知识型员工激励问题及对策研究

知识型员工激励问题及对策研究（精选8篇）

知识型员工激励问题及对策研究 篇1

【中文摘要】本文研究对象苏州T公司所属行业为IT服务外包行业。IT服务外包是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物,IT服务外包企业快速增长,但知识型员工离职率较高的问题挑战着企业的人力资源管理,对于日益激烈的市场竞争,企业需要研究知识型人才管理激励问题,提出有效的、积极的对策来面临机遇,迎接挑战。苏州是首批服务外包示范城市,因此文章研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策具有现实意义。本文运用激励理论,阐述知识型员工激励研究动态,结合IT服务外包企业的特点,在分析IT服务外包企业知识型员工激励存在的问题的前提下,研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策。提出了通过设计合理的薪酬激励方式、结构和T公司薪酬激励方案设计解决薪酬激励方式和结构不够合理的问题;通过制定培训开发制度、设立职业发展通道,帮助知识型员工做好职业生涯规划和T公司个人成长激励方案设计解决个人成长激励制度不太完善的问题;通过加强工作胜任度与业务成就参与激励、开拓科学的授权参与激励和T公司工作过程激励方案设计解决工作过程激励的参与度不够的问题;通过研究知识型员工团队激励的内容、注重优化知识型员工团队的心理契约,充分发挥团队协作精神和T公司团队激励细则实施方案设计解决团队激励缺乏细则的问题;最后通过“打造雇主品牌”、“自信个性诚信”、“规范参与创新”、“携手共创未来”四方面提炼公司价值观,并通过“加强雇主品牌建设”、“坚持以人为本”、“促进企业与知识型员工实现共同目标”强化公司价值观。

【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and

countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【关键词】IT服务外包 知识型员工 激励 【备注】索购全文在线加好友

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【英文关键词】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目录】苏州T公司知识型员工激励问题及对策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6

第一章 绪论10-15

1.1 研究背景和意义1.2 研究思路和方法11-13第二章 文献综述15-22

1.3 研究内容和可能的创新

2.1.1

2.1 激励理论15-18内容激励理论15-162.1.2 过程型激励理论16-182.2 知识型员工激励研究概述18-20研究18-1919-20

2.2.1 国外学者关于知识型员工激励的2.2.2 国内学者关于知识型员工激励的研究

第三章 IT 服务外包企业知识型员3.1 IT 服务外包企业知识型员工激2.3 本章小结20-22工激励问题的现状分析22-28励存在的问题22-2522-2323-2525-28

3.1.1 IT 服务外包企业的特点3.1.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题分析3.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析3.2.1 IT 服务外包企业激励问题的原因分析

25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析第四章 苏州T 公司知识型员工激励问题调查问卷与分析4.1 企业简介28-29

4.1.1 企业的发展背景

4.2 苏州T 公司激励4.1.2 企业的员工特点与构成29问题的问卷调查与分析29-3830-31

4.2.1 问卷的构成与设计思路

4.2.2.1 薪酬激励4.2.2 T 公司存在的激励问题31-38方式和结构不够合理31-3333-34

4.2.2.2 个人成长激励制度不太完善

4.2.2.4 团

第4.2.2.3 工作过程激励的参与度不够34-35队激励缺乏细则354.2.2.5 企业文化激励不够到位35-38五章 苏州T 公司知识型员工激励问题的对策38-57理的薪酬激励方式和结构38-4338

5.1 设计合5.1.1 设计合理的薪酬激励方式

5.1.3 T 公司薪酬

5.2.1 5.1.2 设计合理的薪酬激励结构38-41激励方案设计41-43培训开发制度44-45

5.2 完善个人成长激励制度43-48

5.2.2 设立职业发展通道，帮助知识型员工

5.2.3 T 公司个人成长激励方案设计做好职业发展规划45-4646-4848-5048-495.3 提高知识型员工工作过程激励的参与度5.3.1 加强工作胜任度与业务成就参与激励5.3.2 开拓科学的授权参与激励49

5.3.3 T 公司工作

5.4.1 知识过程激励方案49-505.4 制定团队激励细则50-53型员工团队激励的内容50-515.4.2 注重优化知识型员工团队的5.4.3 T 公司团队激励

5.5.1 心理契约，充分发挥团队协作精神51-52细则实施方案52-53

5.5 提炼并强化公司价值观53-57提炼公司价值观53-55自信个性诚信54共创未来55品牌建设55

5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2

5.5.1.3 规范参与创新54-555.5.1.4 携手5.5.2 强化公司价值观55-575.5.2.2 坚持以人为本55-56

5.5.2.1 加强雇主5.5.2.3 促进企业与知识型员工实现共同目标56-5757-5958-5962-636.1 研究结论57参考文献59-62

第六章 总结与展望

6.3 展望

6.2 不足之处57-58

攻读学位期间本人发表的论文

知识型员工激励问题及对策研究 篇2

一、知识型员工及其概念

知识型员工 (或称知识工作者, Knowledge Worker) 的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克提出来的, 他认为知识型员工是指:“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。彼得·德鲁克当时提出的这个术语, 实际上是特指一个经理或执行经理。今天这个术语在实际使用中有了更多的内涵。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞比说:“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”

二、知识型员工的特点

1. 知识型员工的工作特点:

具有很强的自主性。每个人都有独立自主的要求, 能力越强, 独立自主从事某项活动的意识越强。企业知识型员工接受过系统的专业教育和训练, 在自己的专业领域拥有一定的特长, 与一般体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 他们从事的大多为创造性劳动, 并不断形成新的知识成果, 企业生存越来越依赖于知识型员工所创造出的知识成果, 因此企业中的知识型员工有很高的自主性和独立性。

2. 知识型员工的个性特点:

具有较强的流动意愿。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障, 而知识型员工则更看重个人的成长和发展, 这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。

3. 知识型员工具有鲜明的创造性。

知识型员工一个最重要的特征就是其创造性, 他们所从事的不是简单重复性的工作, 而是运用自己掌握的知识推动技术的不断进步, 使产品和服务得以更新, 提高劳动生产率。管理专家玛汉·坦姆朴对知识型员工激励问题的问卷调查结果显示, 排在前三位的有效激励因素依次是个体成长 (33.74%) 、工作自主 (30.51%) 、业务成就 (28.69%) , 金钱财富的重要性排在最后 (7.07%) (如下图所示) :

不难发现, 对于知识型员工而言, 工作自身和工作结果就是员工最好的激励。

4. 知识型员工具有高度的复杂性。

这里的复杂性主要是指劳动的复杂性, 包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。知识型员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动, 劳动的自发性强, 产品无形, 使得外人对其劳动过程无法控制, 劳动成果难以衡量。

5. 知识型员工具有高自我价值感。

技术、知识资源的稀缺性和市场需求的高增长的矛盾, 使得企业知识型员工自我价值感很高。如果从人力资本投资的角度看, 知识型员工在积累知识的过程中曾经支付了较高的成本, 既包括学习费用, 也包括学习期间没有收入的机会成本, 还存在学习很艰苦的心理成本。

