吉利并购案例分析
摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。
关键词：吉利、并购、沃尔沃、文化整合。
进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。
2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。
李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。
一． 物质文化整合企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。
首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。
对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总
部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。
从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。
在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。
虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。
二．制度文化整合 企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。
对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。
从上汽收购双龙的的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。首先，北欧这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。
建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。
另一方面，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关
键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。
三．精神文化整合企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。
企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。
清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。
吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。
沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。
我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，用核心技术将双方员工凝聚在一起是很重要的，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。
李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。
只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。
作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！
此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。
由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，改变了中国汽车产业的国际形象。
参考文献：谢纪刚 张金鑫《中央企业并购重组报告》中国经济出版社 2011张保振《生命之树——企业文化三向》中国经济出版社 2009.9
李春纲《中国式收购》 科学出版社2010.7
尼格尔∙霍尔顿《跨文化管理》中国人民大学出版社2010.1
文风《企业并购与文化整合的理论与实证研究》 武汉大学出版社2011.5
吉利并购沃尔沃,从吉利这个主并购方看主要有一下原因:(1)吉利的战略转型需要:技术的提高,品牌的提升;(2)获得了政府的支持:2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃;(3)时机的把握:金融危机刚过,汽车市场正逐渐回暖;(4)是民营企业走向国际的方式;(5)可以学习沃尔沃的技术和运营方式;
对目标企业福特出售沃尔沃,则有一下因素:(1)战略性出售:为了集中发展福特品牌;(2)经济压力:沃尔沃销量的持续下跌,金融危机导致福特出现巨额亏损;(3)继续持有风险很高,而且主要的市场呈萎缩态势;(4)沃尔沃的平台已与福特平台完全融合,以没有保留的必要。
2 并购的过程
(1)2009年9月吉利首度证实竞购沃尔沃或联手中资投资机构;(2)2009年9月吉利称母公司将联手内地政府竞购沃尔沃;(3)2009年11月吉利成为沃尔沃首选竞购方就细节进行谈判。吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留,同时,沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导,总部仍设立在瑞典哥德堡。;(4)2009年11月吉利海外战略走出三大步正与沃尔沃实质性谈判:第一步是2006年与英国本通公司合资,生产英国经典出租车。第二步是并购全球第二大自动变速器厂商。第三步是吉利与沃尔沃的谈判目前已进入实质性阶段;(5)2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃。福特公司与中国浙江吉利控股集团已就收购沃尔沃有关敏感的知识产权问题接近达成协议。若吉利收购成功,将成为首家海外并购世界级汽车品牌的中国民营车企。对于吉利收购沃尔沃,中国和瑞典两国官方都表示欢迎,从多个渠道了解到,中国政府对吉利此举均持支持态度,并乐观其成;(6)2009年12月吉利为收购沃尔沃招兵买马新加盟数名高层;(7)2009年12月吉利就收购沃尔沃商业条款与福特达成一致;(8)2010年2月吉利收购沃尔沃节前好事难成融资谈判已陷入僵局;(9)2010年3月吉利筹得21亿美元预计月底购沃尔沃;(10)2010年3月28日吉利收购沃尔沃签约跻身豪华车阵营。
浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产(包括知识产权)。吉利希望借此一改生产廉价车的形象,跻身豪华车阵营。
3 并购的关键环节
(1)福特对出售沃尔沃的决心,但又怕技术被竞争对手所掌握。而吉利凭借并不会对福特构成威胁拥有了优势;(2)吉利的承诺:福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求:对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对工会承诺不转移工厂和不裁员;(3)中国的需求市场与政府的支持。
4 风险
(1)能否和瑞典工会处理好关系的风险、面对裁员和工资待遇问题能否解决的风险;(2)涉及知识产权的风险;(3)因收购资金而要面临的财务风险。
5 风险防范
为了控制风险,吉利应该从现金流、销售渠道、质量、品牌、文化、工会等几个方面努力。(1)吉利需要加强现金流管理,保证有充足的运营资金,按照预期现金流量合理安排资金的支付方式、时间和数量。同时应增强企业未来现金流量的稳定性。(2)应逐步拓展沃尔沃在华的经销网络,增加销售网点、畅通销售渠道,并加大对销售网点的控制权,为沃尔沃打开国内市场作准备。
6 整合措施
(1)建立共同文化:首先,吉利和沃尔沃必须相互尊重,双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;其次,增强沟通,面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;最后,理智地对待冲突,在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中,冲突是难免的。但冲突发生后要反思,从中找到解决问题的办法;(2)协调劳工关系:第一,保持沃尔沃现有的海内外分支机构,由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中,参与这些机构的运营和管理,但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;第二,适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平,尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工,目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质,保持沃尔沃良好的市场影响力,从而保持沃尔沃现有的市场份额,保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。
参考文献
[1]赵璐曼.从吉利收购沃尔沃,看企业并购之路[J].商,2016(4):104.
