人力资源招聘作业流程（通用8篇）
人力资源需求预测流程
流程
名称
人力资源需求预测流程
文件受控状态
文件管理部门
总经理
人力资源总监
人力资源部
各相关部门
外部相关单位
相关制度/表单
审批
审批批权
企业开展
战略目标
审核
开始
人力资源
战略目标
结束
调整人力资源需求规划
?人力资源需求预测报告
总体人员
需求预测
人员流失
预测
人员需求
预测分析
分析现有
人员情况
人力资源
需求预测
各部门人员情况
?各部门人员变动情况表?
?各部门人员需求申请表?
提供信息
企业开展战略
目标
?企业人员编制表?
?各部门人员需求申请表?
?各部门人员变动情况表?
?人员需求预测表?
?人力资源需求预测报告?
编制日期
审核日期
生效日期
人力资源供应预测流程
流程
名称
人力资源供应预测流程
文件受控状态
文件管理部门
总经理
人力资源总监
人力资源部
相关外部机构单位
相关制度/表单
审批
审批
审核
审核
结束
人员供需汇总
?人力资源供应预测报告?
信息汇总人力资源供应预测
外部人员供应情况分析
信息汇总
分析研究
外部人力资源供应调查
内部人员资源供应预测
内部人员流失情况分析
企业现有人力资源状况
?人力资源需求预测报告?
开始
配合?人力资源需求预测报告?
1．?企业人员编制表?
2．?人员离职表?
3．?企业人员储藏情况表?
外部人力资源供应信息
1．?外部人员供应预测表?
2．?人员需求预测表?
1．?人力资源供应预测报告?
2．?人员需求预测表?
编制日期
审核日期
生效日期
招聘方案管理工作流程
流程
名称
招聘方案管理工作流程
文件受控状态
文件管理部门
企业高层
人力资源
各职能部门
相关制度/表单
企业开展战略
审批
开始
招聘需求分析
确定招聘需求
结束
组织执行
确定招聘方式和渠道
编写?招聘方案书?
成立招聘小组
确定招聘时间
参与
配合提出人员需求
招聘管理制度
?人员需求申请表?
?招聘方案书?
编制日期
审核日期
生效日期
招聘费用预算工作流程
流程
名称
招聘费用预算工作流程
文件受控状态
文件管理部门
总经理
财务部
人力资源部
相关制度/表单
审批
审批
调查分析
审核
合理
下达预算
调整下达新预算方案
编制、上报预算调整方案
是
否
结束
组织执行
提交?招聘预算调整申请表?
是否调整
组织执行
编制招聘费用预算
收集、分析招聘费用信息
开始
预算管理制度
招聘费用预算
?招聘预算调整申请表?
编制日期
审核日期
生效日期
内部招聘管理工作流程
流程
名称
内部招聘管理工作流程
文件受控状态
文件管理部门
总经理
人力资源部
相关部门
企业员工
相关制度/表单
审批
审批
内部招聘评估
结束
确定录用人选
综合评估
笔试和面试
通知通过初选者面试
整理应聘者资料进行初次筛选
发布招聘信息
内部招聘方案
开始
人员需求申请
部门推荐人选
岗位调动
部门经理意见
接收通知
参加考核
员工申请
内部招聘管理制度
1．?竞聘申请表?
2．?优秀员工推荐表?
录用人选名单
招聘评估报告
编制日期
审核日期
生效日期
外部招聘管理工作流程
流程
名称
外部招聘管理工作流程
文件受控状态
文件管理部门
总经理
人力资源部
相关部门
应聘人员
相关制度/表单
审批
参与
审批
是
招聘评估
录用通知
结束
是否需要审批
综合评价
确定人选
筛选应聘资料
发布招聘信息
人员选拔
招聘方案
人员需求方案
人员需求分析
开始
人员需求申请
否
参与
接收通知
职位申请
1．招聘管理制度
2．?招聘申请表?