概括地讲, 具有以下几个特点: (1) 他们掌握着一般人不具备的知识资本。因此, 在企业中具有较强的独立性和自主性, 工作上强调自主引导, 要求有一个相对自由的工作环境; (2) 知识型员工有明确的奋斗目标。他们认为, 在企业工作不仅仅是为了挣得工资, 更是为了发挥特长、成就事业和实现个人价值; (3) 知识型员工热衷于对新事物、新环境、新的就业能力的追求。因此, 知识型员工的流动性极大; (4) 知识型员工的价值越来越高。企业对知识人才的争夺加剧, 比如发达的欧美国家不仅需要大量的知识人才, 而且把触角伸到全球各个角落, 引发了世界范围剧烈的人才大战; (5) 随着经济全球化趋势的加剧, 企业竞争力明显提高。企业知识人才的数量在迅速增长, 并成为人力资源管理的首要的和最大的管理对象群。

三、中国企业知识型员工激励存在的基本问题

1. 薪酬满意度低。

在中国薪酬满意度低是中国很多企业知识员工管理所存在的问题。以中国经济较发达的地区上海、北京为例, 对2004年上海知识型员工的工作满意度进行了深入地调查, 在大量的数据分析基础上, 发现上海知识员工感到不满意比重最高的是福利和薪酬, 其次是上级领导者对员工的关心程度、组织文化、工作氛围、工作的提升机会。

2. 职业升迁渠道单一。

对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层, 在“官本位”的道上攀升, 这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标, 他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。

3. 企业管理制度和工作制度缺乏自主性。

知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道, 而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致, 甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

4. 忽视了知识型员工的特性。

知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高, 渴望获得教育和培训机会。然而, 很多企业不注重员工的教育培训, 迫使知识型员工通过在企业间流动而学习, 以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。

四、企业知识型员工激励策略

1. 建立科学合理的薪酬和绩效考核体系。

根据不同工作内容、性质和职位要求的特点, 综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利, 为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励, 从而增强知识型员工的归属感, 提高其满意度。绩效考核是激励的基础。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案。

2. 转变管理观念, 根据企业战略目标指导员工职业规划。

企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间, 使他们的成长需要和成就动机得以实现。使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。通过建立、健全企业内部提升机制, 让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁, 或给他们内部发展机会, 让其清楚自己在企业中的发展方向, 以激发其工作积极性, 使其认同企业并和企业建立长期合作关系。

3. 增强管理柔性, 为员工创造良好的工作环境。

企业应为知识型员工提供独立工作机会, 让其参与管理, 以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要, 从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制, 包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外, 企业还应树立良好公众形象, 对外不断提升社会地位;对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。

4. 加强对知识型员工的教育培训, 注重员工个体成长。

根据马斯洛需求层次论分析, 知识型员工大多有强烈的自我实现需求, 追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此, 企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会, 建立一整套培养计划, 营造良好的学习环境, 帮助知识型员工解决学习困难。

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解、把握员工的需要, 才能踏上激励员工的正轨。企业对知识型员工的激励, 既要基于高深的科学理论, 又要具有艺术性。由于知识型员工具有自主独立性、创造性、成就性、流动性、复杂性、自傲性等工作和性格的特征, 在对其进行激励时要结合这些特点。参照玛汉·坦姆仆研究的四个激励因素和激励模型, 综合全面地分析知识型员工激励的现有困境, 针对知识型员工流动频繁的困境, 可以采取如下措施, 如建立人力资源信息管理系统, 在企业内部建立人才储备信息, 加强员工管理;运用现代激励手段, 以合理地使用人才、开发人才, 更好地激励、留住知识型员工。面对知识型员工绩效考核的难题。实施全面薪酬战略, 对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展, 这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究, 以便能最大限度地激励知识型员工。

21世纪是知识经济时代, 企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。管理与激励知识型员工, 是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。因此, 现代企业人力资源管理必须适应这种变化, 将重心转向如何激励知识型员工。

摘要：知识型员工是企业中特殊的一个群体, 他们掌握着企业的核心技术和知识, 在企业中主要从事管理与技术工作。对企业而言, 知识型员工的重要性不言而喻, 对这一群体的管理也是企业人力资源管理的重点和难点。主要探讨中国企业的知识型员工激励所存在问题及相应对策分析。

关键词：知识型员工,激励,人力资源管理,对策

参考文献

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知识型员工激励问题及对策研究 篇3

[关键词] 知识型员工 离职意愿 影响因素

在就业环境日益紧张的情况下，知识型员工却频繁地提出离职，并呈现出较高的流动性。在房地产、IT、保险业等知识型员工较集中的知识密集型行业中，其整体离职率更是一直居高不下，有的甚至超过了60%。员工的不断变换大大增加了企业的替换成本，对于一些技能紧缺的岗位而言，这种替换成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。另外，知识型员工的频繁离职还带给企业许多隐性的成本，比如团队士气的降低、团队稳定性的减弱以及机密资料的外泄等等。目前，对知识型员工离职意愿的研究已经成为了迫在眉睫的任务。

离职意愿，又称离职意图或者离职倾向，是指员工想要离开现有组织或者工作岗位的心理倾向。它是研究离职行为公认的前测变量。本文以知识型员工的离职意愿为对象分为三个部分：首先简单地介绍了离职意愿的一般产生及影响因素的维度；然后指出了知识型员工产生离职意愿的影响因素；最后针对这些影响因素的特点给出了几条管理对策。

一、离职意愿的产生及影响因素维度

离职意愿由无到有是一个连续的过程，其中存在多个维度的影响因素在共同作用。总体来说，离职意愿的产生分为两类情况：一类是以工作不满意作为中介因素影响进而产生的；另一类是由环境因素或称非工作因素直接影响而产生的，这种情况还包括由“振憾”引起的冲动性离职意愿的产生。在第一类离职意愿的产生过程中，工作满意度以及组织承诺均作为中介变量发挥作用，真正影响离职意愿产生的因素包括宏观市场维度、企业组织维度、员工个体及态度维度等。而第二类则是指那些即使在工作很满意的情况下，员工却仍然产生了离职意愿的情况。这种情况除了在第一类情况中所提到的各影响因素维度之外，还包括非工作因素维度的影响。

图 离职意愿产生过程

二、知识型员工产生离职意愿的影响因素分析

知识型员工具有传统员工不具有的一些特点，其产生离职意愿的影响因素也具有一些特点，这主要体现在以下几个方面：

1.外部因素

知识型员工主要的竞争力来自于自身技能和个人能力，而这些技能或能力受外部因素影响较小，加之知识型员工时刻注重自身技能和能力的培养与提高，因此外部因素对其产生离职意愿的影响并不大。而这也可以解释为什么在高度竞争条件下，知识型员工仍旧能够选择提出离职。

2.企业因素

企业因素包括两方面含义：第一方面是指与企业本身相关的一些因素，如企业的工作性质、工种要求、行业特性等，这些是企业所固有的、难以改变；第二方面是指与企业管理相关的方面，比如企业的组织变革、管理机制、企业文化的建设、公平感、对员工间工作关系与工作氛围的期望等因素，这些因素是可以适当改变的。由于知识型员工具有自主性、对权威的蔑视性、对工作要求具有更高的创造性以及注重对专业知识的运用等特点，企业所提供的工作环境与工作氛围不当更易使之产生离职意愿。相对其他维度的影响因素来看，企业因素对知识型员工离职意愿的产生具有更重要的影响。