[2]周煦.浅析并购中的风险与收益——以吉利收购沃尔沃为例[J].商,2015(37):108.
[3]李丽,戚雅婷.吉利并购沃尔沃后的整合战略分析[J].商,2015(31):104.
吉利并购沃尔沃；影响因素
[中图分类号]F426.471 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）1/2-0062-02
一、吉利并购沃尔沃情况简介
2010年3月28日，历时近两年，波谲云诡，一直为中外媒体所关注的吉利最终以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产（包括知识产权）。双方协议吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。
二、吉利并购沃尔沃影响因素分析
1.行业影响因素
（1）汽车行业发展的国际差异
2008年，经济危机开始，美国汽车业不景气，而2009年，中国汽车产销则双双突破千万大关。
（2）汽车行业企业呈现多子品牌发展趋势
福特，丰田和大众等都是多子品牌战略的典范。不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，使得高端子品牌还往往对低端子品牌形象有提升作用。
（3）汽车行业品牌由低端到高端有成功个案
走低到高的典型案例是1988年雷克萨斯的推出，丰田如愿进入高端豪华车市场。而通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
2.企业战略影响因素——吉利战略转型
吉利寻求并购是其战略转型对技术和品牌的诉求。2003年时的吉利，企业经营规模列全国500强第331位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3+6”主流格局。吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。而吉利旗下三大品牌，其中“全球鹰”品牌代表个性、时尚、年轻、梦想。“帝豪”品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；“英伦”则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。吉利还缺一个顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
3.目标公司影响因素——沃尔沃对吉利的战略匹配
（1）品牌与技术战略的匹配
作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车"。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。沃尔沃仅其品牌价值就接近百亿美元，还拥有400．0名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有低碳发展能力，年产汽车能力近60万辆。
（2）销售收购成本战略匹配
1999年，福特汽车公司花了64．5亿美元收购沃尔沃，沃尔沃成为福特旗下的全资子公司。而吉利收购沃尔沃的全部净资产，付出的价格仅有当年福特收购价的三分之一左右。仅从单纯的企业收购活动看这也是一桩非常合算的买卖。
4.并购运作影响因素
（1）团队支持
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队。骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁；曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗，奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问张苋；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家，长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。
（2）经验支持
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作，文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。
（3）政府支持
为这次并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本8l亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为4l亿元、30亿元、lO亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51％、37％和12％，政府背景的资金支持达到一半，再加上政府的高调支持和国内银行的贷款，不得不说并购案获得了政府的巨大支持。
三、吉利并购沃尔沃影响因素作用图示
从上述分析可以看出，吉利决定并购沃尔沃接近于一个传导反应，而其并购过程更是一个链式循环反应过程（如图1所示）。
正是由于国际、国内企业行业发展出现了巨大差异，中国市场潜力巨大，国外市场销量衰退，吉利需要借助外力战略转型，而福特则要甩掉沃尔沃这个包袱，二者一拍即合。接下来，只要运作顺利，并购几乎就成功了一半。
[1]郭峻，史道明.基于上汽双龙案为吉利并购沃尔沃开“良方”[J].中国经贸，2010.
[2]何硕.中国上市公司并购绩效EVA回报率评价[J].南京财经大学学报，2009.
[3]中国民(私)经济研究会，中国民企海外并购案例研究——吉利并购沃尔沃的多重意蕴[J].新经济导刊，2010.
