第七章企业国际化战略

第七章企业国际化战略（精选7篇）

第七章企业国际化战略 篇1

1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头

2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//es home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？

5.沃尔玛的本土化

本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？

6.哈根达斯国际差异战略的选择

（1）企业简介

1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。

1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。

中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。

（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位

在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。

第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。

第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。

• 细腻的情感营销

哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。

• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。

• 一流的跨文化营销

跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。

跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。

资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。

请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？

7.海尔进入国际市场的方式

2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。

2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．

想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。

星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。

星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。

除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。

资料来源：http: //.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。

2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。

资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局

从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。

企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

资料来源：http：／/．

11.奥康——潇洒走世界

奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。

奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。

巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。

据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //．中国时尚品牌网。

12.五矿全球圈矿

中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。

马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”

值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。

此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。

马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。

知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。

来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。

此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。

“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。

而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。

（1）重点关注海外中小矿山

除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。

“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。

10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。

“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。

在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”

周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。

马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸

上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。

马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。

目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。

在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。

此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。

在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。

在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。

截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。

13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。

当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。

蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。

根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。

“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。

而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。

“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。

对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。

事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。

“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。

中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利

2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。

自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。

阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。

在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。

资料来源：http：//.15.绿色贸易壁垒

所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。

绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。

资料来源：林汉川，田东山．国际贸易的绿色壁垒及其突硝弗程r，中国软科学，2002(3)．

16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。

作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

资料来源：根据相关资料改编。

17.百年柯达

美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。

柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。

1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。

（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。

（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。

（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。

2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。

案例讨论题

（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。

18.海尔集团的国际化经营

（1）海尔集团的“走出去战略”

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。

海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。

• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

（2）海尔为什么在美国设厂

首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

（3）本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。

为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。

美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

请思考：

第七章企业国际化战略 篇2

一、企业国际化战略的内涵

企业国际化战略, 是指在经济全球化的背景下, 企业积极参与世界分工体系, 由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看, 企业国际化战略是指以培育核心竞争力为目标, 通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看, 企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略[1]。

从企业的发展历程来看, 基本表现为:在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂。因此, 我们可以将企业的国际化理解为一个双向发展的过程, 即包括内向国际化和外向国际化两个层面。内向国际化活动主要包括技术引进、三来一补、国内合资合营等;外向国际化活动主要包括出口、技术转让、国外合资合营、海外子公司和分公司等。同时, 企业内向国际化与外向国际化之间并不是割裂的, 而是存在着全过程、多渠道、多方式的联系, 企业国际化从初期的技术、设备的进口开始, 通过内向的国际经济联系, 既为企业未来的发展奠定了物质和技术基础, 又间接将企业与国际市场相连接。另外, 这种联系不仅仅发生在初期, 出口和跨国战略联盟实际上都体现出内向与外向国际化之间的紧密联系。

二、中国企业国际化战略选择的必要性

中国经济持续增长的需要。中国企业实行国际化战略的第一步是改革开放, 大力发展外贸和吸引投资。经过三十年的发展, 外贸和投资已经成为拉动中国经济增长的马车。据国家统计局2008年10月27日在其官网上公布的报告显示, 中国进出口贸易总额占国内生产总值的比重由1978年的9.7%提高到2007年的66.8%, 提高57.1个百分点。进出口贸易总额居世界位次由1978年的第29位跃升到第3位, 仅次于美国与德国, 占世界贸易总额的比重也由0.8%提高到7.7%[2]。从数字可以看出, 国内企业开展国际业务, 给中国经济的发展带来了巨大的动力, 因而进一步深化国内企业的国际化程度, 是中国经济持续增长的内在需要。

提高中国企业国际竞争力的需要。企业是国民经济的细胞, 企业竞争力是国家竞争力的核心与基础。中国企业曾经一度处在国家政策的保护之下, 导致了国内一些企业效率低下。虽然政府对此进行了一系列的整顿, 但是仍有大中型国有企业的行业垄断问题没有解决, 根本的原因在于其行业在国内市场上缺少竞争机制的作用, 因而形成了家天下的局面。促进企业走向国际化, 迎接国际市场上的激烈竞争, 让其不断地提高自身竞争能力, 是解决这一难题的关键所在。中国企业直接进入国际市场, 才能在更大的范围和更大程度上参与国际经济合作与竞争。只有认真研究中国作为世贸组织成员在不同国家和地区投资合作中应享有的权利, 发挥政府和国内企业两个方面的积极性, 以各种投资合作项目为突破口, 大力实施国际化战略, 不断开拓自身的发展空间, 提高国际市场的占有率, 在参与国际竞争与合作中掌握主动权, 才能不断增强中国企业的国际竞争力。

中国经济更快融入世界的需要。中国入世较晚, 对于WTO的一些规则了解尚不完全, 因而在与美国或其他发达国家进行经济来往时处于明显的劣势地位, 这样有碍于中国经济融入世界经济。所以推动国内企业走向国际, 逐步熟悉WTO规则, 使中国经济的发展能够尽快适应新环境, 不仅是企业自身发展的需要, 在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。中国企业实施国际化战略是顺应经济全球化浪潮的必然选择, 世界其它国家都相继融入国际化、全球化发展浪潮中, 中国企业若不做出相应反应, 那么就无法真正地参与国际分工, 无法提高世界市场上的地位, 而且还会面临国内市场被侵占的危险, 只有在竞争中才能更好地壮大和发展自己, 走出去是唯一的选择。

