绩效管理-激励

绩效管理-激励（共8篇）

绩效管理-激励 篇1

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

绩效管理-激励 篇2

虽然采用的数据样本不尽相同, 国外的实证研究较多证明两者存在一定的相关性。Benston (1985) 的研究肯定了管理层持股的重要意义, 他的研究结果表明, 股东财富的变化与管理层持股价值的变动之间存在显著的正相关关系。Stulz (1988) 的研究表明, 管理人员拥有适度的持股权可以缓和管理人员与股东之间的利益冲突。Jain和Kini (1994) 运用美国IP0公司的数据得出了上市公司业绩与管理层持股比例正相关的结论。Smith指出, 绩效改进是由于持股权增进了管理人员创造财富的动机, 进而提高了运营效率。Mehran (1995) 对美国工业企业1979年与1980年的数据进行研究后发现, CEO持股比例与企业经营业绩间存在显著的正相关性。Jensen (1986) , Hanson和Song (2000) 则指出管理层持股有助于减少自由现金流量及代理成本, 增加公司价值。Kaplan (1989) 和Smith (1990) 指出, 伴随管理层杠杆收购的成功, 公司的绩效也大幅提升。

而另外一些学者则认为管理层持股和公司业绩之间的关系并非简单线性, 而是存在拐折点。Morck, Shieifer和Vishny (1988) 根据管理层持股的利益一致假说和战壕挖掘假说提出管理层持股可能区间有效, 利用1980年的横截面数据并设计模型实证检验得出;持股比例在0~5%范围内, 托宾Q值与董事的持股比例正相关;持股比例在5%~25%范围内, 托宾Q值与董事的持股比例负相关;超过25%, 二者又正相关, 但托宾Q值与持股比例的关联程度在这一区间有所减弱。Cho (1988) 利用《幸福杂志》500家制造业公司的数据, 采用普通最小二乘法, 得出了股权结构影响公司投资, 进而影响公司价值的经验性结论。他认为, 在公司股权结构的不同区间上, 即内部股东拥有的股权在0~7%、7%~38%, 38%~100%三个区间上, 公司价值分别随内部股东所持股份比例的增加而相应地增加、减少和增加。Mcconne (l990) 选取了1976年的1, 173家和1986年的1, 093家公司作为研究对象, 他们发现托宾Q值与公司内部人持有的普通股比例之间存在非线性关系, 呈倒U型。托宾Q值随着管理层持股比例的增加而增加, 当持股比例达到40%~50%后, 托宾Q值随着该变量增加而减少。Mcconne认为, 正相关关系在小公司中维持较高的比例, 在大公司较低。Hemalin和Weishach (1991) 的研究表明, 当内部股东持股比例分别在0~1%, 1%~5%, 5%~20%和20%以上四个区间时, 公司业绩分别呈上升、下降、上升、再下降的变化趋势。Bamhar和Rosenstein (1998) 建立了董事会构成、管理层持股与企业业绩的联立方程, 并运用敏感性分析考察了联立方程估计的显著性, 发现了一些支持Morck, Shieifer和Vishny (1988) 及麦克奈尔和Mcconne (l990) 的实证结果。Ofek和Yermack (2000) 通过实证研究发现。管理层持股在两种相互对立的力量 (董事会增强管理层激励的目标和管理层分散投资组合以降低风险的愿望) 的影响下动态变化。在管理层持股较低时, 股权激励成功地提高了管理层的激励水平。但持股水平较高的管理者通过出售以前的持股来分散风险, 从而打消了股权激励的影响。而Keasy (1999) 则认为, 管理层持股比例的三次方模型更加能够反映上述的两种影响。他用美国上市公司的数据得出管理层持股比例在较低水平 (0%~16%) 和较高水平 (42%~100%) 时, 公司业绩随着管理层持股比例的增加而增加, 但当这一比例处于中间水平时, 两者反向相关。Kenn曲等人 (2004) 运用泰国上市公司的数据得出了同样的结论。

另外, 也有学者认为, 管理层股权激励和公司业绩之间并非简单的决定与被决定关系。Kole (1996) 的研究表明, 业绩不是由管理层持股的水平决定的;相反, 业绩是管理层持股的决定因素。在检验这种关系时, 一般使用单一方程, 用前一年的业绩与本年的管理层持股水平作回归。还有的学者认为, 管理层持股与业绩是相互决定的。他们采用联立方程模型来考察二者间的相关性, 如Chung和Pruitt (1996) 采用这种实证方法的出发点就在于通过联立方程来准确地揭示二者之间的关系。在联立方程中, 管理层持股与业绩分别作为自变量和因变量出现, 排除了前述假设中的单一决定关系。