3.个体因素

个体因素主要包括员工个体的态度、人口学的变量、与企业的适合程度等等。工作满意度作为研究离职意愿的中介变量是一个主观感受的变量，因此个体因素与其紧密相连。具体来说，员工的性别、年龄、性格、对自身成长和发展的要求、对自身职业生涯合理规划的需求、对工资和各项福利水平的要求、对工作成就感的要求以及对企业发展前途的预期等均属于这一范畴。知识型员工自我意识较强、具有较高的工作成就感要求、重视自身的发展、重视其职业生涯的规划，因此其离职意愿的产生更易受到企业提供的发展空间大小、对企业发展预期好坏的影响。因此相对于其他群体来说，知识型员工更易受到其个体因素的影响。

4.非工作因素

近年来，学者们开始关注的另一类因素被称为“非工作因素”也称为“环境因素”。在实证研究中它主要体现在“工作嵌入模型”中。非工作因素可以用于解释为什么即使员工工作满意度非常高却仍然产生了离职意愿的问题。它包括亲属对员工的影响，如信任、支持工作等。从年龄上来看知识型员工以年轻的群体组成为主，选择工作时其家庭状况是需要考虑的一个主要方面，因此这一维度的影响因素对知识型员工的去留具有重要的意义。

三、管理对策研究

通过上面对知识型员工产生离职意愿影响因素的分析，我们可以看出企业因素、个体因素以及非工作因素对其影响较大。由企业管理的角度出发，可以进行改善的主要方面是企业因素，尤其是与企业管理相关的方面。具体做法有以下几点：

1.规范人力资源制度、营造良好的企业文化氛围，培养知识型员工对企业的归属感

知识型员工具有团队合作精神、对优秀的团队具有强烈的归属感，这种忠诚感一旦形成便不易改变。企业需要抓住知识型员工的这个特点，时刻注重这种氛围的营造，加强知识型员工的这种归属感，从而保证他们的稳定性。

2.适时组织培训，使知识型员工不断得到成长的满足感

知识型员工对成长与发展十分关注，通过组织合适而有效的培训可以使知识型员工的专业能力不断得到提升，并使其获取最新的专业知识。当这些培训可以满足知识型员工对成长与发展的需求时，自然减少了流出而保持了稳定性。同时，知识型员工自身能力的提高也会有助于取得更好的工作成果，从而也提高了组织绩效。

3．帮助知识型员工规划其职业生涯，使知识型员工对自身及企业的发展前途充满希望

为知识型员工进行合理的职业生涯规划，使其对发展前途充满信心与希望，可以减小知识型员工对未来发展的迷惑，减小因未知产生离职意愿的可能。这样做同时使企业的人力资源管理具有前瞻性和战略性，也使人力的各项资源更加合理地配置。

4.进行适时适度激励，满足知识型员工对自身工作成就感的需求

知识型员工需要同事和上级对自身工作成果的赞赏，这是其得到工作的成就感的主要途径。对于知识型员工来说，这种精神上的激励作用要远远大于物质的激励。得到充分而有效的激励自然降低了产生离职意愿的可能性。

参考文献：

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知识型员工激励问题及对策研究 篇4

一、前言

随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。

在计划经济时代，薪酬在我国企业中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略.因此，在经济转轨的长期过程中，薪酬激励机制的建设将面临先天基础不足。同时由于我国的现实情况和有关政策等原因，企业激励机制内容单一，效果不明显。因此，作为激励机制的主要形式，薪酬激励就必须承担并发挥关键作用。改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但薪酬激励机制建设复杂的历史、现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机制作用不明显，改革后的薪酬激励机制又引发诸多矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果，严重的已直接影响企业的稳定、生存和发展。

作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战和巨大的机遇，因此如何搞好国有企业中薪酬激励机制的研究，具有重大而现实的意义。

二、现状及存在的问题

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。调查表明：84.4%的企业领导和职工认为薪酬 及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键；对赠与干股、赠与购买企业股票的权利、赠与企业股票，有22.7%的厂长经理认为激发了员工的工作热情，有59.4%的厂长经理认为有利于企业长期发展。实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。国有企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。

1.薪酬激励失去平“相对公平”

绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，“相对公平”的标准也在不断变化。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后，国有企业的基础管理相对薄弱，其在企业生产经营管理中的重要意义也常常被忽略，企业组织结构不尽合理、业务流程不够科学的现象普遍存在。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”，主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

2.薪酬的组成结构不合理，激励效果不理想

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少这个问题所困扰，从调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中“活”的部分普遍较低，只占10%到30%。从各个企业的实际情况看，的确没有“放之四海而皆准”的统一标准，但河南许继集团认为，这一部分至少要占到薪酬总额的50%。确定一个比较科学合理的薪酬结构，需要研究行业内外的同类岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素，在同员工充分沟通的基础上得出。应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬，如管理人员和营销人员，这也是不科学的，同样会使激励效果大打折扣。

3.激励目标不明确或激励目标体系内部存在矛盾

运用薪酬激励的一个要点是目标要明确，只有对症下药，才会使激励迅速、有效地发生作用。有的企业事先没有设计成熟的目标体系，只是因为迫于改革的压力而修改薪酬方案。这样往往会在激励的目标体系内部产生矛盾，如在激励员工提高产品质量和数量这两个指标的平衡上，处理不好会使员工无所适从。

4.薪酬总额或人工成本占总成本的比例失控

虽然人工成本占成本总额的比例在不同行业、甚至同行业不同企业间并没有统一的标准，其比例也并不能简单地作为分析成本构成等经济活动的依据，但组织有时为了急于解决当前的生产经营问题，没有从长远发展充分考虑，就急于抛出薪酬分配方案。由于激励的作用，所面临的问题可能会逐渐甚压迅速改变局面，使组织面临兑现薪酬，则薪酬总额或人工成本占总成本的比例突破计划和正常水平；不兑现则使组织在成员中失去威信，甚至引发劳资纠纷等。

三、对策研究

国有企业在薪酬改革与设计中暴露出的问题，有其历史和现实的原因，存在着缺少成功经验可以借鉴、没有先进的理论和方法作指导等薄弱环节。笔者阅读了大量的相关资料和案例分析，在吸收国内外成功企业的经验、结合企业生产经营实际的基础上，对上述问题进行了深入的分析，并针对这些问题采取引入系统设计观点、加强理论方法的支撑等措施，改革和设计薪酬激励机制，在实践中收到了良好的效果。

1.系统策划薪酬分配制度，导入目标管理，从企业文化和实现企业战略目标的高度整合薪酬分配体系，提高薪酬的激励效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬简单地分配出去，薪酬的激励目的也不能局限于解决眼前的问题。否则，眼前的问题解决了，又可能产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和企业文化所倡导的价值观念，这将会给组织带来毁灭性的打击，尤其是企业长久发展所需要的价值观念体系，一旦遭到破坏，则很难弥补，导致企业凝聚力下降，甚至走向衰退。

根本的解决之道是采取系境的观点和方法，把薪酬分配制度作为一个子系统，与企业文化建设、企业战略发展等因素统筹

策划，相辅相成，并建立起与之相适应的多层次、多子目标的目标体系。同时建立科学合理的岗位分析、绩效评价体系，充分考虑行业、地理环境的差异对组织的影响。最终的目的是要做到有利于维护和建设企业文化所倡导的经营理念和价值观念体系，并支持企业发展战略的实施。现将各子系统和所处层面及其系统关系建立如下模型：

2.引入人工成本分析工具，运用拉克法则加强对薪酬水平的控制和分析，及时掌握薪酬激励的效率

假定薪酬结构是合理的，薪酬分配所基于的原则符合企业文化所界定的价值观念体系。那么，如何衡量该组织的人工成本水平是相对合理的呢?或者说如何使人工成本获得最大的产出效率呢?拉克法则有效地解决了这个问题，并可以有效地控制薪酬总额，不至于在设计薪酬分配方案时担心薪酬总额失控。