三、中国企业国际化战略选择模式

建立与国际接轨的现代企业制度。目前中国的企业普遍偏小, 不够强大, 其中的一个原因是企业没有建立现代企业管理制度, 或虽已建立却形同虚设。同是欧美国家的公司在进行合作成立合资企业时的运作效率非常高, 产权、债务非常清晰, 而欧美与中国的企业在商谈合资时却比较复杂, 难度较大。这其中有语言和习惯的问题, 但最主要的是公司治理结构的问题。美国著名企业管理史学家钱德勒指出, 现代公司是指由支薪的高中层经理人员管理的多单位企业。现代公司的重要特征, 那就是企业的经营管理者不再是本家本人, 而是职业经理人员。现代公司之所以被称为“现代”, 关键就在于它实现了所有权与经营权的分离, 而与所有权和经营权合一的古典企业相区别。因此, 坚持进行制度创新, 才能激发企业竞争活力。

大力推进科技创新。企业竞争能力取决于多方面的因素, 在核心竞争力的各种能力中, 最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品, 要具备强大的自主开发能力, 要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。优秀的研发能力是企业在全球中竞争的关键, 中国企业很多只能给外国公司代工, 处于“微笑曲线”的谷底, 就是因为没有核心技术。中国优秀的企业应该有着明确的战略意图, 长期的发展目标。无论是在给外国公司代工或与其合作或自主发展时都要有目的地, 有组织地, 系统地培养自己的研发能力, 着眼于未来, 通过长期的积累来赢得竞争优势。

做好海外目标市场的选择工作。结合中国企业的实际情况来看, 目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求, 在技术的适用性上更强。同时, 从动态的角度看, 在企业实力得到积累的前提下, 中国企业也可以将目光转向发达国家, 去满足更高层次的需求。因此, “从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。中国的一些企业如海尔、TCL等等都为国内的企业发展提供了可行的方案, 为了其它企业的国际化提供了丰富的经验, 因而中国的其它可以采取那种渐近型的方法, 由小做大, 再进入更大的市场空间发展。

选择适当的市场进入方式。进入方式对于企业能否成功进入海外市场而言至关重要, 错误地选择进入方式常常导致失败。企业不应该只考虑一种方式进入市场, 而应该有所选择, 反过来企业也不能对所有的外国市场都使用相同的进入方式。进入方式的选择取决于企业对于成本优势, 网络利益和学习机会的不同追求:为了达到规模经济和最大地利用生产能力从而实现成本优势最好的方式是出口;为了获得网络利益最好的方式是对外直接投资和并购, 因为企业要出现在国外的当地市场上;为了获得学习机会, 合资与结盟是首要的选择模式。当然各种进入模式的风险也不一样, 所以管理层要慎重考虑。如果企业的竞争优势是基于国家的, 企业应该通过出口来发展海外市场。例如中国主要优势之一是廉价劳动力, 中国企业一直都利用这个优势, 进行成本领先战略, 将低廉的产品出口到海外市场。世界上大部分的跨国公司也因为这个原因, 将附加值低的生产活动迁到中国, 期望减低成本, 以更好的形成全球范围的竞争优势。

大力推进人才战略。人才是企业的一切, 寻求国际化的企业必然要拥有一支对国际化有深刻了解的高素质管理团队。人才不足是中国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理, 不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才, 更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下, 可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外, 跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此, 海外中国企业实行人才本土化, 揽四海英才为我所用, 也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。

参考文献

[1]张笑宇.中国企业国际化发展战略思考[EB/OL].ht-tp://mnc.people.com.cn/GB/54849/72046/73741/73742/5013667.html.2006-11-08.

航运企业国际化战略浅析 篇3

【关键词】国际化战略；航运经济；规模经营；全球决策

一、航运政策

一个国家选择关于自由主义和保护主义的选择与取舍，在很大程度上就决定了国际航运企业竞争战略的空间大小。依照现在的规则和政策，我过的航运企业除了享有国内港口贸易运输的特权外，在国际航运的运输上已经没有任何明显的保护主义的优势，由此推断，我国航运政策的已经逐步脱离保护主义，变得十分的开放，甚至相比于其他国家已经过于开放。但无论对开放程度的如何，都必须立于一个基础之上不动摇，那就是我国的国际航运企业动态竞争战略的制定与实施必须和我国的基本国情相一致。

二、规模经营

我国的国际航运企业目前除了中远、中海、中外运和一部分省市直属的远洋运输企业外，大多呈现运力规模小、经营效率低下的态势，甚至有的单船公司将船舶出租，成为了丧失主业的无船经营人。在这种情况下必须增强企业的规模竞争力。目前，国际航运业正迈向船舶大型化、经营联盟化以及运输干线化和网络化的进程。根据专家预测，国际航运界到2010-2015年将把超巴拿马型集装箱船的运力规模从8000标箱发展为10000～15000标箱。2013年9月，马士基航运集团3E级18000标准箱班轮挂靠青岛港，吨位超过19万吨、船长400米、船宽59米、船高73米、露天甲板可排放23列集装箱。在世界能源效率、规模效益和环保性能上都是国际一流顶尖水平。与此相比，中小型航运企业传统的促销手段已经很难应对国外大型航运企业采取的以干（线）养支（线）的竞争策略。