此外, 也有一些学者得出了截然相反的结论。Demsetz和Lehn (1985) 以1981年511家公司为样本, 采用会计收益率指标对公司内部人持股比例变量进行回归, 结果发现二者之间并不存在显著的相关关系。Demsetz和Lehn选取的影响因素包括:公司规模、控制潜力 (对公司管理人员进行监督可能获得的财富收益) 、行业管制程度、愉快潜力, 并相应确定表示变量, 随后运用最小二乘法的方法进行回归分析, 回归结果表明:公司规模、收益率波动性、行业管制、是否处于媒体和体育行业等变量对所有权结构具有显著的影响作用。Loderer和Martin (1997) 的实证结果说明管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。Himmelberg, Hubbard和Pajia (1999) 发现, 如果引入可观察的企业特征和企业固定影响, 那么就无法得出管理层持股影响企业业绩的结论。

纵观西方学者的研究, 以赞同管理层持股影响企业业绩的居多, 但就管理层持股如何影响业绩却又有诸多不同意见。

国内学者关于高级管理层持股与公司绩效关系的研究主要集中在二者是否相关的问题上, 结论也同样有所差异, 与西方学者的研究以赞同管理层持股影响企业业绩的居多的结论不同, 支持二者不相关的结果较多。

1、管理层持股与公司绩效不存在显著性关系。

袁国良、王怀芳、刘明 (2000) 以公司管理层 (指董事、监事、经理人员) 的持股比例为解释变量, 净资产收益率ROE为被解释变量研究得出, 目前上市公司的经营业绩与公司管理层的持股比例之间基本不相关, 而且即使非国家控股上市公司, 高层管理人员持股多少和企业经营业绩之间的相关性也非常低。魏刚 (2000) 以ROE作为被解释变量选取高层经理人员持股数量占公司总股本的比例为解释变量, 发现实证检验不支持公司经营绩效与高级管理人员的持股比例显著正相关的假设, 他认为高层管理人员持股没有达到预期的激励效果, 仅是一种福利制度安排;高层经理人员持股与公司经营业绩之间也不存在“区间效应”。童晶骏 (2003) 选取1998~2001年实施股权激励的公司为样本, 采用简单的线性回归分析, 指出实施股权激励对我国上市公司提高业绩有一定的效果, 但不太明显。俞鸿琳 (2006) 采用FE模型对于全部上市公司和非国有上市公司, 管理者持股水平和公司价值二者之间的关系检验发现:管理者持股水平和公司价值正相关, 但并不显著;而对于国有上市公司, 管理者持股水平和公司价值负相关, 并在0.10的水平下显著。范婧婧 (2006) 选取2003、2004年度195家上市公司为样本分析净资产收益率与高管人员持股比例的相关性, 统计检验分析表明高管人员持股比例与公司业绩之间不存在正相关关系。潘淑清 (2007) 通过比较不同激励模式的激励效果, 证明了以下在保证经营者目标和股东利益一致的基础上, 我国目前高新技术企业的三种主要报酬形式均不能激励经营者为企业的长远利益和发展而努力。陈登峰 (2007) 运用指数股票期权来过滤异常收益强化股票期权收益和公司业绩关联度分析表明, 我国股票市场的定价机制效率偏低, 公司业绩和股价的相关性不高, 股权激励效果不显著。申明浩、苏晓华 (2007) 对2003~2004上市公司的实证研究发现高管持股份额与企业激励效果 (管理层努力水平) 呈非线性关系。袁燕 (2007) 、刘永春 (2007) 、牛国勇 (2008) 的实证研究也都证实管理层持股与公司绩效不存在显著性关系。

2、管理层持股与公司绩效存在显著性关系。

刘国亮、王加胜 (2000) 在此问题上所作的实证检验却与Jensen和Murph的结论一致, 即管理层持股比例 (指前五位管理者持有的公司股份占公司总股本的比例) 与企业经营绩效正相关。李增泉 (2000) 通过实证检验发现, 较低的持股比例不会对管理人 (指董事长和总经理) 产生激励作用, 当管理人员的持股达到一定比例后, 持股比例的高低对企业绩效具有显著的影响。另外, 周建波、孙菊生 (2003) 的研究表明成长性较高的公司, 相应地公司经营业绩的提高与经营者因股权激励增加的持股数显著正相关。邱世远、徐国栋 (2003) 选取每股收益率为业绩指标, 以高级管理人员持股比例衡量高管持股, 选取1999~2001年的上市公司业务数据为样本, 回归分析表明我国上市公司存在显著的股权激励作用。秦殿军 (2004) 通过对上市公司业绩统计比较分析发现已实施股权激励的公司的经营业绩明显好于没有实施股权激励的公司。李飞、王旭 (2007) 通过资料统计, 截止到2006年11月底, 已有38家上市公司陆续提出股权激励方案, 相关的统计则显示, 38家提出股权激励方案的公司, 2006年以来的平均涨幅已达到85%以上, 涨幅明显超过大盘。米海霞 (2008) 选取2006年43家披露股权激励方案的上市公司和相应的配对公司为样本, 运用比较分析法检验了股权激励方案披露后公司的业绩变化。研究发现, 上市公司披露股权激励计划后的业绩明显好于其披露前的业绩, 且总体上来说好于未披露股权激励计划公司的业绩。葛杰 (2008) 则选取沪深两市国有上市公司年报的截面数据, 采用线性回归对2006年度我国国有上市公司高管持股与公司绩效的关系进行实证研究。研究表明, 公司绩效综合指标除与高管持股比率关系显著外, 还与公司规模及第一大股东持股比例呈显著的正相关关系。颜士超 (2008) 采用净资产收益率来衡量公司的经营业绩, 用公司股票价格每变化1%时对员工所持股票总价值的变化来度量公司的股权激励水平。根据统计和检验结果, 上市公司实施股权激励可以提高公司的经营业绩。