首先将劳动报酬、养老保险等保险费用、住房公积金、住房补贴等薪酬性支出统计为企业直接人工成本，即可通过传统统计数据得出劳动分配率(人工成本总额与企业增加值的比值)和人事分配率(人工成本总额与销售收入的比值)两个新指标。根据拉克法则，一个企业的劳动分配率在一定时期内(几年)应相对稳定。因此它可以作为分析人工成本水平变化的依据，也可作为在产值、利润指标既定的情况下确定该薪酬总额的依据，该法则在美、日等国家的企业采用后效果很好。

上述两个指标的第二层意义在于，它们分别有横向和纵向两个比较方法，即：横向比较是用本企业与同行业其他企业同期指标相比较，数值低的企业表示人工成本水平低，人工成本的投入产出效率高；纵向比较是用本企业不同历史时期来比较，当年指标低于上一年指标表示人工成本水平在降低，人工成本投入产出的水平在提高。

3.重点建设科学合理的、高信度的、与薪酬分配紧密联系的绩效考核体系

绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。通过整合期望理论和强化理论的研究结果·，我们可得出如下结论：只有当组织的成员对自己未来的努力结果可以预期且其个人的努力得到及时、合理的回报时，薪酬的激励效果为最佳。因此，企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

4.研究员工的需要，设计科学合理的薪酬组成结构，增加激励因素，适当拉开收入差距，可加大激励强度

在不同的时期和不同的外部环境影响下，组织成员对薪酬的期望是不同的，同时，在一个组织内部，不同的岗位类别，如高管、研发、销售业务等，对薪酬的期望也是不同的，这种不同包括薪酬的构成、不同岗位薪酬水平的差距等，因此也就决定了薪酬激励效果的不同。根据我国的国情，通过分析，现阶段一般制造业的国有大型企业高管的年薪应该达到一般员工年薪的10至20倍。沿海开放地区还可以进一步拉开差距。研究激励对象的不同需要，改善薪酬的结构，增加激励性因素，如对高管和关键人才采用股票期权激励，对研发人员采用项目承包，对销售业务人员采取薪酬全额浮动等方式，都会充分发挥薪酬的激励效果。

5.充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式

薪酬激励并不是无限制的简单加薪。薪酬激励同其他激励形式一样，最终目标是形成对组织的整体激励。

相对于组织成员个体来讲，只使用薪酬激励一种形式显得较为单一，往往并不能收到预期的效果，这是毋庸置疑的。针对

组织个体的激励而言，宜坚持因时、因人、因目标而采取不同激励形式的组合方式的原则。但对组织整体而言，薪酬激励对团队的激励作用依然是至关重要的。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系，这些信息将直接影响员工的态度和改变员工对投入产出的选择，其变化对组织的整体利益影响巨大。因此，充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式，是提升薪酬激励的正效应、降低负效应的有效手段。

四、结束语

薪酬所发挥的激励作用是基于一个复杂而又多变的系统，合理有效地发挥薪酬的激励作用，并使其激励的效果处于可控状态，是一个非常值得企业特别是国有企业研究的课题。国有企业运用巨大的国家资源，在国民经济中发挥着重要作用，关系国家的稳定和发展。充分发挥薪酬的激励作用，必将激发出企业内部巨大的能量，带来国企改革、创新、发展的新局面。

知识型员工激励问题及对策研究 篇5

毕业论文

题

目

企业员工招聘中存在问题及对策分析

姓

名

专业年级

联系电话

1指导教师

2012年2月6日

目 录

内容摘要………………………………………………………1 关键词…………………………………………………………1 正 文…………………………………………………………2

1、员工招聘的概念、作用、意义……………………………2 1.1员工招聘的概念……………………………………………2 1.2员工招聘的作用……………………………………………2 1.3员工招聘的意义……………………………………………2

2、企业员工招聘中存在的问题………………………………2 2.1人员招聘缺乏规划，对岗位分析没有全面认识……………………2 2.2招聘工作组织安排不合理，缺乏科学规范的实施过程………………3 2.3招聘甄选方法单一，效果难以保证………………………………3 2.4招聘人员的非专业化…………………………………………3 2.5没有建立合理有效的人才储备体系……………………………4

3、解决企业员工招聘中问题的对策…………………………4 3.1做好人力资源规划，岗位分析系统合理…………………………4 3.2制定明确而合理的招聘标准……………………………………5 3.3规范招聘程序，选择适当招聘渠道…………………………5 3.4合理安排面试，并采用多种甄选方法…………………………5 3.5规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息……………………6

结束语……………………………………………………7 参考文献………………………………………………………8 致谢……………………………………………………9

企业员工招聘中存在问题及对策分析

【内容摘要】本文从阐述企业员工招聘的概念中出发，分析了企业在员工招聘过程中人员缺乏规划、对岗位分析没有全面的认识、招聘工作组织安排不合理、招聘甄选方法单一等问题。提出了一些在企业招聘过程中解决这些问题的对策。

【关键词】招聘

题 对策

问

1、员工招聘的概念、作用、意义

1.1员工招聘的概念

员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力管理的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等过程。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。1.2员工招聘的作用

员工招聘是企业人力资源获取竞争优势的主要来源。企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失。随着经济全球化进程的不断深入, 企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争。如何招聘及能否招聘并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为企业人力资源管理的一项基础性工作，对于企业人力资源管理的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。1.3员工招聘的意义

员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道，企业的招聘是指在适当的时候为企业找到合适的人才，从而推动企业的发展。企业发展需要人才，如何通过招聘找到真正需要的人才，是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题，因为一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。

2、企业招聘中存在的问题

或许是因为中国人才太多，一个职业招聘往往会导致应者云集，目前企业对招聘环节普遍存在以下一些问题。

2.1人员招聘缺乏规划，对岗位分析没有全面认识

目前很多企业在招聘前，没有结合企业的发展战略制定出合理的人力资源规划，只是在需要用人时才会提出招聘计划，似乎只是把它当作临时性工作，现需现招。这样在招聘过程中就对本身需求的岗位没有充分认识，对所需的人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等没有合理的规划，造成选人时的盲目，最终虽然短时间内可能满足了企业的用人需求，但是员工队伍很难稳定，自然引起人才流失率的加大。招聘情况的好坏决定了一个企业发展的长远，选不到合适的砖头就不可能建造一座坚固的大楼，然而招聘问题几乎在每个公司都有体现，只有深入了解招聘的情况才能减少在招聘工作中出现的问题。2.2招聘工作组织安排不合理，缺乏科学规范的实施过程

企业能否吸引人才前来应聘，除了其自身的声誉和条件外，招聘组织工作也很重要。可是很多企业在招聘组织方面往往存在很多不足。比如：招聘广告上不切合实际的允诺，面试考官凭空拔高而造成的“二次招聘”，对企业不实事求是的介绍等，会挫伤应聘者对企业的信心，或者对企业招聘产生怀疑，进而影响企业的声誉和发展。

也有企业认为招聘工作就是收集并筛选简历、面试，继而聘用，忽略了招聘的前期准备工作，比如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程设计以及招聘后的效果评估、成本核算等。所以就会出现招聘时组织实施不力、操作不规范的现象，比如招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、面试问题标准不一等，可能会影响招聘过程的公平性，也会损毁企业的良好形象。最终产生“招到的人不合适、合适的人招不到”的结果。