吉利汽车控股有限公司，是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。
浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。
浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！
吉利将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！选择吉利的原因
吉利做为一个民族企业，刚刚起步10年，在这十年间吉利发展非常迅速，面对严重的经济危机，吉利集团不但没别打垮，反而发展壮大。收购沃尔沃，引起了众多专家学者的关注。有人说：瘦死的骆驼比马大！福特比吉利何如？连福特这样的超级跨国汽车企业巨头都扶不起来的沃尔沃，吉利想要扭转乾坤，谈何容易啊！汽车企业收购以后不成功的案例更是比比皆是！但也有人为，吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。针对此问题，社会各界众说纷纭，我们也做了讨论，并从以下几个方面对此作出分析。吉利汽车集团的宏观环境分析
（一）政治环境分析
政治环境是法律、政府机构、影响或制约社会上各种组织与个人的压力集团的集合。下面主要讨论几种主要政治法律环境对吉利汽车营销的影响。
1.约束企业营销活动的立法日益增多。综观世界各国，调节企业营销活动的法令、法规均呈现出不断增加的趋势，商业立法目的主要包括：
⑴保护企业相互之间的利益，防止不正当竞争的法规。例如欧盟各国已在积极建立包括竞争行为、产品标准、产品责任和处理商业事务的新的法律框架。独联体及东欧各国已迅速通过了各项促进和管理市场经济的法律。美国从20世纪90年代迄今，已建立了一整套包括竞争、产品安全和责任、公平竞争和信用行为、正当包装和标签等等方面的法案，达数十项之多。
⑵维护广大消费者的利益，保护消费者免受不正当商业行为的侵害的法规。例如，挪威法律认为购物印花、竞赛、赠奖等是不适当或不公平的促销手段而禁止采用。泰国规定食品加工业主必须用全国性品牌销售低价品牌的食品，以保证低收入者能从市场上买到经济实惠的产品。印度规定食品公司在推出与市场上已有品牌类似的新品牌时，如推出另一种可乐饮料或大米品牌时，需要经过特别的批准。
⑶保护社会利益，以防不受限制的商业行为损害的法规。一些新立法及其实施的主要目的就是向企业收取其产品或其生产所带来的社会成本。
2.政府执法机构力量不断增强。社会主义市场经济体制确立以来，特别是“入世”前后，为保证对外开放的市场经济的有效运行，中国政府已经建立、清理了相关的法律和法规，并不断加以健全和完善。同时，政府机构改革也在不断进行中，其结果必将使执法机构越来越健全完善，执法力度也将越来越严格。所有这些都是在中国进行营销的企业必须给予重视的重要政治法律环境趋势。
3政府对吉利采取扶持，给与物质，政策上的支持。例如，2005年10月吉利汽车先后宣布将在甘肃兰州和湖南湘潭各建设一个生产基地。
这很大程度上是因为地方政府提供的优惠条件。以兰州项目为例，该公司注册资本4亿元，双方各持57.5%和42.5%的股权，其中吉利方面以固定资产、技术使用和现金做投资，兰州市政府则只作现金投入，也就是说兰州市政府将掏出至少1.7亿元的“真金白银”。也就是说吉利是以极少的资金投入获得了扩张。
（二）经济环境因素
在内地经济型轿车销量不如人意的大背景下，以之为主要产品的吉利汽车（0175.HK）首当其冲受到影响。日前，吉利汽车公布中期业绩：股东应占利润8241.6万港元，较2006年同期1.21亿港元下降31.9%；期内营业额6563.8万港元，2006年同期为6933.1万港元 吉利汽车执行董事洪少伦指出：上半年盈利大幅下跌，由多个原因造成。一是与英
国锰铜新成立的合营公司有较大的前期投资，合营公司亏损约340万港元。二是吉利汽车 旗下联营汽车制造公司的毛利率明显下跌：由2006年上半年的16.9%跌至9.4%。导致毛利 润下降也源自二方面：旧款小型车价格下降；新推出的高价车尚未形成规模效应。高价车 的生产规模较小、且成本较高。对此，吉利汽车下调了全年的汽车销量目标：由此前的 24万辆降低至19万辆，但仍较2006年上半年增长16%。但洪少伦称：19万辆销售目标中，有65%为高价车；此外，公司全年出口轿车2万辆目标不变。
吉利汽车能够迅速做到目前这样的规模，是因为顽强的吉利人找准了他们的市场新坐 标：服务营销。对于国内汽车市场而言，打品牌战也好，打价格战也罢，产品有形部分的 价值在消费品价值中的比重正在逐渐下降，而无形产品价值及产品无形部分的价值正变得 越来越重要。基于这样一种认识，吉利人明智地选择了服务营销。说其明智，是因为就服 务的质量、服务的价值、服务的手段、服务的体系而言，无论是汽车的百年老店还是初出 茅庐的小字辈，在服务这道坎面前，大家是平等的，是在同一起跑线上的。笨鸟先飞的启 迪，龟兔赛跑的哲理，这些都可以在吉利汽车售后服务中找到注解。