纵观以上国内关于高级管理层持股与公司绩效关系的研究实证结果发现, 总体上以支持二者不相关的结果较多, 但2006年以来则出现大量支持高级管理层持股与公司绩效高度正相关及低度正相关的研究文献。这一现象与我国股权改革的完成、证券法规的出台等股权激励外部条件的逐步完善的事实也是相符的。目前, 国外的研究基本上一致认为股权结构是内生的, 但国内现有大部分研究都将股权结构视为外生变量, 即股权结构本身也受到企业绩效水平的影响, 如果我国的股权结构也毫不例外和业绩内生于一个系统中, 那么不考虑内生性的研究结果可能会导致有偏误和不一致的结论。净资产收益率 (ROE) 是反映资本收益能力的国际性通用指标和杜邦系统中的核心指标, 优点是综合能力强, 但缺点是易被人为操纵, 特别是上市公司考虑到配股及增发等对ROE的要求, 可能会通过会计方法的改变来操纵可操纵的会计项目, 因此其有效性值得怀疑;而托宾Q值作为业绩衡量指标时, 我国股市浓厚的投机色彩, 以及上市公司二元股权结构的存在, 学者们大都忽视了国内非流通股的定价问题, 把非流通股当作和流通股拥有相同的市场价格, 显然高估了国内上市公司的托宾Q值, 使得托宾Q值市场绩效指标的有效性大打折扣。

参考文献

[1]顾斌, 周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究, 《会计研究》, 2007.2.

[2]袁凤林.对经营者股权激励的经济效果和财务效应的辩证分析, 《生产力研究》, 2005.5.

[3]谢作渺, 薛冬雪, 董菁.股权激励理论研究综述, 《工业技术经济》, 2007.3.

[4]张彩玉.关于股权激励效应的思考, 《企业活力》, 2005.4.

[5]童晶骏.关于我国上市公司股权激励效应的实证分析, 《理论探索》, 2003年.5.

[6]曹凤岐.上市公司高管人员股权激励研究, 《北京大学学报》, 2005.6.

绩效管理-激励 篇3

关键词：企业发展；绩效管理；员工激励

绩效管理、绩效明晰考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。鉴于此，了解企业绩效管理现状采取科学递进改进的措施对提升企业管理水平尤为重要。

一、国有企业绩效管理的现状

当前国有企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将国有企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

二、公司绩效考评问题和分析

1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员以及机关管理人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

3考评期设置不尽合理

绩效考评的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

三、公司基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

1设计合理、全面、科学的考评指标及标准

在考评指标的设计中要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。

2建立有效的员工申诉系统

企业应该建立员工申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。

3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。(1)明确目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作。(2)明确内容，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。(3)责任监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。第四，落实指导，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。

绩效管理-激励 篇4

管理总则

人力资源作为集团四大核心管理资源之一，对集团的战略发展和业务推进起着至关重要的作用。目前集团人力资源管理线条相对粗放，整体管理体系还很不完善，集团各部门主要管理人员的人力资源管理意识、管理能力比较低，特别是人力资源规划、工作评价、绩效激励、人员调整等方面制度、管理流程还不够完善，不能适应集团各项业务快速推进的管理需求。为进一步完善集团人资源与绩效激励管理机制，提升集团人力资源管理水平，强势推进集团企业文化建设，现制定集团人力资源与绩效激励管理总则，并在此基础上修订和完善各项管理制度，创建适合企业发展的人力资源管理机制，确保各项业务科学、有序推进。

人力资源与绩效管理总则是集团人力资源管理工作必须严格遵守和执行的基本管理理念，是集团推行强势企业文化根本管理措施，通过完善修订集团人力资源工作各项管理制度，最终达到“运用各种正负激励手段，激发员工工作潜能的目的”。