2.3招聘甄选方法单一，效果难以保证

企业在人员招聘时，一般都要经过面试阶段筛选合适人选。那么，针对不同岗位不同的应聘人员应该选择不同的面试方式，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等方式，对其知识、能力和品德等方面进行测评。然而实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，事先也未准备好科学系统的面试题目，只是把应聘者的形象、气质作为招聘的关键点，甚至凭感觉进行取舍，这样很难保证招聘的效果。2.4招聘人员的非专业化

在招聘过程中，应聘人员对企业了解甚少时，通常根据招聘人员的素质来形成对应聘企业的初步印象。由于招聘人员缺乏必要的组织和培训，尤其在沟通技巧及礼仪方面并不专业，导致企业的窗口形象受到负面影响，会使应聘人员失去加入企业的兴趣，进而影响企业招聘的质量。另一方面，招聘人员没有经过专业培训，就会缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领，从而在招聘过程中错失人才，降低招聘的有效性，也会在将来的聘用中加大试用成本，降低工作效率。有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现招募很久未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次，选一个及格线上的人选。木桶里能容纳的水，不取于最长那块板，而取决于最短的那一块，当招聘到的员工不能胜任工作，直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标，一个不恰当的人，在对外处理业务时，会无形中为公司错失机会.2.5没有建立合理有效的人才储备体系

目前，我国大多数企业对于人才需求都是现缺现招，没有从长远战略发展的角度着眼去积极建立人才储备体系。常常是一次招聘会结束，录用的人员资料收回，未录用的人员资料就被立即处理。这样，企业的招聘工作会长期处于被动式的“等米下锅”状态，不能比较容易地找寻到合适人才，从而影响工作的正常开展。

3、解决企业员工招聘中问题的建议

随着经济全球化进程的不断深入，企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力人才成为企业的生存与发展的关键，以下企业招聘员工中的是一些建议。3.1做好人力资源规划，岗位分析系统合理

人力资源战略从属于企业整体战略，只有在明确了企业整体战略的基础上才能对企业人力资源管理作出整体规划。而做好人力资源规划必须处理好三种关系，第一，主次关系，即首先考虑企业的关键技术岗位和重要管理岗位；第二，专业与一般的关系，即企业应把精力集中于专业人员的招聘上；第三，处理好“即用与储存”的关系，即做好企业的短期需求计划和长期储备计划。

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位

规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。它是把工作岗位所需的知识、技能和个性等方面的内容量化后分析再制定出的符合岗位需求的最佳数据，是招聘、录用的基础，良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。

有了人力资源规划和确切的岗位分析，才能最大程度地确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，并使企业和个人获得长远发展。3.2制定明确而合理的招聘标准

为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，招聘人员有必要在招聘前对空缺岗位进行职责分析，确定职位的职责、内容和素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。企业可以根据工作职责在招聘前按照不同要求列出不同级别标准，招聘时即可根据所需岗位采取不同策略。比如有些技能如果在将来的工作中易于学习的话，就不一定把那些缺乏经验和培训的求职者淘汰掉。3.3规范招聘程序，选择适当招聘渠道

一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划和操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。

在选择招聘渠道时，企业要考虑到每种招聘渠道的利弊性。但是从合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出发应当优先选择从内部选拔人才。若选择外部招聘时，企业需根据人才市场发育状况、自身发展阶段、需求状况、招聘预算经费等方面情况，合理安排招聘，比如广告招聘、校园招聘、猎头公司介绍等。不是合适的人选不易找到，有可能是招聘渠道的选择不对，没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关健要看怎么利用，何时利用。如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

3.4合理安排面试，并采用多种甄选方法

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。在面试过程中，应当注意：尽量营

造独立、封闭、安静、舒适的面试环境；有据可依，客观、公正地选聘人才；采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。一般而言，面试需要完成的任务有：预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传；评估应聘人员干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘人员是否实事求是；完成对应聘人员的剖析，除面试之外，企业还可以采用传统的知识测验和近几年流行的心理测试进行甄选。一般员工心理上具有三个条件才能做出优异的成绩：一是对从事的工作很有兴趣；二是具有所从事工作的人格特征；三是具有所从事工作要求的能力。因此，心理测试从应用上可以分为以下四类：职业兴趣测验、人格测验、职业能力倾向测验、情景模拟测验。在具体的操作过程中，一般会借用测试量表，借助计算机软件进行测试。

3.5规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息

为了减少用人单位和应聘人员的损失，规范人才档案的管理是势在必行的。另外，在人才招聘过程中，经过层层筛选，常会出现一些条件不错也适合企业需求的人才，却因为企业的岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法马上录用，但是又有可能将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就有必要把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，包括个人资料、面试时的表现和给予的评价等，不定期地给予关注和保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑招入，这样既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

结束语

综上所述，人才是企业的根本，随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求越来越强烈，企业要发展必须要吸纳人才。那么，企业如何获得所需的人才？如何达到人职匹配，事得其人，人尽其事？这要求企业重视招聘，而招聘工作最好的结果是在最恰当的时间，将最合适的人才招聘进来，并将其安置在合适的岗位上。要实现这个结果就要正确分析招聘工作中存在的问题并结合企业实际制定出相应的对策。企业招聘活动是一项系统性工程，它要求企业站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法借由专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。

参考文献

[1]翟昆,木桶理论与人力资源,铁道知识,中国铁道学会，2005.6.[2]杨付怀,人力资源经理案头工作手册,人民邮电出版社，2008.1.[3]邱庆剑,人力资源总监工作手册,广东：经济出版社，2004.4.[4]赵修文,浅析企业的有效招聘[J],商场现代化,2006.5.[5]廖泉文,招聘与录用[M], 中国人民大学出版社，2004.[6]文伟,企业人力资源招聘误区及其对策 [J],长沙大学学报,2009.?.[7]李中斌.张向前.郭爱英,人力资源管理[M],北京:中国社会科学出版社,2006.100.[8]张德,组织行为学[M],北京:高等教育出版社,2004.92.[9]潘立,企业招聘工作中存在的问题与对策[J],北京市计划劳动管理干部学院学报,1999.7.致谢

知识型员工激励问题及对策研究 篇6

段华友海南师范大学经济管理学院

李婉琼琼台师范高等专科学校

摘要：任何一个想长久发展的企业都必须建立自己的有效激励机制，企业的成败与企业的激励机制往往是密不可分的。这不仅是企业面对激烈的市场竞争加剧的中心环节之一，也是吸引人才，留住人才的迫切需要。企业应该根据自身的特点，制定符合自身要求的激励机制。如何运用好激励机制是每个企业面临的一个十分重要的问题。

关键词：激励，激励机制，员工

现代企业的管理思想是从“以人为本”的角度出发的，人力资源已成为现代企业的战略性资源。在人力资源的开发与利用过程中，如何有效地激发企业员工的积极性，则是决定现代企业管理成败的关键。可见，企业建立激励机制并发挥其作用的重要性。

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔曾对激励下过定义，他们认为，激励是一切内心要争取的条件，希望，愿望，动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。企业管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励，简言之就是采取各种有效的方法去激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，实现组织目标的特定行为的过程。

而激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。

一、激励理论及其类型

（一）激励理论。研究企业激励机制的理论基础是行为科学理论。长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度来研究人的激励问题，提出了很多的激励理论。这些理论包括：

