新成立集团公司发展

新成立集团公司发展（精选8篇）

新成立集团公司发展 篇1

××××财务有限公司：

乍暖还寒，春意已浓。兔辞胜岁，龙耀中华。值此吐故纳新的美好时节，欣闻××××财务有限公司隆重成立，喜气同沾，快乐同享，××××特致以热烈的祝贺和衷心的祝愿！

近年来，××××以“开发西部、报效国家”为宗旨，以矿产资源开发为主业，以市场需求为导向，以发展西部经济为己任，已逐渐发展成为主业突出、资产优良、管理规范，在国内资源储量与资源开发方面居于前列，具有一定国际竞争力的大型基本金属矿业公司，创造了诸多产业传奇。随着经营规模扩大、企业上下游产业链不断延伸和跨地区经营活动的增多，集团加强内部资金管理，提高资金使用效益的需求日益强烈，作为资金管理平台的××××财务公司应运而生，可谓是天时地利人和。

××××财务公司的成立是××××集团酝酿新一轮改革发展的重大成果，是产业资本与金融资本有机结合的锐意实践，必然为××××集团加强资金集中管理、提高集团资金使用效率，更好地为集团成员提供财务管理服务，满足集团日益多样化的金融需求做出历史性的贡献。作为产融结合的最佳形式，××××财务公司的成立正当其时、寓意深远，具有重要的战略意义，必将在××××集团未来的发展中发挥如虎添翼的积极作用。

××××与××××有着良好互信的合作关系。××××是《银行家》杂志“最佳城市商业银行”，《理财周报》“2010年中国十大最佳城市商业银行”。××××于2009年成立，落户深圳2年多以来，始终坚持服务深圳改革发展大局，依靠持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格，走出了一条在市场经济条件下，打造精品银行的成功发展道路，各项指标在深圳城市商业银行中名列前茅，为深圳经济社会又好又快发展作出了积极的贡献。同是作为银监会监管下的金融主体，××××与××××财务公司存在着巨大的合作空间，在产业链金融、网络代理、结算清算、集团网银、人才培训、技术合作等方面有着巨大的合作潜能，愿双方今后继续本着互惠互信的合作方针，一起创造经济金融的共赢共荣！

打造行业典范，铸就西部传奇。希望××××财务公司依托集团资源优势，实行市场化运作，促进金融创新，为企业内部发展以及金融市场建设做出积极的贡献。相信××××财务公司一定能够打造最具中国特色的企业金融服务品牌，成为业内一流的优质金融服务专家。祝愿××××财务有限公司续写××××集团的盛世辉煌，谱写新时代金融发展的宏大乐章！

此致

商祺

×××× 公司

新成立集团公司发展 篇2

1 成立背景

三家通信运营商在市场战线上厮杀的轰轰烈烈, 在基站建设上更是你争我抢, 相近位置三塔林立的现象比比皆是, 浪费了大量的土地和建设资金, 对环境美观也造成了破坏。虽然工信部早在2008年就叫停通信设施重复建设并不断推进共建共享, 但效果并不理想。而单独成立铁塔公司, 自主经营、自负盈亏, 则从根本上有助于解决这一难题。

让我们看看国外通信行业铁塔业。美国, 通信运营商自建与三大独立铁塔公司并存, 分别是美国电塔公司 (American Tower) 、冠城公司 (Crown Castle International) 和SBA通信公司。这三家在美国拥有7万铁塔, 占总份额72%, 主要营业额来自通信塔租赁和管理, 营业范围还辐射到墨西哥、印度、澳洲等。欧洲, 欧盟框架协议鼓励无源设备共享, 电信运营商合资成立了铁塔公司, 英国有铁塔公司Arqvla, 德国也有美国的铁塔公司进入。非洲、拉美以及印尼、印度也如此。

铁塔公司的成立顺应通信业发展的趋势, 也符合国家节约能源、提高国有资产利用率的要求。

2 运营现状

铁塔公司注册资金100亿, 由中国移动、中国联通、中国电信出资, 持股比例分别为40%、30.1%及29.9%。主营铁塔的建设、维护和运营, 兼营基站机房、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营以及基站设备的代维。2014年7月18日, 中国铁塔公司正式挂牌成立, 年底省市分公司人员陆续到位并挂牌。

铁塔公司成立之初即提出了“三步走”的战略安排:第一步, 2014年年底前形成对增量铁塔、站址资源及附属设施的新建能力;第二步, 完成对三家电信企业相关存量资产的注入和收购;第三步, 引入民间资本实现混合所有制, 在此基础上择机上市。目前, 第一阶段已经实现, 第二阶段存量注入正在进行中。全国各级铁塔公司发动了全体员工和合作单位协助运营商进行资产清查, 所有存量及在建铁塔全部纳入清查范围中, 资产注入最后的时间点为2015年8月31日, 预计会按时甚至提前完成。

与此同时, 是如火如荼的铁塔大建设。适逢4G牌照全面发放, 后得到牌照的两家运营商卯足了劲要赶上中国移动的4G发展步伐, 而中国移动又需要进一步完善4G网络的全面覆盖。由于新建基站由铁塔公司投资, 三家运营商在建设资金方面的压力骤然降低 (联通和电信尤甚) , 也在一定程度上释放了需求数量。

3 面临的机会和挑战

毫无疑问, 对铁塔公司而言, 最有利的机会就是新建基站的独建权利和运营商存量铁塔资产的注入。存量注入解决了资产规模的担忧, 所谓手中有粮、心里不慌, 庞大的存量资产是铁塔公司今后赖以生存的坚强后盾。而大量的新建基站, 让铁塔公司有机会根据自己的运营宗旨提高共享和共建的比例, 同时从场地租金、塔型选择等多方面降低建设及后期维护成本, 这对优化资产结构、提高盈利能力是非常有益的。

所有的事情都具有两面性, 以上机会也给铁塔公司带来了诸多的挑战, 尤其是二者同时呈现。庞大存量的清查需要耗费大量的人力、物力, 而地市级公司人员仅有20~30人, 需要清查的基站数却成千上万, 于是出现了之前所述全员上阵查资产的热闹景象。这还不是最难的, 压力更大的是新建基站的承接。铁塔人根本没有预料到如井喷式的新建需求, 立足未稳却要匆忙应战, 这对人员能力、招投标工作、合作队伍选择及管理提出了严峻的考验。

4 建议采取的发展举措

首先, 必须全面满足三家运营商的建设需求, 这是关乎铁塔公司存在的必要性。股东如果不满意, 告到国家层面, 那铁塔公司前途就岌岌可危了。所以全面承接、快速上量是必须坚持的原则。

其次, 迅速扩招人员, 以适应当前繁重的建设任务和8月底的全面运营。铁塔公司现在人人加班, 几乎没有周末, 短时间内依靠创业激情还能支撑, 但长此以往绝对不行。特别强调的是, 人员一定不能太多, 宁可稍紧张, 和尚多了没水喝是亘古不变的真理。