另外，并购和联盟可以迅速改变国际航运业的竞争格局。2006年，马士基（Maersk）公司收购铁行渣华（Royal P&O Nedlloyd）一案在国内航运界产生了巨大的震动，使得其他竞争对手难以望其项背。与此同时，穆勒-马士基有限公司控股穆勒亚洲航运，紧随东南亚市场的近洋贸易。这使得在全球的网络上达到最大范围的覆盖。如此一来，我国应运用各种含有保护主义成分的政策：如信贷优惠、税收减免等来推进以国家骨干航运企业为核心的航运企业的参股、控股、联营、兼并等，增强我国国际航运企业的竞争力，实现我国由“世界航运大国”向“世界航运强国”的关键性转变。

三、多元化发展

有的行业有周期性波动的，有的行业可能周期性波动比较小，海运业是周期性波动非常明显的行业，虽然全球经济的变化，会滞后他的波动。对此，中远航运股份有限公司董事、首席执行官韩国敏曾分析，我们主要看两个方面的考量，第一就是市场的成长型，我们同时的是投入的资产，看成长型的话第一整个全球对基础设施收入的下降，这是比较明显大的趋势。第二个市场的考量就是整个全球人类对海上油气的开采在扩大。三个就是全球制造业，制造业大的趋势叫模块化生产，比如说在澳大利亚建一个排水的工厂，这个工厂可能不在澳大利亚生产，可能在台湾、中国生产，用我们的船运运过去。我们第一个考量就是考虑特种船市场未来成长的可能性，第二个考量整个全球经济航运业波动的周期，模块化的生产对船的要求特别高，考量有两个考量一个是市场的考量，一个是周期的考量。

截至2012年底，中远集团在中国大陆、香港、台湾、新加坡、美国、欧洲、中东等33地区投资并持有不同权益的码头，泊位总数达150个，如出一辙的是，马士基航运也在中国的厦门，大连，青岛，上海外高桥等持有码头股份，受益于码头稳步的投资回报，合理的规避了行业周期下端时的财务风险，为企业保驾护航。

另外，马士基航运不断投资开发石油项目，一方面石油的经营获得了客观的回报；另一方面，由于轮船运营中需要大量的石油消耗，这也极大的缩减了采购成本。综上所述，企业多元化的经营就是把鸡蛋放在不同的篮子里，是企业可以最大限度的规避风险，用产业养殖产业。避免了被并购以及挤兑的可能性。

四、国际化管理

企业国际化管理是从管理的角度来阐释一个企业国际化的程度，同时也是企业国际化进程中长期累积的一个重要方式和方法。这主要是从以下三个方面来分析：

1.战略组织结构

本国中心战略是以母公司利益和价值为出发点做出的经营战略，其目的是以高度一体化的形象、实力在国际竞争中占据主动地位，获得竞争优势。多国中心战略是在统一的经营原则、目标的指导下，按照各东道国的当地实际情况来组织生产和经营。母公司承担总体战略的制定和经营目标分解，并对海外子公司实施目标控制及财务监督。全球中心战略是将全球视为一个大的市场，从全世界范围获取最佳的资源并且以全世界作为市场销售产品。企业通过全球决策系统把各个子公司联结起来，通过全球商务网络来实现资源获取、产品销售。

2.人力资源

人力资源是企业全球化中进展中最重要的一环。企业全球化要受到产品服务差异化，文化差异化，语言差异化，薪资福利差异化，他国政策差异化等多方面的冲击。应对这种差异最有效的手段就是人才多元化的打磨和培养。实施国际化经营战略，需要有国际化人才作保证。要创新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力资源市场规律，拓宽选人视野，不拘一格引进国际化人才。

除此之外，培养本土化的员工成为未来带领企业的管理者，就必须在以下几个方面进行培训和投资：（1）不同岗位的工作职能；（2）不同国家的工作经历；（3）先进的管理方法。

3.信息管理

企业发展需要统一的信息管理对话的平台，这保证了不同的国家，地区在同一时间接收到的信息的一致性。同时，企业全球化也要保证信息的即时更新性，这使得指令或者信息的更新能最快，最准确的传达到下一个接收窗口，确保效率的最大化。

4.产业链延伸

伴随航运行业海上服务的同质性越来越强，在供大于求的航运市场中，船公司为了曾加竞争力，就必须提高业务水平和扩展业务范围，向产业链的其他方向延伸，从单纯的海上运输，延伸到的“门到门”的多式联运，并向物流系统的各个环节扩展，力求为顾客提供完整的供应链服务，包括仓储，运输，库存控制管理，集装箱拆拼箱，甚至包括客户定制性服务延伸。借助价值链的扩展，具有现代物流服务优势的现代国际化的航运企业正将其竞争平台从简单的航运价格的竞争转向提升到完美价值链意义上的整体“大物流”服务价值竞争，目前中远，马士基，东方海外等大公司均把发展现代物流作为今后的重点方向。