内容型激励理论：注重研究影响行为的变量的性质，主要回答影响人的行为的因素；

过程型激励理论：主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清他们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为，这类理论主要有期望理论，目标理论和强化理论；

状态型激励理论：是从需要的满足与否或状态来探讨激励问题的主要有公平理论和挫折理论；

综合激励理论：是试图将各种激励理论归纳起来，克服各个激励理论的片面性，从系统的角度结合人的行为激励过程探讨激励问题。

学习和研究激励理论的目的，就是在组织中建立起合理的激励机制，以便最大限度地把所有员工的潜能都发挥出来，全面提高绩效。

（二）激励的类型。激励的类型有很多种,具体有以下几种分类:

1． 物质激励。是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，物质激励是一种基本的，非常有效的激励手段。它的主要表现形式有发放工资，奖金，津贴，福利等；根据马斯洛的需求层次理论，物质需要是人们最低层次的需要，但物质需要是人们生存发展必

不可少的，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式。

2．精神激励。精神激励包括事业，权力与地位激励，学习和培训激励，良好的工作环境激励，公平的考核晋升制度激励，沟通和参与激励，口头表扬等。

3．目标激励。目标激励即通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这样才能极大地发挥自己的主动性和积极性把工作搞好。

4． 参与激励。参与激励是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任，重视和赏识，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展是密切相关的，增强员工责任感。

5．荣誉激励。荣誉是众人或组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊的需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定，争取光荣，争取荣誉的重要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进员工，企业应给予必要的荣誉奖励，这是一种很好的精神激励方法，成本低廉，但效果很好。

6．负激励。激励并不完全等于鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰,罚款,降职和开除。通过这些惩罚性控制手段，以否定某些不符合要求的行为，树立全体员工的忧患意识，做到居安思危，确保企业立于不败之地。但是现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。因为淘汰激励一般采用了单一考核指标，很难让员工有总结经验教训的机会。

二、我国企业建立激励机制应该遵循的原则

企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。总而言之，建立激励机制有以下三个原则：

（一）物质激励和精神激励相结合原则。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但是事实上人类不但有物质上的需要，更要有精神方面的需要，美国管理学家皮特曾经这样说过：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

（二）多层次激励原则。多层次激励原则主要是把激励的手段,方法与激励的目标相结合,从而达到激励手段和效果的一致性,而所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作,不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

（三）差别激励的原则。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质,领导行为,个人发展,人际关系,报酬福利

和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

三、我国企业激励机制存在的问题

目前，我国企业的激励机制存在的许多问题，主要有以下问题：

（一）缺乏完善的，制度性的激励机制。部分企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生；另外，部分中小企业薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题，究其原因就是激励方法的不当和激励手段，制度的落后所致。

（二）激励机制缺乏资金支持。由于企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。

（三）重视物质激励,忽视精神激励。目前我国的很多企业基本上采取单一的物质激励，企业管理者忽视对激励方式的研究，激励手段过于单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。还有些企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”。而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

（四）缺乏长期的激励手段。个别企业经营者目光短浅，急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度上非常冷淡，认为我国人口众多，人才市场竞聘激烈，你不做自然会有人做，由于此思想作怪，没有制定出相应的长期激励政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式，从而降低了激励机制的有效性。因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感，致使许多员工在企业没做多久时间就毁约跳槽的频频发生，企业本身蒙受的损失不言而喻。

四、构建高效的激励机制的对策建议

（一）建立激励性组织。在一个具备完善的激励机制的企业里，我认为应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。人要生存，他的需求能够影响他的行为。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。

(二)注意企业文化对员工激励的重要性。企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成的一种为广大员工所普遍接受并共同遵守的价值观念和行为准则。它是一个企业的灵魂，影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力

等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。

企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。

（三）物质激励的有效实践。薪酬是员工因工作而获得的各种形式的支付,包括直接货币形式如工资,奖金,津贴以及间接的股权,保险,休假,实物等等。薪酬是激励员工的主要因素，它与员工的满意度，呈正相关关系。薪酬制度属于物质激励范畴，合理的薪酬机制对员工可以起到最直接的激励作用。建立科学合理的企业薪酬制度是激励机制的核心。其实合理的薪酬不仅可以满足员工低层次物质上的需求，同时还可以满足其更高层次精神上的需求，从而产生不同激励效果，激励员工的工作绩效才会不断提高。

为了鼓励员工努力为企业作贡献，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，应建立以绩效为依据的分配制度，体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性，还可以建立员工分红制度，按所订百分比提取红利，分配给职工，入股分红不仅可以使员工的利益与业绩相结合，而且还可激发员工的整体意识。

（四）绩效考评与员工激励挂钩。绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。

绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标.对员工的考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通.（五）员工持股和股票期权激励。员工持股计划是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份,并委托公司进行集中管理。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，并起到留人的作用。管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股，利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

股票期权是指管理者有权在特定时间以特定的价格购买或出售企业股票的权利，是企业资产所有者，即委托人对管理者即代理人实行的一种长期激励的报酬制度，实际上是一种看涨期权。股权激励可以使企业所有者，经营者之间建立起了一种更加牢固，更加紧密的战略发展关系。

（六）员工发展与激励。从人力资源管理的角度看,应帮助员工制定职业发展规划,使员工的职业发展与组织发展相统一,使员工与组织共同发展,并使员工感到自己是企业整体规划的一部分,从而端正工作态度,提高员工士气。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使组织的发展获得永不枯竭的能量。当员工有意识地完成职业规划中各阶段目标时，能够产生归属感，成就感。这是无法用物质激励替代的精神激励。

培训激励作为一种新的激励方式，越来越受到各个企业的重视。培训是企业对员工的一项重要的机会报酬，也是打造企业持续核心竞争力的关键。这一激励制度的效果可以使员工提高自身素质，确定发展方向，从而稳定员工队伍，提高企业整体生产力水准。

企业的发展是一个充满曲折的过程,在这个复杂的过程中,企业的管理者应尽可能把激励机制发挥到最大限度。本文仅从建立高效的激励机制的构建的具体措施以及相关的具体方法的实施作了简单的探讨。企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制，在企业的发展中发挥更大的作用。

参考文献：

[1]张新福.论现代企业激励机制的建立[J],贵州大学学报，2006(02)

[2]王宇戈.企业激励机制创新研究[J],产业与科技论坛,2007(09)

[3]高飞.论公司制企业的激励机制[J],油气田地面工程,2006(03)

知识型员工激励问题及对策研究 篇7

一、知识型员工流动产生过程

知识型员工 (Knowledge Workers) 被美国学者彼得·德鲁克定义为:掌握并运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。他们拥有知识创新意识, 追求工作方式自主、工作内容多样化, 重视自身职业成长和职业生涯发展, 有着强烈的流动意愿。知识型员工与传统员工的需求特点不同, 所以, 知识型员工流动产生过程和流动影响因素也有自身的特殊性, 知识型员工流动产生过程可用下图表示。

二、知识型员工流动的影响因素分析

一般而言, 知识型员工流动的影响因素主要包括社会、企业和个体三个方面。

(一) 社会因素

社会因素为知识型员工流动提供了客观的外部环境, 随着中国社会转型过程中就业机会的增加, 知识型员工的流出拉力相应增强。一方面, 在社会经济的影响下, 科学技术和信息时代成为知识型员工流动的宏观背景, 知识型员工流动是市场机制有效配置人才资源的体现;另一方面, 在知识经济的影响下, 员工的知识老化周期缩短, 知识型员工试图通过企业间的流动来获取行业新知识和新技术, 因此产生强烈的流动意愿。