招聘方案
录用通知单
编制日期
审核日期
1 公开招聘的形式
公开招聘主要有三种形式:事业单位或其主管部门直接选聘;事业单位或其主管部门组织招聘;人力资源和社会保障部门统一组织招聘。简称为选聘、单位招聘、统一招聘。本文主要讨论单位招聘。
2 以往招聘概况
事业单位传统的招聘工作主要有分配式、接班式、导师式等形式, 随着现代人力资源管理的不断发展, 融入了一些新的管理理念, 进入双向选择阶段, 主要包括申报计划、筛选简历、考试面试、体检入职等环节, 但在各个环节中还存在诸多不足, 考核内容、评价标准、能力考察都做不到统一全面。比如面试, 以单位领导为主, 没有规范的打分等评价机制, 容易形成一言堂。人事部门对整个招聘工作的影响力度很小, 对招聘人员的人员素质、评价体系无法起到有力的导向作用。
3 事业单位公开招聘流程设计
自2006年人事部颁布《事业单位公开招聘人员暂行规定》以来, 事业单位公开招聘逐步走向科学化、规范化, 对选拔优秀人才, 提高招聘者的质量起到了积极的作用。具体的公开招聘流程设计如下:
3.1 确定招聘方案
起初, 具体用人部门申报需求计划, 并提供岗位说明书。人事部门根据部门人员编制、工作开展的需要及人才梯队建设的需要进行审核, 按需设岗, 从发展的角度制订单位整体的招聘方案。然后报人力资源和社会保障部门核准。
3.2 发布公告
根据招聘方案制定公告, 在人力资源和社会保障部门网站招聘专栏、卫生人才信息网、医院外网等公共平台发布招聘公告, 并根据不同专业需求, 联系相应医学院校网站发布招聘公告, 也可以借助专业招聘平台进行发布。招聘公告要明确招聘条件、岗位要求、简历收取截止时间等, 公告发布时间不少于7天。
3.3 报名与资格审查
报名采取互联网报名和现场报名相结合的方式, 人事部门根据招聘公告要求对应聘人员资格条件进行初审。面试前, 由招聘单位或其主管部门对应聘人员的报名资格条件进行复审, 核对取得的有关荣誉证书、等级证书等材料。应聘人数与招聘人数原则上不低于3∶1。
3.4 考试
考试是招聘的重要环节。考试选择笔试和面试相结合的方式进行。考试内容应包括专业基础知识和与应聘岗位相适应的业务能力、工作能力或操作技能。
(1) 明确试卷结构, 根据专业建立试题库。对不同专业人员的考试, 一般设计为专业知识100分、外语笔试和口语100分、综合技能测试 (参考) 、面试成绩, 并根据岗位需要和专业情况设定权重, 试题内容要注重专业知识与基础知识的全面考查。英语测试包括外语笔试和外语口语测试。外语笔试试题主要对学生专业词汇的掌握、常用语法的掌握、翻译能力和写作能力进行考查。外语口试试题侧重采用情景对话的模式, 重点考查应聘者的英语交流、沟通能力, 打破只看“四六级证书”的陈规, 从实际应用能力的角度筛选人才。
(2) 严密组织公开招聘考试。公开招聘考试由人事部门负责组织管理、纪检部门全程监督。招聘考试既具有选拔性, 又具有导向性, 即通过考试, 既能选拔出优秀人才, 又能够让应聘人员对应聘单位的人员需求、文化内涵和组织经营模式有更深层次的了解。组织好公开招聘考试, 可以体现用人单位对人才的重视, 是吸引人才的关键之一。具体操作中, 从题库中随机组成考试的A卷与B卷两套试题 (对于相同专业, 如果首次招聘未招到合适人选, 第二次招聘的考试则启用副卷, 严格做到试题“一次性、不复用”) , 试卷由单位统一印刷、封存。考试时, 密封试卷、编制考生考号、宣读考场纪律、当场解封试卷袋、专人监考巡考、考卷密封装订、实名判卷, 保证考试的严谨、公平、公正。
(3) 科学面试。面试根据专业和岗位特点, 选择结构化面试、专业知识测评、无领导小组讨论、技能操作、场景模拟等方式进行, 应聘工勤岗位的人员, 重点对其进行具体操作能力测试。
(4) 确定拟聘人选。笔试、面试结束后, 按规定比例加权平均后确定应聘人员的总成绩 (加权比例, 由招聘单位在公开发布的招聘公告中予以说明) , 招聘单位依据不同招聘岗位及人数, 从高分到低分排序, 等额确定最终的参加考核和体检人选。
3.5 考核和体检
(1) 考核。最终确定的拟聘人选, 由招聘单位或其主管部门组织考核, 对拟聘人选的主要考核项目有:思想政治表现、道德水平、业务水平、工作能力等。
(2) 体检。具体体检由招聘单位根据岗位要求确定。在具体实施中, 要对所有人员预先排号, 按照号码进行体检, 结果出来后再对应相应人员。
3.6 聘用
(1) 确定拟聘人选。根据单位发布的招聘方案, 考试成绩、考核结果及体检情况, 确定各岗位拟聘人选。
(2) 拟聘人选公示。拟聘人员在人力资源和社会保障部门和招聘单位门户网站或显著位置上公示。公示时间不少于7个工作日。公示期间, 如对拟聘人员名单有异议的, 可向主管部门、纪检监察、人力资源和社会保障部
(3) 聘用手续办理。公示无异议的人员, 由招聘单位提出聘用意见, 报人力资源和社会保障部门审批, 并按照相应政策、分别办理就业、工资、保险等相关手续。
3.7 纪律与监督
(1) 回避制度。按相关规定凡与招聘单位负责人、招聘工作具体人员有亲属关系或者其他可能影响招聘公正的人员, 一律回避。
(2) 监督。事业单位公开招聘要做到事前、事中、事后全程公开, 接受社会、纪检监察部门的监督。对在事业单位公开招聘过程中违法违纪违规行为要坚决予以制止和纠正, 保证公开招聘的公开、公正、公平。
参考文献
[1]熊磊.事业单位招聘工作的实践与思考[J].人才资源开发, 2010 (5) :29-30.
[2]邵洁.对事业单位公开招聘的几点思考[J].广西职业技术学院学报, 2010, 3 (6) :77-79.
[3]奚菁.如何评价招聘工作的效果[J].人才资源开发, 2010 (2) :93-94.