三是大干快上的同时, 需要严把质量关。目前全国热火朝天搞基站建设, 导致电源、铁塔等设备供不应求。相关合作商为拼命入围不惜大幅降价, 背后是利润挤压。此状况下, 很难说不会出现无良商家偷工减料降低质量现象, 尤其是某些规模较小的铁塔生产商。这就需要铁塔公司从源头做起, 从资格审核到供货厂家生产抽检, 一直到供货验收, 不能全部甩给监理公司, 要亲力亲为、提高警惕, 所谓细节决定成败。

四是居安思危, 高度重视安全生产工作。在运营商以往工作中, 铁塔建设是边缘事务, 是傻大笨粗的活, 都交给了施工队, 安全责任也在合同中全部压给了合作方。而铁塔公司的成立, 实现了铁塔建设和维护的专业化运作, 就要不负众望担当起精细化管理的责任。任何一个安全事故背后都是管理松散、麻痹大意的不作为态度, 要立足于尊重每个人的生命, 尊重每一分国家财产出发, 从各个环节入手抓好安全生产工作。尤其在面临沉重建设压力的现在, 意义更为重大、任务更为艰巨。

五是调整心态, 为运营商提供优质服务, 实现多方共赢。铁塔公司成立初期, 姿态放的非常低, 处处求着运营商提供方便, 像极了刚入门的小媳妇, 要忍气吞声看婆婆脸色行事。随着新建能力的提升、存量资产的收购以及国家越来越明朗的政策支持, 铁塔公司的地位似乎逐步在提升, 虽然自己尚未意识到, 但隐隐约约充满了憧憬。这就需要警惕了。国家成立铁塔公司的目的是减少资源浪费, 而绝不是重新建立一个垄断公司, 如果真的形成了这个局面, 那么离铁塔公司众叛亲离、分崩离析也不远了。这就需要铁塔公司内部调整心态, 充分认识到运营商既是股东又是客户, 与自己绝对是同呼吸共命运的。只有提供了优质服务, 进而惠及大众, 才能使运营商获得利润。

铁塔公司承载了国家赋予的众多希望, 既是深化通信行业改革的产物, 又担负了混合所有制探索的重任, 铁塔人只有兢兢业业、勇于奉献、成全客户, 才能不辱使命、成就自己。

摘要：铁塔公司需要认真分析面临的机会和挑战, 完成初步创业并走上健康快速发展的道路。在论述铁塔公司成立背景和面临机会与挑战的基础上, 指出公司发展的举措:全面承接、快速上量, 确保运营商需求得到全面满足, 扩招员工以适应建设及运营需要, 重视质量和安全并做好客户服务工作。

全球公司：跨国公司发展新趋势 篇3

跨国公司向全球公司转型大致开始于1992年。根本原因是经济全球化改变了公司发展和竞争环境。冷战结束使得经济全球化政治障碍被扫除,信息技术发展为经济全球化提供技术支持,公司有可能超越国界在全球范围选择和配置人力、资本、技术、自然资源等生产要素。

转型包括三个方面。

首先,在战略上从跨国经营转到全球经营,在全球吸纳资源并在全球配置资源,从而市场营销全球化、组装制造全球化、研发设计全球化、资本运作全球化,打造全球产业链。我们在调查的几十家跨国公司的总部时发现,它们在1992年、1993年、1994年这几年里,很多企业进行了深刻的战略调整,比如说欧洲公司,诺基亚也开始转型,1992年转型的重点是专门做移动公司。韩国三星进行了大的调整,开始了所谓的新经营。这个公司在中国有特殊的地位,到目前为止,中国销售额最大的跨国公司是三星,而且它总额已经超过了日本所有的电器公司。

其次,在管理上从过去以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式转变为多中心、多结点的网络管理模式。比如说像思科,思科现在非常厉害,在1993年开始了全球并购,其全球战略主要是把产业链的各个环节进行全球配置。过去的跨国公司往往有海外部管理这些事,现在海外越来越大、越来越复杂,它们又进行了新的管理结构调整,把这种结构称为全球管理,采用网络管理模式,而且在这个期间你去观察在中国的跨国公司,中国总部越来越重要,它就是把这样一个点作用加强了,而不是过去凡是大小都要从总部来决策。

第三,在责任方面从追求股东价值转到全面和全球责任。过去我们可以批评跨国公司把它们那些在国内不能做的事,比如污染严重的项目拿到发展中国家来做,现在先进的跨国公司已经认为在本国不能做的事在别的国家也不能做,在本国做的好事在别的国家也要做。在这方面,仍有不少公司做不到;但是从整体看,先进的跨国公司正在向这个方向走。

根据联合国的世界投资报告,1994年最大100家跨国公司的海外资本比例、海外销售比例、海外雇员比例分别是41%、46%、44%。然而到2006年,上述比例分别提高到57%、58%、56%。也就是说,这些跨国公司海外部门已经超过了它本国部分。这些公司也越来越淡化国籍,比如说IBM称自己是全球整合公司,东芝称自己是地球内公司,ABB称自己是处处为家的全球公司。

全球公司对我国经济社会有广泛影响。

第一、全球公司通过战略延伸管理网络覆盖和理念文化整合,它把中国的优势资源市场、劳动力整到它全球产业链里面了,增强了它全球竞争力。而我们的企业必须像全球公司那样,需要吸纳整合全球资源来参与全球竞争。现在我们有的公司老是想我们是民族公司、民族产业,要求大家保护,但没想我们怎样在全球化背景下将全球资源纳入到中国的资源。现在中国出现了一批走入全球化的跨国公司,我觉得中国企业家在考虑企业发展的时候缺少这种全球的视野。

第二、全球产业挑战民族工业。在全球产业形成的背景下,采用传统办法依托一个国家范围已经越来越难建立起完整的、有竞争力的独立的产业体系。这种情况下 后起国家只有首先融入全球产业,进而在全球产业系统中提升,才能使本国产业发展壮大,实现国家经济利益的最大化。

第三、全球公司挑战传统经济安全理论。这两年大量的强调外资并购境内企业造成了怎么样的经济不安全。但我们调查了22个的案例,就是外资并购境内企业包括徐工、达能、娃哈哈等,包括汇源在内,这些案例给我们的感觉,其实没有哪一个案例真正影响了国家安全。说到底,是中外企业利益的博弈问题,而不是真正的国家安全问题。在这些年来往往是中美发生矛盾、中日发生矛盾的时候,这些跨国公司反而站在企业利益的立场上充当了协调的作用。从这个角度来讲,全球公司又是中国安全的积极因素而不是消极因素。所以,我们应该从传统的国家竞争安全观转变到这种相互依存相互融合的全球化时代国家经济安全观。

第四、全球公司和中国和平发展。

历史上一个大国崛起的时候,本国资源都不足以支撑其发展,无一例外都会借助其发展,但是它们往往都借助不公平贸易掠夺别的国家的资源。中国和别的国家不同,我们不能通过战争和不公平交易来掠夺这些资源,但我们需要资源。在这个时候,中国只能通过和平的道路、公平的交易,即通过源于其他国家的全球公司进入中国,和源于中国的跨国公司走出去,吸纳、整合全球资源。