(二) 企业因素

企业因素是知识型员工产生流动意愿的直接原因。组织结构及职位设计不合理、企业愿景和战略意图不明确、组织环境不适宜都会引起知识型员工进行跨组织的流动。首先, 合理的构建组织结构是员工职位设计的前提, 员工任职要求与知识型员工能力不匹配时, 将导致知识型员工的职业目标难以实现。其次, 如果企业愿景和战略发展不明确, 作为核心的知识型员工会因此对企业未来发展失去信心, 以致影响自己的职业生涯发展, 因而产生流动意愿。同时, 企业的工作环境和氛围也是知识型员工流动的重要因素, 如果组织人员缺乏默契的合作和顺畅的沟通, 不能形成良好的工作环境和工作氛围, 最终也会导致知识型员工流动到其他企业。

(三) 个体因素

个体因素是员工流动的本质原因, 对于知识型员工而言, 集中体现在以下三个方面。

1. 薪酬。

知识型员工一般都从事创造性的劳动, 与非知识型员工相比, 知识型员工的工作成果更难以测量, 因此公平的报酬分配至关重要。知识型员工渴望追求一份与自己劳动贡献相称的报酬, 并希望能够分享到自己创造的价值。如果知识型员工对企业的薪酬感到不满意, 并在短时间内这种不满意又得不到改善, 知识型员工就会产生“另谋高就”的想法。

2. 尊重需要。

知识型员工掌握着大量的新知识, 更重要的是他们具有运用知识不断创新的能力。如果在目前的组织中, 知识型员工的创新思维没有得到管理者的尊重和重视, 或者他们的创造性想法和建议受到企业过多阻碍, 那么, 知识型员工会去寻找更加适合展示自身才华的企业。

3. 自我价值实现。

企业是知识型员工实现自我价值的平台, 知识型员工在实现组织目标的同时, 也会不断追求个人职业成长和职业发展。如果知识型员工的职业目标和组织目标之间的差异在短时间内难以弥合时, 知识型员工会选择流动到能够较好地实现自己职业目标的组织中, 充分体现自我价值, 实现个人成长。

三、管理建议与对策

通过以上对知识型员工流动产生过程的展示和流动影响因素的分析, 我们可以看出, 社会因素作为影响知识型员工流动的宏观因素是人力难以改变的。而我们可以采取相应的措施, 在了解知识型员工个体因素的基础上, 合理地选人、用人, 并从人力资源管理的角度对企业因素进行适当的改善, 从而避免知识型员工流动对企业造成的不良影响。具体建议和对策如下:

1.实行有效的招聘。为避免工作以后知识型员工频繁的流动, 人力资源管理者在招聘时, 应对众多求职的知识型员工进行甄别, 选择符合企业发展和需要的人才, 并把这些人才合理配置到空缺的岗位上, 做到人岗匹配、适岗适人, 实现对知识型员工的有效招聘。

2.加强员工培训与教育。合理的员工培训与教育可以最大限度地开发知识型员工的潜能, 使他们能够在工作中不断更新知识结构, 掌握更先进的知识与技术, 在提高自身工作能力的同时也提高组织绩效。加强知识型员工的培训与教育能使他们保持与企业同步发展, 从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3.建立公平的薪酬与福利体系。建立合理的薪资福利体系, 保证该体系具有外部公平性、内部公平性和岗位公平性。公平的薪酬与福利是对知识型员工过去业绩的肯定和能力的尊重, 它会让知识型员工获得成就感, 并激发他们的工作热情和潜能, 这是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。

4.营造宽松的工作环境。知识型员工善于从事创造性的工作, 管理者应为知识型员工提供有一定自由度的工作环境和工作自主权, 要敢于让他们承担具有挑战性的任务。同时, 企业管理者还应授予知识型员工参与企业决策与管理活动的权力, 鼓励他们提出关于企业经营和发展的独到见解。

5.建立科学的绩效考核体系。知识型员工的劳动成果难以衡量, 人力资源管理者应建立科学合理的绩效考核体系。通过对知识型员工业绩的考核, 肯定他们过去的工作成果并期待未来绩效的不断提高, 同时, 注重知识型员工的人格和价值, 承认他们脑力劳动的过程, 这样才能从根本上留住知识型员工。

6.创建人力资源信息数据库。企业管理者应制定人才储备计划, 创建人力资源信息数据库, 全面实行人力资源信息管理。管理者应充分了解、掌握员工的思想动态, 根据知识型员工的职位信息和工作内容及时有效地采取换岗、轮岗等相应措施, 防止知识型员工流动造成的核心岗位空缺, 从而影响企业的正常经营和发展。

参考文献

[1]刘巧艺.知识型员工离职意图影响因素分析及对策研究[J].中国高新技术产业, 2010, (12) :85-86.

[2]贾军伟, 安应民, 孙美佳.基于价值匹配的知识型员工离职控制机制研究[J].科技管理研究, 2009, (7) :341-343.

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[5]Porter, L.W., Steer, R.M..Organizational, Work, and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism[J].Psychologi-cal Bulletin, 1973, 80 (2) :151-176.

知识型员工激励问题及对策研究 篇8

关键词：知识型员工；需求；激励

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）11-0104-02

在以知识资源为依托的知识经济时代，知识成为经济中的核心要素，成为社会发展及企业成长的关键性资源。作为企业知识核心载体的知识型员工掌握了企业发展的最重要的技术、信息和经验，他们决定着企业的经营效益和基业长青。知识型员工主要从事知识性工作，由于工作过程难以监督管理，工作结果难以量化考核，往往成为企业人力资源管理的难点。知识型员工在现代企业中占比越来越大，地位越来越重要，对知识型员工进行有效激励并激发其潜能，更好地为组织服务，是摆在人力资源管理者面前迫切需要解决的难题，也是现代企业可持续发展的一个关键使命。

一、知识型员工需求分析

彼得·德鲁克最早在20世纪50年代，提出“知识工作者”（knowledge worker）的概念：是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人，他们的产出是知识和思想。本文认为，知识型员工主要是那些在组织中使用智慧创造价值的员工。

（一）知识型员工的特征

为了管理好知识型员工，我们必须对其特点有所了解和掌握。与一般员工相比较而言，知识型员工一般有如下特点。

1.知识性

与传统的操作型员工不同，知识型员工是知识的拥有者，是运营知识资本的投资者和组织的战略合作伙伴。这些都意味着知识型员工与组织间不再是传统意义上的劳动雇佣，知识型员工的激励也不再适用一般的方式。

2.自主性

知识型员工一般拥有较强的自主性，他们不愿意接受规章制度的束缚，更倾向于在工作中的自我引导，主要表现对工作时间、场所、方式的灵活性和校园氛围。

3.创新性

知识型员工从事的工作主要是依靠自己掌握的知识和技能在不确定的环境系统中进行创造，推动技术革新、进步，为产品带来附加值，提高组织生产效率。

4.自赏性

知识型员工也有强烈的求知欲，喜欢挑战、创新性的工作，渴望实现自身价值；同时，知识型员专业知识和技能丰富，素质高，在组织中往往具有相当的个人影响力，不崇尚组织内部基于职位的威权。