一、员工薪酬管理总则

1、坚持“高能高薪，按绩取酬”薪酬管理理念。

2、实行对内公平、对外具有竞争力的薪酬管理制度；

3、员工薪酬标准要与企业支付能力和持续发展相匹配；

4、薪酬方案要以企业战略目标为导向；

5、突出绩效考评管理思想。员工薪酬与工作绩效考评结果挂钩，实行“月度动态核算，动态调整”管理措施。

6、经营部门工资总额与经营预期利润指标挂钩。

7、同岗位基础薪金要基本一致，同岗位技能薪金实行差异化管理。

8、要坚持薪酬待遇向经营单位、核心部门岗位倾斜管理导向。详见《华韵集团薪酬管理实施细则》。

二、绩效激励管理总则

1、工作绩效评价实行月度、相结合的评价措施。月度考评结果与员工岗位薪酬、月度奖金同时挂钩，根据结果实行上下浮动；考评结果与员工整体薪酬、奖金同时挂钩，根据评价结果实行上下浮动。

2、正激励与负激励相结合，要有奖有罚。

3、工作绩效当月评价，薪酬浮动当月兑现。

4、采用警告、表扬、奖励、处罚、调薪、调职、调岗、辞退等多样化激励形式。

5、绩效激励要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见。考核指标应明确且易于量化，评价应有确实根据并做出说明。

详见《华韵集团工作绩效考核实施细则》。

三、职位调整管理总则

1、坚持“能则上、平则让、庸则下”用人理念。

2、在人才选拔时坚持“年轻化、专业化”原则，坚持“态度第一，能力第二”原则。

3、坚持以内部选拔培养为主，外部招聘为辅的人才聘用原则，鼓励员工“毛遂自荐”，积极参与集团职位竞聘。

4、员工转正、职位调整要与薪酬待遇调整及时匹配。

5、坚持“任人唯贤”原则，严禁在选拔人才、调整职位时“任人唯亲”。

详见《华韵集团竞聘选拔实施细则》、《华韵集团岗位轮换实施细则》、《华韵集团岗位晋升实施细则》。

四、评优评先管理总则

1、坚持“公平、公正、公开”管理原则。

2、评优评先向经营单位倾斜。

3、集体与个人评先相结合。

4、党员、退伍转业军人同等条件优先。

5、评优评先要全方位综合考虑，从工作业绩、爱岗敬业、突出贡献、先进事迹等多维度进行评优评先。

详见《华韵集团评优评先管理实施细则》。

五、劳动合同管理总则

1、员工正式录用要及时签订劳动合同。

2、不同岗位在签订劳动合同是区别对待。要依据员工从事的不同工作岗位，签订不同年限的劳动合同或劳务聘用协议、劳务派遣协议等；其次要根据员工在企业不同工作年限签订不同期限的劳动合同。

3、规范劳动合同管理工作。劳动合同签订要符合《劳动法》相关规定，合同各项条款要严谨、规范，要充分考虑用工风险因素。

详见《华韵集团劳动合同管理实施细则》。

河南华韵投资集团股份有限公司

绩效管理-激励 篇5

会计学，2011，硕士

【摘要】 自从企业所有权和经营权分离以来,如何有效激励管理者努力地经营工作便成为理论界和实务界关注的热点问题。管理层持股是一种赋予管理者股权的激励机制,其产生于美国并被广泛应用并起到了明显的激励效果。由于我国的国情、制度、环境与西方国家有较大差异,管理层持股是否能发挥积极的作用,提高公司绩效也得到了国内很多学者的研究,但是结论并不一致。所以本文的研究目的就是深入探讨管理层持股与公司绩效的关系,为完善我国的公司治理机制提供一些参考的建议。两权分离、委托——代理理论、人力资本理论是了解管理层持股的理论基础,国内外研究的成果和结论的总结为进一步研究管理层持股与公司绩效关系指明了方向,根据已有文献的缺陷,能够改进研究的方法和思路。本文以上海证券交易所上市的A股公司为对象,以2007-2009三年间的数据为研究样本,以管理层持股比例作为自变量,以每股收益和总资产收益率分别为因变量,构建模型,用Eviews5.0统计软件作回归分析,根据已有文献结论作出检验性的实证分析。本文得出管理层持股与公司绩效呈现非线性关系,即二者之间存在区间效应,公司绩效随着管理层持股比例的增加呈现上升、下降、上升的变化趋势;接着本文...更多还原

【Abstract】 Since the separation of ownership and management rights,what the theory and practice circle have concerned is how to motivate the managers to work hard.Managerial ownership,which was produced and widely applied in the United States and has played a significant incentive effect is an incentive mechanism which the options are given to the managers.As the national conditions,systems,environments in China are different from Western countries’,whether the managerial ownership will play an active role...更多还原 【关键词】 管理层持股； 激励； 公司绩效； 实证分析； 【Key words】 Managerial Ownership； Incentive； Corporate Performance； Empirical Analysis； 摘要 4-5 Abstract 5-6 1.引言 9-15

