运营人员培训（共11篇）
同时,产品人员和运营人员都是希望产品能够更好,对产品不断的使用,体验,与用户进行接触也是为了让产品更好更优秀,在双方前提一致的情况下,短期目标可能不太一样,还是需要多沟通,理解,确保高效的优化和推广产品.
请记住,优秀的产品人员需要参与运营.
产品人员与运营人员的矛盾
其实如果双方都能透明的交流和沟通,完全不会产生矛盾,至少在会议上听到的几个问题,都觉得是沟通层面的问题.
运营提出不合理的需求: 需求合理不合理,还是要看目标,如果目标ok,手段出现问题,双方坐下来重新讨论.”最优秀的方案一般都诞生于最激烈的正常中”,这句描述设计中探讨的情景相信一样适用于产品,运营之间的讨论.
产品更关注效率,运营更关注任务:觉得这个是个伪命题,产品是关注产品的效率?用户的效率?还是产品人员本身的工作效率?相信运营人员本身也动:市场/竞争对手不断的在变化,而且频率很大,”唯一不变的就是变化”,如果产品的规模,功能过多,则可能导致因为开发,测试的内容过多,中间环节出错的几率更大,导致最终时间过长,错过最佳的市场时机,同时如果是初创型产品,难免有不少的假设在产品/模式当中,还需验证,所以控制产品的节奏和规模是很重要的~这个效率相信不仅仅是产品人员自己关注,运营,市场,老板都会关注~而说运营只关注任务也只是片面之谈,完成这个月任务没有下个月任务?把产品做坏了有利于未来”更多的任务”?
建立模型的思路
以“分公司员工数占比”建立数据模型, 即建立函数关系:分公司效率员工数=15家分公司人员规划规模总数×分公司效率员工数占比;分公司效率员工数占比=F (决定因子1, 决定因子2, 决定因子3……) 。这种建立模型的方式, 考量的是分公司员工相对数量, 以分公司的整体规划为出发点, 按照所占比例逐层确定规划效率员工数, 符合公司的发展战略要求。然而, 可能会牺牲个别部门的“局部利益”, 以确保公司整体战略的实现。
建立模型的过程
1. 影响人员数量因素的筛选
(1) 因素选取依据:公司战略目标落地, 分公司经营指标实施, 分公司区域特点, 历史积累。
(2) 因素选取导向:客观性强的指标。
(3) 应用方法:要求公司各专业人员通过“头脑风暴”, 提出可能的因子, 并采取德尔菲 (Delphi) 法 (以一系列问卷向各类专家征询意见, 依据所有专家对原问卷的答复拟定下一份问卷, 再次向各类专家征询意见, 直到大多数专家的意见趋于一致, 获得结论。这种方法通常适合于作长期预测) , 归纳出最有可能的因子。
2. 建立人员总量数据模型
(1) 相关分析。利用SPSS软件进行相关分析, 确定各可能因素占比与员工数占比的相关性。从主要指标相关系数表中可看出, 分公司员工数占比与新发展用户数占比、运营收入占比、客户到达数占比、新业务收入占比、自办营业厅数占比、区县生产总值占比, 高度相关。其中, 新业务收入占比与运营收入占比高度相关, 相关系数高达0.982, 因此只选取更方便获得的运营收入占比作为相关因子即可。另外, 因新发展用户数不作为以后分公司运营的考核指标, 提取数据非常困难, 在最终的函数模型中应考虑剔除这一指标。
最终选取运营收入、客户到达数、自办营业厅数和区县生产总值4项指标, 作为最终函数模型的自变量因子。
建立的函数关系为:分公司员工数=人员总数×分公司员工数占比;分公司员工数占比=F (运营收入占比, 客户到达数占比, 自办营业厅数占比, 区县生产总值占比) 。
(2) 回归分析。利用SPSS软件进行回归分析, 确定各相关因子与员工数的回归系数。由于统计量数量相对较少的局限性、自办营业厅数占比与分公司人员数占比的相关系数远大于其他几项的相关系数, 直接经由回归分析建立的函数方程中, 自办营业厅数量所占比重过大, 在实际应用过程中会导致分公司其他业务发展的用人需要被忽略。为了更符合分公司实际生产经营的需要, 采取Delphi法进行的专家论证, 最终确定了通过算术平均法平衡相关系数和回归系数权重的方式, 建立函数关系方程的方案。
建立函数方程:分公司员工数=人员总数×分公司员工数占比;分公司员工数占比=0.2527×运营收入占比+0.2658×客户到达数占比+0.2769×自办营业厅数占比+0.1085×区县生产总值占比。
最后, 应用Delphi法, 再次确认系数, 并引入调节系数, 最终确定分公司人员总量数据模型。经专家反复论证和充分讨论, 考虑非市区分公司业务辐射区域广阔、业务规模小且收入增长较快, 实际需要的人员数量相对多些, 特设调节系数调节区域差异。市内分公司调节系数=1, 新四区分公司 (含滨海) 调节系数=1.01, 其他分公司调节系数=1.05。最终分公司效率员工数函数方程为:分公司员工数=人员总数×分公司员工数占比;分公司员工数占比=F (0.2527×运营收入占比+0.2658×客户到达数占比+0.2769×自办营业厅数占比+0.1085×区县生产总值占比) ×调节系数。
3. 效果检验
(1) 人员总量数学模型适用率≥95%。人员总量数学模型覆盖了15个分公司, 源于对大量历史数据的分析、通过科学的管理方法对专家意见的提炼。 (1) 影响人员总量的因素选取综合考虑了公司战略目标落地、分公司经营指标实施、分公司区域特点、历史积累等因素, 同时尽量利用客观性较强的指标, 进行相关分析和回归分析, 确定模型自变量系数。 (2) 考虑非市区分公司业务辐射区域广阔、业务规模小且收入增长较快, 实际需要的人员数量相对多些, 设定地域调节系数调节区域差异。采取Delphi法, 在充分吸纳专家意见的基础上, 最终形成数学模型。 (3) 根据各分公司的反馈意见, 回答“基本满意”该数学模型和激励办法或更肯定的答案的分公司的占100%。 (4) 数学模型和激励办法, 每年根据公司战略的变化、经营指标的变化和人工成本的变化, 进行动态调整。综上所述, 可以实现人员总量数学模型适用率达95%以上。
