上海戎迪公司简介

上海戎迪公司简介（精选8篇）

上海戎迪公司简介 篇1

（一）网上申请 负责的部门：镇外经办 所需要的资料如下：

1.对外贸易经营者备案登记表1式3份（必须打在一张纸上）2.营业执照正本复印件3份、原件（要有进出口范围）3.法人身份证复印件3份、原件 4.租赁合同复印件3份

5.3天内签完字电话通知拿回资料 审批结果会有通知，一般是3个工作日

（二）办理对外贸易登记证书 负责部门：市外经贸局 所需要的资料如下: 1.办理业务授权委托书1份

2.打印“对外贸易经营者备案登记表” 会发放对外贸易经营者备案登记表，办理的结果当天就能出来。

（三）办理海关登记 负责的部门：海关 需要以下资料：

1.刻海关专用章（长安镇尺寸50*36）盖白纸印模一份

2.企业照片：产品、招牌（大门照下来）、整栋工厂相片相管冲洗出来贴在A4纸上

3.去当地海关打印“报关单位情况登记表”

4.“对外贸易经营者备案登记表”法人签字盖章，正反面复印在一张纸上

5.营业执照副本复印件、原件 6.开户许可证复印件 7.章程复印件 8.租赁合同复印件

9.工商网站打印企业基本信息 通过会发放《中华人民共和国海关报送单位注册登记证书》，一般需要15个工作日。

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（四）办理检验检疫登记 需要准备以下资料：

1、营业执照

5、银行开户许可证

6、“对外贸易经营者备案登记表”

7、“海关登记注册证书"

8、自理报检企业登记备案申请表

会发放自理报检企业登记证，需要3个工作日。

（五）办理外汇登记

负责部门：外管局 中国人民银行 需要准备以下资料:

1、营业执照

2、组织机构代码证

3、对外贸易经营者备案登记表

会发放进出口名录登记，一般当天就能发放。

（六）办理电子口岸 需要准备以下资料：

1、营业执照

2、进出口收发货人登记证明书

3、银行开户许可证

4、法人身份证

5、操作员身份证

6、授权委托书

上海戎迪公司简介 篇2

SWOT分析:SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤,它能够帮助市场营销入员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素。

一、外部环境分析

1.1全球软件外包市场

近年来,随着全球经济和社会发展需求的变化,全球软件产业发展迅速,平均每年以29.2%的速度增长,2004年全球软件离岸外包产业规模已达328亿美元,同比增长25%;预测2009年全球软件外包市场的规模将达到800亿美元,年复合增长率(CAGR)为19.5%(参见图1)。

1.2对日软件外包市场

由于我国企业具有语言文化、长期合作及地理位置等综合优势,日本现为我国整体软件外包行业的第一大发包方。但据IDC统计数据,2005年日本IT外包市场规模为164亿美元,而同年我国来自日本的软件发包量约为5.6亿美元,仅占日本IT外包市场的3.4%。IDC预测2008年日本IT外包市场将达到23,363亿日元(约226亿美元),2010年我国对日外包将近40亿美元,占比上升为17.7%。由此可见我国对日软件外包未来的市场潜力巨大。HZ公司主要的业务目前就是针对对日软件外包。

1.3国内软件外包环境

中国政府对于软件外包在政策上的大力扶持,不断出台有利于外包企业发展的政策。同时,由于软件外包企业进入市场门槛高——需要技术、客源、人才等条件制约,因此国内实力大的竞争对手并不多。

二、企业内部环境

凭借公司的常年积累的专业知识、技术以及优秀的管理能力、及强大的人才储备,经过十数年软件外包业务发展经验的累积,公司已得到国内外客户的信赖,并与日本知名客户建立了长期、稳定的合作关系,业务规模随着时间的推移稳步增长,并保持持续增长的趋势。并且通过公司10几年积累,拥有大量资金。但是企业也存在过分依赖几个主要大客户、技术人员规模尚不够大,以及专利技术缺乏等问题。

三、公司层战略分析及改进策略

针对上述内、外部环境的分析,HZ公司选择了如下的经营战略方针:专注对日软件外包业务,迅速扩张业务规模;从上游工程介入,开拓外包服务的高端市场。通过归纳总结内外部环境和HZ公司目前的做法,整理出下列SWOT矩阵:

公司目前在战略上仍然维持以对日软件外包为主,是正确的选择,至少可以坚持3-5年。并且选择建设开发中心,和发包方形成我中有你,你中有我的共赢的局面,也是个聪明的选择。但是软件外包从本质上讲还是和制造业的OEM加工一样,同属产业链中的低端部分,主要还是靠相对人力成本优势来竞争。随着人力成本优势不断的削弱,如果不从根本上改变处于微笑曲线底端[2]的地位,公司发展不能长远。

因此个人建议的战略修正如下:(红色部分)

摘要：软件外包由于其技术门槛原因,目前看来还属于有发展前景的行业,但是要把它做大做强,没有战略思路不行。本文运用战略管理的SWOT分析,简要分析了HZ公司的内外部优势劣势,并且从公司层战略提出改进方案。为HZ公司本身及类似于HZ公司的广大国内中小型软件外包企业,指出发展的方向。

关键词：公司层战略,SWOT分析

参考文献

[1]黄丹、余颖:《战略管理(研究注记?案例)》清华大学出版社2005年9月第一版

上海的百货公司 篇3

罗宇在多年之后回到这里看看的冲动，来源于她看到的一条消息—上海第一百货商店淮海路分店在营业19年之后，最终在6月中旬关了门，取而代之的是一家汽车旗舰店。而在9月初，位于淮海中路茂名路路口的二百永新也传出了将于年底关门的消息，原址将变成快时尚品牌优衣库在上海的第二家旗舰店。

关店事件在微博上以怀旧形式散发开来。童年在第一百货顶楼职工幼儿园度过的陈辰在微博上放出老照片寻找他的幼儿园同学；在上海海关工作的李先生则将自己从2006年起收集到的上海号码百货老照片放在微博上做成了一个系列。那些细小的往事也于此刻从记忆里被打捞了起来：周末装扮一新被父母带去百货公司里过周末；小时候最大的乐趣是跑去百货公司里乘电梯或者打电动……

也只有在这种时候，他们才会想起这些号码百货。从1949年开始，上海一些中大型的国营百货商店都以号码相称。从一排到十二—除了长宁区和闸北区，几乎每个区都有一个，人们统一将它们称为号码百货。第一百货正是这些号码百货中的老大，而它的前身是1934年修建的被称为上海“四大百货公司”之一的大新公司。