[4]何华裕.事业单位公开招聘新增人员的思考[J].商情, 2008 (2) :21-138.
[5]张小琴.积极探索高校人事制度改革的有效途径[J].太原师范学院学报 (社会科学版) , 2009 (2) :159-160.
纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。
2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。
事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。
要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。
北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。
当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。
吸引阶段：
这是一个人才营销过程，而非一项工作
将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。
首先，我们需要准确定义的“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。
许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。
其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象
一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。
网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。
最后，建立企业自己的外部人才库
收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。
当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。
招聘阶段：
重在招聘过程管理，预防是最好的良药
由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。
小心“时间陷阱”
通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。
一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。
小心“评估陷阱”
我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。
小心“决策陷阱”
人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。
当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。
通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！
适职：
招聘的最后不是入职，而是适职
在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。
On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！
建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：
宝洁公司良好的薪金制度和巨大的发展空间，让“宝洁”成为大学生心目中向往的公司。而同时宝洁公司完善的选拔制度也得到商界人士的首肯。如何进入宝洁这样的机构，让我们来熟悉它的招聘流程。宝洁的校园招聘程序1．前期的广告宣传。2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。3．网上申请。从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。4．笔试。笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)；第二和第五部分：阅读理解(约15题)；第三部分：计算题(约12题)；第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。5．面试。宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30—45分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。宝洁的面试由8个核心问题组成：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3—5分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。6．公司发出录用通知书给本人及学校。通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。
第一章 前 言
第一条 为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本公司人事统一、脉络一贯，并加强人事部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。
第二章 主 办
第二条 人事、劳资工资事宜由公司行政部负责管辖和办理，下设人事专员一人，负责下列全盘人事业务。
第三章 招募甄试
第三条 人员招募作业程序如下
(一)人事专员处收到“增补人员申请单”时，即行拟订招募计划，内容包括下列项目： 1.招募职位名称及名额； 2.资格条件限制； 3.职位预算薪金； 4.预定任用日期；
5.通报稿或登报稿(诉求方式)拟具； 6.资料审核方式及办理日期(截止日期)； 7.甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)； 8.场地安排； 9.工作能力安排；
10.准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。(二)诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：
1.登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。 2.同仁推荐：以海报或公告方式进行。(三)应征信息处理：
1.诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单”及“复试通知单”，通知前来本公司接受甄试。