中国和平发展道路和这种全球公司的合作关系密切,这个可能是个更广泛一点的问题。中国经济发展呼唤面向全球化创新跨国公司理论。1992年以来,随着全球市场的出现,跨国公司发现出现了新的趋势——走向全球公司,10多年来全球的企业形态,实际上发生了一场静悄悄的革命,而我们原有的跨国公司理论没有或者很少探讨跨国公司最新发展。

4S店新公司成立流程 篇4

一、设立公司总流程：

1.提供新公司设立审批表；------------项目部

2.工商局核名；----行政

3.开立验资户：可根据当地情况以方便业务为主；------财务

4.办理银行询证函；---------财务

5.去会计师事务所办理验资报告：包括白皮和黄皮两本------------财务

6.先拿白皮即可办理营业执照正副本：一般受理日起三日内可以拿到；-------行政

7.刻公章、财务章：一般办理日第二天可取；--------------行政

8.组织机构代码证正副本：受理之日起3日内可以拿到；--------行政

9.税务登记证：可先办理地税的，开基本户后再办理国税登记证；-----财务

10.开立基本户；------------财务

11.将验资户中资金、利息全额转到基本户，将验资户销户：基本账户注册资金划转，跟据集团财务通知。-----------财务

二、流程细节：

1．项目部提供新公司设立审批表（见附表1），主要内容包括：

1.公司名称

2.经营品牌

3.经营范围

4.注册地址

5.法人代表

6.监事

7.总经理

8.财务经理

9.股东会成员

10.股东出资比例

11.注册资金

12.验资户、基本户的开户行

13.项目部经理意见、融资部经理签批、集团财务总监签批、总裁签批；

2.去工商局核名：“企业名称预先核准通知书”中的内容半年之内不能变更。

需带资料：备选公司名字、知道股东是谁、知道注册资本是多少（如果是企业出资，需带企业的营业执照副本复印件并盖企业公章；如果是个人出资，需带出资人的身份证复印件并经出资人签字）

3.验资

1.去银行开立验资户

需携带手续：工商局核准通知书原件（办公室提供）、（若是集团）带集团公章、集团财务章、集团法人手章，集团法人身份证，代办人身份证，所有手续（开户许可证，营业执照正副本，税务登记证正副本（国税、地税），组织机构代码证正副本，原件、复印件）联系人;

填写付款凭证（由申请人、部门经理、财务总监签字），将款项打入验资

户

2.出验资报告

带企业名称预先核准通知书去会计师事务所领取几张银行询证函，去银行盖章（需携带新公司的公章、法人手章、法人身份证），携带核准通知书，盖章后的银行询证函，办理上月底的资产负债表、利润表（在左上角盖集团财务章），投资人公章，法人手章，所租赁房屋的房产证复印件、租赁协议复印件，公司章程完整版（包括投资人同意对其投资的股东会决定、任职文件、监事的承诺书证明、股东决定），新建店法人及监事的身份证复印件，投资人营业执照正本原件及复印件（复印件盖投资人公章）

四．去工商局办理营业执照

需带资料：企业名称预先核准通知书、验资报告、领三张表格，表

格需法人签字、董事 监事 财务负责人等表格上涉及人员的身份证复印件、房产证、租赁协议、新公司章程复印件两份、若投资人为法人，提供投资人的营业执照副本复印件并盖投资人公章

五、刻新公司公章、财务章（费用：约230元一枚）

需带资料：营业执照副本复印件、新公司法人身份证复印件

六、质监局组织机构代码证（费用：约108元）

领取相关表格需带资料：新公司公章、法人身份证复印件、营业执照副本复印件

七、税务登记证

若为企业需带资料：

新设立公司的营业执照副本原件及复印件，法人身份证原件及复印件，组织机构代码证副本复印件，公章，法人手章，所租赁房屋的房产证复印件（不需要“注意事项”及“印花”这两张）及租赁合同复印件、备案财务管理制度。

填表时需要知道的相关信息：新设立公司的财务负责人、身份证号、联系方式，从业人数，注册地址，生产经营地址，邮政编码，所租赁房屋的公司的组织机构代码，投资人的经济性质、组织机构代码、注册地址

携带“需带资料”及相关信息去行政大厅总受理台窗口领取受理单，然后去税务局窗口填写三张表格，填写完毕后递上“需带资料”进行办理，然后携带办理好的税务登记证正副本去总受理台窗口进行扫描，扫描后回地税局窗口盖章，之后即办理好。

八、开基本户

基本户可以与验资户不在同一银行，不过为了便于资金运作，最好开在同一行。

须带资料：新设公司营业执照正副本复印件、组织机构代码证正、副本复印件、税务登记证（国、地税）正副本复印件、公章、法人手章、法人身份证复印件、代办人身份证复印件

到了之后填几张表格，相应地盖章，然后去窗口办理，将验资户里的钱转到基本户，注销验资户

注销时携带开验资户时的预留印鉴以及新公司的公章、财务章、法人手章

九、备注

1.各银行手续不同，需携带资料也不同，去之前最好询问一下；

2.国税税务登记证下来后15日内要到国税局进行财务制度备案，了解新设立公司的基本财务制度（包括：企业制度、固定资产折旧方法、成本核算方法等）即可，还需携带新设立公司公章；

新成立公司半年工作总结 篇5

2015年半工作会议发言稿

杨明亮

尊敬的各位领导、同事们：

大家上午好！非常荣幸能够代表开发公司做2015年半工作总结，在集团公司董事长和总经理的领导下和各位同事的大力支持下，开发公司三个多月以来的各项工作开展顺利、有条不紊，按照初步的工作计划逐步推进，现将上半年的工作做一总结：

一、了解各项政府政策制度，拓展开发市场渠道

开发公司是集团公司新入行的产业，对国家政策、相关制度流程的熟悉和了解是至关重要的，也是为后续项目开发做好的必要准备工作。上半年以来，开发公司通过各级政府部门的沟通、业内资深专家的拜访、网站查阅、实际走访，资料收集等学习和了解了商品房开发、棚户区改造、土地交易等地产开发方面的政策、规定、制度、流程并进行整理。通过自有的土地资源和信息，顺利的掌握了两处地块的前期开发调研工作。先后对各种国有土地、自有土地、工业土地和企业单位储备的土地进行了实际查看，综合分析和信息了解。通过对各种土地的调研过程，熟练应用所掌握的政策、制度和对所有信息的分析，对今后的土地开发奠定了良好的基础。

二、开发多方面业务，掌握全方面资源

开发公司上半年在掌握地产开发业务的同时，利用集团公司的有效资源对股权交易市场、招标咨询代理业务进行拓展。与多家证券公司和甘肃股权交易市场进行了各项业务咨询、沟通、交流。完成了甘肃中宁工程招标咨询有限责任公司的营业执照办理工作。