1.1 研究背景 9-11

1.2 研究目的和意义 11-12

1.3 研究思路和方法 12-13

1.3.1 本文的基本思路 12

1.3.2 研究方法 12-13

1.4 研究内容和框架结构 13

1.5 论文的创新点 13-15

2.管理层持股与公司绩效的相关理论分析 15-24

2.1 管理层持股的理论基础 15-18

2.1.1 两权分离理论 15-16

2.1.2 委托——代理理论 16-17

2.1.3 人力资本理论 17-18

2.2 文献综述 18-24

2.2.1 国外研究现状 18-21

2.2.2 国内研究现状 21-23

2.2.3 研究文献评述 23-24 3.样本的选取和模型的设计 24-31

3.1 样本的选取 24

3.1.1 样本选择 24

3.1.2 数据来源 24

3.2 变量定义 24-28

3.2.1 管理层持股比例 24-25

3.2.2 公司绩效 25-26

3.2.3 公司规模 26

3.2.4 杠杆比率 26-27

3.2.5 第一大股东持股比例 27-28

3.3 研究假设 28-29

3.4 模型的构建 29-31

4.管理层持股与公司绩效关系的实证分析 31-45

4.1 相关变量的描述性统计 31-37

4.1.1 管理层持股比例的描述性统计分析 31

4.1.2 公司绩效和控制变量的描述性统计分析 31-33

4.1.3 分行业进行描述性统计 33-36

4.1.4 按第一大股东股权性质分类进行描述性统计分析 36-37

4.2 变量的相关性分析 37-38

4.3 样本的回归分析 38-45

4.3.1 公司绩效的回归分析 38-41

4.3.2 管理层持股的回归分析 41-42

4.3.3 对样本的进一步回归分析 42-45 5.结论和建议 45-52

5.1 研究结论 45-47

5.2 政策建议 47-52

5.2.1 加大管理层持股力度 47-48

5.2.2 对管理层激励与约束并重 48-49

5.2.3 建立规范的公司治理结构 49

5.2.4 引入市场竞争机制 49-50

5.2.5 建立完善有效的经理人市场 50

如何突破绩效激励鸿沟 篇6

比如小张，他是一家知名门户网站游戏运营部门的员工，主要工作是网页制作和相关游戏同厂商合作开展一些合作活动。小张负责三款游戏，以页面流量为考核依据：其中A游戏刚刚上线，热度极高;而B游戏和C游戏都已经进入产品周期的晚期，人数极少(其实，在产品最初上市的时候也没多少人来玩)，因此小张在忙活了两个月后发现：对A游戏不需要怎么上心，就轻松完成了规定任务;但是B游戏和C游戏怎么努力也没法完成任务，最后的结果当然是小张很郁闷，因为他的总的绩效考核受到了很大的影响。

这个问题出现后，人力资源经理们很无奈：毕竟，对所有的工作都应该进行考核，通过指标分解的办法把管理压力传递下去，而且在职责分配上也是充分体现了“工作集中、考核集中”的专业化分工思路，把同一类工作交给一个人统一管理，在管理资源和人力资源的配置上，也是最好的做到了优势集中，尽管最终结果不如人意，但也应该不是管理的责任;另一方面，在小张们看来，承担的这几项考核内容都有些尴尬：A游戏的考核成绩好，虽然不是自己的功劳，但也乐得接受;可是对于B和C游戏的考核项，毕竟要做好这2个游戏并不是他一人之力可以达到，而做不好这2个游戏，当然也不应该完全是自己的责任了。于是在人力资源管理和员工反馈上出现了这样的现象――考核目标与绩效成绩之间，原本希望用“激励”来作为桥梁，但是“激励”在这里，却反而成为了一道鸿沟：我把这叫做“绩效激励鸿沟”，指原本期望用激励手段能够实现管理目标、但在实践中却发现不仅难以保障目标达成、而且可能会影响员工满意度的一种管理现象。

这一情况的形成原因有很多，其中最重要的几条分别是：管理目标的设定是否合理，关键指标的分解是否科学，绩效指导的工作是否到位。这个管理价值链是否完善、科学，直接影响了管理效果的达成。在这个案例里我们不难看到，小张的管理者“不小心”犯了几个管理小错误：第1，把一个产品的页面流量高低全面归责于市场宣传和厂商合作，而并未把产品自身的内容设计、平台开发、客户管理、动态完善、市场营销等等功能纳入进来，实际上是把管理目标的达成动力片面化了，最终难以达到管理预期也就不足为奇;第2，在绩效指标分解上，将产品的活跃度全部归责于小张，而并未给予其相应的客户需求研究、产品体系完善等相应职权，也间接造成小张难以完成既定指标，并引发其对工作的不满。因此，即便企业已经制定了看似非常完善的绩效管理和激励体系，但是由于这个管理体系其自身的上述缺憾，“激励”杠杆实际很难发挥其效应，激励鸿沟也就因此形成。

而在此基础上，一个更深层的原因是，在人力资源管理、特别是对知识型员工的管理上，管理者们存在的“管理惰性”和“不敢负责”导致了这一情形。这样说可能会让人力资源经理们觉得很冤枉，毕竟他们已经非常尽力的做好本职工作，但是事实上，的确是因为他们太想“成功”而不敢承担“失败”，太相信绩效这个指挥棒的魔力，不敢开展更深层面的工作探讨，才会导致如此情况。