2.不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发“致谢函“也是应有的礼貌。(四)甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈。 1.笔试包括下列：
(1)专业测验(由申请单位拟订试题)；(2)领导能力测验(适合干部级)；
2.面谈：由申请部门主管、行政主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；(2)要了解自己所要获知的答案及问题点；(3)要了解自己要告诉对方的问题；(4)要尊重对方的人格；
(5)将口试结果随时记录于”面谈记录表“。
3.如初次面谈不够周详，发出“复试通知单”，再次安排约谈。(五)背景调查：
经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。（限管理级员工）(六)结果评定：
经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。评定录用人员经总经理核准，行政部部发出“报到通知单“，并安排职前训练有关准备工作。
(七)注意事项：
应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。
第四章 任 用
第十四条 经核定录用人员，由行政部依据甄选报名单发给”报到通知单“，请他于报到时携带下列资料：
(一)填写本公司新进职工录用表；(二)缴验学历证及身份证；(三)缴验近期正面半身免冠照片；(四)缴验体检合格证明；(五)缴验计划生育证明；(六)缴验经济担保书；(以上应缴资料视情况可增减)
第十五条 干部人员任用，视情况可发给”聘任书“。
第十六条 新进人员于报到日，行政部应检收其应缴资料，若资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。
第十七条 行政部随后应亲切有礼地引导新进人员报到，逐项协助办理下列：(一)领取员工相关文具用品；(二)填写制考勤卡并解释使用；(三)领取办公桌锁匙；
(四)视情况引导参观、介绍各部门及安排职前相关管理制度讲。(五)行政部应引导新进人员向部门主管报到。 第十八条 人员报到完毕随后应办理下列事项：(一)填写”人员异动记录簿“。(二)更新员工花名册。
(六)收齐报到应缴资料连同甄选报名单建立个人资料档案。
第五章 试 用
第十九条 原则上行政人员及营业员试用期为三个月(配送仓工人、司机试用二个月)，期满合格者，办理转正手续才正试聘用，个别试用成绩突出者，可提前转正。行政部部每月15日发出当月转正人员《考核表》，由被考核人填写工作小结后，导购经店长、销售主管、行政部、经理考核确认。行政人员经部门主管、行政部、经理考核后呈总部人力资源部呈相关领导核定。转正后的员工经分管部门主管及总部人力资源部审批后可签订劳动合同。
第二十条 行政部根据考核表发给”试用期满通知“。
第二十一条 行政部发出“试用期满通知”后，并依不同的批示，分别办理下列事项：(一)试用不合格者，另发给通知单。(二)调(升)职者，由行政部办理异动作业。(三)薪资变更者，由行政部办理调薪。
第二十二条 前条办理完毕后，考核表应归入个人档案中。
第二十三条 新进人员在试用期中，表现不合要求，部门主管认为有必要停止试用时，可立即提前办理考核，并签人员异动申请单，报请权限主管核定停止试用。
第六章 异 动
第二十四条 晋升(升职、升级)及降级由申请人填写”人事异动申请单“及办理临时考核，转行政部签注意见后，呈权限主管批示。
第二十五条 调职由申请人填写”人事异动申请单“送调职部门会签，转行政部签注意见后，呈权限主管核定。
第二十六条 未批准的升、降、调申请单退回申请部门。经批准的申请单则由行政部依据发布”人事异动通知“，副本抄送申请部门及本人，并限期办理业务移交手续，履任新职。行政部应立即变更薪资名册。
第二十七条 经批准异动后，涉及调整薪资者，行政部应根据人事异动申请单批示，填制“薪资调整通知单”办理调薪。
第七章 请 假
第二十八条 员工因故请假，应至行政部领取请假单，依权限逐级呈核，再转回行政部登记于考勤卡（表）上。
第二十九条 休假作业应另参照《人事管理规章》有关规定办理。
第八章 考 勤
第三十条 各部门主管应于每月3日前将上月份考勤表送行政部备查；
第三十一条 如需变更出勤与轮休时间，或补充新进人员出勤时间，应填“出勤时间调整单”，经权限主管核准后，转行政部登记备查。
第三十二条 员工因加班、调休、请假，先至行政部领取“加班单、调休单、请假单”；经权限主管核准后转行政部查核并登记于考勤表上。
第三十三条 员工因公于上班中外出，应填写“外出登记表”送部门主管核准后，交行政部备查。
第三十四条 因公而未打卡，应通知行政部呈上级主管核签。
第三十五条 下班忘记打卡，可由本人找直属主管或行政部签证，若未签卡者一律以旷工论。（每月不准超过3次）
第三十六条 行政部于每日检视考勤卡（表），遇异常状况或违规事情，应即主动签办，并与部门主管联络。
第三十七条 员工出勤情况，行政部应于每月终了后，编制《加班、调休、请假》一式两份，一份本部门留底核计薪资加扣，一份交给各部门公布，限三日内接受更正申请。第三十八条 行政部应建立每一员工一份考勤统计表(印于个人资料卡中)，逐月依据考勤表予以登录，经登录后考勤表即可销毁作废。
第三十九条 每一终了，行政部应即依据考勤统计表，统计是否有未休完特别假的人员。
第四十条 每一终了后，行政部应即调查编制次享有特别假人员名单，予以造册呈准后公布实施。
第四十一条 有关考勤作业，请参照“人事管理规章”有关规定办理。
第九章 出 差
第四十二条 出差作业，应参照财务部“出差管理办法”规定办理。
第十章 奖 惩
第四十三条 员工遇有功过奖惩时，可由建议人填报“奖惩建议申请单”公文，先由行政部签注意见后，呈经理核定。
第四十四条 行政部根据核准奖惩建议申请单发布“奖惩通知单”公文，副本抄送本人部门及本人知照，另一份留底本部门月底加扣薪资。
第四十五条 行政部应按月将人事奖惩通知单登录于个人资料卡内。
第四十六条 奖惩作业应另参照“奖惩办法”规定办理。
第十一章 考 核
第四十七条 考核分年中、年终、试用期考核、临时考核四种，其处理程序如下：(一)年中、年终考核：全分两次考核上半年（1月1日至6月30日）、下半年（7月1日至12月31日）各考核一次。(二)试用期考核：员工试用期（职员三个月），由试用单位主管负责考核，并报公司分管领导审核，期满考核合格者，填具“试用人员考核表”，报经理批准后转正。(三)临时考核
为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。 第四十八条 考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。
第四十九条 考绩作业应另参照“考绩办法”规定办理。
第十二章 薪 资