企业国际化发展战略(PPT) 篇4

赵春明

（北京师范大学国际经济系主任、教授、博士生导师）

E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn

一、国际企业与跨国公司

1.国际企业

（1）国内企业在生产活动中从事与国外企业有业务联系的活动；

（2）从事进出口贸易的专业性外贸企业；

（3）多国性企业即跨国公司。

2.跨国公司

（1）跨国公司的涵义

联合国定义：拥有或控制着以境外为基地的生产或服务机构。

（2）跨国公司的基本特征 A.发展战略全球化； B.经济活动内部化； C.决策制定集中化。

（3）跨国公司的发展阶段

A.萌芽时期（19世纪60年代—20世纪初）B.缓慢发展时期（两次世界大战之间）C.迅速发展时期（第二次世界大战后）

二、企业国际化的经营方式

1.不享有国外管理权的经营活动（1）进出口贸易（2）证券投资

（3）政府和国际金融机构贷款（4）许可证贸易（5）合同安排（6）国际租赁（7）国际咨询

2.享有国外管理权的经营活动

（1）对外直接投资

（2）国际性服务经营

（3）经济合作

4.合同安排的主要方式有：

（1）技术许可协议

（2）管理合同

（3）交钥匙工程

5.对外直接投资的七种途径：

（1）在国外创立一家独资企业；

（2）与东道国的投资者建立一家合资企业；

（3）与第三国投资者共同在东道国创立一家合资企业；（4）增加资本扩展原有的国外企业；

（5）收购国外企业的全部股份或有效股份；（6）兼并一家国外企业；

（7）在取得经营管理权的前提下，为国外企业提供中长期贷款。

三、企业国际化发展战略的

规划与制定

1.企业管理人员需要考虑的四大战略问题

2.企业国外市场进入战略选择流程图

3.企业国际化的一般进程

4.国外投资可行性研究

(本清单由美国商务部国际投资局向有意投身跨国经营的企业所提供)

(一)总则

l、远期利润率和总的扩张机会如何?

2、近期与远期的优点和缺点。

3、是否作出重点经营地区的选择?

4、开展市场竞争的能力?

5、我国、外国、当地人士的市场经验如何？

6、已经在当地的外国企业对这项计划的兴趣与能力如何?

7、当地市场容纳潜力或向第三国出口潜力(潜在顾客的需要与要求；他们能购买什么?可能有多少顾客？)

(二)市场前景

l、该国市场的大小、趋向、潜力(把全国划分成较小的区域，用数量指标来评估)、购买力及人口的分布状况。

2、出口能力。

3、市场竞争的性质、竞争的来源与竞争的程度。(1)国内原有的(质量、价值)？

(2)进口的(数量、质量、价值、来源)?

4、可从哪些方面获得市场信息?(1)政府发布的统计与报告。

(2)商会、银行、贸易协会、工商业协会、农业协会。(3)私营市场研究机构。

(4)是否容易获得市场调查数据?

5、商品流通渠道、物资管理技术与销售办法的状况(国内的、出口的或进口的)。

(1)批发业、零售业、制造业代表、出口商、转运商的状况。(2)产品或行业是否有特色？

(三)政府法律与规章

l、总的政治前景，当地政府对我国企业和其他国家企业的态度如何?采取什么投资方式较好?对我国投资总的来说是欢迎，还是只限于某一特定行业的欢迎？是否有这方面的特别立法？是否有这方面的特别政策？这种政策的执行情况如何？保证利润收益、资产与技术控制的平衡法是否有足够的条款？平衡法对外国企业的国有化危险是否有保障？

2、国际协定状况：

(1)是否和我国签订有友好、通商、或通航协定?(2)该国是否为国际货币基金组织的成员?世界银行的成员？世界贸易组织的成员?(3)是否和我国订有避免双重课税协定;(4)是否和我国订有投资保护协定?(5)该国和哪些国家订有最惠国待遇协定?(6)该国还和哪些国家有贸易联系?(7)该国属于哪一个关税同盟？属于哪一个共同市场?

3、该国政府对于利润、授权费、技术服务费 的汇出和投资抽出等事项有那些具体保证？

4、是否对下列经营活动已进行了特别立法并已付诸实施?(1)外国投资(包括许可证贸易)。

(2)制造业、石油业、采矿业等特殊工业。

(3)合资企业或外商独资企业注册或成立新公司需要哪些证件，申请时间需多长?(4)省、市、区、县的地方立法状况如何?(5)外资股权比例如何？什么形式？(6)专卖性贸易及其他贸易管制状况。(7)保险业现状。

5、影响外国投资前景的行政规章状况。授予最惠国待遇是否按下列情况决定：

(1)外国作业(哪些投资不包括在内？)。(2)关税是否与授予第三国的一样?(3)进出口配额或进出口许可证。(4)根据已存在的许可证贸易状况。

(5)海关手续、关税评估及报关所需时间。(6)自由港(海、空)。(7)价格歧视或维持。(8)一般税费状况。

(9)来自第三国的资金的使用。(10)法律保障情况。

(11)是否有专利法、版权法、商标法或其他产权保护法。

(12)当地外国企业中我国公民的待遇情况，是否有住宅选择上的限制或居住期限的限制。

(l3)租赁或购买土地或其他不动产。

6、影响新建企业的税率问题：第一批产房与设备及备件的纳税情况；在该国投产时所需的原材料和部件的纳税情况；成品销售时的税率。以及：

(1)进口税。(2)结汇税。

(3)财产/不动产税。

(4)法人税、所得税及红利税。

(5)个人所得税(本国人与外国人)。(6)地方税费。

(7)其他税(须先了解清楚我国政府对此项投资是否收税)。

7、免税情况：

(1)免税及缓缴的种类。(2)免税及缓缴的持续期。

8、对外国私人投资还有哪些政府的、地方上的鼓励措施？

(四)财政因素

l、有效使用外资的可能性或可变换性(有无外汇)；财政的稳定性及安全性如何?

2、地方资本对合资的兴趣：(1)一致性。(2)财物能力。

(3)愿意参加的程度和性质。(4)其他方式?

3、当地银行可提供哪些服务？信用服务的性质，短期、中期及长期信用状况(条件、期限、利率等)。

4、我国政府是否愿意提供贷款?

5、从第三国经营的企业获得贷款或资金的可能性。

6、获得当地法律及会计机关服务的可能性。

7、货币管制、外汇汇率及其他管制情况。

8、资本及利润汇出或转移的可能性。

9、可否向第三国转移或转让?