不难理解，任何一项业务的做好，都离不开公司内部全方位的配合，特别是在产品生命周期上处于初始型和衰退期的业务，更是如此。对于初始型业务，业务拓展、产品完善、客户服务、市场营销、技术改进等，都需要内部的高度协同、分工方可达成;对于衰退期业务，如何延长其衰退时间，增加产品生命更是需要上下齐心。上述工作内容，很多时候都更需要“创新”和“作为”，但任何的“创新”和“作为”都意味着会承担相应的风险，以及失败的可能，而这种风险本应是公司整个管理机制中的一部分，作为公司，应该鼓励员工在工作中采取更多的创新方法和手段，来实现业绩的成长，但传统的绩效考核的工作方法，由于指标权重的设计以及与奖惩方案的挂钩，最终则难以不使员工一方面去选择做更容易的、更不具创新能力的工作，一方面则会因为整个考核体系的有失公允而增加不满。

小张们的经历也已经证明了这一点：他并非不愿意做高那3款游戏的流量，但是他面临的要么是无须努力即可取得的成绩，要么是百般付出却回报可怜的局面，作为员工，的确是承担了很多由于激励体系设计不当而带来的影响，而公司的管理者也和小张一起，掉进了这个鸿沟中去――管理目标未能因绩效指标的分解而达成，员工绩效也不会因激励方案而真的有效提升，

解决问题的症结在于，必须正确面对这类问题，企业和管理者必须不要过度相信“绩效管理”的魔力，而应该探讨将管理资源、管理重心适度分配到“创新管理”上来，用对创新的激励来取代对绩效的激励，用激励来跨越激励鸿沟。

有这样一个例子，在130年前，有一个小有名气的发明家，从事一项科学实验，在他失败了上千次后，很多的同事都对他的工作表示了怀疑，但是就在这个关键时候，他获得了资助，最终实现了他的发明成果，也因此造就了一个伟大的企业。这个科学家叫爱迪生，那个公司的CFO是JPMorgan，也就是后来的摩根大通的创始人，而成就的那个公司就是GE。可以想象，如果GE当年对爱迪生的工作只是实行绩效管理的话，那么在他研制点灯失败了1000多次后，就不会再继续下去了，最后的结果将可能是人类文明晚若干年，GE公司不会有今天的成就，爱迪生也不会成就那么多的发明。在这个管理活动中，GE公司做的一个正确决策就是，没有对爱迪生实施什么“绩效管理”，而是容忍了爱迪生的“不成功”，对爱迪生的“创新”工作，实施的是“创新”管理，没有用到什么时间一定完成电灯的研发或者是第一个电灯必须使用多少小时来作为爱迪生的绩效指标，而是承担了在电灯研发过程中，公司应该承担的责任和职能，GE用目标、信任、分担等丰富了激励体系，跨越了激励鸿沟。

与小张的例子相似，笔者曾经为某通信企业做过一个咨询项目，项目的主要目标是提高一线员工的经营绩效。在调查中发现，公司在人力资源管理上，采取的也是对绩效指标的充分细分和层层加压的方法来实现管理目标。到了最基层员工那里，每个人需要背负的指标有发展客户数××万户、客户定制A业务××条、B业务××条等等共计十几项指标，并制定了细致的激励计划。而事实上，一方面客户数的发展并不直接受员工工作成果的影响，而更多与公司采取的营销计划、广告宣传、网点布置有关，另一方面，各类业务的定制，也受制于产品研发是否适合市场需求等。这些都为一线人员完成绩效指标客观上设置了重重压力，此外，由于绩效考核体系的自身特征，所有的指标是在百分制内占据不同权重，

因此对员工工作的衡量，无论其工作如何出色，只要有1、2项做的不好，也难以得到绩效考核高分，也就是说，如果按照每个员工承担10个指标、每个指标是10%权重、员工无法完成某个指标的概率是5%的话，那么最后这个员工就很有可能因为万分之五的意外，而引发其百分之百的整体绩效不达标，在这一情形下，虽然公司为奖励员工绩效达成制定了明确的激励政策、准备了必须的激励资源，但是因为最终绩效低于预期目标的概率更高，因此与绩效考核挂钩的绩效奖励也就因此难以起到其本来作用。“激励”本来是要用来促进管理目标的达成的，但后来却产生了一道深深的绩效激励鸿沟――员工承担了指标却未能获得必要的辅导，公司分解了指标却未能实现整体的目标。

后来该公司做了重要改进，实施了一系列“创新性”管理：将绩效指标简化，每个员工承担的关键绩效指标的数量大为下降，只是针对和员工岗位职能密切相关的工作设置指标，进行考核;对与员工岗位职能关系不紧密的工作，不设置考核指标，而是对其进行培训辅导，开展各项劳动竞赛、QC小组、管理创新、业务创新、技术创新等工作，把对员工管理关注点从绩效考核转移到促进创新合作上，相应的，对绩效的激励也转移到对创新的激励上，转变绩效激励的奖励成功、惩罚失败为奖励成功、奖励作为和惩罚不作为上，整个公司的工作氛围为之焕然一新，企业运营效率和经营效果大幅提升，员工满意度也持续增长。