(2) 分公司人工成本和劳务费总额增幅, 低于分公司人员劳动生产率增幅。就15个分公司整体而言, 2011年2季度与2010年同期人员劳动生产率相比, 增幅为4.12%, 而人工成本和劳务费总量增幅为3.58%。
摘要：本文以电信运营企业战略和经营计划为主要依据, 通过采取科学的人员总量编制方法, 建立了人员效率编制模型。电信运营企业通过人员总量控制, 可有效控制人员增长速度, 提高人员工作效率, 推进科学管理, 增强人力资源竞争优势, 提高可持续发展能力。
关键词：人力资源,人员效率编制模型
参考文献
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数控技术是集机械、电子、信息和管理等学科于一体的新兴交叉学科，它给传统制造业带来了革命性的变化，是工业化的象征，也是一个国家制造水平的象征。随着我国从90年代中期开始广泛使用先进的数控技术，人才的短缺成了我国制造业发展、提高的一个瓶颈，媒体不断呼吁“高薪难聘高素质的数控技工”，这种状况引起了国家相关部门的重视，随着各省市“先进制造业技能型人才培养培训工程”等倾斜性政策出台，数控培训基地的建设在各地开展的如火如荼，很多职业院校也把建设数控培训基地提上了议程。
一、数控培训基地存在的问题及其原因
建成的数控培训基地存在：投资巨大，但设备闲置率较高，浪费惊人；有一定的设备使用率，但培训成本很高，亏损严重，每年要国家拨款才能维持。有一定的设备利用率，但设备主要是用于投入生产，由于生产任务不能被随意打断，学生只有观摩设备的机会而缺乏动手机会，学生的成材率并没有达到预期的目标等问题。其原因有：
1.院校还没有摆脱过去计划经济的办学模式，对培训基地定位在辅助教学的位置上，任务只有一个：给学生实习用，没学生实习，就闲着，缺乏和市场经济接轨的主动性。
2.在建设培训基地时，定位不准确，计划不详细，没有考虑到运营的成本。购买机床时，认为机床越高级越好，机床要一次全部到位，完全忽视了本学校的培训现有的层次，造成“大马拉小车”的情况以及设备的闲置，结果培训成本高居不下，入不敷出，亏损严重。
3.为保证学生的技能培养大量使用大型生产型设备来进行实训和实习，结果亏损严重无力维持只好减少实训和实习时间或者是把设备出租或者转入生产，最终导致教学效率不能保证。
二、避免数控培训基地陷入困境的措施及成功经验
1.培训基地定位要准确。我们应将培训基地定位为“培训生产型”，根据WTO“服务贸易协定”规定：除了由各国政府彻底资助的教学活动以外，凡收取学费、带有商业性质的教学活动，均属教育贸易服务范畴。这充分证明职业教育应该归纳于市场经济范畴。因此，数控培训基地本质上是一个经济实体，它的主要产品是培养合格的技能型数控人才。虽然并不以盈利为目的，但降低经营成本、实现收支平衡却是一个基本的要求。
2.让学生加工产品零件。目前中国职业院校的经费来源主要还是政府拨款，除此之外，还有从各类学费、科研经费、企事业捐款等渠道筹集的经费。从目前的实践来看，政府的投入有限，职业院校财政的总体状况较紧张。如果两条腿走路，在保证学生培训实习的情况下，利用设备闲置时间进行生产经营，那将极大完善培训基地的造血功能。首先，可有效降低设备的使用成本。在学生培训期间，我们可有计划的将现有的产品零件交于学生加工，即保证了学生的实习效果，同时又减少了刀具和材料的浪费，可谓一举两得。其次，产品的销售可增加培训基地的收入，为基地再投入提供资金保证。
3.建立学院与工厂的新型管理机制，成立培训生产训练中心。培训生产训练中心即是培训基地，一物双名，机制不同。培训生产训练中心是学校内部机构，自然分担学校人才培养的任务，同时培训生产训练中心又有经营自主权，施行厂长负责制，鼓励培训基地进行生产经营，充分调动职工的积极性。
4.改变经营理念，将“等市场”变成“找市场”，基地领导主动出击，寻找适合自己的产品，实现经营的良性循环。
总之，可以看出将来培训基地的发展方向将是产教相结合，企校相结合，教学和生产两手都要抓，充分发挥培训基地的主观能动性。
三、数控培训基地建设及运营方案
1.基地的建设
数控培训基地的建设原则是“真实性、先进性、开放性、通用性”相结合。
（1）真实性。尽可能贴近生产、技术、管理、服务第一线，努力体现真实的职业环境，让学生在一个真实的职业环境下按照未来专业岗位群对基本技术技能的要求，得到实际操作训练和综合素质的培养。
（2）先进性。紧跟时代发展前沿的综合性生产训练项目，体现新技术、新工艺，瞄准实际操作人才缺乏的高技术含量和新技术行业的职业岗位，在技术要求上要具有专业领域的先进性。使学生在实训过程中，学到和掌握本专业领域先进的技术路线、工艺路线和技术实际应用的本领；使投入具有前瞻性、持久性。
（3）开放性。在环境和总体设计上要具有社会开放性。不仅可以为校内学生提供基本技能实训场所，而且能承担各级各类职业技能的培训任务，为社会提供多方位服务，成为对外交流的窗口和对外服务的基地。
（4）通用性。充分利用有限资源，最大限度地节约资金，尽可能使所建设的实训基地适用性强，能进行多学科的综合实训，相关专业尽可能通用。
2.基地的运营
（1）建立产教结合、校企合一，产学研一体化的培养模式。明确实习工厂的职能地位。学院负责对培训基地的领导干部组织管理和基本建设的资金投入，实习工厂实行自主经营、自负盈亏，是学校所属的二级法人实体，实行“一厂两责”，担负教学实习和生产经营的责任。
成立"产学研一体"的组织领导机构。学校选派得力中层干部为主要领导，对实习工厂的产供销一条龙和产学研一体化共同负责。
理顺关系、整章建制。根据“一厂两责”的实际，理顺实习工厂与各专业教研室的关系，建立健全了生产经营、实习实训、技术协作、产品开发、安全生产等新的规章制度，并狠抓落实，保证前校后厂的管理机制顺畅运行。
（2）校外搭建培训基地和企业及科研院所合作平台，进一步提升办学层次，完善造血功能。通过校企合作，使企业和科研院所和学校高层管理、工程技术人员、专业教师能进行沟通交流，有效发挥校企双方在人才培养方面的优势，形成合力，共同推进学校发展，促进企业生产经营，搭建互利双赢的平台，使学校、企业和学生三方受益。