第五十条 每月1日前将上月新进人员工资档案传真总部核准,行政部应于每月5日前整理上月到职的新进人员，将核准工资登录于“薪资名册”。并依据工资标准核算工资。第五十一条 行政部应于每月25日整理本月份涉及调薪的人事异动申请单及考核表，经相关部门主管审批（行政人员需经部门主管、行政部、公司经理、总部核准；店铺人员需经店长、销售主管、行政部、公司经理核准）。经核准后登记于薪资名册，并依据核准薪资标准核算工资。 第五十二条 经批准离职员工，行政部应据此填制薪资通知单办理停薪，由行政主管审核签章，登录于薪资名册后次月计算工资。
第五十三条 核薪与调薪案件于归档前，应登录于个人资料卡内。
第五十四条 每月10日前将上月工资核算完毕，经财务部主管、出纳、公司经理审核后连同相关人事月报表（人事成本分析、人员变动表、人事月报表）传真总部核准。第五十五条 每月15日发放上月工资（公司开除、辞退行政人员者应当日结算工资，辞职者应在每月15日结算工资，但职员有奖金、赔偿必须每月15日结算工资）。
第十三章 训 练
第五十六条 职前训练
新进人员于报到后，行政部应办理以下职前教育：(一)介绍公司历史背景、经营方针、工作环境；(二)简介各部门组织、职责、作业状况；(三)相关人事管理制度及注意事项；(四)介绍各部门办公室及主管。 第五十七条 在职训练
(一)行政部于开始，依所需培训目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。(二)行政部于培训期中，应严予考核。
(三)员工于接受培训后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。 第五十八条 专业培练
(一)专业知识，视必要可办理专案培训。(二)搜集专业报导或讲座教材，印发给每位员工。
(三)各部门主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种培训机构举办的讲座、观摩、训练。第五十九条 培训作业应另参照“培训办法”规定办理。
第十四章 辞 职
第六十条 正式任用的员工如感工作不适或其他原因想辞职，应于15天前提出辞职申请书，由部门主管及行政部主管签具意见后，呈公司经理核准，再转回行政部，行政部凭此办理停薪手续。
第六十一条 行政部依据辞职申请书发给“离职通知单”，通知本人于批准离职日当天下班前依离职通知单上应办理事项，逐项办理移交，办理完毕后，由行政部审核无误后，并签署意见后计当月薪资。
第六十二条 行政部根据离职通知单于当日即行办理下列事项：(一)登记于人员异动记录簿内。
(二)注销行政部控制的人员状况表内登记。
(三)登记个人资料卡，注销个人资料档案，将资料存入离职档案袋。
第六十三条 行政部视情况应约谈离职人员，并将面谈结果填入离职人员面谈记录档案，以作为人事流动率检查参考。
第十五章 移 交
第六十四条 各级主管人员及业务承办人员因故离职时，应将所负责的公物及经办事务逐件列具清册，在监交人监督下点交接任的人员，并会同接任人员提出移交报告书。第六十五条 移交时应造清册名称如下：(一)印章戳记清册。(二)所属人员薪资单册。(三)未办或未了重要案件目录。(四)保管文卷目录。(五)职责事务目录。
(六)上级指定专案移交事项清册。
第十六章 劳工保险
第六十七条 人员于退职日当天，行政部应即办理退保。
第六十八条 投保薪资因调整薪资或其他因素而变动时，应由行政部填报“投保薪资调整单”。第七十条 每月月底核对社保缴费明细，如有误及时与社保局核对。第七十一条 保存社保相关资料，社保登记证年底需年检。第六十六条 人员于报到日时，由行政部登记办理投加保，生效日以到职日为准。
第六十九条 行政部应每月统计列册个人负担保费，核算当月工资时从薪资内扣缴。
第十七章 资料管理
第七十二条 各种人事命令、通知公布一周后，连同该案核准凭证(申请单或签呈)合并归档。第七十三条 每月初依据人员异动记录簿编制“人事异动月报表”，呈核阅后，列入人事流动率检查依据。
第七十四条 行政部应于每月10日编制各主管名册，送守卫或总机备查(如未异动可具文报备)。
第七十五条 员工若有需要“服务证明书”或“离职证明书”，可至行政部说明申请理由，由经办人填写证明。
第七十六条 人事单位应备档案包括下列：(一)人事异动案。(二)人事奖惩案。(三)人事考绩案。(四)人事训练案。(五)人事规章案。(六)人事勤务案。(七)人事表报案。(八)福利案。(九)文康活动案。(十)涉外事件案。(十一)收发文登记簿。
第十八章 其 他
曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。
1．前期的广告宣传
派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校
园的招聘会的目的。
2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会
宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负
责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应
聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。
3．网上申请
从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击网上申请来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选
考试。
宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参
考。
因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之他们都已通过了申请表筛选这关。结果，这几十
名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。
●招聘中的测试
1、网上筛选
2、人才测评
3、笔试
宝洁公司的笔试
笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑
计分，如果没通过就被淘汰了。
(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用
英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。
(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无
须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。
4、面试
招聘面试中如何进行有效的提问
上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选
人问了三个问题：
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团
队精神好吗？
3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种