需要说明的是，突破绩效激励鸿沟，并不是要废弃绩效管理，而是为了更好的发挥绩效管理的效能，以更为科学的办法，促进目标设定到目标达成这一进程的完善，其核心是去除绩效指标设置中与工作职能关系不紧密的部分、减少绩效指标的数量，不把所有的目标达成责任压给员工。

突破绩效激励鸿沟，还需要做的一点是，适度调整激励思路和激励资源，把一部分对绩效的激励转到对创新的激励上，把员工对指标的关注转移到对工作本身的关注上，激励员工开拓思路、创新工作，实现最终绩效的提升。

绩效管理-激励 篇7

1分析供电企业人力资源管理的现状及存在的主要问题

1.1 在绩效的管理方面

供电企业对人力资源的管理主要存在绩效的管理缺乏一定的目的性以及绩效考核的体系不够完善等问题。 把绩效与薪酬的管理混为一谈, 缺乏管理的目的是现代企业人力资源管理的通病。 事实上,绩效管理包括薪酬管理,不能把二者互相等同。 绩效管理目的不够明确,像供电企业这样的大型能源企业中,容易形成指标量化。 在大多数的供电企业的绩效管理中,供电企业的绩效考核的考核内容规定的不够详细以及考核范围不够, 致使绩效考核反映不出员工工作的实际情况, 对调动企业员工积极性以及提升企业整体的业绩存在不利影响。

在现代企业中, 企业对人力资源的绩效考核体系的不完善也是供电企业在人力资源管理方面所存在的问题。 大部分电力企业实际上是存在相对较多的管理与生产部门, 因此众多部门间的沟通起来比较困难,而不统一的绩效考核指标,则会加剧部门之间的沟通困难。 当前,绩效考核体系的不完善,致使电力企业考核效率不高。

1.2 在薪酬管理方面

在薪酬管理方面, 大部分电力企业还存在薪酬激励效应相对较弱、薪酬的分配效率不高等问题。 当前我国电力企业大对数采用的薪酬制度是把固定工资作为主要的薪酬。 在这种稳定型薪酬制度下,难以调动员工工作的积极性。 供电企业在绩效考核体系方面的不完善,考核的方式相对来说较为单一,比如,固定工资之外的绩效考核方面,考勤等方面占绩效主要部分,而关于工作能力方面的考核绩效体现的却不够明显。 人力资源管理者一般只对员工的工作结果进行考核, 而缺少对其能力与工作过程的考核,致使员工工作消极和工作能力无法达到最大化,减弱了薪酬激励的效应。

在大多数企业中,存在着薪酬分配不公平的现象,供电企业也不例外。 现阶段,在供电企业中也依然存在这样问题:绩效优良、 能力高的底层员工的工资水平远低于处在管理层中且工作能力不足的员工。

2制定实现薪酬管理与绩效管理激励效应的相关策略

2.1 明确绩效考核的目的

明确供电企业绩效考核的目标, 明确以个人业绩考核为主的绩效管理,调动员工的积极性。 使供电企业绩效考核的目的更加详细,是供电企业可持续发展的要求。 设置公平合理的绩效考核的标准,使员工的薪酬分配合理化。

2.2 完善绩效考核的制度

供电企业必须完善绩效考核制度, 建立更加公平合理的绩效考核,并且制定具体有效地绩效考核的相关流程,绩效考核的内容要更加详细,考核的范围更加宽泛,使企业的绩效考核对调动企业员工的工作积极性发挥出显著效果。 与此同时,在绩效考核的过程中,将员工的职责具体化,并在企业发展的不同阶段对绩效考核制度进行不断创新,让员工感受到公平,增加企业员工之间的交流,使员工之间更加团结,体现出绩效考核在企业的发展中的重要作用。

2.3 优化薪酬分配的结构

在供电企业薪酬与绩效的管理中, 优化薪酬的分配结构也是非常有必要的。 在综合考虑员工的能力与职位的前提下,合理地调整员工薪酬, 根据员工平时的工作内容以及工作能力来发放薪酬,实现薪酬分配的相对公平,调动员工工作的积极性。 基本固定的薪资、绩效考核薪资及奖金是较为薪酬合理化的结构,优化供电企业的薪酬分配结构,使薪酬管理和绩效管理相结合。

3总结

在电力企业的可持续发展中, 人力资源的薪酬管理与绩效管理的激励效应起着非常重要的作用, 并且合理的绩效考核制度也有利于调动员工的工作积极性。 本文分析了现代电力企业在薪酬管理与绩效管理方面所存在的问题, 并针对所存在的问题制定了相应的策略, 突出薪酬管理与绩效管理对供电企业发展的重要性, 有利于我国电力企业绩效考核体系的完善以及薪酬分配结构的优化。

参考文献

[1]孙杰,王莉.供电企业绩效管理的实现和薪酬管理的激励效应[J].企业改革与管理,2014(20):73.