5.流动性

知识经济时代注定了对知识的竞争，知识取代资本的霸主地位，也松动了长期保持的雇佣关系。知识型员工有着强烈的求知欲，喜欢挑战、创新性的工作，渴望实现自身价值；选择权的增强加上其自主性和自赏性的特征，注定他们不再对企业忠诚而是关注自我价值的实现。

（二）知识型员工的需求

为进一步分析知识型员工激励存在的问题，寻找解决措施，我们必须对知识型员工的需求有所了解。结合国国内外专家学者研究的基础上，本文提出知识型员工的需求特征如下。

1.物质需求

薪酬福利待遇通常代表着人才的市场价值和社会价值，与自己能力相称的报酬，往往能够提高知识型员工的满足感。知识型员工关注个人的贡献与报酬之间的相关性，而薪酬往往是衡量自我价值的标尺，彰显一个人的地位，使其不断进行创新，发挥主观能动性。

2.发展需求

知识型员工将挑战性工作、实现自身价值作为他们发展的追求。在最基本的物质需求满足后，他们向高级需求发展，包括不断学习新知识、新技术，挑战行的工作，科学的职业发展等来实现自我价值。

3.尊重需求

知识型员工比较注重自身价值的实现，并具有强烈的社会责任感，期望能够用自己所掌握的专业知识和技能对社会有所贡献，实现自己的理想和成就，能够得到组织、领导和同事的尊重和信任。

4.环境需求

知识型员工由于从事的创造性工作，他们喜欢宽松的工作环境和弹性的工作时间，希望给予充分的自主权，能够以最有效的方式完成任务。知识型员工希望有民主、自由、宽松的工作环境，能够最大限度地激发他们的工作热情和使命感。

正是由于知识型员工的特征造成其需求的多样性，在对知识型员工激励时，必须充分考虑他们的特殊需求。但是，人的需求结构是复杂多变的，有时候呈现多种需求并存性，在应用具体的激励手段时，必须考虑权变性。

二、知识型员工激励过程中存在的问题

目前大多企业已然对知识型员工的重要性有所认识，也对知识型员工的特殊性有一定了解，对知识型员工也采取多元化、多层次、全方位的激励措施，来让其更好地为组织服务，但仍存在一些误区和不当之处。

（一）忽视需求，激励不当

知识型员工主要通过自身掌握的知识、技能进行价值创造，相较于一般员工具有更高的高需求层次，强烈的自我价值实现、工作满足感等特点。现实中的企业却大多从金钱和晋升出发，采用传统的方式进行激励，忽视知识型员工的需求结构及差异。由于物质报酬存在边际效用问题，一定程度后激励作用会随着收入的增加而减少；晋升是组织中除金钱外另一种主要的激励方式，缺乏完善的职业生涯规划，忽视知识型员工自身的能力和特点。不当激励的后果是挫伤知识型员工的积极性和工作主动性，不利于组织效益的提升。

（二）缺乏创新，忽视个体

目前企业虽然对知识型员工的价值有所肯定，但在激励方面却不肯花费心思去研究如何完善制度。不是忽视知识型员工这一特殊群体的特征，进行传统的金钱激励或者职位激励，就是比较急功近利，生搬硬套国外先进企业的经验。这种只顾眼前利益，忽视员工的成长和发展的做法，会损害企业人力资本的可持续增长。只有开发一些创新性的激励制度，对知识型员工进行有效激励，开发潜能，企业效益提升，双方达到共赢，企业才能基业长青。

（三）轻视授权，支持力薄

知识取代资本参与剩余价值的追逐，要求知识的所有者必须像资本的所有者一样参与到企业的治理中。但目前的企业对知识型员工的授权力度较小，范围也比较有限，工作的自由权和决策权大大受到制约，激励作用不能得到发挥，不能充分发挥知识的增值性和创新性。企业的规章制度对知识型员工的约束和发展机会的缓慢也限制了知识型员工的积极性和创造性。

（四）考核缺位，公平显失

知识型员工主要从事知识、技能创新工作，其产出和行为具有一定的模糊性和难以衡量性，企业无法直观评价其所付出的努力和工作，也很难有客观数据对知识型员工的工作行为和产出进行有效监督。很多企业没有建立一套科学的考核机制对知识型员工进行绩效评价，或者评价指标设置不合理，考核内容、考核项目以及赋权相关度不大，考核指标可衡量性差，主观性大。在知识雇佣资本的今天，科学考核制度的缺位，忽视知识型员工的知识资本，直接导致知识型员工报酬与贡献的不公平和流动率的升高。

三、基于需求视角的知识型员工激励对策

（一）按需激励，差别管理

由前文分析可知，知识型员工与一般员工在需求特征上存在差异性，企业在制定激励机制时一定要兼顾企业特点和员工个体差异，进行按需激励，差别管理。为了提高员工的积极性，企业应该对知识型员工的需求特征进行深入了解，结合本企业的实际情况，重视需求→发掘需求→引导需求→满足需求，按需激励。改变以往那种“一刀切”的激励模式，重视知识型员工的需求，引导需求的合理发展，并根据需求特征的差别化进行管理，吸引和保持企业的核心员工并提升人力资本不断增值。

（二）完善创新，兼顾个体

员工的异质性要求差别化的激励措施，针对知识型员工更需要设计个性化的激励菜单，提供多种激励措施，满足知识型员工合理的独特需要。菜单中除了主食——薪酬、职业发展外，还应该多搭配些可口小菜——情感激励、利润分享、校园氛围、知识共享、培训和再学习等。新的激励制度不仅仅激发员工的潜能，还关注员工个人成长，帮助知识型员工不断学习新知识、新技能，不但可以增强企业的凝聚力和吸引力，降低流动性，提升绩效，使员工和企业共同发展，共同进步，实现共赢。

（三）适度授权，加大支持

员工适度参与工作决策，体现企业对他们的信任和尊重，更易激发员工的荣誉感和忠诚度。知识型员工作为企业知识管理的主要载体，日益成为企业价值创造的主导因素，并将直接影响企业的健康发展。结合知识型员工的特征，进行授权，推进民主化管理，使其能够参与到企业发展的重大决策和管理工作中，推进民主化管理，使其能够参与到企业发展的重大决策和管理工作中，进一步形成牢固的归属感、使命感，和激发工作积极性和主动性，以较低的成本得到更高的效率。当然，授权也要适度，明确责任，定期监督和控制。

（四）科学考核，彰显公平

为了解决“不患寡而患不均”的问题，并准确区分知识型员工的价值贡献，应考虑企业实际情况，采用先进的管理方法去设计一套科学的绩效评估体系。依据知识型员工的特征和需求，采用科学先进的绩效考核方式——基于关键绩效指标的360°绩效考核、目标考核。将知识型员工的绩效考核与企业的发展战略相结合，不仅仅考核个体还要对团队贡献进行考核，考核指标的设计要兼顾全面性和科学性，考核的结果要能够体现绩效的差异性，同时，及时与知识型员工进行绩效沟通，保持绩效的良性循环。

四、结语

本文首先对知识型员工的特征进行分析，在进一步分析需求的基础上，指出目前知识型员工激励中存在的问题，并基于需求视角提出了相应对策。知识型员工的激励是一个权变的、动态的过程，与知识型员工所处的不同发展阶段及其群体特征和个体特征都息息相关，有关研究还需进一步研究。

参考文献：

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[4]傅永刚.如何激励员工[M].大连：大连理工大学出版社，2000.

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