共同打造师资队伍。通过校企合作，我们将利用假期安排骨干教师到企业生产车间轮训，邀请企业工程技术人员到校开设讲座，以及聘请企业工程技术人员或技术骨干作为学校的兼职教师等方式，提升我校教师队伍的整体水平。
实施“订单”培养。企业根据人才的需求，与学校签订用人协议，加强人才培养的针对性。校企双方共同制订教学计划、课程设置、实习标准。
通过和科研院所建立合作关系，可将培训基地建成科研院所的生产、试验基地。科研院所有技术没生产基地，而培训基地没技术有生产基地，两者可优势互补，共同开拓市场，充分发挥各自的特长。
（3）培训基地还要有职业技能培训、职业技能鉴定的任务。学历教育培训功能。实施以实际应用能力培养为主线的教学计划。为学生提供模拟、仿真乃至真实的实习、实训环境，使学生在校期间就能完成上岗前的职业培训，完成学生向员工的实际能力转换。在数量和人才规格方面满足企业对新增劳动力的需求。
社会培训功能。基地必须承担起社会服务责任，直接面向企业职工的在职提高、转岗培训，社会其他人员培训，以及待岗人员的再就业培训。还可以对职业学校教师进行培训。
职业资格鉴定功能。基地同时是职业资格鉴定中心（站、所），凡是经过培训的人员都可以在基地进行职业资格鉴定，取得职业资格证书。
2、你对景区了解多少？
目的：考察对景区的关注程度
3、你对未来景区的运营发展和运营部岗位的定位有什么想法？ 目的：考察思想定位
5、关于旅游产品的定位和客户群体，你了解多少？ 目的：考察对旅游业的了解程度
4、运营部门的职责是什么？与各部门的工作关系怎样？ 目的：考察对运营部门职能的理解程度。
5.编制公司经营计划的流程是怎样的？
目的：考察对计划编制的熟悉程度。
6.对计划执行情况的监督重点在什么地方，如何发现其中的问题？
目的：考察对监督执行工作的认识程度以及个人逻辑思维能力。
7.运营制度制定过程中，流程的编制工作需遵循怎样的原则，如何编制？
目的：考察对运营工作流程的认识，是否能把握流程关键点。
8.怎样跟进项目的完成情况，数据从何处获得，怎样验证？ 目的：考察以往是否具有运营工作经验及其工作方法。
9.对于专项任务怎么看，一般什么情况下能将哪些具体工作划
为专项任务？
目的：考察对上级布置工作的敏感度，以及抓住关键问题的能力。
10.会议管理体系在运营管理中的作用，一般会有哪几种会议形式，对运营工作分别的意义？
目的：考察对会议管理的经验及对会议体系形成的工作任务的把握。
11.计划和总结在报表上的区别怎样，各自侧重点和相互联系怎样？
目的：考察候选人对具体的计划、总结工作的经验程度。
12.公文流转及报批文件流转顺序？对各种软件和表格制作的掌握程度如何？
目的：考察计算机应用水平，对具体工作工具的掌握情况
13.对应聘岗位的认识和以后职业发展方向怎么考虑？
一、店铺运营
1、负责店铺的运营管理，策划店铺营销活动方案，并推进执行，完成营销目标；
2、负责店铺日常的推广项目，旺铺、店铺与标题关键字策略、橱窗推荐、论坛社区、淘宝直通车、淘宝客等，并配合店铺自身的各类营销推广；
4、侦测同行业运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品；
5、负责上下架商品、协助客户方建立在线客服体制；
7、分析每日营运情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决办法；
8、针对顾客、市场、购买过程中的问题，及时调整；
9、每周总计运营报表数据，向领导汇报；
二、店铺代运营
1、与顾客沟通店铺整体运营战略、思路，达成目标上的一致；
2、配合客户方线上活动策划及推广方案，监督执行，并负责活动后期数据统计，提供效果分析报告；
3、店铺日常运营及推广活动的执行；
4、每天数据的收集及分析，找出问题并给出解决方案；
5、每月数据统计并向顾客回报；
6、辅导客服销售体系；
7、辅助仓储发货管理；
三、公司内部培训
1、中国电子商务整体发展现状；
2、天猫淘宝店铺后台基础功能详解；
3、Photoshop基本操作；
4、推广的常规手段；
5、店铺运营思路分享；
四、公司外部培训
1、天猫淘宝开店指导；
2、天猫淘宝后台基本操作、基本规则；
3、功能模块讲解；
4、装修基本介绍；
5、营销工具使用；
6、手机端店铺装修；
7、手机端营销方法；
8、活动平台介绍；
9、Photoshop基础讲解；
10、风险规则讲解；
11、客服培训；
12、千牛基本操作；
13、详情页视觉设计思路；
一、风险管理。
日常工作中，销售风险的产生无外乎两种情况，一是客户缺乏风险意识，或是完全基于对银行的信任而购买自己并不懂的产品；二是客户经理缺乏专业意识，或有意识的简化销售流程，弱化风险提示，甚至隐瞒、诱导、误导客户购买产品。通过销售风险管理和声誉风险管理的学习，让我意识到要做好风险管理，不只是要做好内部控制，强化员工的风险防范意识，也要做好外部控制，改善外围环境，主动宣传，增强客户的风险意识，让客户学会主动识别风险、规避风险。银行与客户是相互依存的关系，一荣俱荣，一损俱损，风险防范需要我们每一个人的共同努力。
二、营销服务。
在这样一个全员营销的时代，怎样做好网点营销服务也是一门重要的课程，在课程中，老师采用了讲授和互动两种教学方式，通过各种生动的案例，深入浅出地介绍了成功营销的全过程。通过金融营销八大专业化流程，教会我们怎样选择客户，接触客户，而后约访沟通，挖掘需求，接着产品推荐，异议处理，最后成交缔结，客户维护。在互动过程中，老师引导我们将理论知识运用到实际工作中，让我们认识到理论与实际的差距，认识到自己的不足。通过情景演练，调动学员的积极性，达到事半功倍的效果。
三、柜面业务的操作风险防范。