但是现在，12家号码百货公司只剩下了3家：上海第一百货、上海第六百货和上海永安百货—在很长一段时间里它被叫作上海第十百货。原本属于它们的风头，被更为时尚的百货公司和新兴的大卖场、Shopping Mall以及淮海路上的那些品牌旗舰店抢了去。当然，还有电子商务网站。

“可以说，号码百货的时代在这时候已经结束了。”上海商业经济中心主任齐晓斋说。

今年的状况则格外残酷。上海百联集团股份有限公司副总经理李国定觉得今年是过去10年里行业增长最为困难的一年。6月，他与同行企业王府井百货、西单百货、杭州大厦的经营者们作过一次简短交流。在那次交流中，他们得出了上述结论。他们发现，百货公司，尤其是位于市中心的百货公司，今年销售出现下降趋势，整体客流量下降10%。

与过去10年百货公司受到的冲击大多来自超市、专卖店以及Shopping Mall不同，现在这些零售业中的实体店站在了同一阵线—电子商务网站正在吞噬传统零售业的市场份额；价格战再也不局限于传统的节假日，变得毫无章法，并且从线上打到线下；到了2012年，经济形势的不景气，更是将这些传统百货公司逼入了死胡同。

齐晓斋统计了2012年上海前7个月的零售业数据，发现零售额同比增长1%，但百货公司产生的零售额却同比下降了9.2%。“百货公司，尤其是像我们这些专注于服装的百货公司，是电子商务网站兴起的最大冲击对象。价格战更是打得让人绝望。”上海第六百货总经理郁嘉亮说。

“电子商务是否已经把实体店尤其是百货公司逼到了死路？百货公司除了价格战还有别的路可走吗？如何更加精细化管理？”9月初，作为硕果仅存的三家号码百货中的一家，上海第六百货在宁波举办了两年一次的经销商联谊会，面对200多个经销商，郁嘉亮提出了这三个问题。

因为位于人流量巨大的徐家汇地区，在很长一段时间里被称为“阿姨店”的六百能够存活至今已算侥幸。对比起过去的辉煌，这样的问题让人心酸。

该怎么形容当时的火爆场景呢？沈女士想了想，用手比了比那时候的第一百货化妆品柜台—排排站四个人的长度，里头只卖上海三家家化厂商的产品，种类在10种左右。为了买化妆品而来的人将队伍一直排到门口拐弯处。从1982年开始，她便一直在这个柜台工作。她说，这样的排队场景一直延续到1990年代中期。几百米开外的第十百货同样火爆，在最高峰为了控制人流量甚至推出了3毛钱一张的门票。

齐晓斋曾经在上海市第一商业局工作过许多年—后者是号码百货的上级管理单位。当时齐晓斋的任务就是为包括上海市号码百货在内的零售企业制定发展计划。他说，最初的号码百货公司只有10家，其中有9家在1956年年底由工商业改造中的百货店转变而来—有971家上海私营百货零售企业转为公私合营，但只有9家规模在中等以上的商店被挑选成为市级和区级直属的号码商店。

到了1988年，徐汇区一家叫中兴商场的经理去外地开会，发现人家一提起上海的号码百货就两眼发亮，回来就打报告申请要改名为上海第十一百货。很快，第四百货长风商场也交了改名申请报告。一度，齐晓斋担心开了这个口子，此后递交改名申请报告的公司会层出不穷。但结果还好，毕竟没有公司愿意被简称为“十三百”。

12家号码百货，就这样散落在上海每个区的重要商业地段，并且统一在门口挂着硕大的字牌“上海市第×百货商店”。它们有统一的开门与打烊的时间，统一的营业员服装，统一的规范用语和表情，统一的“唱票”制度，统一的进货渠道以及统一的商品品类。

但是，当越来越多的人迁往郊区居住，当商品由供应匮乏变成供应丰富，当市场由垄断变成开放，当需求由基本物质需求变成时尚需求，由号码滋生出来的魔力从1995年开始逐渐消失。

最初的变化迹象出现在1990年代初。当时发生的许多事在最初都被认为是好事。上海开始出现大规模的动迁潮，大多数号码百货公司都趁这机会大兴土木。四川北路887号的第七百货趁机吃下了对面的新凯福；老西门中华路1501号的第八百货、长寿路155号的第四百货都在原址重新修建了大楼；就连历史最悠久的第一百货也在隔壁兴建了新楼。

一些进口品牌开始入驻，产品也变得越来越丰富。以化妆品为例，染发膏、指甲油开始进驻柜台。沈女士说，最开始卖的指甲油是美加净的牌子，像抢一样。也正是在这一段时间，这些号码百货开始不再单纯从中央采购供应商和市级批发公司进货。它们开始重组进货渠道，直接向工厂进货。好处显而易见。当时第一百货为四川成都的一家蚊帐个体户设立了一个专柜—5个半月后，销售额突破100万元，相当于第一百货前一年的蚊帐销售额。

由于销售额出现了戏剧化的增长，一些号码百货公司开始大量开出分店。到1999年，上海5000平方米以上的百货公司就从2家发展到100多家。以第一百货为例，它一口气在淮海中路、沪西路、普陀和浦东开了4家分店。

但是这一系列的好事却最终演变成了坏事。人口大量往郊区迁移，让商业区与居住区剥离，改变了原有的城市中心地带的分布图。这大大削减了号码百货公司的消费人群。

早些时候大兴土木和大量开分店带来的高负债又在此时雪上加霜。许多百货公司的负债率从10%飚升至90%。“通过负债形式吸纳的资金已全部投入基本建设，等到大楼落成之后，企业经营的流动资金已所剩无几，最后迫于生存和还债的需要，只能忍痛割爱，转让经营权。”上海名品商业发展总公司郑邦荣说。

陈辰最开始注意到第八百货的衰败是在1998年。那时候他读小学，有段时间天天往第八百货跑，却发现那楼虽新建不久，却没什么人气。复兴路的拓宽使得老西门的居民迅速减少。很快大楼里已经没有店铺，只有游戏机房。大人们早就不去那了，只有小孩子还逗留在这打电动。到2000年，举债新建的第八百货就成了一个废弃的商场。

第五百货的命运也是如此。成立于1951年的第五百货位于十六铺码头附近。那里曾经是上海的水上大门，通往南通、宁波的水路都从那里开始。除了附近的居民，从十六铺返回附近城市的人也总要在第五百货买了东西才离开。但在1990年代，陆路代替了水路，加之十六铺附近居民的搬迁，人气一落千丈的第五百货只好关门，将房产出租了事。