[2]关雪月.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理[J].中外企业家,2013(18):113,157.

有效激励催生绩效文化 篇8

十八届三中全会提出允许混合所有制企业实行员工持股，4个月之后的2014年3月，宝钢股份董事会审议通过了限制性股票计划和首期授予方案，5月获股东大会通过，6月完成股票授予。宝钢股份董秘朱可炳对《董事会》记者表示，此次股权激励的实施非常顺畅。

众所周知，长期以来国企做股权激励限制颇多，颇为不易，宝钢股份2006年的股权激励计划就“无疾而终”。十八届三中全会的召开，给国企员工持股带来全新机遇。至2015年7月初，此间仅极少数国有控股上市公司实施了股权激励，其中宝钢股份作为特大型央企上市公司，股权激励快速落地，得到了正面的市场反应。“现在回过头看，我们抓了一个比较好的股权激励窗口期。”朱可炳说。

“十八届三中全会公告发布后，我们看到里面有员工持股相关的精神。当时公司股价很低，我们也愁市值管理怎么弄。公司董事会通过了一个市值管理的方案，其中包括结合三中全会的精神，对高管做股权激励。那时候只有精神，细则尚未出台。我们就按照有关精神，结合原有的国资委、证监会的规则，设计方案，快速去做。我们认为这是一个时机。跟我们判断的一样，国资委、证监会对我们的方案比较支持。”朱可炳说。

据了解，宝钢股份股权激励的授予条件中设置了很多相对的指标，如：国内对标钢铁企业平均利润总额的2.2倍及以上，且吨钢经营利润位列境外同行对标钢铁企业前三名，并完成国资委下达宝钢集团分解至宝钢股份的EVA考核目标；营业总收入较2012年实绩值定比增长1.1%，达到1812亿元，且不低于同期国内同行业上市公司营业总收入增长率的平均值。据悉，2014年，宝钢股份营收1874亿元，同比下降1.2%；净利润57.9亿元，下降0.4%。

“我们的方案，突破了证监会原来的规定。业绩考核指标方面，原来是要求用绝对的业绩指标，后来同意我们用相对的指标。”朱可炳告诉记者，“我去了证监会沟通了一次，讲了我们的想法。现在钢铁行业是在下降，但我们可以保证，大势往下走，跟行业比，宝钢的优势和领先地位不被弱化，这就体现在一些相对指标。后来，我们就此给证监会正式去文，证监会专门发了问题回复的公告，就变成规则，我们的方案就没有了障碍。”

据悉，本次宝钢股份股权激励计划的激励对象共136人，授予股票数量合计47，446，100股，占公司总股本的0.288%，授予价格人民币1.91元/股。其中，总经理戴志浩获543，000股，董秘朱可炳获444，400股。根据国务院国资委政策，境内国有控股上市公司股权激励，首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。同时，股权激励收益受到封顶限制，“在行权有效期内，激励对象股权激励收益占本期股票期权（或股票增值权）授予时薪酬总水平（含股权激励收益）的最高比重，境内上市公司及H股公司原则上不得超过40%，境外红筹股公司原则上不得超过50%”。即，按现行规则，国有控股上市公司的股权激励力度较小，远未市场化。

“有人说，迈小步还不如不迈。但是我们认为，不管怎么样，应该迈出这一步。有了这种股权激励机制后，可能会引发你自己也估量不到的变化。”朱可炳举例说，“做了股权激励，对内部管理是有帮助的。搞完股权激励，我去年做预算的时候，很简单，就是按照激励兑现目标，跟各位高管沟通，很好沟通：达不到的话股权激励就不能解锁。大家就有了一个比较好的对话平台。否则，以前谈预算，是比较困难的事情，要跟各个业务条线的高管去沟通。原来，有些高管希望的考核指标有点保守，现在则是底线。”

做股权激励有利于形成绩效文化。朱可炳说，“公司走出股权激励这一步后，形成一种绩效文化。原来的绩效不太清晰，主要是，一年的工资总额有多少，怎么做二次分配。现在，相对来说比较清晰：指标分解、落到每个人的头上，很清楚。大家天天在一起工作，如果最后股权激励的考核指标没有达成，是因为某个人分管的业务的原因，可以想象他的压力会有多大？这种绩效文化导向，是一种强绩效文化。”

实施股权激励，朱可炳作为董秘、财务总监是重要参与者。“在宝钢股份，董秘都兼财务总监，不是单纯的董秘，这点比较好。这样，少了很多协调、沟通，两个职务都能做得比较实。比如股权激励，如果单纯作为董秘参与，可能就只是规则、程序方面参与，而作为财务总监，你能参与所有指标的设计过程。董秘、财务总监的作用相结合，你在其中的作用发挥就比较大。”