老师从操作风险的认知，操作风险提示和如何防范操作风险三个方面进行讲解，通过各种真实的案例介绍，使我对风险防范有了更深刻的认识。首先要提高思想认识，合规操作是业务发展的基础，其次要加强学习，提高自身素质，最后是做好员工管理，了解员工的思想动态。风险无处不在，我们一定要谨小慎微，防范任何有可能出现的风险。
四、压力管理。
不管是工作上还是生活中，压力会无可避免地伴随终生，压力是双刃剑，适当的压力也会促使人创造佳绩。不同的人对待同一个事件会有不同的心态，怎样利用好压力，调整自己的心态是最后这门课程的主要内容。老师幽默风趣的言语让我对这个严肃的课题留下了深刻的印象，在繁重的工作之余进行这样一次学习，让我感觉身心得到了一次调整。
Wi Fi分域运营系统是在中国电信传统China Net无线Wi Fi业务基础上, 结合商业集团客户的需求, 通过一系列的创新而衍生出的一种新的业务模式。在不增加任何新的硬件平台的情况下, 针对不同的商业客户, 可为其提供个性化的WIFI portal页面, 并且根据客户的具体需求, 提供免账号登录、手机账号登录、限时账号登录、限时账号绑定手机、指定账号登录等不同的登录模式。在使用过程中由商户统一付费, 不再向最终用户收取额外费用。这样的服务模式大大刺激了终端用户对Wi Fi业务的使用积极性。以武汉电信的分域运营系统为例, 该系统于2011年12月上线, 已经展开推广近一年。目前接入的公益业务有无线城市“爱武汉”, 其每月分流3G流量超过10T;已经接入的商业集团客户包括:银行、xx连锁酒店、xx商业广场、天河机场;其中覆盖全省的集团客户XX银行月流量超过5T。还有多家商业集团客户正在洽谈中。目前, Wi Fi分域运营系统已经成为政企客户Wi Fi业务推广的新的亮点和新的业务增长点。
二、WIFI分域运营系统的优势
2.1系统前期投资小、易于部署
传统的Wi Fi专用Portal, 不论商户的业务量大小, 后台系统都需要一组专用的应用来进行业务支持, 有时候甚至需要使用一个独立的硬件平台来承载。与传统的Wi Fi专用业务系统相比, Wi Fi分域运营系统利用域前定位技术, 能准确判断出接入用户的归属, 从而在后台系统只使用单组服务的情况下为不同的商户提供统一接入服务, 避免了每个商业客户都需要一个单独的后台服务进行业务支撑的情况, 从而大大节约了运营商的系统建设和设备资源投入。并且服务一旦开通, 即能面向所有的客户, 在具体业务开展时, 能进行快速部署, 客户开通非常快捷。
2.2能满足客户个性化需求
Wi Fi分域运营系统允许每个商户自定义其特殊的Portal主页, 从而实现了能够承载商家广告宣传信息的个性化页面推送, 为商户提供了展示自身商业价值的有效途径, 并通过免费的Wi Fi业务提供, 提升了商户的服务品质, 为提升商户自身的知名度和竞争力提供了有效手段。同时, Wi Fi分域运营系统为客户提供了五种登录模式:免账号登录、手机账号登录、限时账号登录、限时账号绑定手机、指定账号登录供商户自由选择。商户可以根据自身的服务需要自行选择其中一种登录方式。
2.3营销容易、价值倍增
由于Wi Fi分域运营系统承载了商业客户的个性化Portal推送页面, 成为商家展示自身商业价值的有效途径, 因此大受商业用户的青睐。在营销过程中, 运营商的客户经理处于有利的地位, 常常是被客户催着实施;所谓的占位费用、电力供给费用等商户全包了;传输带宽商户也按年买断。改变了原来在大型商业客户集团经营场所接入China Net, 需要客户经理去有偿公关, 多家运营商竞争接入, 设备接入后还需要每年给商户补偿费用 (位置占用、电力供给、辐射等综合补偿) 的困境。而运营商只是将原来需要部署的China Net无线接入点做成双SSID, 就使China Net设备的价值数倍、数十倍地增加了。
三、分域运营系统业务流程思路
由于WIFI分域运营系统是一个创新性的商业运营模式, 运营商以往没有过此类业务开展的经验和借鉴。因此, 需要运营商加强运营、维护流程的建设力度, 使wifi分域运营业务的推广过程更加顺畅, 使系统最大限度地产生商业效益。其一般的业务流程如下: (1) 确定前期业务咨询流程。由于Wi Fi分域运营是一个创新性的业务产品, 如何将这产品推介给客户, 引导客户根据产品的各种功能, 结合自身的商业需要来确定自己的个性化需求, 如:页面定制、推送模式选择等, 都需要一个专业正规的咨询团队来进行支撑。客户在产品推介的过程中间可能会产生一系列的想法, 而这些想法中有些是系统能够支持或变通支持的, 有些是暂时不能实现的。运营商需要公司内部明确咨询团队规范和流程, 对客户经理的营销工作提供支撑。 (2) 确定商户开通的流程。与普通的运营商业务类似, WIFI分域运营业务的开通也需要前台boss系统和后台业务系统之间有一套完整的业务开通、变更、账务处理的流程规范。能够为管理部门提供关于业务流量、业务收入等各种统计指标。并且根据分域运营的业务特点, 还需要增加商户开户的个性化页面的组装规范, 允许商户在规范内自由定义个性化页面。 (3) 确定后期维护流程。由于Wi Fi分域运营系统的接入涉及到和China Net相同的全部设备环节, 还包括用户的终端。任何一个环节出问题, 都会造成用户使用不畅, 因此后期维护水平的好坏直接影响着用户的使用感知。运营商必须针对业务的特点, 从系统的各个环节都明确后期维护的责任主体, 形成完整的故障处理闭环流程, 保证前端客户经理能及时响应客户需求, 后端平台维护人员能集中精力做好系统的优化、完善工作, 共同为客户提供良好的使用体验和感知。
四、分域运营系统业务发展展望
由于WIFI分域运营系统是一个创新型的商业运营模式, 业务功能和流程都是全新的, 没有可以参考的案例, 需要在实践过程中不断探索、不断改进和完善, 才能使运营商在激烈的商业竞争中始终占据竞争优势。经过商户的实践应用, 我们觉得正在今后的业务中, 可以考虑为用户提供诸如:在线用户信息查询和强制用户下线功能、商户账号信息变更历史查询功能、用户自助密码修改的功能、为商户提供登录控制对象个性化定制功能、提供混合登录模式支持功能、提供商户自服务验证码功能等来满足客户对自主管理、账号安全等各种需求, 使我们的服务更上一个档次。