“这不是上海独有的现象。”齐晓斋说，在美国，1950年代以来的城市空心化潮流，也同样造成了当地一批百货公司的关门。他认为，百货业的最初衰败都源于此。

按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点，百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品，有吸引人的商品陈列，顾客无论购买与否，均能自由地品评商品。但是，当超级大卖场和品牌连锁店出现时，百货业均不可避免地遭受打击。前者同样齐全却更加便宜；后者则更加细分更加专业。

购物中心出现后，百货公司再一次受到冲击。如果说，百货公司是指在一个建筑物内实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态，那么购物中心是多业态多业种复合、体现一站式消费的多功能大型商业物业—它一般是一组统一规划的建筑集群，集购物、休闲、娱乐、饮食等功能于一体。

它们也曾努力跟上时代步伐。于是，丢掉食品，丢掉家电，让那些专业的超市去做这些生意，自己则集中在高档服饰、化妆品这类商品上，或者进行主题经营，比如妇女用品商店主打漂亮妈妈概念，虹桥友谊商城专做白领生意。

“到1990年代末，百货公司经营商品大类砍掉了2/3，从原来一般五十多个大类减少到十几个大类。”齐晓斋说。但在另一方面，流通领域却进入了买方市场—绝大部分商品都处于供过于求的状态。1999年，齐晓斋对上海408家百货商店中的53家大型商店做了一次统计。结果发现，受早些时候大兴土木和大量开分店带来的高负债影响，这53家商店的亏损比例达72.4%，有八九家商店已经关门或者转业。

一些百货公司开始寻求更专业的合作伙伴。第一百货与日本的八佰伴合作在浦东开了一家百货公司；第六百货则与日本近铁百货合作—由后者提供一些管理支持。但这并不足以扭转大局，到2004年，12家号码百货商店只剩下4家。

现在正处于关门传闻中的永新百货，是一贯以出口转内销商品为特色的上海第二百货，历史可追溯到1951年。1990年代二百与香港的永新集团合作，在原地盖了新楼，成了和从前完全不同的新式商场，并且改名为二百永新。后来，这家百货公司彻底地成为了永新集团的子公司，大老板是毛纺大王曹光彪—他被认为是世界上最大的毛衣生产商。

林立更早一些时候得知永新百货的结局，他是上海一家国有百货公司的管理者，大概在关店传闻几个月前，他与永新百货的管理层碰过一次头。他被告知，永新百货有意成为第二个恒隆广场，只销售高端品牌。在此之前，永新百货被认为过时了，从一家有腔调的百货公司沦落为一座毫无特色的商场，并且一直受困于经营不善。

但是那些高端品牌不会贸然进入一家已经过时了的百货公司。现在，永新集团开始从另一个角度来审视这家店的价值—尽管它在百货经营上节节败退，但是物业价值却逐渐攀升。到8月底，永新百货中大部分的专柜人员已经知晓管理层做出的决定：到今年年底，永新百货将关闭。

举债翻新完后的第六百货在当时也打算大干一番，却在这个时候发现周边先后涌现出一批商场—走奢侈品路线的东方商厦、走时尚路线的太平洋百货和汇金百货，以及Shopping Mall港汇广场。与第六百货相比，这些商场面积更大、装潢更新、品牌更全、娱乐休闲购物形态更加丰富。如果与这些百货公司硬拼，面积最小的第六百货没有胜算。

经过一番市场调研之后，第六百货决定砍去既占库存毛利润又低的家电业务，将自己变为更为纯粹的百货公司—没有供客户休闲娱乐的场所，没有食品，没有餐饮，只有服装和配饰。它重新定义了自己的目标消费群体：3000元到6000元的月收入，22岁到40岁之间，追求实惠。不仅如此，第六百货还放弃了过去的采购制度，而采用联营制度—没有租金，没有入场费，一切收入从销售中来。

一度，第六百货还通过开发自有品牌来增加收入。最初是羊绒羊毛衫，后来发展到裤子、领带—在品牌意识还不够强的年代，这些产品的毛利率能够达到400%至500%。在很长时间里这被证明是一个成功的决策。与其他存活的号码百货店相比，创建于1952年的第六百货不是老字号，过去的经营也一直不起眼。但经过这些改变之后，其销售额连续十几年增长。

但现在这样的做法也行不通了。在社区商场遍地开花的今天，中老年人也有了不再光顾这里的理由。受购买者生活习惯的影响，第六百货到了晚上八点就会变成一座空楼，与周边的繁华夜生活形成了鲜明对比。

几个月前，郁嘉亮希望更大幅度地提高少女装在第六百货中的销售比例。与羊毛羊绒衫以及中老年服饰相比，少女装的购买频率更高，购买之前的犹豫时间更短，利润也更高。但要改变外界对第六百货“阿姨店”的固有想法并不容易。郁嘉亮花了7年时间才让供应商相信，在第六百货销售少女装也有利可图。

当郁嘉亮在宁波向他的200多个经销商抛出前文所述的三个问题时，后者反馈的信息要比其预想的乐观。一些人安慰他，说电子商务网站上打价格战的商品跟传统百货公司的商品不一样，百货公司的促销可以做得更巧妙。另一些人则向他建议，要更大力地推进VIP卡业务。

的确，在零售中，促销是迅速提升销售额的一个办法。第六百货这一年不定期促销；第一百货则联合百联集团26家百货公司推出为期一周的促销活动—很难判断这样的促销活动是否能够抵抗住电子商务的优惠，但上海百联集团股份有限公司副总经理李国定说，至少有一点是肯定的，实体商场促销时优惠的商品范围更加广泛。

VIP卡，又称会员卡—百货公司们钟情于它，并非仅仅因为它增加客户忠诚度的可能性。更大的价值在于数据。当消费者刷会员卡时收集到的信息，可以化成若干数据从而进行顾客分析、商品分析甚至供应链分析。

以顾客分析为例。每一件流到顾客手中的商品，都会在销售前台产生一条记录，对这些数据进行分析，宏观上可以把握顾客群体的结构、周期流量、不同顾客群体的利润贡献率；具体到每一名顾客，可以确定其购买频率，预测其感兴趣的商品、忠诚度和流失趋势。有了这些由面到点的分析，就可能预测顾客的消费意愿，主动为顾客提供个性化的销售和促销服务，提高销售额和利润率。