10、我国政府愿意协助承担哪些风险(被当地政府征用、没收、或战乱、罢工、叛乱所造成的损失)。

(五)材料

1、当地原材料的来源(数量、质量、持续性、价格)、供货人的情况(企业名称、地址、一般能力)。

2、当地市场是否可获得进口原材料？价格如何？如果我们直接进口，价格又如何?

3、机械设备所需的钢材、易磨蚀工具及零部件供应的持续性前景如何?

4、当地的机器厂、工具模具制造厂、浇铸厂、工厂维修服务、锻造能力及铸造能力如何?

5、转包及分包的可能性。

(六)通讯与交通

l、电话、电传、及电话等服务设施现状。

2、海运与河运状况。

3、铁路运输能力。

4、公路货运能力。

5、航空运输能力。

6、大城市间货运时需与成本如何？原料运至生产加工地及消费地的时间与成本如何?

7、特殊包装商品的装卸问题。

(七)劳动力及其管理

l、熟练、半熟练、不熟练工人情况，是否可实行一天三班制？文书、工头、经理人员是否可通过招聘而得到(质量及人数)？

2、劳工组织与劳资关系状况：(1)工会活动情况。(2)领导阶层及会员组成。

(3)工会工人和非工会工人之间的人数比率，各自在社会中的重要性如何？

(4)文化与风俗习惯在当地人民之间的差异。

3、工资水平(男性与女性)：

(1)最低工资额(熟练工人与非熟练工人)。(2)估计上述二者之间的平均工资水平。(3)是否有附加福利或奖金?

4、劳工法及规章：

(1)政府的政策与工会的政策。

(2)对工资、工时、退休、辞退等方面的具体规定如何?(3)是否有国籍限制？招用职工的手续如何?(4)职工健康及伤残保险等福利如何规定?(5)病假。

(6)节假日工资(哪些须付工资?哪些不付？)。(7)其他津贴。

(8)解雇费的规定。

5、职工的稳定性。

6、职工住宿方面的规定：(1)成本如何？

(2)其他社会性开销。

7、职工的机动性，及自备交通工具的情况。

8、职工精神面貌，是否值得培训?与其他国家的劳动生产力的比较。当地是否有技工学校、专科学校和行政管理学校？水平如何？

(八)厂房设备 l、土地：

(1)市区与郊区的土地费用水平。

(2)建厂地址与市区的联系状况。是否有自来水、电力供应以及交通车辆?

2、建筑物：当地价格/平方米。(1)平房。(2)楼房。

3、水源：

(1)是否敞开供应？水质、水压、输送方法。(2)污水处理办法。

4、电力供应：

(1)来自当地电厂的电力供应有无限制？可靠性及成本。(2)本工厂自己发电的成本与市电成本的比较。(3)燃油、煤炭或其他燃料的供应情况及成本。

(九)其他重要因素

l、语言与风俗、生活习惯及礼仪习惯。

2、生活水平。

3、会计、财务、审计报告的要求如何?

4、我们自己的住房、食物、健康问题及医疗设施。惯用的广告媒体与方式。

5、对我国公民的发放工资方法、津贴规定、纳税规定等。

(十)总结性考虑

1、对特殊情况的最佳投资方式，与当地政府合作或与当地私人合作的优缺点各如何?

2、采取何种经营方式?

3、最佳筹资方法是什么?

4、长远地看，在特定地区、特定领域的海外经营可能会给国内母公司带来什么利弊?

5、记住在合资协议中加上一条与外国合伙人或外国政府发生纠纷时的仲裁办法条款!

6、一旦决定往海外投资，就要立即与当地政府或外国参加者或合伙人建立相互信任的良好关系。

四、个案分析：海尔的国际化道路与特点

1.海尔国际化的基本道路

（1）海尔国际化的初始阶段（1984—1997）

（2）海尔国际化的拓展阶段（1998—）

2.海尔国际化的主要特点

（1）坚持创牌方式

（2）遵循先难后易原则

（3）推行优质优价策略

（4）建立海外信息站

财务战略习题第七章答案 篇5

其特征：市场增长率低，市场份额低。

改造后的产品类型属于明星产品。

其特征：市场增长率高，市场份额高。

(2）根据甲公司2011年的相关预测信息，判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限，并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可实施的应对措施。

因为甲公司2011年：

销售增长率60%＞可持续增长率45%，所以是现金短缺；投资资本回报率25%＞资本成本15%，所以是创造价值；可以判断甲公司的业务在财务战略矩阵的第一象限。

甲公司可能面临的财务挑战：

首先，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会下降。

① 如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降

后企业会有多余现金归还借款。

② 如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采

取战略性措施解决资金短缺问题。

③ 长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销

售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。

（3）如果甲公司希望通过提高税后经营利润率的途径来提高可持续增长率，简要说明甲公司可以采用的具体方法。

中小企业的国际化经营战略 篇6

1 中小企业国际化的现状

国际化是指在经济活动中, 根据产品的生命周期, 将产品逐步推广到国际市场, 开拓国际市场的过程。目的是在更大范围内整合资源要素, 获取竞争优势。随着经济全球化的不断发展, 国内市场趋于饱和, 国内竞争不断的加剧。相对于大企业来说, 中小企业的发展更加困难, 发展空间受到较大挤压, 部分中小企业通过开展跨国经营和海外投资在国际市场上占有一席之地, 从而稳固了自己的地位。国际化经营已成为许多中小企业发展的战略选择。从地区分布看, 多数企业都选择投资亚洲等发展中国家, 取得了一定的成果以后, 逐步走向世界其他国家和地区, 并且正由传统行业逐步走向高附加值和宽领域。中小企业对外直接投资平均规模较小, 大大低于大企业的平均规模;投资领域虽有所扩展, 但主要集中在贸易、服务行业。