五、结束语
对运营商来说, Wi Fi分域运营系统作为一个创新的商业运营模式, 除了分流3G网络的流量, 还在商业客户市场上具有强大的生命力和市场契机, 有巨大的创新改进空间。Wi Fi分域运营系统具有无限的生命力, 将成为Wi Fi业务未来个性化精细营销的有效商业模式。
摘要：随着3G流量的日益增长, W iFi作为提升3G网络覆盖质量, 减轻其数据流量的重要手段, 成为各个运营商大力投资建设的新热点。但是传统的公共W iFi的运营模式存在诸多问题:界面不友好、收费和安全等。本文以武汉电信W iFi分域运营系统为例, 详细介绍了分域运营这种W IFI商业运营的新模式。
调整组织架构，运营体系得到有效优化。一是加强“五大中心”建设。为进一步提升集约化管理水平，该行将原有的“一部六中心”调整为“五大中心”，即会计管理中心、集中作业中心、运营监督中心、运营维护中心、档案管理中心；并在各中心建立了“四项基本制度”，即岗位职责、管理办法、操作流程（工作流程）、考核评价办法，做到中心分工明确、岗位设置合理、岗位有效制约，保证了全行运营工作的高效、有序运行。二是加强流程银行建设。该行成立了运营条线流程银行建设工作小组，以“一项业务、一个制度、一个操作流程”为目标，组织理论水平高、业务能力强的员工对运营条线的所有制度流程进行再造，并编制成册下发条线学习，实现了制度的规范化和操作的标准化。三是加强业务指导。该行按月编制运营简报，定期通报上一月度的全行运营情况，并对主要运营风险进行提示、答疑解惑，有效提升了柜面人员综合业务能力和水平。
深化运营改革，工作效率得到有效提升。通过深化运营体系改革，有效提升了该行运营工作效率。一是业务授权时间进一步缩短。上收基层主管的授权权利，实行集中授权，并通过对授权系统有效优化、对授权人员和柜面人员的有效培训，使得远程集中授权平均时间由集中前的每笔业务60秒缩短至18秒，平均授权等待时间由10秒缩短至2秒，减少了前台办理业务的客户等待时间。二是企业对账率进一步提升。集中对账后，由原有的单一纸质对账调整为纸质上门对账、电话对账和网银对账，对账率大幅提升，由集中前的60%提升至目前的97.02%。三是现金管理效率进一步提升。现金管理分中心设置专职清分员岗，通过专业清分，月均清分整点现金量由原0.09亿元上升至3亿元。四是业务差错率进一步降低。通过集中授权审核控制，并落实“T+1”风险控制模式，该行的风险得到有效控制。全行的差错率由之前的万分之2.5，下降至目前的万分之0.7。五是清算渠道进一步畅通。通过合理分配工作，及时做好票据解付、印鉴卡建库、账户审核、同城交换、集中开户、抵质押物集中管理工作。截至11月末，清算分中心开立银行承兑汇票2766笔，解付承兑汇票合计11318笔，系统查询查复3686笔，理财产品归集62次、分红58次，在业务量不断增大的同时做到了结算无事故。
强化制度执行，风险防控得到有效加强。一是加强运营条线检查辅导。对全行44家营业网点实行会计监管包片管理制，每年组织不低于4次专项检查、1次运营工作全面检查。会计管理中心每周抽取部分网点进行现金、凭证、印章检查，每周进网点进行现场辅导和业务检查，有效提高了柜面风险防范能力。二是加强授权业务标准执行。当网点提交授权业务申请时，申请随机分配，杜绝了柜面经办人员与授权人员相互勾结的风险，实现了从横向分散型的风险控制向纵向集中控制转变。同时进一步加强对授权人员的管理，组织授权人员到网点交流学习，组织授权人员召开风险分析会，授权主管随机抽取授权员进行授权标准及模块的考核，实现风险的事前防范。三是加强运营事后监督。实现所有会计业务凭证“T+I”上解扫描，通过风险预警系统对会计业务进行监督，对业务差错及时进行预警，按差错类型进行考核管理，实现监督工作制度化。同时落实事后监督的周评价、月交流、季报告制度，持续提升后督工作质量。四是加强档案和抵质押物的集中管理。改变传统的保管方式，建立健全抵质押物集中管理制度流程，并坚持定期查库要求，有效防范抵质押物、信贷资料丢失、信息修改等风险。截至11月末，该行已上收押品13370份、金额122.39亿元。五是加强对公账户开立审核。通过推行对公账户集中开户、集中审核，实现了城区对公账户开立标准统一，有效防范了虚假开户风险。
2016年7月12日至7月21日由学校安排我参加了常州信息职业技术学院在江苏常州举办的“职业院校电子商务专业骨干教师店铺运营诊断分析精英班”的培训，本次共有20多位来自全国各地的高校、企业的员工参与培训。
本次培训经时时间较长，内容较多，主要围绕淘宝天猫店铺的运营展开，培训内容主要包括团队组建、店铺的全局分析、店铺体检、行业分析、店铺诊断、产品营销、数据分析、店铺优化、实操运营等。培训的过程以5、6个学员为一个团队，全程采用实际的真实店铺的运营过程进行讲解，讲解完后由我们学员团队进行实际操作，并把培训的内容做成脑图呈现出来，每天的培训都由游戏导入培训内容，培训的讲师都是企业一线的有经验的员工。
通过这次培训我接触到了很多原来没有接触过的知识、理念与内容，主要收获如下：
（1）详细的了解了天猫店铺的后台与运营过程；
（2）接触了数据化运营的思维，打开了电子商务运营新的思路；（3）深入电子商务公司，了解电子商务公司的实际运营过程；（4）深入了解电子商务公司的各岗位与职责；
（5）深入公司实际接触了天猫店运营各岗位的操作内容；（6）跟来自全国不同的几年中高职学校、企业的同行交流电子商务以及专业的看法，了解了各个学校不同层次学校的电子商务专业的运行情况； 每一次培训都是一次修炼，每一次外出都是一次重新认识自己的过程，我非常珍惜每一次外出培训的机会，培训给了我新的视角新的知识新的专业感觉。回到学校，我将把培训所学所看所感用于教学，为我院电子商务的发展做出自己应有的贡献！
——基于长寿药业实施平衡计分卡的案例