高压力的工作状况吗？
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了
五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答yes，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老
总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说是。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
1、管理能力方面：
a）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
b）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）
2、团队协作能力方面：
a）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）
b）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？
3、能不能经常出差：
a）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？
b）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？
重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式
问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？......这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例......通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：你认
为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？这是一种封闭式的问题，只能回答yes或no。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？你最敬佩的人是谁？为什么？，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是
一个有效的面试问题。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
宝洁公司的标准化面试
宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理
是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30？45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各
部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能
适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘
者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总
体印象作评定。
(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘
者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终
获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并
且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将
注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作
中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的面试评估表上打分：打分分为3等：1？2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3？5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6？8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在面试评估表的最后1页有1项是否推荐栏，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决
制。任何1位面试官选择了拒绝，该生都将从面试程序中被淘汰。
●招聘的后续工作
发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。
除此以外，招聘的后续工作还包括：
1．招聘后期的沟通
宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，感情投资便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。
2．建立人才库
朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的红名单，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与红名单上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的人才小金库，往往能在少量人才变动时及时补上。
3．招聘效果考核
宝洁公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而
对于招聘在人力资源管理以及在企业中的地位情况, 是由招聘工作内容在整体企业运营中的地位决定的, 而人员招聘恰恰处于人力资源管理工作中、企业组织中最基础的地位。
人才招聘工作, 在新成立的企业中, 更是起到先决条件的, 企业只有招聘到一定数量和质量的员工才能够正常运转。在已经运营的企业中, 人才招聘关乎着企业在环境以及经济发展的浪潮中战略目标以及企业结构的变化调整, 这都是人才招聘工作的内容, 并实现新老员工交替, 以及人力资源储备, 以保证企业正常运转, 并且使企业岗位能够合理安排合适的人才, 提高企业生产经营能力, 发展战略目标, 最终实现可持续发展。
二、招聘管理在人力资源管理中的作用