2 中小企业国际化的影响因素

2.1 中小企业国际化的融资

中小企业发展初期所需资金大部分靠自我积累, 但在其国际化发展进程中, 单靠自身的资金积累力量, 已经很难满足企业的扩张需求。中小企业要获得长远的发展, 对外部资金的需求也就显得十分迫切。市场经济是信用经济, 信用是融资的基础。一部分中小企业自有资本金不足, 内部管理不规范;有的中小企业信用观念淡薄, 蓄意逃废银行债务。信用不佳导致了中小企业融资困难。因此, 中小企业首先必须通过加强内部管理, 增强信息透明度, 切实加强信用建设。

2.2 中小企业国际化的技术创新

技术创新对于中小企业的国际化运作和长远发展也是非常重要的。尽管中小企业越来越意识到技术创新的重要性并做出努力, 但由于中小企业先天的科技人才匾乏、资金严重不足等使其在进行技术创新的时候往往是心有余而力不足。西方发达国家的技术创新体系比较健全, 政府都十分重视中小企业的技术创新, 为了促使中小企业的发展, 为中小企业的技术创新提供了相应的鼓励和扶持措施。

2.3 中小企业国际化的人力资源

企业国际化发展需要高素质的人才队伍。人力资源管理在某种程度上决定着企业的成败。中小企业的发展需要各种各样的人才, 也可以收高素质的人才是中小企业发展的关键。这些人才包括高级国际贸易人才、金融财会人才、科技人才、管理人才等等。国际化经营人才匾乏问题已经成为企业跨国经营的主要困难和障碍。对中小企业而言, 培养、吸引并留住高素质的国际化经营人才关系到中小企业经营的成败, 关系到其长远的发展。我们知道员工和企业的关系密切, 是市场经济条件下的契约关系。企业可以根据自己的需要, 淘汰自己认为不合适的员工, 员工也可以根据自己的意愿, 选择离开企业, 另谋发展。优秀人才流失, 那就会对企业带来一定的负面影响, 给中小企业的发展带来很大的阻力。中小企业的国际化经营应该在观念上和实践中高度重视人力资源。培养、吸引并留住优秀人才为企业服务。

2.4 中小企业国际化的内部控制

现阶段, 我国的中小企业常常是董事长、总经理和企业创始人同为一个人。对于企业管理的相关问题, 大部分中小企业往往由董事长或总经理说了算。即使部分中小企业认识到这一设置的弊端, 设置了内控的机构监督。但由于其固有的弊端, 内部控制监督机构也通常是只同意不反对, 流于形式, 并没有真正发挥其监督作用。在决策方式上, 中小企业相较于许多的大企业而言, 决策速度快, 灵活应变的能力强。但“三合一”的管理层, 内部控制的不健全, 有时也会造成决策的随意性, 促成了部分中小企业在对外扩张时带有一定的盲目性。国际化投资所需金额较大, 建设期长, 这会给企业带来很大的利润, 但同时也会带来较大风险。因此, 在进行国际化投资和经营的时候, 要具有科学性、全面性和客观性, 以及财务可行性研究, 对技术、环保、市场、政策等方面做出估计。中小企业在做投资决策时, 应该通过协商和讨论, 审慎比较不同的投资方案, 反复权衡、论证, 选择投资反感, 尽可能充分地考虑各种风险可能带来的影响, 实现科学的决策。另外, 中小企业要实现自身的发展, 必须加强内部控制, 建立起规范的投资决策机制和程序, 才能在国际化道路上走好、走远。

2.5 中小企业对境外子公司的控制

在中小企业的国际化经营中, 境外子公司的经营决策和日常运行相对母公司比较独立。母子公司关系的处理要兼顾全球效率、当地市场的回应能力、知识的开发和散布, 并力求在这三者之间的平衡。不能管得太松或太紧。管得过松不利于企业总体经营战略的贯彻实施;管得过紧会降低境外子公司的积极性和对当地市场的回应能力。许多中小企业在国际化经营中, 对子公司的管理存在着问题。有些中小企业认为海外经营只是国内经营的延伸和补充, 其营业额在总营业额中占的比重不大;有些中小企业自身的治理机制就不健全、缺乏控制能力, 缺乏国际管理和国际化经营人才, 对海外公司的运作缺乏必要的、专业的、科学的指导和监督;一些境外子公司是合资企业, 母方只占有部分股权, 由于各方面的限制, 无法派出合适的人员参与管理。在市场竞争中, 中小企业应该给予境外子公司必要的自主权, 而在一些重要的战略问题上, 包括人事、产品、财务等方面, 中小企业必须加强对子公司的控制。