（三）技术环境因素
技术的发展从多个方面影响到市场营销。它影响到竞争的性质，为一个组织或整个创造出 新的竞争者。如晶体管和集成电路的出现打击了真空管，复印机打击了复写纸等。有人把 技术的发展称为“ 创造性的毁灭力量”，它创造了一些新的产业部门，也毁灭了一些旧的产
业部门。它可以使一个组织降低生产成本和营销成本，提高生产率，获得超过其竞争者的 竞争优势。它可以影响到整个营销组合，包括企业的产品、分销方式、促销和定价活动，引起商品零售结构和消费者购物习惯的变化，推进企业改善经营管理。技术进步产生的长期、重大影响往往是难以预见的。例如避孕药导致家庭规模变小、更多的婚后职业妇女和更多的可支配收入，结果是引起了市场需求的变化，给汽车制造业、餐饮业、旅游业、旅馆业和日托业等创造了市场机会。
技术发明并不是定期出现的。在两次重大发明支配的时间间隔里，经济可能出现停
滞。例如，铁路行业曾引起大量投资，随后投资不足，直到汽车行业问世；收音机的发明 也曾引起大量投资，随后投资不足，直到电视机问世。
营销人员必须密切注意技术环境的变化，特别是信息技术、生物技术、新型材料、空间技术等领域的进步，了解新技术如何能为人类需要服务，以促进本企业的技术进步。营销人员还应与研究开发人员密切合作，更多地鼓励面向市场的研究，同时也必须警惕技 术发明危害到使用者，从而引起消费者的怀疑甚至抵制。
（四）社会因素
1.广泛开展国情教育，增强全社会的资源忧患意识与节约资源、保护环境的责任意识，使节能环保成为每个单位、每个家庭、每个公民的自觉行动，让生态文明观念深入人心。2.把扩大内需与改善民生、加大生态环境建设力度有机结合起来，把环境保护放在突
出的战略位置，把节能减排作为扩大内需的重要方面，在新的起点上形成新的发展机制。这既有利于拉动中国经济增长，又有利于解决目前面临的突出问题，从而推进全面协调可 持续发展。3.注重运用市场机制促进污染治理和生态建设。抓紧理顺重要能源资源产品的价格关
系，建立能够反映市场供求关系、资源稀缺程度、环境损害成本的价格形成机制，逐步建 立健全生态补偿机制，促进企业和全社会降低消耗、减少排放、保护环境。4.进一步增加节能环保投入，加快城镇污水处理设施、垃圾处理设施、污水管网和重
点流域水污染防治工程建设，加强重点防护林和天然林保护工程建设，加强重点流域工业 污染治理工程建设，推动环境保护不断取得新成效。5.加强政策扶持，鼓励自主创新，大力开发环保科技，推广应用先进技术，加快发展
节能环保设备、环境服务等产业，培育具有市场竞争力的节能环保企业，提高环保效率和 水平，以增加投资、带动消费，形成新的经济增长点。6.严格执行环评制度和“ 三同时”制度，严惩违法排污和环境违法行为。吉利汽车集团的微观环境分析
（一）企业内部 1.人力资源
从1997年进入轿车领域以来，李书福在实践中越来越真切地认识到“人才是企业发展的第一资源”。“问渠那得清如许，为有源头活水来”吉利提倡在实践中发现人才，想方设法从广大员工中发现和培养业务骨干。上世纪90年代末，吉利在临海划地建校，办起了培养专业技工的“浙江吉利技师学院”、“浙江吉利汽车工业学校”等职业学校。此后一发不可收拾，随着汽车产业的逐步发展、扩大，吉利又投巨资，陆续在北京昌平办起了“北京吉利大学”，在海南办起了“海南大学三亚学院”，在杭州办起了“浙江汽车工程学院”，并将在湖南创办“湖南大学湘江学院”，涵盖了从中职中专到大专、本科、硕士、博士等各办学层次，吉利也拥有博士后科研流动站，一个企业创办出如此完备的教育体系，这在中国可谓只有吉利集团此一家。截至2009年底，吉利集团在职员工已达13000余名，其中在汽车生产一线的技术工人和业务骨干，70%是由吉利自己创办的学校培养的；在吉利汽车研究院的近两千名科研人员中，从吉利院校走出来的就占了40%以上。2.物质资源
吉利用户提供优质完善的售后服务。并且为用户提供2年的免费维修服务，供应最低价格的配件。3.知识资源
“311”模式开拓应用型人才培养之路，“3”代表3门以上通用知识与能力课程，主要是《实用语文》、《计算机应用》、《实用英语》等；第1个“1”代表专业能力课程，由“专业核心课程”、“先修课程”和“选修课程”组成；第2个“1”代表的是道德教育与素质训练课程。就是要培养和提高学生的表达交流能力、就业上岗能力、团队合作能力、批判思维能力、终身学习能力。归根结底，最根本的目的是在建立学生的社会主义核心价值观基础之上，着力培养学生的职业素质和实践能力，并在“行动有力”的技能型基础上向“举一反三”的智能型人才发展。知识分享是吉利汽车研究院最有影响力的讲座，知识分享彻底贯彻“人人是老师，人人是学生”的宗旨，让某一领域的专业人士来主讲，而这样的专业人士不但来自于吉利汽车研究院，更有来自上海交大、浙江大学、吉利大学、湖南大学等著名学府的教授和博世汽车等著名企业的专家。