上半年，开发公司的工作一直是在摸索中前行，是一个适应和学习的过程。同时也发现目标比较盲目，整体思路混乱，工作动力不足，成绩不明显等不足之处。下半年，开发公司将鼓足干劲，从各方面入手，把开发工作做成，做活，做起来！现将2015年下半年工作安排做一汇报。

一、建立健全公司运行体制，完善公司各项工程开发管理制度流程，做强团队建设工作。

在集团公司领导下，以二级实体企业运行的开发公司必须根据集团公司的各项管理体系建立健全适合自己产业特色的管理体制和制度流程。下半年，开发公司将按照开发业务的实际情况，建立项目管理，工程审批，企业合作，招投标，合同管理、事务承办等一系列流程制度来促使开发工作顺利进行。团队建设是企业发展的核心竞争力。下半年，开发公司做好团队内部工作分工，及时组织各种专业知识和技能的学习，培养良好的工作氛围和文化。适时调整工作态度，抓住工作细节，促使开发工作更早，更快，更顺利的开展。

二、全力以赴做成工程项目开发，全心全意做好开发的业务工作

下半年，开发公司将工作的重心投入到工程项目开发中，全力以赴的寻求开发资源。借助国家的各项实施政策，政府各机构的工作思路，各个行业的信息渠道，周边地域的发展规划来掌握开发项目信息。取得项目开发权利。在项目开发过程中，积极协调沟通，严格按照计划做好项目前期手续办理工作，有效推进项目建设。同时，开发公司将全心全意的做好招标咨询公司、房屋租赁、土地经营等集团公司的其他开发资源业务。

新公司成立大会领导讲话稿 篇6

新公司成立大会领导讲话稿1

各位领导、各位来宾、各位朋友：

大家上午好！

在东风与沃尔沃战略联盟签约两周年之际，联盟双方在这里举行仪式，庆祝双方合资组建的x公司成立。这是东风与沃尔沃战略联盟的重要成果，是东风商用车事业发展的重要里程碑，更是各级领导、各界人士支持和关爱的结果。在此，我代表东风公司，向百忙之中莅临成立大会的各位领导、各位嘉宾，向远道而来的瑞典朋友，表示热烈欢迎和衷心感谢！

东风集团和沃尔沃集团都是商用车领域的`知名企业，都有着悠久的发展历史、丰富的业务经验、知名的商标品牌。东风致力于从中国走向世界，沃尔沃希望开拓中国这个全球最大的汽车市场，双方经过交流、磋商，达成合作共识，缔结了战略联盟。x公司的成立，就是我们双方顺应经济全球化、汽车产业竞争全球化的大趋势，实现优势互补、强强联合、共同发展的战略举措。

新成立的x公司，主营业务包括：中重型卡车及底盘、大中型客车及底盘、专用车，以及发动机、变速箱等关键零部件的研发、制造、物流运输、采购和销售。公司将致力于在全球发展东风品牌，实现东风商用车国际化目标，并强化沃尔沃在全球商用车市场地位。

我们相信，集成股东双方优势的x公司将以更具竞争力的商品和服务，为客户创造更高价值，为合作伙伴带来更多机会，为地方经济发展做出更大贡献。

新公司成立后，希望来自东风与沃尔沃双方的员工相互尊重，相互信任，以开放和透明的方式沟通交流，创造双方都能认可的工作机制和业务流程，从合资合作到真正的合心合力。希望x公司在双方母公司的支持下，进一步提升产品、技术、质量、营销等全价值链能力，进一步提升管理水平，增强东风商用车面向国际化的竞争力。

各位领导，各位来宾！今天，东风商用车发展掀开了崭新的一页。此时此刻，我要衷心感谢在新公司审批和筹备过程中，给予我们大力支持的各级领导和各界人士，我也衷心希望大家能一如既往地支持和关心东风商用车今后的运营和发展。我相信，东风商用车一定能在新的征程上，开创更加辉煌的未来！

谢谢大家！

新公司成立大会领导讲话稿2

尊敬的各位领导、同志们：

在集团公司实施主辅分离、辅业改制，加快企业发展的新形势下，( )公司、( )公司于金日正式创建成立了。我们和你们一样，倍感心潮澎湃、欢欣鼓舞。在此，我代表参加创立大会的各兄弟单位，对( )公司、( )公司的创立表示热烈的祝贺!

近年来，贵单位全体职工坚持科学的发展观，与时俱进，干事创业，各项工作都取得了优异的成绩。特别是下半年以来，把实施主辅分离辅业改制作为推进企业发展，实现企业腾飞的历史机遇，务实拼搏，团结进取，为新公司的创立奠定了坚实的基础，也为集团公司主辅分离辅业改制工作的全面完成，作出了积极的贡献。

今天，( )公司、( )公司的创立，标志着企业进入了一个新的历史发展阶段。我们坚信，在今后的`发展中，新公司会继续发扬与时俱进、永攀新高、永争一流的精神，使公司步入一个健康、稳定、协调发展的新天地。在今后的工作中，我们会加强协作，认真学习你们的好经验，借鉴你们的好做法，相互支持，通力合作，干事创业拓新路，增强实力谱新篇，为集团公司实现“五年百亿”的宏伟目标和构建和谐矿区做出我们的积极贡献。

最后，祝( )公司、( )公司兴旺昌盛，祥瑞冲九宵、财路达五洲。祝各位领导、同志们身体健康，工作愉快，心想事成。

谢谢大家!

新公司成立大会领导讲话稿3

各位领导、各位来宾、各位朋友：

大家上午好！

在东风与沃尔沃战略联盟签约两周年之际，联盟双方在这里举行仪式，庆祝双方合资组建的XX公司成立。这是东风与沃尔沃战略联盟的重要成果，是东风商用车事业发展的重要里程碑，更是各级领导、各界人士支持和关爱的结果。在此，我代表东风公司，向百忙之中莅临成立大会的各位领导、各位嘉宾，向远道而来的瑞典朋友，表示热烈欢迎和衷心感谢！

东风集团和沃尔沃集团都是商用车领域的知名企业，都有着悠久的发展历史、丰富的业务经验、知名的商标品牌。东风致力于从中国走向世界，沃尔沃希望开拓中国这个全球最大的汽车市场，双方经过交流、磋商，达成合作共识，缔结了战略联盟。XX公司的成立，就是我们双方顺应经济全球化、汽车产业竞争全球化的大趋势，实现优势互补、强强联合、共同发展的战略举措。

新成立的XX公司，主营业务包括：中重型卡车及底盘、大中型客车及底盘、专用车，以及发动机、变速箱等关键零部件的研发、制造、物流运输、采购和销售。公司将致力于在全球发展东风品牌，实现东风商用车国际化目标，并强化沃尔沃在全球商用车市场地位。