3 我国中小企业国际化经营的战略选择

3.1 品牌战略

塑造和培养一批高附加值的国际品牌, 对于中国企业的发展, 尤其是中小企业的发展是非常重要的, 可以帮助其在激烈的国际竞争中获得成功。21世纪的经济竞争形式上是产品和服务的竞争, 是文化的竞争, 品牌是企业获得成功的关键。在当代, 品牌不仅仅是产品质量的标识, 也是文化的载体。但是, 品牌文化内涵培育单靠向科技创新或广告宣传那样投入大量资金是不够的。文化附加值战略更加适合小企业创自主品牌。国外许多小企业及其品牌就是通过文化附加值战略成长起来的。如美国化妆品品牌“玫琳凯”, 在企业管理和市场营销各项工作中都体现“保障妇女权益, 实现女性人生价值”这一品牌的内核, 引起目标消费者的共鸣, 也获得了成功。要创品牌, 就要营造文化氛围;形成一种营销文化;进一步形成先进的文化理念。例如:著名品牌“星巴克”的品牌营销, 就是通过把“星巴克”品牌做成“人情味”这种意义的象征。这种“人情味”是一种关怀和温暖, 使星巴克在顾客心目中有了特殊的地位, 也使得星巴克成了消费者在家和公司以外的第三个好去处。这就是其营销的成功。品牌体现的文化品位越突出、越具有个性, 就越具有影响力。品牌的文化底蕴对品牌的影响是非常大的, 从某种程度上说决定了品牌能走多远, 品牌的发展空间有多大, 品牌发展的机会有多少, 品牌的价值有多大, 品牌所能造成的影响有多大。中小企业必须引起对品牌文化的重视。在品牌战略发展过程中, 要将文化建设融入到品牌发展中来。将品牌建设和文化建设结合起来, 将品牌赋予文化方面的内涵, 迎合消费群体的文化诉求, 以品牌文化来促进企业的发展。

3.2 顾客满意的产品战略

企业的兴衰成败, 很大程度上取决于它向市场提供的产品是否能够满足购买者的需求。任何企业在进行国际化经营时, 都应注意对顾客的调研。尤其在国际市场上, 企业惟一要做的是去理解并懂得客户。国际化的本质是懂得国际客户, 在客户需求上花力气, 通过调查, 查阅相关资料, 了解国际客户的需求, 这些都会帮助企业尽快融入国际化中。国际客户的背后是不同国家独特的文化、社会阶层结构和特有的消费习惯。并不是“高质量、多功能”的标准的产品才能被消费者接受, 不能一味盲目的按“标准”做产品。中小企业在进入国际市场后, 应清楚地了解目标顾客的基本需求。应该从中寻找出消费者的重点需求, 在“重点”上下功夫。关心并挖掘顾客想法, 有目标的满足顾客的需求, 从而在国际市场上打出一片天地。例如, 对于欧美市场来说, 消费者更倾向于“务实”。注重的不是款式, 而是是否实用。中小企业在对欧美市场进行进出口贸易时, 应多把注意力放在质量和实用上。在实施这种战略时应以以下几点为原则:要卖消费者想购买的产品;了解和掌握消费者为满足自身需求拟付出的成本;着眼于为消费者提供更多的方便。中小企业抗风险能力弱, 盲目的做产品对中小企业来说是很危险的。真正决定企业成败的是消费者, 现代企业竞争的核心就是用户需求。中小企业可以抓住顾客的消费重点, 节省不必要的成本, 在这种“细致”上做文章, 真正做到顾客满意。

3.3 借力战略

借力战略在国际化经营过程中, 由于竞争激烈, 中小企业要想单纯的依靠自己的力量获得成功的几率是很低的。为了实现自身的发展, 中小企业必须适当得“借力”。运用借力战略, 中小企业要重视与产业链上下游的国内外大企业配套合作, 重视与中小企业之间进行横、纵向合作。

第一, 通过同大企业在产业链上的合作来借力。我国中小企业在这种产业链上的合作上, 可以多依附于大企业。由于它们的实力较强, 中小企业如果与之联合, 很多时候都可以带动中小企业产品的出口的提升, 促进中小企业技术的创新。在目前, 跨国公司在实现利益最大化, 逐渐将产业链向上游调整。将利润相对较低的业务分离出来, 分包给第三方公司。这也是大企业发展的一种趋势。中小企业可以借着这个发展机会, 承揽这些分包业务。然后, 通过一定的方式, 与大企业结成某种稳定的协作关系。在合作中, 凭借自身的成本低廉的优势, 以实现到资源互补、风险共担、利益共享, 即通过与大企业的合作实现自身的利益。这是中小企业参与国际分工体系, 开展国际化经营的捷径和重要策略。同时, 对于有规模效益的产业, 由于中小企业一般单独没有办法承担, 中小企业可加入以国内大企业或国外跨国公司。可以随着大企业的发展而发展起来, 通过加入以国外大企业为核心的中小企业, 利用在吸收技术外溢方面存在得天独厚得优势, 促成了中小型企业外生型的创新。中小企业以其某方面的核心竞争能力加入国际产业分工, 是我国中小企业进行跨国经营的重要策略。但是, 加入国际分工并不是都会促进中小企业的发展。如果这种配套以浅层配套为主, 风险仍然较大。因此, 鉴于此中情况, 有实力的中小企业应积极寻求与跨国公司深度配套的机会。

第二, 中小企业也可以通过与其他的中小企业进行横、纵向集群来借力。在国际化经营中, 中小企业还可以通过“集群”这种组织形式谋求比单个小企业更强的竞争优势。中小企业集群可以进行统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等。相对于单个的中小企业而言, 在这些方面企业集群可以获取单个中小企业很难具有的差异化优势。以一家龙头企业为主, 带领做相同产品的中小企业形成一个产业群体。在这个产业集群中, 依附群体中的龙头企业出口产品, 避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争, 增强产品的国际竞争力。例如:义乌的小商品小企业群、绍兴的轻纺小企业群、海宁皮革制品小企业群、宁波的服装小企业群等都属于这种性质的联合。

另外, 我国的中小企业还可以通过集团化联盟来实现整体的效益。中小企业根据分工不同、职能不同, 结合成具有完整功能的集团。通过各种人事关系建立起信息、销售、资金等合作网络。这些网络相互联系紧密, 集群内的中小企业利用这种“网络关系”, 在竞争、合作、协作中, 提高自身的竞争力。实力较弱的中小企业可以把有限的资源用在刀刃上, 借助外力起到了事半功倍的效果。

参考文献

[1]陈翊.中小企业产业集群国际化动因分析——以温州锁具产业集群为例[J].温州职业技术学院学报, 2010 (12) .