但这是更长期的计划。对于郁嘉亮来说，更大的挑战在于，如何吸引人前来并且购买。

齐晓斋说，百货公司应该让购物变得更加有趣一些，这样才能使购物者感觉到去商场或者是商业街购物是值得的。比如，像苹果商店那样拥有超炫的产品以及有用的设计；或者像迪士尼商店那样一心一意给孩子们提供“一天中最好的三十分钟”。但是，危险的地方在于，许多零售商只是想得到一个快速的销售，而忽略了与顾客建立关系。这些实体店正处在危险的“试衣间”的状态中：购物者只是在去网上买更便宜的商品之前在实体店中试试产品而已。

让我们来看看摆在从号码百货时代走过来的百货公司面前的几道难题吧：导入不畅销的新商品，滞留货架，百货公司就可能变成“博物馆”；呆板的商场动线设计，让人逛起来兴趣索然；一万平方米左右的面积在限制着商品陈列和业态组合的丰富性。

时富金融分析师廉波说，永新百货便是败在了这些难题上。更糟糕的是，背后的老板们不再愿意投入资金。为了能够在这个零售业的新世界中生存下来，百货公司经营者需要足够的想象力和资金。

一些百货公司正在试图拥有自己的核心供应体系—包括特色商品、30%的自主品牌以及拥有更大把控权的自营品牌。其中有效的途径是，成立自己的境外采购公司。李国定说，百联正在友谊系百货公司中尝试着这样做。

一些百货公司则开始强调自己的独特性。第十百货，恢复了自己最初的品牌名字：永安百货—相对其他百货公司，它最大的卖点是历史以及具有历史感的百货大楼。1918年开业的永安百货，曾经是四大百货之中的老大。换而言之，它相当于现在的恒隆。更名之后，永安进行了一系列从内到外的调整—撤掉大家电和童装系列，把主要精力放在服装、黄金珠宝和化妆品三大类上；在纯粹百货之余增加休闲功能，比如屋顶花园、引入餐厅以及金华路休闲一条街—在1930年代，上海百货公司中的休闲娱乐功能更加多元，日本学者菊池敏夫将此归类为百货公司的都市机能。

郁嘉亮说，他也曾考虑过在第六百货中建立自己的品牌、恢复早先的采购制，但这些措施背后就意味着更大的库存量以及更有技术含量的库存管理。他也申报了老字号的称号，第六百货所在的徐家汇集团，也开放了电子商务网站，但这些对于一家百货公司的实际经营能够真正起到多少作用，他心里也没有底。

“在电子商务的冲击下，传统的实体企业对于它们的商业模式只是进行了适度的调整，或者是像鸵鸟一样试图忽略它。到目前为止，很少有应对电子商务的威胁以及挖掘电子商务潜力的根本性改变。”齐晓斋说。

或许更应该做的是另辟蹊径。郁嘉亮说，他更愿意将整个徐家汇想象成一个大的综合体，而第六百货是其中的一个店中店。从这个思路出发，第六百货的定位就会变得更加清晰—将来到这个商圈中的人吸引过来。也正因此，郁嘉亮说，第六百货不会放弃错位经营的策略，将中老年服饰、羊毛衫羊绒衫这些大多数时尚路线百货公司不考虑的品类放在第六百货，成为吸引人流的武器，随后以加大少女装的销售来提高销售额。

除此之外，第六百货还在考虑利用集团2011年上市后的平台实现自身规模经营的可能性。“在市场低迷的情况下将那些经营不善的百货店收购过来，或者干脆买一些地自建，将被动化为主动。”郁嘉亮说。而在他的计划中，第六百货在未来三年将开出三家分店。

上海英格莱壁纸公司简介 篇4

公司简介

TheProfile of company

上海英格莱壁纸有限公司首创于1996年，初期代理日本三大品牌之一 SINCOL在中国区的总代理。在2000年获得了美国蓝山和劳威尔在中国区的总代理，在此期间公司的营销团队和销售网络，得到进一步加强，并于1998年缔造了新科和维创两个品牌。

公司是最早成为中国建筑装饰装修协会墙纸专业委员会常务理事单位之一，在市场营销方面英格莱独特的建立了自己的营销模式——英格莱壁纸品牌经营化系统。英格莱壁纸品牌经营化系统集成了在研发设计、生产制造、销售方面的产业优势，将品牌优势和管理优势进行有机结合，创造出一个最佳的组合。

公司生产基地位于上海金山工业园内，厂房面积约21344平米。现有员工200人，在北京、上海、广州、成都、西安设有分公司，销售服务网络遍及中国34个省市。年产值5亿元，公司于2008年投资7000万，首家将日本的环保技术、防火技术、功能性壁纸技术引进中国并由日本资深技术人员指导工艺生产。

英格莱壁纸现有无纺纸平面印刷、PVC同步压花、宽幅发泡、圆网印刷等综合系列产品，设计并开发了近30个样册，涵盖了古典、现代、田园、简约等流行风格。

公司将秉承“诚信、务实、创新”的信条和“言行必出、高效高效”的工作作风，积极大胆的追求管理与设计创新，不断强化品牌经

营。

战略联盟是公司的根本方针，我们把每一位合作伙伴当成公司的一份子，竭力支持、肝胆相照、共同发展。

公司文化——企业的使命与远景

企业使命：人人都能享受家的温暖

企业远景：做一个让中国人引以为豪的企业

1）、产品满足大众需求

2）、营销模式引领行业革命，推动行业进步

3）、拥有一个美好的远景

英格莱哲学:智者不惑、勇者不惧、诚者有信、仁者无敌

英格莱精神：激情、实效、学习、创新

英格莱作风：

言出必行、高速高效

英格莱口号：

激情成就梦想，锐气体现价值

英格莱三大纪律：

不做虚假；不谋私利；不玩职权

英格莱三大原则：

客户满意；品牌为根；诚信为本

英格莱三大准则：

是否有利于企业持续发展，是否有利于提升品牌和顾客满意度，是否有利于平衡相关方利益。

英格莱人不甘于停留于止步，每一分每一秒都在寻找、探索、挖掘、研究新的智慧与灵感，引领我们向前，引领我们身边的人前行。

品牌简介

英格莱，是一个热烈、奔放、拥有激情的精灵团队，致力于提供全球最具价值和艺术品位的设计典范。

英格莱壁纸的设计师来自大不列颠急北爱尔兰联合王国——肯特郡，肯特郡被亲昵地称为“英格兰的花园”，这里的英国乡村风光——鲜花绽放的花园、硕果累累的果园和气势雄伟的城堡，时刻散发出它无与伦比与不可抗拒的英伦风范。奢华低调的乡村庄园、巧妙改建的谷仓、古朴典雅的家庭生活气息，赋予了设计师源源不断的灵感，带给我们数不胜数的惊喜。