刘俊勇
2013-03-20 14:18:51
来源：《会计之友》(太原)2012年9上期
一、长寿药业基本情况
北京长寿药业有限公司(以下简称长寿药业)前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。
1995年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息(到1999年底)2亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。
1999年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。
2000年12月28日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。
如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40％，注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。
在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到30％以上，销售收入、工业增加值分别增长157％、191％，利润增长了近20倍。国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150家企业的利润排名中，公司从2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元。利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。
二、长寿药业加强战略管理的背景
(一)战略
1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。
2.长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。
3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。
(二)营销
1.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。
2.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。
3.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。
4.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。
5.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。
(三)生产与质量
1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人。
2.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。
(四)文化与学习
1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。
2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。
3.人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问题。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬问题导致员工流失程度大。第二，QA的人才问题。合格的QA最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA一般只工作2年左右就上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才问题。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大。第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的年轻人。
(五)绩效管理
1.KPI考核问题。长寿药业的KPI指标体系较为细致，满足了一些部门管理的需求，初步形成了一整套体系，然而，KPI指标与薪酬挂钩不够，并且不透明(被考核者不知道自己的KPI得分情况，可能的原因是不关注)。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。
具体KPI指标问题主要存在以下问题：现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升。
在制定KPI的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导致自己考核自己；第二，KPI缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI制定，各个部门自己提出的KPI过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI时候没有提及研发事务。
2.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入、维修工人与生产工人也有一定的薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力，即二次分配的权力，以体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。