中小企业集群式国际化战略 篇7

［关键词］社会关系网络 中小企业集群 国际化

台湾IT企业以中小企业为主，但是通过产业集群的网络联系实现了灵活的协同合作关系，既强化了产业配套的效应，降低了企业间的交易费用，又形成了柔性生产的优势。随着台资对大陆投资的兴起，台湾IT企业向东莞及昆山的迁移呈现出集群式移动的特点，许多价值链的上下游企业都聚集在一起，形成 “抱团打天下”的局面。这种集群式迁移必然会减少与当地的交流，因为他们的生产可以不依赖当地的供应商网络，同时又可以到处流动。

那么以台湾中小企业为例，中小企业为什么不选择以个体形式进入大陆而选择这种集群式迁移呢？由于中小企业与大型企业相比，实力比较弱，所以常常通过社会关系网络形成产业集群的方式参与市场竞争，而集群内的社会关系网络的特点决定了中小企业在国际化过程中仍然以集群方式“走出去”的必然性。

一、集群内社会关系网络的特点

1.关系网络的嵌入性

集群内关系网络的形成不但是经济利益的交易，还包括企业之间的亲缘，地缘等私人关系，这意味着企业主的行为是嵌入在关系网络中的，因此他的决策不单纯是经济利益的考虑，还要受到私人关系网络的限制。而且随着专业化分工的不断深入，产业的供应链已经越分越细，每个企业仅占链条的一小部分，企业之间只有通过分工协作才能形成产品，这就促进了企业间“相互依赖关系”的形成。当集群内企业习惯了网络化分工后，他们逐渐不想或是不敢与集群外部企业或机构进行相互交易活动，因此较高的嵌入性使企业间产生了“锁定效应”。

2.集群内信任关系的专用性

以台资企业为例，其产业集群内的企业主要通过信任和承诺建立长久的协作关系，信任作为一种嵌入关系，可以表示成对一个交易伙伴不会损人利己的信心。信任的最初基础是集群内企业间的社会文化纽带，后来转化为企业间的互惠行为，信任关系的存在使得上下游厂商的关系较为稳定，对彼此的行为有稳定的预期，因此信任作为企业间长期关系的基础，往往难以随市场变化而迅速调整。

二、集群内社会关系网络的外部性

集群内的社会关系网络不仅为其在本地建立了竞争优势，而且也是中小企业集群国际化过程中的一种独特的竞争优势，说明中小企业以集群的方式“走出去”是可行的。

1.增强了国际比较优势

在大陆投资的台商产业集群中，企业主之间基于共同的社会文化形成了一种相互依存的关系，并对彼此的行为进行约束。共同的社会文化产生的信任，理解和合作，使众多台资企业粘结在一起，并深深扎根于此，不仅营造了集体创新与学习的环境，还能有效地防止各种机会主义行为。在中小企业国际化过程中，集群可以通过规范品质标准，认同和共享集群商誉等“集群效应”增强国际比较优势。

2.拓宽了国际化的渠道

在约翰森和马特森于1985年提出的企业国际化的网络理论中，提出企业国际化过程是一个不断建立，维持和扩展国际关系网络的过程。而国际化主要有三个途径：一是国际化拓展，在新国家建立网络联系，实现国际扩张；二是渗透，在已建立网络联系的国家拓展，加强协作；三是国际一体化，增强国际网络之间的联系与协调。因此，中小企业完全可以借助集群内其他企业已建立的国际关系网络和积累的经验迅速开展国际化经营。

3.节省了新合作伙伴的搜寻成本和风险

由于地区间的文化和价值观存在很大的差异，所以企业在国际化过程中需要花费很高的成本去搜寻新的合作伙伴，以及谈判和试错的成本也很高，反之集群中的企业间经过长期的合作，彼此熟悉，地理的临近又使他们维系关系的成本较低，从而形成稳定的关系网络，为中小企业的国际化节省了搜寻的时间和成本，降低了文化差异产生冲突的风险。

三、结论

综上所述, 社会关系网络作为中小企业集群的一种独特的竞争优势，为中小企业逐步实现国际化搭建了稳定的平台,因此中小企业以“群”的方式进行国际化是具有重大现实意义的。社会关系网络中的信任机制是促进产业集群发展的基础, 产业集群的信任机制减少了产业集群组织的复杂性和不确定性,有效地防止了机会主义行为,降低了产业集群组织内的交易成本。因此中小企业实行集群式国际化战略的首要任务就是建立企业间的信任机制，促进集群的健康发展。

参考文献:

[1]蔡宁杨旭:论企业集群和中小企业国际化发展[J].中国软科学,2002.5:54～57

[2]赵优珍:基于企业集群和网络能力的中小企业国际化[J].对外经济贸易大学学报,2003.3:58～60

[3]王淼刘泮印邢萍:产业集群内企业战略联盟的必要性分析[J].商场现代化,2007.1:188