我们相信，集成股东双方优势的XX公司将以更具竞争力的商品和服务，为客户创造更高价值，为合作伙伴带来更多机会，为地方经济发展做出更大贡献。

新公司成立后，希望来自东风与沃尔沃双方的员工相互尊重，相互信任，以开放和透明的.方式沟通交流，创造双方都能认可的工作机制和业务流程，从合资合作到真正的合心合力。希望XX公司在双方母公司的支持下，进一步提升产品、技术、质量、营销等全价值链能力，进一步提升管理水平，增强东风商用车面向国际化的竞争力。

各位领导，各位来宾！今天，东风商用车发展掀开了崭新的一页。此时此刻，我要衷心感谢在新公司审批和筹备过程中，给予我们大力支持的各级领导和各界人士，我也衷心希望大家能一如既往地支持和关心东风商用车今后的运营和发展。我相信，东风商用车一定能在新的征程上，开创更加辉煌的未来！

谢谢大家！

新公司成立大会领导讲话稿4

尊敬的各位领导、同志们：

在集团公司实施主辅分离、辅业改制，加快企业发展的新形势下，xxx公司、xxx公司于金日正式创建成立了。我们和你们一样，倍感心潮澎湃、欢欣鼓舞。在此，我代表参加创立大会的各兄弟单位，对xxx公司、xxx公司的创立表示热烈的祝贺！

近年来，贵单位全体职工坚持科学的发展观，与时俱进，干事创业，各项工作都取得了优异的成绩。特别是下半年以来，把实施主辅分离辅业改制作为推进企业发展，实现企业腾飞的历史机遇，务实拼搏，团结进取，为新公司的创立奠定了坚实的基础，也为集团公司主辅分离辅业改制工作的全面完成，作出了积极的贡献。

今天，xxx公司、xxx公司的创立，标志着企业进入了一个新的历史发展阶段。我们坚信，在今后的发展中，新公司会继续发扬与时俱进、永攀新高、永争一流的精神，使公司步入一个健康、稳定、协调发展的新天地。在今后的.工作中，我们会加强协作，认真学习你们的好经验，借鉴你们的好做法，相互支持，通力合作，干事创业拓新路，增强实力谱新篇，为集团公司实现“五年百亿”的宏伟目标和构建和谐矿区做出我们的积极贡献。

最后，祝xxx公司、xxx公司兴旺昌盛，祥瑞冲九宵、财路达五洲。祝各位领导、同志们身体健康，工作愉快，心想事成。

谢谢大家！

新公司成立大会领导讲话稿5

各位领导、各位来宾、各位朋友：

大家上午好!

在东风与沃尔沃战略联盟签约两周年之际，联盟双方在这里举行仪式，庆祝双方合资组建的xxx公司成立。这是东风与沃尔沃战略联盟的重要成果，是东风商用车事业发展的重要里程碑，更是各级领导、各界人士支持和关爱的结果。在此，我代表东风公司，向百忙之中莅临成立大会的各位领导、各位嘉宾，向远道而来的瑞典朋友，表示热烈欢迎和衷心感谢!

东风集团和沃尔沃集团都是商用车领域的知名企业，都有着悠久的发展历史、丰富的.业务经验、知名的商标品牌。东风致力于从中国走向世界，沃尔沃希望开拓中国这个全球最大的汽车市场，双方经过交流、磋商，达成合作共识，缔结了战略联盟。xxx公司的成立，就是我们双方顺应经济全球化、汽车产业竞争全球化的大趋势，实现优势互补、强强联合、共同发展的战略举措。

新成立的xxx公司，主营业务包括：中重型卡车及底盘、大中型客车及底盘、专用车，以及发动机、变速箱等关键零部件的研发、制造、物流运输、采购和销售。公司将致力于在全球发展东风品牌，实现东风商用车国际化目标，并强化沃尔沃在全球商用车市场地位。

我们相信，集成股东双方优势的xxx公司将以更具竞争力的商品和服务，为客户创造更高价值，为合作伙伴带来更多机会，为地方经济发展做出更大贡献。

新公司成立后，希望来自东风与沃尔沃双方的员工相互尊重，相互信任，以开放和透明的方式沟通交流，创造双方都能认可的工作机制和业务流程，从合资合作到真正的合心合力。希望xxx公司在双方母公司的支持下，进一步提升产品、技术、质量、营销等全价值链能力，进一步提升管理水平，增强东风商用车面向国际化的竞争力。

新成立集团公司发展 篇7

成立二十年来, 徐工集团始终保持中国工程机械行业排头兵的地位, 目前, 徐工集团位居世界工程机械行业第16位, 中国500强企业第168位, 中国制造业500强第84位, 江苏省装备制造业十强首位, 是中国工程机械产品品种和系列最齐全、最具竞争力和最具影响力的大型企业集团。

作为第一任总会计师, 我目睹、见证并亲自参与、实践了徐工集团改革与发展特别是战略财务工程管控模式创新的每一个脚步。我深切地感受到, 徐工集团取得的辉煌成就得益于全体徐工人的努力奋斗和精诚团结, 也得益于徐工集团广大财会工作者为集团的发展壮大提供的强有力财务支撑和战略保障。

一、徐工集团二十年发展历程回顾

徐工集团是于1989年3月在徐州市委、市政府的推动下, 由当时的三大主机厂和一个研究所 (徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所) 为核心组建的集团公司。目前, 徐工集团下属十几家全资和控股子公司以及多家合资和参股公司, 其中下属企业徐州工程机械科技股份有限公司 (简称“徐工科技”) 是一家上市公司 (1996年在深交所挂牌上市) , 2008年营业收入为35亿元;徐州重型机械有限公司 (简称“徐工重型”) 是徐工集团目前最大的子公司, 2008年营业收入为180亿元。

徐工集团在20年的发展历程中, 也经历了坎坷与起伏。在最初的五年中, 集团聚合式的发展机制使徐工得到快速发展, 1994年规模已达25亿元, 年均增长50.7%。但随后, 由于市场的变化加上期间由政府主导并购了一些地方困难企业, 徐工在经营发展的困境中, 背负了沉重的包袱。到1999年, 徐工集团已走入历史的最低谷, 资产不良, 债务重重, 士气不振, 公司的经营与发展已到了生死存亡的关键时刻。1999年, 徐工集团从内部开始进行了大规模的调整与创新, 突出工程机械发展主业, 改制剥离辅助和非工程机械业务, 坚定实施目标集聚战略, 转变发展理念, 由外延的扩张转向内涵的提升。近10年来, 徐工集团一直坚持主机与基础零部件协调发展的专业化发展道路, 集团开始了脱胎换骨式的快速发展。截止2008年底, 徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元发展到2008年的408亿元, 总资产由12亿元增加至150亿元;2008年, 实现利税30亿元, 出口创汇突破8亿美元。