1、招聘管理可以提高企业战斗力。招聘是企业最初接触员工的时间, 如果招聘时就选用了较为合适的人员, 那么给企业带来的利益是客观的。据专家分析, 招聘管理的有效性特别是在小型组织中的作用将更加突出, 给企业带来的营业额水平将大大提升。有效的招聘, 意味着企业将获得符合企业发展的人才, 随着人才的发展晋升, 企业战斗力也将稳步上升。
2、有效降低人才流失。人才招聘不只是将人才引进到企业中来, 更重要的是了解应聘者的能力所在和优缺点, 在符合企业招聘要求的前提下, 给他安排更适合的岗位和工作内容, 并在岗位工作中实现他的价值并服务于企业。所以有效的招聘管理, 能够使人员对工作有更高的满意度和责任感, 最终降低人员负面情况, 降低人才流失率。
3、有效的招聘管理会减少员工的培训负担。新招聘人员, 并不是都是优质的, 但是所招聘人员基本素质、技术水平、专业知识掌握情况对企业的培训方面有着很深的影响。如果招聘工作有效合理, 招聘的人员是专业性强的高素质人才, 那么在培训时所需的成本将很低, 并且很少带来重复培训以及给企业发展造成负担的情况。
4、有效提升团队能量。企业中大部分项目都是以团队分工合作来完成的。这就对组织人员配备上有了更高要求, 人力资源部门也应该就团队需求, 了解和掌握各个岗位工作差异, 按照工作内容要求来进行人员招聘。使引进的人才能够各司其职、和谐相处、互相配合, 达到1+1>2 的效果, 发挥更多的团队能量, 使团队能够开心地工作, 高效率地工作。
5、降低劳动纠纷情况。在工作过程中, 员工与同事、上级、下级、客户之间都有着很多联系, 由于各方面的差异与认知不同, 偶尔也会产生一定的分歧, 也会为了利益发生劳动纠纷问题, 这也是不可避免的。但是, 在招聘期间如果注重员工的引入条件, 尽可能选择高学历、高节能型的人才的同时, 特别注意应聘者的性格、认知、是非观、价值观等多方面情况, 选择性的招聘想要的人才, 这样对于降低劳动纠纷有很好的作用。
三、企业人员招聘现状
1、被动的招聘方式。企业人才招聘方式比较被动, 尤其是中小企业, 一般会通过很多渠道来进行人才招聘, 但是很多都避开与大型企业的招聘范围, 退而求其次, 往往避开最优秀的毕业人群, 这样使得招聘结果差强人意, 还容易造成人才流失, 由于人才整体水平的下降, 还会造成企业发展缓慢。企业的招聘态度要正确, 招聘方式不要受局限, 需要不断创新和推广。
2、招聘过于简单。社会竞争的不断加剧, 对于人才的侧重也特别明显, 企业招聘工作压力陡增。初聘中一般都采用投简历的模式进行初选, 但是书面上显示的情况, 毕竟不能代表全部, 难以体现应聘者的个性与能力, 这就容易造成人才不经意间的流失。初聘后一般会有笔试和面试两种, 在这种模式下, 对应聘者的了解终究是片面的, 简单的招聘方式, 会使人才的流失率加大。
3、单一的招聘方式。我国企业目前的招聘方式较为的单一, 招聘效果可想而知。一般的初聘、笔试、面试等难以体现应聘者的实力和能力。顶多对人员的学历、工作经验、获奖情况等做了解, 这终究是片面的, 而且无从验证。面试虽然能了解更多, 但是也可能难以与实际相结合运用的情况, 难以考察应聘者的各方面能力素质。
4、招聘人员工作缺乏专业性。招聘时, 招聘工作人员对人才的录用起到了决定性作用。招聘人员容易更加主观的去选择应聘者, 容易因为个人情况造成人才定位的不准确性, 这样招聘的人员也难以符合企业发展要求, 甚至给企业带来一定的负担。另外, 负责招聘的工作人员, 不注重自身形象素质等情况时有发生, 这给应聘者造成一定的不良印象, 也会造成一定的人才流失。
四、解决措施
1、采取主动的招聘方式。企业单位在招聘这个最初的环节就要采取主动的措施, 积极地寻找符合自身发展的人才, 迅速壮大自己的人才队伍, 才能更好地促进企业发展。首先要做到对自身企业的推广宣传, 例如:网络、电视、报纸、杂志等各种方式。具体来说, 可以制作属于自身企业的宣传短片, 在城市中的大银幕、电视节目、网络进行宣传播放。可以通过采访形式, 对企业进行宣传, 并举例介绍本身的理念宗旨和优势等。企业也要积极和学校合作, 多走进校园做宣传, 积极参与校园招聘会, 并可以邀请师生对企业进行参观互动, 将最好的一面展示出来, 积极吸引人才的加入。并且要制作企业宣传册, 要详细的介绍企业、法人代表、影响力等, 全面的介绍企业, 提高企业的专业度、知名度、影响力。
2、改善初次筛选的方式。初聘的不足将对企业造成一定程度的影响, 所以我们要改善初聘的状况。简历模式过于单一, 可以要求应聘者将简历做成视频模式, 或者是幻灯片等, 不局限于纸质简历一种。多方面展示应聘者的能力和才艺, 通过不同形式的简历, 也可以考察应聘者的表达能力和表达形式, 更深入地了解应聘者。还可以与应聘者直接进行一些问答, 得到招聘方想要的信息。真正的在初聘阶段达到一定效率的工作情况, 将对企业的发展更加有利, 并且减少了企业更多的风险投资。
3、多元化招聘方式。目前招聘方式的局限性, 很难将企业和合适的人才进行匹配, 企业单位招聘时不要局限于以往传统的问答, 要得到企业想要的人才就要简单却深入地了解应聘者相关的能力, 和潜意识表达的信息。可以通过心理测试, 观察应聘者心理动态。可以请教专业的心理医生, 制定符合企业自身发展的测试题目。
4、让招聘人员专业化。招聘人员本身就掌握着招聘的决定权, 对公司的影响也是取决定性作用的。所以, 更要对招聘人员予以重视, 首先对其进行专业化的培训, 并进行考核, 培养好他们对于招聘的认识, 以及自身工作的重点和应该具备的素质能力。在实际工作中, 要让招聘工作者了解企业的需求, 客观的为企业寻求适合的人才。
五、总结
综上所述, 人员招聘工作在企业人力资源管理工作中有着非常重要的地位, 并发挥着无可替代的作用。企业要稳定发展, 就要求招聘工作有效开展, 从内到外不断改善和优化自身情况, 以吸纳更多的人才, 促进企业发展。
摘要：随着时代进步, 经济发展, 人力资源管理在企业中的地位越来越高, 企业对人才的要求也越来越高。人力资源管理工作中, 人员招聘作为人才的选拔最初始的环节, 更要把握人才的质量, 为企业寻找符合企业发展的人才。目前企业招聘方面有着很多方面的问题, 也在逐步的完善和进步中。而人员招聘在企业人力资源管理中的地位也是非常重要的。本文就人员招聘的地位、作用、现状、不足以及应对措施进行论述, 以期企业人力资源管理招聘环节能够对企业做出更多的贡献, 推进企业发展。
关键词：人力资源管理,人员招聘,企业
参考文献
[1]王殿伟.中小企业人员招聘问题与对策研究[J].现代商业, 2015.3.
[2]张曼晶.中小企业人员招聘风险及防范[J].知识经济, 2013.14.
[3]马艳.关于国有建筑施工企业人员招聘的思考[J].人力资源管理, 2013.7.
关键词：医院；人力资源；招聘管理；问题；有效措施
目前，随着我国市场经济的不断变革，各个医院都非常重视人力资源招聘管理工作。医护人员的招聘是医院发展的需求，医院只有拥有一支高素质的医护人员队伍，才能保证医院的健康稳定发展。但是，从目前医院人力资源招聘管理的现状来看，其中依然存在很多的问题，比如招聘计划亟待完善、招聘信息渠道单一、医院招聘测试方式与方法具有局限性等，这些问题直接影响了医院人力资源的招聘水平，因此，医院应该对招聘工作进行合理的设计与规划，不断对招聘信息发布渠道进行完善，从而保证医院的人力资源招聘工作顺利进行。