（二）顾客
首先主要是国内消费者的需要，吉利价格低，能够满足消费者的需求。作为中国本土的产品，大多国内人还是支持国产，加上吉利汽车质量，售后服务都很好，所以消费者的喜好也是重要的因素。其次，吉利新款熊猫，满足了中国女性的需要，形成了很大的销售空间，前景很好。第三，吉利积极实行“走出去”战略。2004年，吉利出口轿车占到中国轿车出口总量的一半。2003年吉利轿车首次走出国门，共400台轿车出口中东和美国市场。2004年吉利出口的轿车5000台左右，出口29个国家和地区。而今吉利并且收购沃尔沃，凭目
前的研发能力，要在两年内进入高端市场非常困难。大规模进军国际市场也绝非一蹴而就 的事情。
（三）竞争者
针对中国的中低端汽车而言，吉利的竞争对手有奇瑞, 比亚迪, 长安等。
（四）供应商
吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，而这里所说的采购已经不局限于产
品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方 可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以几家一起来合资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合资的各方是共赢的。但是，吉利不会 放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽 车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。
吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零 部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本
(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部件的全过程成本。吉利汽车集团营销模式分析
在汽车竞争同质化的今天，谁在创新谁就赢得了市场先机。从民营造车的非议，到
百万征标的哗然；从模访造车，到自主创新；从零起步到十年征程的百万用户，吉利的每 一步都让我们为自主品牌的崛起而感到骄傲。如今吉利又推出了服务增值营销概念，我们 可以看到吉利不仅是扛起了自主汽车产业的大旗，也正在进行着汽车营销的创新
1、连锁经营：扩建专卖店。吉利汽车已经在区、县、乡镇、街道一级市场地发展一种全 新的汽车
4S店模式——手拉手汽车服务连锁模式
2、网上车市：网络的影响力已经无需多言。借网络资源与网络渠道，扩大车的销 售路径。
3、色彩营销：车族炫耀的本性首先是从汽车的颜色和造型中实现。鲜艳夺目的颜色普遍 受到年轻车族的青睐。从颜色上面做文章，考虑为时尚族群族群带来充满浪漫气质的车色。
4、简酷营销：
21世纪，更多的人追求个性，追求酷、彰显个人本色。新威驰“生而简酷”的宣传语针对年轻车族而做，就迎合了年轻族群的语言习惯。
5、明星营销：明星永远有市场。明星在购车群体中的影响力不容忽视。
6、运动营销：越来越多的人追求刺激的本性和对汽车运动的痴迷。给吉利汽车集团的建议
吉利全资控股沃尔沃,为价值整合实现品牌双赢确立了良好的开端。吉利可以从以下三个方面入手。
首先,加速实现品牌价值消化。品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急,13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。价值消化的基本方法包括区分优势、劣势,吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制,将有助于提升沃尔沃的全球竞争力,最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。