作为一家老牌国企, 自1999年以来, 徐工集团在企业财务战略的选择与运作方面展开了艰苦卓绝的探索与实践, 并取得了较为显著的管理成效。与集团的发展相对应, 徐工集团战略财务体系的建立与完善大体经历了三个阶段:第一阶段是1999年至2001年, 是公司蓄势振兴、起步和扭亏阶段, 主要任务是突出以财务管理为中心, 加强基础管理和尽快扭亏为盈, 此时的财务思想和战略重点体现在财务整合、夯实基础、全面预算管理等方面;第二阶段是2002年至2004年, 是公司快速发展阶段, 主要任务是提高经济运行质量, 此时的财务思想和战略侧重点体现是把工作重点从扭亏转移到提高资金循环、夯实资产、改善资产负债结构, 降低成本、提高经济运行质量上来;第三阶段是2005年至今, 是公司巩固和提升阶段, 此时公司财务工作的重点是提倡“人人都是经营者”, 推行精细化财务管理, 确立财务战略的主导作用, 配合公司管控模式的变化, 财务战略的重点由支撑企业提高经济运行质量转移到提高企业可持续发展的核心竞争力。

二、财务战略管理理念的提出与战略财务体系的设计

(一) 财务战略管理理念的提出

1. 企业自身发展的客观需要

徐工集团1989年设立以来, 曾实行过一段时间的财务集中管理, 1995年至1999年, 在财务管理体系上基本采取的是“分权式”的财务管理模式。当时, 集团下属的各家分、子公司, 均为独立核算单位, 拥有高度的财务自治权力, 包括独立的财务核算体系、财务人员调配权力和高度自由的财务决策权力, 集团总部财务管理部门的职能仅仅局限在合并会计报表上, 没有统一的会计政策和财务管理制度, 对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动, 均没有实行真正意义上的集权化管理, 财务信息不仅质量不高, 而且严重滞后, 根本无法支持集团进行有效决策。这种财务管理体系既不利于公司将财务功能的定位从“核算与管理型”向“核算、管理与经营型”方向的转化, 更跟不上公司正在加快进行的由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。

2. 财务战略管理理念不断深化的需要

随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行, 企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理, 更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。企业财务战略作为企业总战略的核心, 其作用就像企业的造血机器, 只有财务战略制定和实施得好, 企业才会有动力和潜力来提升经济运行质量, 促进企业可持续发展。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出, 企业财务战略与可持续发展相辅相成, 相互影响, 相互促进, 相互制衡, 两者具有密切的相关性。因此, 研究、分析、制订和实施财务战略, 对企业自身持续健康发展至关重要。

(二) 战略财务管理体系的设计

1. 基本思路

构建可持续战略财务管理体系的基本思路是:在引入可持续发展理念的前提下, 以企业的总体战略为出发点, 在企业发展的各个阶段, 考虑企业众多内外竞争环境因素的影响, 不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏洞”和“短板”, 明确各阶段财务战略指导思想和重点目标, 选择财务战略推行的着力点和侧重点, 在企业运行发展过程中始终围绕财务战略重点开展工作和改进, 以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长。

2. 目标及框架

(1) 目标:通过财务管理理念的提升, 不断提高财务管理水平, 创建以“财务管理为中心”的战略财务管理模式, 逐步实现财务职能从核算型向管理-经营型转变, 财务工作领域从事后的静态分析向全过程、全方位的动态控制转变, 实现财务业务一体化;防范企业风险, 确保财务信息质量, 为公司发展提供充分、稳健和高效的财务支持;最终实现“横向集成、纵向管控”的企业战略目标。

(2) 框架:从财务目标及战略、财务组织模式、财务管控工具和财务业务流程等方面逐步构建一个健全的“财务工程管控体系”。其中财务目标及战略是整个财务体系的核心和灵魂, 其他方面均是财务战略目标得以实现的支撑和保障。

财务战略:不同的发展阶段应确立不同的财务战略, 财务战略应清晰、有弹性, 有不同的侧重点和着力点。

财务组织模式:包括财务定位、财务机构设置与人员管理、会计委派。

财务管控工具:包括全面预算管理、企业ERP信息系统、内部审计。

财务业务流程:财务流程和制度, 实现“制度管人、流程管事”。

三、战略财务工程管控新模式的形成过程

多年来, 徐工集团战略财务体系建设充分按照企业的战略思想, 在企业发展总体战略指导下, 由最高层往下逐层推动和贯彻, 根据企业各阶段实际, 逐年提出新的理念、新的工作侧重点, 财务管理水平逐年提升, 强调财务围绕企业发展战略的执行力, 把企业财务管理思想和理念执行到位, 逐步实现以经济循环为基础的战略财务模式。

第一步:建立“三统一分”的财务管理体系

1999年, 徐工集团发展进入了低谷, 由于盲目扩张和一些政府行为, 公司背上了沉重的负担。由于历史原因, 当时的财务体系也存在很多问题。徐工集团首先对财务管理体系进行整合, 形成了机构统一、人员统一、资金统一、核算分离的“三统一分”的财务管理体系。一是集团健全规范了下属企业财务会计机构的设置, 所有的财务会计机构统一由集团进行管理。二是所有财会人员统一归集团公司财务部考核、调配和管理, 并建立后备财会人员档案储备库, 对在岗财会人员定期进行综合考评, 对不合格会计人员进行转岗或待岗培训;2001年, 在此基础上, 对各分、子公司财务负责人进行统一竞聘委派。三是成立了资金“结算中心”, 集中管理整个集团的资金, 实行“统贷统还”, 集团各单位 (上市公司徐工科技除外) 在结算中心开设信贷账户, 办理存、借款手续, 有偿使用资金。四是各企业作为经营主体, 分别进行会计核算。

徐工集团总会计师吴江龙

“三统一分”财务管理体系的建立, 是公司财务管理迈出的坚实的一步, 使集团摆脱了规模长期停留在20亿元左右、债务危机重重的窘境, 解决了母公司与子公司之间财务组织链条过长、财权过于分散、经营与发展责任不清、集团发展战略难以贯彻落实等主要症结。

第二步:抓住主线, 确立核心, 大力推行全面预算

1999年, 徐工集团成立预算计划委员会;2000年, 开始在集团范围内全面推行预算管理, 强化经营预算编制和执行, 强化预算分析考核, 建立了徐工预算管理模式, 即:

明确一个中心:坚持以预算管理为中心, 建立和完善最基本的预算管理运行体系, 做到一切工作必须围绕这个中心, “谁干谁预算、谁预算谁负责”, 明确责任范围, 做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标。

坚持二个突破:企业经营目的是获取利润, 而为了获取利润离不开“开源”“节流”二条, 对外部市场等收入性预算目标要力争向上突破, 对内部成本费用等支出性目标要力争向下突破。

徐工集团财务核心团队

围绕三条主线, 即:“实、细、严”。 (1) “实”为基础——在整个预算的制定和执行过程中, 必须实事求是, 以工作分析、工作改进为基础, 不夸大、不缩小; (2) “细”才可行——预算、核算、考核要不厌其细、做到“人人头上有指标、千斤重担大家挑”, 不漏项、无空白、有进度、有措施; (3) “严”格控制——预算是刚性的, 一旦制定, 必须坚决执行和不折不扣完成, 加强预算计划执行监控力度, 严格预算分析与考核。