一、医院人力资源招聘管理中存在的问题
（一）招聘计划亟待完善
据相关调查显示，很多医院在人力资源招聘管理中，缺乏完善的计划。首先，很多医院都是在职位出现严重空缺时，才去进行招聘，没有完善的人才储备计划；其次，部分医院招聘计划的开展和招聘信息的发布都是由人力资源一个部门在负责，因此，人力资源部门只会重视应聘者在应聘时的表现，忽视了各个科室的人才专业需求，从而使得人力资源部门和各个部门之间很难实现真正的对接，这与医院招聘的目的是相违背的；最后，很多医院本身缺乏相应的岗位职业招聘说明，这就使得招聘上来的人员不能适应医院的本身需求，严重影响了招聘活动的有序开展。
（二）招聘信息渠道单一
从目前医院人力资源的招聘现状来看，招聘信息渠道都比较单一，这主要是受到了传统招聘理念的束缚，从而使得医院发布的招聘信息渠道很少会随着管理技术的改革而进行创新。虽然有的医院已经开始使用网络等先进的技术手段招聘，但是依然没有改变过去传统的招聘思想，从而使得网络招聘没有落实到实处。与此同时，当医学院的学生毕业后，获取的招聘信息渠道也比较单一，一般都只会寻找投简历的方式进行面试。另外，很多医院都是按照自身岗位的需求来发布招聘信息，而且也只会对自身医院的实际情况和应聘标准进行详细介绍，忽视了应聘者想要的待遇、福利等信息。最后，由于医学专业的特殊性，很多医院都是面向医学类院校进行招聘，忽视了其他大学的医学专业学生。
（三）医院招聘测试方式与方法具有局限性
目前，随着科学技术的不断发展，各大医院的管理制度也在发生着巨大的变化，但是在招聘测试方式与方法上依然存在局限性，招聘测试方法比较传统，比如，面试、笔试等形式。通常情况下，医院的招聘流程都是通过笔试合格之后才对应聘者进行面试，并通过聊天、问问题的形式来对面试人员进行专业素养、专业知识的分析。与此同时，对于医院的人力资源管理来说，很多工作人员都是从卫生专业技术岗位分配过来的，他们对人力资源不是很了解，缺乏相关的专业知识。
（四）招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大
招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大也属于当前医院人力资源招聘管理中存在的常见问题。造成这种现象的原因主要包括两方面的内容：
首先，我们都知道，一般情况下，正规的大医院都是隶属国家的，所以在工资待遇方面都是按照国家的相关规定进行发放，这与其他的私企单位存在很大的差别，薪资待遇不高，与应聘人员的工资期望相差很大，从而使得招聘上来的人员心里出现很大落差；其次，很多医院在发布招聘信息内容时，不会涉及到薪资待遇方面的内容，只是根据自身医院的岗位需求来招聘，当新人入职时，就会出现招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大的问题。
二、医院人力资源招聘管理的有效措施
医护人员的招聘是医院能够支持自身发展的基本战略需求，因此，医院应该重视人力资源招聘管理工作，改变以往传统的招聘方式，合理规划招聘计划，从而提高医院人力资源招聘管理水平。
（一）对招聘工作进行合理设计与规划
目前，很多医院在人力资源招聘时，都没有进行合理的规划，因此，为了保证医院能够长久稳定的发展下去，就必须对招聘工作进行合理设计与规划。医院的人力资源管理部门应该在年初制定科学合理的招聘计划，不能等到各个部门缺少医护人员时才进行招聘。同时，在具体的招聘过程中，不要只由人力资源部门去进行面试，而是各个部门都要派一个代表跟随人力资源部门的人员去招聘，只有各个科室都互相配合、互相协作，才能保证人力资源招聘工作的顺利完成。下面我们就来具体说下医院的人力资源招聘管理工作都包含哪些方面的内容：
首先，在具体的人力资源招聘前，人力资源部门应该统计各个科室需要的岗位人员，并对岗位要求做一个深入的了解，方便在招聘时能够找到合适的岗位人才。在了解岗位需求之后，就要制定相应的岗位说明书，然后把这说明书放在网站上，或者做成纸质文件来进行招聘。其次，还要定期统计退休人员或者离职人员，从而改变人力资源的招聘计划，防止招聘上来的人员不符合岗位要求，从而保证人力资源招聘的顺利进行。再次，各个科室还要定期查看空缺岗位，一旦发现有空缺，那么就要及时向人力资源部门进行汇报，避免造成招聘失误；同时，人力资源要准确统计招聘的岗位需求量，并与相应的科室进行研讨，从而制定出合理的招聘计划。最后，在招聘时，医院要配备高素质的招聘人员，通过自身外在表现和内在素养把医院的精神风貌都展现出来，给应聘人员留下良好的形象，从而吸引更多的应聘人员。
（二）对招聘信息发布渠道进行完善
对招聘信息发布渠道进行完善属于医院人力资源招聘管理的一项重要措施。医院可以通过网络对招聘信息进行发布，把招聘信息更加快速的传递给应聘人员，保证招聘的顺利完成。同时，医院还应该利用网络加大对招聘信息的宣传力度，维护医院自身的良好形象，比如，把医院的文化、服务特色、管理方法等都登录在网上，让应聘人员一目了然医院的实际情况。一般情况下，很多医学院的毕业生都会选择投简历的方式来找工作，但是这样的传统投简历方法已经不能适应社会发展的需求，而且查看这些应聘者的信息会浪费大量的人力，因此，医院应该建立专门的招聘数据库，不仅能够为投递简历者提供一个信息集合平台，而且方便医院查看应聘人员的相关信息，节省大量的人力资源，从而提高人力资源的招聘水平。
（三）采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道
对于医院人力资源招聘管理来说，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道非常重要。以往传统的测试形式都太单一，测试方法具有局限性，这样的测试方法已经不能适应时代的发展，因此，医院为了提高招聘人员的管理水平，就需要改变以往的测试方式，利用网络对应聘者进行考查，这样不仅能够提高测试效率，又能节省大量的时间。比如，医院可以在网上建立答题平台，让应聘人员在网上进行答题，根据应聘人员答出来的结果，分析应聘人员的心理素质和工作能力，看其是否能够胜任医院的工作岗位。除此之外，通过这样的网上测试形式，还能够避免考官因与应聘人员存在感情因素而做出的造假行为。总之，医院应该采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，坚持公平、公开原则，保证医院人力资源招聘工作的顺利完成。
三、结束语
总而言之，医院人力资源招聘工作是一项长期且系统的工作，因此，医院应该充分认识到招聘管理工作的重要性，不断总结以往的工作经验，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，不断对招聘工作进行合理设计与规划，并完善招聘信息发布渠道，从而为医院的可持续发展奠定坚实的基础。
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