第二,双管齐下实现品牌价值整合。如果能实现有效的品牌价值整合,将有利于品牌价值的消化,化解品牌消化过程中的许多不利因素。这其中最关键的是市场和技术的整合。在市场整合方面,通过这次并购,沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场,而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。沃尔沃变身中国企业,在中国获得了更宽松的政策支持,假以适当的市场定位,借助吉利的营销经验,极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。同时,沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。在技术的整合方面,吉利拥有研发成本低的优势,而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术,对加强双方的研发能力有极大帮助。此外,福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元,在这方面的共同利用,可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。
第三,多角度提升品牌价值。提升品牌价值是收购的最终目的。沃尔沃与其他欧美百年品牌有共同的、尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点,就是趋于保守,长期以来形成传统、沉闷、刻板的风格。吉利集团勇于创新,将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。明确品牌定位、占领目标人群的心智资源仍然是品牌价值传播的关键。沃尔沃固有的安全、环保的价值观,以及有可能注入的创新、自主品牌等理念,为其奠定了高端公务、商务车的价值基础,具备了锁定目标市场的优势资源。
关键词：民族企业,跨国并购,吉利公司,策略
从20世纪80年代开始, 在宏观环境和微观经济实体的内驱动力作用下, 中国民族企业跨国并购愈演愈烈, 尤其是进入21世纪以来, 跨国并购更是达到了一个高潮。但目前中国企业跨国并购的实践结果却普遍差强人意。针对近年来频度越来越高、规模越来越大的中国民族企业的跨国并购现象, 浙江吉利控股集团 (以下简称吉利) 作为一个典型的民族企业, 对其的分析可以有效地总结中国民族企业并购的优势及不足。本文以企业跨国并购的理论研究为基础, 回顾和总结了中国民族企业的并购历程, 结合中国民族企业跨国并购的特点和面临的问题, 着重以吉利控股的现实并购案例为研究对象, 剖析吉利控股企业跨国并购的成功原因和有益经验, 为中国企业的跨国并购活动总结出可行思路和对策建议。
1 中国民族企业跨国并购现状分析
中国民族企业的海外并购活动始于20世纪80年代, 当时中银、中信、中化、首钢、华润等大型国有企业首先开始了中国民族企业海外并购的有益探索。1986年, 中信公司利用国际银团贷款与加拿大鲍尔公司共同并购了加拿大塞尔加纸浆厂并大获成功。1988年, 我国政府正式批准中化公司为跨国经营的试点企业, 中化也陆续进行了一系列的对外并购活动并渐趋频繁, 中国民族企业开始在海外并购中崭露头角。特别是中国1999年确立了“走出去”战略后, 开始出现了普遍的对外并购, 跨国并购渐成为FDI的主要形式。2001年8月, 万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司, 开创了中国民族企业并购海外上市公司的先河[1]。2005年上海企业“走出去”投资项目达49个, 其中民族企业投资的占了25个;2006年, 新批对外投资项目75个, 总投资额5.3亿美元, 其中民族企业投资额为4亿美元[2]。从以上趋势可以看出, 中国民族企业在跨国并购活动中迅速崛起, 海外并购已成为中国民族企业“走出去”实现跨国发展的重要途径[3]。
1.1 数量显著增加, 规模逐步扩大
中国民族企业的海外并购近年来不断增长, 2003年并购额仅为36亿美元, 到2007年五年间, 增长了10倍, 并购规模达到中国GDP的0.8%, 2008年并购规模已达423亿美元。总体来看, 中国民族企业海外投资和海外并购金额呈现逐年递增趋势。商务部提供的数据显示, 近年来, 中国民族企业跨国并购规模不断猛增, 2002年, 中国民族企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元, 而后, 迅速上升至2008年的205亿美元, 是2002年的100倍[4]。随着中国对外直接投资的逐年增加, 企业以并购形式的对外投资也在增加。
1.2 行业集中, 交易分布地理特征明显