强化四个意识:发展意识、忧患意识、创新意识、竞争意识。

狠抓五项工作:抓市场, 扩大份额;抓开发, 壮大产品;抓质量, 提高品牌信誉;抓成本, 提高产品竞争力;抓管理和机制, 企业上水平。

全面预算的推行, 为徐工集团的发展发挥了重要的作用。该项目获省经贸委2000年度企业管理现代化成果二等奖, 并在全市进行推广, 产生了较大的社会影响。下属企业徐工重型的全面预算管理成果——《推行全面预算管理, 提高企业经济效益》——获“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果”部级一等奖。目前, 全面预算管理已成为集团经济运行的主线和核心。

第三步:以利润变现为突破口, 强抓经济运行质量

2001年, 整个集团的经营发展已经逐步好转, 大部分企业开始扭亏为赢, 但与卡特彼勒、利渤海尔、小松等世界知名企业相比, 在资产质量、赢利水平、技术开发、产品质量、资金运作等方面差距还非常大。为此, 经营者立即提出避免“黑字亏损”的概念和思想, 强调资金是企业的血液, 非常敏锐地把工作重点从扭亏转移到提高资金循环、夯实资产、改善资产负债结构、提高经济运行质量上来。

一是在集团的统一安排下, 各企业针对资产状况以及不良资产问题, 摸清情况, 积极处理积压原材料、报废产成品、不良在建工程、呆死应收款项等不良资产, 极大地夯实了企业的资产;二是强抓利润变现工作, 加大应收账款等债权的清理力度, 从源头抓起, 针对以往应收账款管理的薄弱环节, 强化欠款的责任管理, 同时从合同、付款、销售、开票、发车、送车各环节制定并规范信息传递程序及管理内容, 改变销售提成和考核办法, 使形成坏账的可能降到最低;三是进一步优化公司资金集中平台, 充分整合企业资金优势、增强集团融资能力, 改善公司融资策略, 强化资金运作, 积极偿还外部银行贷款, 降低资金成本, 提高资金运作效率。

第四步:实施成本领先战略, 骨干企业初步实现国内成本领先

2002年以来, 随着市场竞争的加剧, 为了维持企业持续盈利能力和市场竞争力, 成本管理越来越成为企业竞争的核心。为此, 徐工集团及时提出了实施成本领先战略的指导思想并要求在骨干企业率先实现突破。

一是分析企业现状, 确定成本控制重点。公司要求各单位从战略成本管理的角度分析企业目前的成本现状和经营情况, 与行业对手进行全方位比较, 最终提出企业实施成本控制的重点:以市场竞争需求为成本管理工作的出发点, 树立全员性、系统性的成本控制观念, 改变“成本控制只是财务部门的事”这一认识, 利用ERP平台, 加强成本基础管理工作, 开展价值工程, 建立健全成本责任中心, 重点分析和控制企业的主要成本驱动因素, 逐步建立以产品设计、物资采购、生产制造、人工成本、期间费用以及资金成本在内的成本控制体系。二是加强企业价值链运作, 全面降低产品成本。2003年和2004年, 徐工重型在成本领先战略深化实施的基础上, 提出企业内外部两条价值链竞争的理念, 强调提升整体经济运行的竞争力。同时, 进一步加强分厂二级成本管理。通过流程的制定, 分厂成本管理得到加强, 责任进一步明晰, 有效地控制了费用的支出。三是定期评估, 不断提高成本管理水平。成本领先战略得以顺利实施, 关键在实施过程中不断进行措施完善:每一季度进行战略实施评估, 对于评估中发现的问题及时给予解决, 每半年进行战略实施总结、纠偏、考核。

第五步:顺应时势, 积极进行财务流程再造

为适应不断变化的外部环境和市场竞争, 保持企业的长期可持续发展, 徐工集团顺应时势, 及时提出了财务流程再造。其中最为典型的当数上市公司——徐工科技。从历史看, 徐工科技是由几个独立的企业法人实体改制而成, 即先有子公司后有母公司, 后来, 企业在发展过程中, 按照产品专业化生产逐步形成了五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式, 各个分公司均具有非常完整的职能部门和较为独立的经营管理权、财务决策权。这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、市场形象不够统一、资金使用效益低下、机构重叠、资源得不到充分利用等各种问题。更为严重的是, 由于各自为政, 企业整体利益得不到保证, 市场反应迟钝, 竞争能力不足, 直接影响到企业的可持续发展。

2002年, 一场流程再造战役在徐工科技打响。2002年7月1日, 为配合销售和采购业务流程再造的开展, 财务体系“两统三分四集中”的流程再造全面展开:财务机构负责人委派统一、成本管理统一, 财务机构分立, 成本费用核算分散、资金结算分权, 资金管理集中、经营成果核算集中、税费核算集中、主营业务收入核算集中。2002年的流程再造虽然取得了一定成绩, 但仍然存在着不少问题, 深化流程再造的要求越来越迫切。从2005年上半年开始, 徐工科技率先在财务系统设计运行“财务信息一体化”方案, 为该公司整体推进“瘦身、轻装、一体化”的战略管理体系奠定了坚实的基础。

徐工科技的财务流程再造和新的一体化体系的推进, 理顺了该公司价值链, 统一了对外形象, 提高了市场变化反应的敏锐度, 适应了市场竞争形势, 增强了公司的核心竞争力, 市场地位、品牌价值得到明显提升。

第六步:强化重点、以点带面, 推行以经济为中心的精细化管理

为适应企业经济发展方式转变的客观要求, 一方面, 要不断提高人、财、物等资源的配置能力和效率, 改善和推进财务战略的实施;另一方面, 要从微观上强化各级经营者的经营意识, 细化流程、加强核算, 努力提高企业的经济效益。为此, 财务精细化管理的理念应运而生。

2005年, 为更加提高经济运行链的竞争力, 集团在骨干企业徐工重型开展了“划小核算单位, 人人都是经营者”的精细化财务管理工作, 利用20/80原则, 先易后难, 对经营成本和获利能力有重大影响的成本核算和关键费用进行全要素的剖析, 建立了以分厂和职能部室为主的各级“核算点”;建立对核算点进行月度分析, 季度评审制度, 通过核算点的细化核算, 降低了产品成本, 提高了企业经济效益。在“人人经营理财”理念的引导下, 财务管理通过经营者活动形成网络化和系统化, 由总经理推动, 各厂长、部长都是经济运行链节点上的“财务部长”, 逐步实现经营者由“生产—资产管理型”向“资产经营型”的转变。

徐工集团财务审计人员

第七步:试行九项经济循环考核运作, 初步形成战略财务管理模式

2006年, 结合“十一五”总体发展战略, 徐工集团对财务管理理念进一步提升, 提出了新阶段财务战略思想:试行九项经济循环, 推动企业实现价值增值, 保证企业可持续发展。在公司的引导、推动和统一组织之下, 2006年以来, 集团各企业以财务部门为龙头, 逐步开展了九大经济业务循环的建设, 重点骨干企业如徐工重型、徐工科技取得了明显突破。