3.预算管理。总的来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需要的，特别是费用(职能部门)的预算，控制比较得力，然而，销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。
三、平衡计分卡的建立和运用
(一)战略制定
自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识：
1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；
2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源；
3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；
4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素；
5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展；
6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。
(二)公司级战略地图平衡计分卡建立
2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图(图1)以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领。
在将战略转化为行动的过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。
指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴露了公司管理上的一些盲点，这为公司后续进行部门职责分工与调整、流程重组提供了依据。
(三)部门级战略地图平衡计分卡建立
为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案。
(四)定期召开运营分析及战略实施回顾会
自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。
2008年12月20日至12月21日，公司召开战略地图平衡计分卡暨行动学习研讨会。四个中心(研发、生产、营销、管理)依据公司确定的2009年战略重点和指标，以及相关的数据分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。
另外，通过研讨使各中心对指标体系达成共识，促进组织协同；并以此为依据进行后续考核激励，使绩效考核客观公正。
(五)形成闭环战略管理体系
近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系(图2)。
四、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果
(一)将战略量化为指标，公司超额完成利润目标
自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增长更为显著，圆满地完成了公司“十一五”的目标，为“十二五”的开端打下了良好基础。
(二)促进了公司组织变革
2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为矩阵制，这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心(管理中心、研发中心、生产中心、营销中心)之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确、指标细化量化、实现干部能上能下。
(三)通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正
围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了从各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平、公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。
(四)形成了战略运营人员一体化的管理系统
长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理体系，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的管理体系。
(五)推进了公司文化发展
9月10日，围绕上海推进“智慧城市”建设三年行动计划，上海市副市长艾宝俊告诉《IT时代周刊》，三年内，上海市的WLAN热点将增加至2.2万个，覆盖80%的公共场所，某些区域还将逐渐提供免费WLAN热点。据艾宝俊介绍，上海市将加大WLAN热点建设，今后市内主要的公共场所，如医院、图书馆、公交车站、机场等都将建有WLAN热点。
艾宝俊的此番喊话正值运营商对上海WLAN建设积极投入之时。
就在两天前，中国移动上海公司宣布旗下1200万手机上网用户将能在今年11月1日至12月31日，在上海移动超过6000个的WLAN热点区域体验到手机免费WLAN上网服务。而早在今年年初，中国联通上海市分公司宣布向后付费用户开展WLAN友好体验活动，此后一再延长试用期，此期间用户在使用中不限时长和流量。中国电信上海公司也在今年4月推出相应的免费体验活动。