发生海外并购的中国民族企业大多处于全球化程度较高的行业, 如汽车、制药、能源和高科技;而房地产、消费品和零售行业则较少。在交易的地理分布上, 并购交易集中在亚洲。一些行业的领先企业已开始更积极的寻求增长和全球发展, 并购交易趋向于涉及全球多个地区和多个行业。
1.3 科技含量不高
科学技术是第一生产力, 拥有了先进技术, 就拥有了先机, 而这恰恰是中国民族企业的一个薄弱环节。中国民族企业的科技投入严重不足, 研发费用占销售额的比重只有2%左右, 远未达到具有竞争力的5%的比例要求[5]。此外, 大多参与并购的中国民族企业仍在探索企业消化外来技术的道路, 并加以再创新。
1.4 业绩表现喜忧参半
中国民族企业今年完成的海外并购交易在业绩表现上不如西方企业。按照价值创造标准, 中国民族企业的海外并购业绩低于市场的平均水平。尽管中国海外投资在近10年出现了很大的飞跃, 但与美国、日本等发达国家相比, 我国海外投资存量还是很低的。截至2002年底, 日本海外资产总存量为365.9万亿日元 (约合34 500亿美元) , 美国同期为68 912.51亿美元。即便按贸发会议统计的350亿美元计算, 我国累计海外投资额只相当于日本的百分之一, 美国的千分之五[6]。
1.5 亟待资金信贷支持
当前信贷体系的政策决定了民企在银行等主要金融机构通过信贷方式融资比国企有巨大的差距。资本市场的利率市场化进程不足的前提下, 信贷利率目前只能以基础利率为中轴上下浮动30%。这就导致许多小微企业因为自身主体资质不足导致在此范围内无法获得银行授信, 进而融资渠道受阻。由表1可以看出, 当前中国小微企业贷款总量仅占金融机构信贷规模的不足1/5。作为社会经济发展的主要推动因素的小微企业, 在融资渠道不足的前提下无法获得企业发展壮大所必须的资金支持。
亿元
资料来源:WIND金融资讯平台。
跨国并购涉及大量的资金投入, 因此金融信贷的支持是十分关键的。全球500强的大企业百分之八十都有着强大的资本作为坚强后盾, 面临国际市场上实力如此雄厚的竞争对手, 中国民族企业更需要金融信贷的大力支持。
并购投资无论是区域分布还是行业分布, 都出现了多样化趋势, 到发展中国家和到发达国家的并购都急剧增长, 对上游资源类企业的并购和对下游加工制造类企业的并购都非常活跃。
2 中国民族企业跨国并购的动因
《中国经济周刊》曾表示, “浙江吉利控股集团有限公司并购美国福特公司沃尔沃轿车品牌是中国汽车业实施跨国并购的一个里程碑式的事件———是国内中国民族企业首次完全收购一家具有近百年历史的全球性著名汽车品牌, 并首次实现了一家中国民族企业对一家外国企业的全股权收购、全品牌收购和全体系收购。”商务部对外投资和经济合作司李明光处长把吉利控股收购沃尔沃视为中国汽车业跨国并购最具有标志性的事件[7]。
企业并购可以为企业带来多方面利益, 这也构成了企业进行跨国并购的动机来源。吉利控股的三次收购就是通过战略转型实现吉利的国际化发展, 充分利用国内国外两个市场和两种资源。本文发现其通过并购实施战略转型主要源于如下几个方面的动因。
2.1 获取核心技术
作为发展中国家, 中国保持着快速的经济发展, 处于其中的中国民族企业也因此获得许多的发展机会。然而由于这些公司相对缺乏创新优势, 很难靠自身的资源革新技术, 从而竞争优势受到限制。因此中国民族企业逐渐尝试通过跨国并购吸收国外先进的技术突破瓶颈。对自主品牌汽车来说, 虽然近年来发展很快, 但在核心发动机技术、整车工艺、汽车金融服务以及针对未来发展趋势投入的研发方面, 仍与世界一流企业存在不小差距, 因而缺乏持续竞争力。
吉利控股收购DSI, 主要是看中了DSI先进的自动变速器技术。通过收购DSI获取先进的自动变速器技术并进一步消化吸收, 吉利控股不仅在产品设计、研发和制造等方面可以少走弯路, 较快地产生重大经济效益, 而且对吉利控股自身技术人才的成长也大有裨益[8]。
2.2 获取优势品牌
除了追求先进的技术, 西方国家还拥有先进的管理理念以及良好的品牌信誉。通过跨国并购, 中国民族企业不仅可以优秀的管理理念, 而且可以提升自身品牌形象, 从而双方获得双赢局面。沃尔沃在汽车安全和节能环保方面拥有大量自主研发的先进技术和专利, 被誉为“世界上最安全的汽车”, 在近九十年历史中以安全和环保享誉全球汽车产业。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车, 沃尔沃荣登榜首, 是号称最安全汽车的世界知名的品牌, 具有稳固的市场影响力。
吉利控股出具的《购买净资产估值报告》显示, 沃尔沃是一家净资产超过15亿美元, 具备造血和持续发展能力的公司[9]。沃尔沃的品牌价值, 是吉利控股实现从低端车制造商转型到中高档车制造商战略的一个重要步骤。吉利控股收购沃尔沃, 不仅获得了世界知名的沃尔沃品牌, 而且在一定程度上还提升了吉利控股的品牌。