九大经济业务循环是指投资业务经济循环、研发与试制业务循环、筹资业务经济循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环、销售与收款循环。企业的经济循环流程涵盖了企业经营管理的各个方面、各个环节。为保证所有经济循环的经济性和有效性, 集团和下属各企业在循环体系内部逐步建立健全了科学、合理、规范、有效的内部会计控制制度。

九大经济业务循环的实施, 有力地支撑了徐工集团的超常规、跨越式发展, 公司战略财务管理水平也迈上了一个新台阶。

第八步:不断总结提升, 形成战略财务工程管控新模式, 有力支撑集团向世界级企业目标迈进

二十年来, 徐工集团取得了超常规、跨越式发展, 经营规模不断壮大, 盈利能力不断增强, 管理水平不断提高, 品牌影响力不断提升, 已成为国际工程机械行业强有力的竞争者。但与国际同行相比, 还存在很大差距。对此, 徐工集团有清醒的认识。2007年年底, 徐工集团改变了集团控股模式, 确立了由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。为配合和支持公司这一巨大的战略转变, 财务部门也及时确立了新时期的战略指导思想:在目前九大经济循环的基础上, 不断完善和推进以价值链为基础、“财务中心辐射”为支撑的财务工程体系的实施, 不断贯彻和推进企业财务战略的国际化范围。

四、结束语

纽约大学教授达摩达兰认为:“从广义上讲, 一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”, 而财务管理在徐工集团同样扮演着重要角色。二十年来, 徐工集团在追求和探索可持续发展财务模式的道路上, 付出了艰辛的努力, 做出了有益的尝试。这其中让公司战略财务管理者领悟最深的就是:财务管理必须义无反顾地站在价值链条优化整合的视角, 并用科学发展的眼光统领财务资源, 适时选择并实施与企业在不同发展阶段相匹配的财务组织模式, 才能有效促进与提升公司持续性发展的竞争能力, 这也是一个企业做大、做强的关键所在。

新成立集团公司发展 篇8

新华营销传媒的主要刊物《销售与市场》是中国第一家专注于中国市场营销领域研究的专业期刊，是中国市场领域最具影响力、权威性的营销实战期刊。《销售与市场》自创办以来，连年被河南省新闻出版局评为“优秀期刊”、“二十佳期刊”，2002年，荣获第二届国家期刊奖提名奖；2004年，荣获第三届国家期刊奖百种重点期刊奖。《销售与市场》专注于中国营销，提出并创建了“实战营销”的刊物行业标准，确立了“反映中国营销主流，引领中国营销潮流”的营销期刊领导品牌地位。

新华营销传媒集团组建后，拥有《销售与市场》、《北大商业评论》、《商业2.0》、《营销界》、《营销时报》等四刊一报和“第一营销网www.cmmo.cn”及《我在行》、《赢销》等电子刊物。在营销领域纵深发展的基础上结合各方面资源向商业、评论等高端方向发展，2007年开始与北京大学出版社合作出版《北大商业评论》，刊物植根本土，中西融贯，知行台一，服务中国经济。目前在业内已颇具影响力。

“皮皮鲁总动员”礼品装把想象力打包带回家

本刊讯2009年，二十一世纪出版社推出“皮皮鲁总动员”升级产品——礼品装，它将继续皮皮鲁的非凡想象，让故事变成最实用的礼物带回家。礼品装共分“橙黄”、“蔚蓝”、“银红”，“舒克和贝塔”、“大灰狼罗克”、“鲁西西”、“大长篇”七大系列的小套装和“皮皮鲁总动员。全套五十四本的大套装。小套装采用方便携带的小礼品盒包装，用橙黄、蔚蓝、银红、香槟金、银灰、粉红和天蓝七种基色区分不同的系列，同时印有“皮皮鲁总动员”系列的LOGO，一看就知道是皮皮鲁家族的一员。大套装采用的是书架装，打开纸盒，“皮皮鲁总动员”全系列五十四本书整齐排列，俨然一个小书架，非常具有收藏价值。

想象力是“皮皮鲁总动员”的精髓，也是礼品装的精髓。皮皮鲁之父郑渊洁认为人的想象力至关重要，特别是对孩子来说，知识就像是一艘船，现象力就像水。当一个孩子学到的知识与获得的想象力成正比的时候，知识之船才能迎风远航。读“皮皮鲁总动员”就是培养孩子想象力的最佳途径。在二十一世纪社强大的系统营销攻势下，“皮皮鲁总动员”的品牌形象早已深入千千万万孩子和家长的心中，它卖的不仅仅是作品，而是一种奇特的想象力，穿透生命的文化力。正是阅读“皮皮鲁总动员”的价值所在。

(肖玟)

“鸡皮疙瘩系列丛书”(升级版)销量突破百万册

本刊讯(记者韩阳)日前记者从接力出版社了解到，该社2008年7月从美国引进的少儿魔幻惊险系列小说“鸡皮疙瘩系列丛书”(升级版)上市6个多月以来，销量已突破百万册，而该系列图书在各大书城的销售排名也仍在迅速跃升。

2008年7月开始，接力社再次携手学者出版社，精心策划和打造了“鸡皮疙瘩系列丛书”(升级版)，该升级版共62册，目前已推出3批共20种。为了实现“鸡皮疙瘩系列丛书”的升级创新，接力社专门在全国范围内举办征集优秀译者的。鸡皮疙瘩系列丛书”(升级版)推出市场后，获得读者热烈追捧，接力社也在超过30个城市的50家书城举办卖场促销活动，半年来该系列图书总销量突破100万册。

“鸡皮疙瘩系列丛书”是20世纪最伟大的悬念大师之一R.L.斯坦的代表作。这套书版权转授近40个国家、全球销售超过3.5亿册。曾被吉尼斯世界大全评为历史上销售量最大的“儿童系列图书”。据悉，今年4月，接力社还将邀请该书作者R.L.斯坦来华，届时斯坦将分别前往北京、上海、广州、南京等城市，相信将掀起鸡皮疙瘩系列在中国的又一轮旋风。

北京天利经济文化公司成立“特色学校专项基金”

本刊讯(记者张倩影)日前，北京天利经济文化发展公司与教育部国家教师奖励基金会(中小学幼儿教师奖励基金会)共同发起成立了“特色学校专项基金”。

“特色学校专项基金”的成立旨在深入探讨学校教育问题，为各类特色学校、机构更好的开展教育教研工作、提供必要的扶持与支持。同时，教育部国家教师奖励基金会与北京天利经济文化发展公司及西藏人民出版社北京编辑发行部，联合探讨了在专项基金活动与工作范围内开展教育出版方面的合作，从而为广大教师、学生以及学校、机构提供教育图书。