英格莱的作品延续了纯正的欧式优美奢华的古典工艺，并融入欧洲最新最时尚的设计理念，将设计师的情感理念与大自然的生命气息完美的融入到每一本样册中，巧妙运用明暗调和的光线和五彩斑斓的色彩，创出一个个奇妙的审美空间，带给我们的是美的享受，是家的休憩。

英格莱被人们倾注了更多生命的热情，小草的清新与钻石的光泽完美的结合，带给我们大自然的清新与奢华典雅的设计概念，令人沉醉于一片色彩斑斓的天地之间。

壁纸行业的发展趋势

环保、个性既是全球壁纸市场的共性需求，也是独特的个性需求,全球壁纸生产企业也都积极向其靠拢。然而，量小、品种多的销

售特点，使得壁纸市场在全球范围内不会再有大的提升。

欧美市场已经开始声场无纺壁纸以掠夺市场份额，每年10%成长率，已经使欧美各壁纸生产企业受宠若惊。而未来五年、十年，中国壁纸市场将达到20%——30%的占有率，更成为国外壁纸企业争夺的同时，涂料行业“揭竿而起”，以立邦漆为首的涂料行业率先在涂覆行业发动宣传攻势，重新坐回涂覆材料市场的“第一把交椅“的位置。由盛到衰，墙纸业经历了不足10年时间。对此，墙纸老板们无限感慨，近年来，行业的市场份额逐步从3%的低谷跌至8%，但销售市场仍出现不规范，甚至混乱的局面。

上海沙龙畜牧有限公司简介 篇5

上海沙龙畜牧有限公司位于金山区张堰镇建农村，公司占地面积86580平方米，其中场区猪舍面积32000平方米，是集地方品种猪保种、杂交母猪培育、商品猪生产于一体的生猪养殖企业。下辖枫泾猪繁育中心、商品猪养殖场和种猪场，是上海市一级原种猪场、标准化养猪场。

全场有生产母猪1800头，其中繁育中心配有枫泾母猪200头，种猪区饲养法系大约克原种生产母猪核心群300头，商品生产区饲养长大母猪1600头，年提供优质种猪3000头，优质商品猪33000头，是上海最大规模生猪养殖企业之一。

公司研发实力雄厚，与上海市农业科学院畜牧研究所、上海农林职业技术学院合作，在近三年内先后主持承办和协作完成上海市科委、农委指定的畜牧业标准化生态养殖基地建设、枫泾猪提纯复壮和多元杂交利用研究、枫泾猪群体育种及杂交开发研究、农业种质资源的发掘创新和开发—优质种猪杂交优势利用及良种繁育体系建立等课题研究，并都取得预期成果。生猪养殖采用仔猪早期断奶技术、二阶段保育技术、小单元与高床饲养工艺相结合，应用自动喂料系统、湿帘降温系统、舍内火焰消毒技术等进行综合生态养殖，猪舍区配置探头监控饲养过程，实现HACCP全程质量管理控制。饲料采用玉米、豆粕、小麦粉、鱼粉进行科学配比，全自动加工喂养。肉品通过上海市食品药品监督所检查，被称为放心肉，全部销往上食公司、爱森肉食品有限公司、奉贤申兰有限公司。饲养的枫泾黑猪肉以肉香、肉嫩

味好广获市民喜爱。

公司布局合理，环境优美，绿化面积超过20000平方米，占总面积的四分之一，被相关部门评为花园式养猪场。场区卫生设施一流，采用“四段”处理流程，即：干粪采集、固液分离、三级过滤、厌氧发酵。污水排放达标，并就近还农田消纳，间接减少农田有机肥料使用，广受农民欢迎。猪粪用作生产有机肥料，实现养殖种植循环利用。粪污处理达到“四化”：减量化、无害化、资源化、生态化。

上海通用汽车有限公司简介 篇6

上海通用汽车有限公司是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。

上海通用汽车成立于1997年6月，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度。1998年上海市政府把上海通用汽车列为上海市一号重点工程，同时也被美国通用汽车公司列为全球一号战略项目。上海 通用汽车又是我国汽车工业产业政策颁布后首家在开始批产时即达到40%以上国产化率的轿车制造企业。1999年12月，公司又推出别克GL8公务商务旅行车，离第一辆别克新世纪下线仅一年时间。2000年4月，上海通用汽车根据市场需求，又推出新款别克GS轿车，三个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车史上的新记录。

上海通用汽车占地面积55万平方米，建筑面积23万平方米，共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。公司不但引进了国际上最先进的轿车产品、汽车制造工艺和设备，而且同时引进了通用汽车公司先进的管理方法。公司严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计，柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，满足市场多元需要。产品销售实行单层次市场拉动式营销体系和品牌经营战略，直接面向用户，对市场信息和用户需求快速反应。逐步扩大和完善的销售服务和售后服务网络，向用户提供了高品质的产品和服务。

上海通用汽车将计算机信息技术应用于公司业务的各个领域，公司的信息系统无论硬件还是软件都是目前国内汽车行业最先进的，不仅为公司各项业务提供强有力的技术支持，而且可以和通用汽车公司全球网络联网。

上海通用汽车于2000年5月26日通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审，成为中国汽车行业中第一个获得QS-9000认可的汽车制造公司，同时也成为GM系统首家满足QS-9000标准的总装厂。

上海通用汽车生产的别克汽车是在通用汽车公司同步生产的最新车型的基础上，根据中国路况、法规要求和市场需要进行了多项适应性改进。目前系列产品包括别克GS、别克新世纪、别克GLX、别克GL和别克G等五款中高档轿车、别克GL8公务商务旅行车和别克赛欧紧凑型轿车。

在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用汽车将不懈努力继续推出新车型，以多元产品满足市场多元需求，并不断创造中国汽车工业新记录。上汽通用五菱汽车股份有限公司

上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业，其前身为柳州五菱汽车股份 1

有限公司，位于广西柳州市西郊，占地面积79万平方米，拥有员工4000多人。公司以“造百姓喜爱的车”作为企业经营理念，坚持简单化、低成本制造方式，打造最广泛的百姓喜爱的经济型汽车。公司拥有东部、西部两大工厂为主体的现代化生产格局。其中，东部工厂拥有冲压、车身、涂装、总装四大工艺车间，是公司目前主要的生产区域，以生产五菱牌微型车产品为主，其年生产能力达18万辆，所产五菱汽车全部达到欧洲Ⅰ号排放标准，大部分达到欧洲Ⅱ号排放标准。