中国移动、中国联通为上海用户提供免费的WLAN体验，缘于国内三大运营商在WLAN布局上的跑马圈地。据统计，2010年年底，国内三大运营商的WLAN热点总数还仅为17.6万个。但在今年内，各大运营商提出的目标均呈几何倍数增长。按照计划，中国移动到2013年将在全国范围部署100万个WLAN热点，中国电信则将这一目标提前至2012年底完成。中国联通的目标是在年内覆盖4万栋单体楼宇。
WLAN建设如火如荼，带来的直接效应应该是运营商在WLAN业务上的突飞猛进和用户完美的WLAN网络体验，但本刊记者了解到的现实情况却并非如此。
国外厂商黯然退出
从2008年上半年开始，在国家政策的不断推动下，城市信息化的建设热潮不断高涨，使得WLAN市场跟着红火起来。各运营商则为抢占用户，全面铺开了WLAN热点建设，WLAN设备的采购需求也随之增大。
据了解，在2010年，中国移动公布的WLAN设备采购量为37万台，中国联通为20万台。从今年2月开始，三大运营商相继启动了新一轮的WLAN招标。有投行预计，今年的WLAN建设将带来250亿元到300亿元的电信设备新市场。
如此诱人的蛋糕等待着各大设备厂商来瓜分，但一个让人看不懂的现实是，思科、Aruba、摩托罗拉等一大批国际大厂却在逐步淡出国内市场。一位曾多次参与国内WLAN集采的国外WLAN设备厂商负责人表示：“运营商市场已经越来越难做，我们基本上已经放弃了参与运营商WLAN建设。”
部分事实正如这位负责人所言，在近两年运营商的WLAN集采中，国外主流WLAN设备厂商的身影确实越来越少，反而出现了一大批名不见经传的小型低层WLAN设备提供商，它们以低至百元的价格参与投标，并在集采中获胜。
而对于国内厂商的低价，国外厂商普遍表示难以想象。上述跨国厂商的负责人抱怨说：“百元的价格无法让运营商购买能够提供高覆盖、高速率以及高安全性的企业级WLAN产品。” 据悉，国外厂商提供的设备价格，往往是国内厂商的几倍甚至十几倍。
为何国产设备的价格如此低廉？一位业内资深分析师一语道破玄机：WLAN设备最难的就是研发阶段，为以最快的方式获取最高端的技术，有一些国内企业会以高额价格购买产品的方式，参与跨国公司提供的技术培训，然后再进行产品生产并低价卖给低层的设备厂商，这些低层设备商便可以用极低的价格参与投标。而对于国外WLAN设备提供商而言，它们在产品研发上的投入就非常大，加上很多厂商的产品并非在国内生产，其物流与关税的费用必然加到设备上，这就使得它们的产品很难有价格优势。如此一来，很多优质可靠的WLAN设备并未进入运营商的采购订单中。
网络质量被诟病
既然运营商选择了价低质次的WLAN设备，那么，WLAN网络质量也就难言满意。
曾有用户向《IT时代周刊》投诉称，在试用某运营商的WLAN促销套餐时出现信号不稳和WLAN共享网络拥挤，试用两小时出现7次共计19分钟无法连接网络的情况。
对此，有业内分析师指出，出现这种情况的最根本的原因就是WLAN设备的低劣质量。由于廉价设备在能力上的明显不足，一旦业务量过大或者周围环境变得复杂，这些设备就会瘫痪。而据他的介绍，目前运营商比较普遍的做法是用低价的产品，采取密集型部署的方式，增加网络的覆盖率。因为价格便宜，如果设备一旦出现瘫痪，运营商的应急措施就是直接替换设备。而在此过程中，网络稳定性及用户体验感知都已经大受影响。
用户感知一直被视为运营商业务发展与生存的根本，运营商没有理由忽视WLAN网络质量及用户体验。但迫于成本的原因，它们不得不直面这一暂时还难以解决的问题。
据行业知情人士透露，相对WLAN提供的数据业务，运营商更在乎核心网业务，尤其是语音业务。“如果语音业务出现中断，运营商会遇到大量的用户投诉，甚至会出现大量的用户流失，这是运营商不想看到的。但对于数据业务出现的问题，用户明显没有那么大的反应，所以运营商更愿意将更多的资本投入到核心网的建设中。”该知情人士说。
另一方面，在用户数量上，WLAN用户的数量目前还只占运营商用户数量很小的比例。以上海移动为例，截至2010年底，上海移动用户规模超过2100万，而其WLAN用户数目前不过150多万，其占比不过7%。这也被业内普遍认为是运营商对WLAN网络质量重视度较低的重要原因。
“运营商终有一天会发现，它们需要的是高性价比的产品，而非便宜的产品。低质的产品会让它们的网络时刻面临瘫痪的危险。”前述曾参与过运营商WLAN设备招标的国外厂商对此十分笃定。
运营模式模糊
运营商之所以没有在WLAN设备上大量投入，另一个不容忽略的关键原因是WLAN的盈利模式也依然处于探索阶段。而这是一个全球性的行业问题。
据了解，中国移动和中国联通为用户提供免费的WLAN体验从而吸引用户的手段，是目前最为常见的推广手段。据上海联通计划管理部副总经理刘贤松介绍：“运营商的WLAN使用基本都是免费的，免费就意味着收费渠道不明确，商业模式也不明确。”因此运营模式的探索和完善，也将是运营商在整个WLAN发展期需要面对的巨大挑战。
目前，发达国家一些比较成功的做法是，将WLAN视为一种带有福利性质的准公共品，其目的更倾向于是为市民提供一种最低限度的公共服务，这就意味着并不是在整个城市内使用WLAN都是免费的。
但对于国内免费的WLAN运营模式，有专家建议，运营商可考虑提供限时免费，而这种成本补贴可考虑向赞助商收取，赞助商则可以在WLAN中植入广告。
据悉，植入广告的模式已经在美国得到采用。eBay就曾在特定时段特定地点自行提供免费WLAN，而用户需要先浏览eBay广告。另一种方式是政府买单，由政府采购垄断性场地的WLAN热点使用权，将其免费提供给市民使用。
北京邮电大学教授阚凯力是免费WLAN模式的拥趸，他建议WLAN采用“政府主导、全民共建”的模式，即在图书馆等公共场所由政府建设，校园、商业场所各自建设，用户在自己家中建设，最后全民共享，免费无线上网。
尽管WLAN的运营模式还在探索之中，但业内人士大多倾向于运营商向政府、企业等收费，对普通用户免费。而问题的关键是政府和企业等是否愿意为WLAN买单。
“3G+WLAN”模式
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