西部工厂是正在规划并即将投入生产使用的，占地11.6万平方米的新一代现代化生产厂房，西部工厂融合了合作三方各自的优势，因此在设施规模、工艺技术和管理水平上都于世界领先水平接轨，也是公司未来产品的生产基地，它将使上汽通用五菱跨入中国特大工业企业的行列。

公司建成了国家级技术中心，经国家人事部批准的“企业博士后科研工作站”，聘请一批专家教授为技术顾问，实施C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，大大提高了企业技术开发创新的能力。五菱汽车开发周期，已由原来的3～4年迅速缩短1～2年。目前公司的产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、多用途客车等多个系列共200多个品种车型。

上汽通用五菱公司在上汽集团、通用汽车公司和柳州五菱汽车有限责任公司三方联盟的领导下，充分利用联盟的各方优势资源，引进世界上先进的经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和企业内外资源集成整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平大大提高，具有核心竞争力的五菱价值链正初步形成，并努力成为在国内领先、国际上有竞争力的汽车公司！

上海通用东岳汽车有限公司

上海通用东岳汽车有限公司是上海通用汽车有限公司、上汽集团和通用汽车（中国）分别出资50％、25％、25％，收购原烟台车身有限公司而建成的现代化轿车生产厂，是上海通用汽车有限公司继浦东金桥之后的第二个生产基地。公司位于山东烟台经济技术开发区，于2003年2月10日注册成立，一期规划占地50万平方米，建筑面积16.5万平方米，规划具备冲压、车身、油漆、总装四大工艺生产能力，生产纲领为两班10万辆, 同时预留发展到30万辆轿车的能力。

作为上海通用乃至上汽集团和通用汽车在中国的汽车发展战略中至为重要的组成部分，上海通用东岳汽车有限公司将建成一个精益化、柔性化、模块化、敏捷化的能生产出高质量产品的工厂，沿用上海通用汽车的柔性化精益生产管理体系，在产品规划、生产制造、零部件采购、营销网络、信息、质量体系和人力资源管理等方面与上海通用汽车资源共享、实行一体化管理。目前，公司共有员工1200人，已完成了3600多人次、超过20万小时的具有国际水准的技术和管理培训，保证了其在经营理念、管理模式、制造工艺、产品质量等方面保持与上海通用汽车同样的水准。

上海通用东岳汽车有限公司秉承了上海通用汽车世界一流的质量体系，从项目建设开始就启动了质量体系的建设和运行。现在，公司已先后获得了由挪威船级社DNV和上海质量体系审核中心SAC联合进行的ISO9001质量体系认证、国家质检总局组织的3C认证以及国家环保总局组织的低污染排放小汽车生产一致性审查.从而在体系上为制造出高品质的产品打下了坚实的基础。

上海通用东岳汽车有限公司目前生产的主要产品为赛欧系列轿车。从2003年5月起，赛欧轿车已全部由上海通用汽车金桥基地转至上海通用东岳汽车公司生产。今后，上海通用东岳汽车有限公司还将根据市场发展的需要，由上海通用汽车有限公司统一进行规划、开发，不断向市场推出满足客户需求的高品质的产品。

泛亚汽车技术

泛亚汽车技术中心有限公司(PATAC/泛亚)是由通用汽车中国公司和上海汽车工业（集团）总公司共同组建的国内首家合资汽车技术与设计中心。母公司双方各占50%的股份，注册资本为5000万美元，并于1997年8月14日正式注资。泛亚位于上海浦东新区。1999年6月，取得了挪威船级社(DNV)颁发的质量体系认证证书(ISO9001)，并于2002年通过了2000版的复审。

作为亚太地区首家从事汽车设计开发的合资企业，泛亚的成立，标志着立足于中国新一代轿车设计开发的新纪元的开始。目前，泛亚汽车技术中心已经发展成国内领先的汽车工程和设计中心。泛亚将通用汽车的先进技术和专业管理能力同上汽对中国国内市场的了解和经验相结合，为通用汽车、上汽集团以及相关合资企业提供众多汽车工程服务，在将产品改制以满足中国客户的需求扮演着非常重要的角色。泛亚将不断拓展服务能力以满足通用汽车、上汽集团以及相关合资企业所提出的服务需求。

泛亚提供全方位的汽车设计、工程和测试服务，主要服务内容包括：· 设计新一代的汽车和汽车部件

· 对各类汽车提供完整的工程设计服务

· 对汽车零部件、发动机、底盘、变速箱和排放系统等进行测试、调整和检测

· 对汽车外观和内饰进行工程设计

泛亚的排放测试试验室是由中国环保总局指定的10家排放测试中心之一，也是中国南方唯一的新车排放测试中心。2002年6月，该试验室通过国家实验室认证委员会的复审(ISO/IEC导则25)。

1999年6月，泛亚的第一辆“麒麟”概念车问世，成为中国汽车设计界的一个重大成就。“麒麟”是第一辆由泛亚开发的，根据中国顾客需求，由中国人设计，在中国制造，面向中国市场的概念车，它充分展示了泛亚在概念车制作方面的全方位设计能力。

1999年，泛亚接受委托，全力参与上海通用汽车别克“赛欧”轿车的国产化工作及项目启动支持，并成功地改进了这款原有的世界级轿车，使其在造型、性能、舒适性和耐久性方面都更符合中国顾客的需求。

2000年，泛亚开发了第一辆电子商务车。在当年的北京汽车展上，它向人们展示了一个拥有高配置、与互联网相联的移动信息娱乐系统。

2001年，泛亚为上海APEC会议开发制作了“凤凰”燃料电池车。这是中国第一辆使用氢气和电力作为能源的可驾驶混合动力概念车。它完美体现了国际汽车动力开发的最前沿技术与环境保护相结合的主题。

2001年7月，泛亚承接上海通用“君威”轿车的外饰设计开发工作。由于上海通用提出对现有生产影响最小情况下，外观有显著改变的要求。泛亚造型师和工程师一起，与供应商紧密配合，研究了多个方案，最终确定了“君威”这款体现时代气息的造型，并以飞翔盾牌立标作为豪华别克新的标志。该项目从确定内容、概念设计、模型制作，到工程数据发布，实现了由市场引导到生产准备的快速转换。

“君威”不仅有成功的造型，也有优良的工程设计。生产样车(OTS)经过4万公里道路以及严酷的夏季和冬季试验，完全证明泛亚全新设计的零部件，无论是在结构、强度或是材料上，均能满足通用汽车公司严格的产品要求。此次泛亚首次承担中高级轿车的改型工作获得了成功，不仅赢得了用户的信赖，也向市场展现了泛亚日臻成熟的设计开发能力和技术水平。

2003年，泛亚推出“鲲鹏”微型概念车。作为一款代表全新设计理念的微型车，“鲲鹏”概念车展示了泛亚在车型设计方面的创新能力，标志着泛亚已经进入了一个设计开发能力快速提升的新起点。

随着公司的不断成长，泛亚已迁入空间更为宽阔的办公新址--王港，整体面积达171,900，是原来的十倍。公司的设备全部由计算机控制，采用当今汽车工业最先进的软件进行计算机辅助造型(CAS)、计算机辅助工程(CAE)、计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。通过全球高速数据传递网络系统iMAN，泛亚可实现全球同步工程和采购的需要。这些技术在产品开发过程中完整、连贯地得到使用，并通过GM全球工程系统获得资源共享，在中国还是首次。泛亚目前共拥有610名正式员工，其中584名为工程师、设计师及技师(硕

士学位员工129名，博士学位员工25名)。泛亚通过派出去请进来，学到大量实用技术。大部分中方技术人员曾在通用汽车公司澳大利亚、德国和美国的设计、工程中心接受过专业培训，而来自海外的长期/短期工程专家为泛亚带来的不仅有全新的设计理念和技术，还有系统化的运作方式。

上海长桥物流有限公司 篇7

长桥物流以仓储物流服务为运作载体，将物流服务的触角向企业供应链管理的上下游延伸，为满足客户个性化需求提供一揽子物流服务，提升客户整体供应链的市场竞争力。长桥物流提供的一体化整合方案的服务范围涉及采购代理、运输、装卸、储存、配送、包装、流通加工、库存控制、信息服务等多种环节，同时延伸至保税监管、进出口、期货交割、金融监管等全过程物流服务，以及针对上述环节的计划、组织、协调和控制。通过成熟的物流策划能力、先进的物流信息技术、严谨的物流实施控制水平，使客户免除物流操作环节的繁琐衔接，使客户降低物流运作的成本，使客户提高物流管理的水平。

长桥物流以仓储物流作为企业的重要核心和基础定位，通过与众多国内外知名大中型品牌企业的合作，积累了丰富的运作经验，不断地将仓储物流服务做细做精。秉承集中培育品牌核心客户的战略目标，长桥物流特别专注于电子产品、危险化学品、快速消费品、医药等行业的客户需求，依据自身物流资源优势为品牌客户提供量身定制的个性化专项服务，帮助客户企业进一步提高效率和降低成本。通过专业化的服务和以客户为中心的诚信服务理念，使长桥物流已成为多家重要客户的长期仓储物流合作伙伴。

上海永安公司的公私合营史 篇8

“我是姓郭的,郭家门第二代的老大,应该留在上海,负责维持有‘传统性的企业。”新中国成立后,上海永安百货公司总经理郭琳爽如此回应人们。上海解放前,历经时局动荡的民族资本家们,很多人在彷徨中选择了离开。

上海永安,这个当时规模最大、并在国外享有一定声誉的“环球”百货公司,由郭琳爽的父辈创设。1949年上海解放时,郭琳爽已经执掌上海永安百货公司帅印达16年之久。

像大多数留在大陆的民族资本家一样,郭琳爽那时并没有想到未来会发生什么。新中国成立7年后,永安百货公司被纳入国家资本主义轨道,郭琳爽不再以资本家的身份行使职权,并在劳动中逐步改造为劳动者。1966年,资本家定息年限届满,郭氏家族的永安百货转变为社会主义全民所有制。

“留此尽力维护矣”

解放前夕,国民党政府经济政策失败,物价飞涨,永安公司损失流动资金百分之八十,价值相当于四万两黄金。当时的报纸称之为“四大皆空”,意即永安等四大百货公司实力空虚。

郭琳爽不再对国民党抱有希望,但是也不了解即将掌权的共产党。父亲郭泉则频频敦促郭琳爽尽快离开上海,并在香港为其预留了房间。

郭琳爽正在去留之间犹豫不决之时,公司洋酒部一名叫夏大义的高级职员找到他说道:“总经理,上海很快就要解放了,我们欢迎总经理同我们一起迎接解放,一起建设新上海。”

“不要听信谣言,民族工商业者的财产和人身安全我们是负责保护的。只要你对人民有贡献,人民是不会忘记你的。” 共产党员夏大义与郭琳爽谈了三四个钟头。夏大义同时还是永安公司的小股东。

早在1948年底,地下党员丁盛雅也曾经拜会过郭琳爽。郭当时表示:“公司好比一条船,我是船上的大副,船在大副在,我是不会走的。”

原中共地下党员赵永明在1963年的一次访谈中表示,除了争取资本家之外,那时还要密切注意资本家不把东西搬走,不把商品转移。

1949年5月16日,郭琳爽和堂弟郭棣活共同署名,给远在美国的伯父郭乐写了一封长信,表达了不离沪的决心:“侄琳爽、棣活等留沪,不独为股东权益,与夫事业之前途,抑亦为与多年共患难之同事共同甘苦,苟非以身作则,示人以范,则千秋以后,将无词以自解,即此一端,已令侄等痛下决心,留此尽力维护矣。”

几天后,一个朝霞满天的清晨,永安公司最高层倚云阁顶端,升起了南京路上的第一面红旗。电话里,郭琳爽告诉关心他们安全的德国朋友:上海解放了!我们都很好,谢谢你。

“当时也是有顾虑的。” 1981年郭棣活在广州坦承,他和郭琳爽当时打算,如果形势不利再跑也不晚,“共产党和人民政府在解放后对工商业有很大帮助,多次约我们到北京,或在上海研究问题。”

惨淡经营

上海解放刚三天,永安公司就开门营业,但也只能惨淡经营。

作为南京路上有名的四大百货公司之一,永安百货主要面向富商巨贾、官僚买办和大地主经营。解放前夕,这些人大多已经逃离上海,奢侈品和高级日用品失去了销路。而为工农大众所需要的普通日用工业品又备货不多,花色不全,规格不齐,因此生意清淡,月月亏损。以1955年3月1日发行的新人民币计算,仅1949年9〜12月四个月中,永安百货商场亏损约19万元。

这期间,由于缺乏流动资金进货,上海永安百货主要依靠厂商寄售商品维持营业,寄售额占全部销货额的七成以上。1950年底,其全部资本为1222万元,其中流动资本仅169万元。

郭琳爽想出一些“招徕”顾客的办法,如开办寄售业务,开办倾销场、拍卖场,搞“连环大赠奖”等等,仍然起色不大,公司经营业越来越困难。1950年,公司亏损22.5万元,1951年亏损47.8万元,1952年又亏损58.783万元。

那时,上海市政府对私营工业实行了国家委托加工、订货和收购,并对主要农产品和棉纱统购统销。为了帮助私营商业克服困难,上海市政府于1952年11月下旬采取措施,扩大商品批零差价和地区差价,让出了国营商业对123种商品的全部或部分批发业务,停止了国营22种商品的零售业务,撤销11个零售点、两个门市部,并停止了一家国营百货商店的零售业务。调整后,永安公司的营业额大幅上升,12月份较11月份增长68.27%。

经过这样的调整,国民经济迅速恢复,工农业生产也有了很大发展,经济建设的第一个五年计划也于1953年开始实施。受此鼓舞,郭琳爽提出了追求高利润的“滚雪球”计划,打算在1953年做1000万元的生意,赚取利润40万元。

然而,郭琳爽的计划还未及实施,就土崩瓦解了。1953年10月,中央政府公布的过渡时期总路线要求,要在10年到15年甚至更多一些时间内,基本上完成国家工业化和对农业、手工业、资本主义工商业的社会主义改造。

为了加强市场管理,除继续扩大加工、订货、收购、包销的范围外,1953年11月开始,政府对关系到国计民生的重要商品,如粮食、油料、棉布等实行了计划收购和计划供应。这一年,永安公司盈利仅7.38万元,不及郭琳爽预期的五分之一。但这一年,却是资本家“难忘的1953年”。

郭琳爽很快发现,进货越来越难。1954年,一些主要的私营工业企业开始公私合营。在批发贸易中,国营商业已经基本上代替了私营批发商。这样,永安百货的货源日益依赖于国营公司或公私合营企业,数量和品种上不再能够自由调控。这一年的进货、销货和库存与1953年相比,降幅均在50%以上。当年营业额只相当于1953年的47%,亏损74万元。

今年83岁的陈瑞麟曾是永安公司的老员工。他向《中国新闻周刊》证实:“国营商店摆得很满,我们就没什么东西。” 那时,国外的商品来不了,而国营批发部又要限制数量,“有些东西就不给你进了。”

1955年2月春节过后,适销商品大部分已经卖完,库存只剩不适销的冷背商品,永安公司可供调动的流动资金只有43万元,连职工工资也不能按时支付了。

为此,国家对永安公司采取“安排与改造相结合”的办法,增加经销、代销业务,妥善安排货源,并通过增加贷款等办法促进资金周转,同时在对市场全面安排中扶持永安公司。

此番安排后,批购比重上升到80%,而经销代销两项共占销售额的四分之三,企业基本能够维持开支。郭琳爽甚至对管进货的负责人说:“以后进货,只要国营公司有的,都要向国营公司进。” 永安公司基本上纳入了初级形式的国家资本主义轨道。

“我们分别从价格、职工工资,及经营业务等方面一步步向国营靠拢。”今年89岁的闵祖恩是一名地下党员,也是公司的老员工,参与了永安公司合营前后的很多具体工作。

1955年下半年,中国农村出现了农业社会主义改造高潮,进而直接推动了资本主义工商业社会主义改造高潮到来。9月起,上海等大城市便开始出现了全行业的公私合营势头。首先是上海8个轻纺工业和13个重工业率先实行按行业的公私合营。随后,全市绒线、棉布、绸缎三个商业行业也实行了全行业的公私合营。

公私合营已是大势所趋。当时,很多人认为“国营”的就是好,“私营”的就是差。一位外地顾客,买了一大包东西,正待开票发货,听说永安公司是私营商店,便说自己“走错了门”。

1955年的一个秋日,郭琳爽向公司工会主席表示:“我们争取百货业第一家公私合营。”在11月21日的董监事联席会议上,全体赞成永安公司申请合营。当天下午申请书送到工商联转交上海市商业局。11月23日获批,商业局责成中国百货公司上海市公司会同永安公司进行合营的筹备工作。

公私合营

确定公私合营之后,公方代表3人、职工代表7人、资方代表5人组成上海永安公司的合营筹备委员会,并由三方面各派若干人组成办公室,下设人事、清产、核资、业务四个组,开展各项筹备工作。

经过前后50天的准备,1956年1月14日,上海永安公司正式宣布公私合营。那一天,60岁的郭琳爽在庆祝大会上主演粤剧《金马鞍》,把一个劫富济贫的英雄人物演得活龙活现,栩栩如生,赢得掌声雷鸣。戏后,被公方代表陈恂贯紧握双手的郭琳爽局促不安地说:“论艺术我是献丑,论心情我是在交心,是向党奉上我愿走社会主义道路的一颗赤子之心。”

合营后,定股为人民币750万元,保持原来的750万股不变,每股1元。其中,永安系列私股约占82.96%,年息5厘,并定于1956年7月28日发放合营后第一次股息。

合营前的连年亏损,使得郭琳爽一直担心无法向股东交代,此番安排之后,郭琳爽喜出望外:“衷心拥护和万分感谢党和政府对工商业者的关怀和照顾。”并用公司董事长名义向国内外华侨股东报告这一喜讯。

郭琳爽仍任总经理,但这时他只是国家任命的工作人员,而不再以企业主的身份行使职权。

“郭琳爽基本上没有权力了。”员工闽祖恩合营后升任公司支部秘书科科长,其顶头上司就是郭琳爽,“有什么事情我就向郭琳爽汇报,他一个星期到公司来一次,我就一星期汇报一次。” 闽祖恩告诉《中国新闻周刊》:“他不来我也不找他,他不大肯管,也不怎么管。公司年度计划、季度计划和每个月的计划都是我做。”

合营之后,郭琳爽每年都要偕同夫人去香港省亲一次。“回来给我们讲讲香港怎么样,我们也就听听算了。” 闽祖恩说,“他讲香港那边怎么发展,也不说资本主义好,就讲实际情况。”

89岁的项泽南当年所在的五洲大药房也以同样的方式进行了公私合营改造,项在公私合营以后的企业里面担任私方厂长,他向《中国新闻周刊》证实:“合营以后,私方的责任轻了,管的事情少一些、轻一些,责任心也小了。”

据永安公司账册统计,从1956年至1960年的五年间,国家付出私股股息共计122.2万元,年均24万元以上。1966年9月,定息年限期满,公私合营企业最后转变为社会主义全民所有制企业。

“文革”中被抄家了的郭琳爽,于1974年10月27日深夜心脏病发作,抢救无效,78岁时离世。★