博鳌亚洲论坛秘书长龙永图认为, 吉利控股收购沃尔沃可能会代表中国民族企业跨国并购的一种趋势。他说:“中国民族企业发展到如今这个阶段, 需要利用国际品牌来扩大自己世界市场的份额, 而打造品牌过程中有很多方法, 其中直接购买品牌是通行的国际做法。”
2.3 拓展市场份额
跨国并购亦可扩大市场影响力和知名度。中国民族企业通过跨国并购同时获得了本国和外国等多个国家的市场, 并且迫使其面对增加的竞争者。因此, 中国民族企业要不断通过企业内部整合达到企业最优化, 跨国并购使得企业在不断优化的同时亦获得了更大的市场。吉利控股收购沃尔沃, 不仅给双方的业务带来增长机会, 也是实现中国民族企业增长方式的一种途径。
对于吉利控股来说, 其作为中国汽车市场的新兴力量, 尽管成长很快, 但整体实力并不突出, 市场份额比较少 (见表2) 。因此, 提升自身的市场份额与盈利能力, 无论从长期还是短期, 都是其迫切要解决的问题。
资料来源:根据中国汽车工业协会提供的资料整理。
在国际金融危机冲击下, 许多国外企业的资产价值被低估, 是中国民族企业出手的好时机。通过跨国并购, 可以用较低的成本获取梦寐以求的汽车国际品牌、生产技术、管理经验和营销渠道, 最终打入国际市场并能占据一定的市场份额。吉利收购沃尔沃可以迅速提高中国汽车产业的实力, 借机打造世界级企业, 最终在世界汽车市场占据一席之地。
2.4 完善产业链条
不是每个跨国并购的企业都能享受到成功的果实。在跨国并购的过程中, 骤然增加的国际竞争者是民族面临的一大挑战。这种挑战迫使中国民族企业不断吸收先进的技术、管理策略, 降低成本, 优化产业链条。2009年3月, 吉利控股仅以7 000万澳元就买下了全球第二大变速器公司———澳大利亚自动变速器公司, 这次并购提升了吉利控股在汽车核心零部件上的制造能力, 大大完善了自己的产业链条。此举正如生产发电机和起动器等零部件的万得汽车技术公司董事长赵清洁所说, “由于金融危机中发达国家的大小供应商纷纷倒闭, 中国将拥有最为完整的产业链。”[10]
3 中国民族企业跨国并购存在的问题
尽管中国民族企业跨国并购已日趋活跃, 但由于并购前的两个企业是位于不同国度的独立企业, 可以说千差万别, 从目前的掌握的情况来看, 不少跨国并购并没有取得预想的效果。当前, 中国民族企业的跨国并购至少面临以下重要问题。
3.1 战略规划的缺乏与政策响应的盲动
中国民族企业的跨国并购总体而言缺乏事先明确的战略规划, 海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。中国民族企业的跨国并购多数属于被动的行为, 而不是出于企业战略发展的考量, 很多企业跨国并购的目的不明确, 最终变成了为并购而并购的结果。在并购行为上, 突出体现在跨国并购经验不足。很多企业在并购前没有进行认真详实全方位的调查工作和分析, 选择并购目标上存在较大的偏差。从目前的案例来看, 中国民族企业多喜欢并购发达国家的知名品牌企业, 但兼并后才慢慢发现, 这些企业实际上已步入衰退期, 难以通过并购继续维持高速增长。
吉利控股的三次并购对象均体现了这一现象。第一次尝试是并购成立于1899年的英国锰铜公司, 锰铜公司是英国传统且是最著名的出租车生产商, 然而其实际业绩却表现不佳, 2006年上半年在英国仅仅销售了1 106辆“黑色出租车”, 生产线每日产量不到60辆[11]。由于英国本土出租车市场容量有限, 销售利润的持续提高已经不具备足够的上升空间, 于是锰铜公司为了摆脱困境, 开始寻找和国外制造商的合作以便在世界范围内扩大出租车市场。
第二次并购是与DSI自动变速器公司。它是澳大利亚一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司, 是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一, 但是其经营业绩却与之不相匹配。尤其在2008年受全球金融危机的影响, DSI公司的正常经营受到严重影响, 公司效益下降明显, 同时DSI公司的部分客户也在市场上受到严重冲击, 导致对DSI生产产品的需求急剧下降。因此, DSI公司在2009年2月中旬不得以进入破产程序, 公司存续面临重新选择。
第三次并购可谓是里程碑式的。吉利控股成功并购沃尔沃公司。尽管沃尔沃公司享誉全球, 但随着2008年全球金融危机的蔓延, 美国汽车业遭到巨创, 沃尔沃2008年的销量骤减了18.3%, 公司出现严重亏损?根据最新的消息显示, 沃尔沃轿车2009年全球销量为33.48万辆, 比上年下降10.6%[12], 尽管降幅出现放缓, 但仍产生了巨额亏损。
作为一个市场经济发展时间还比较短暂的国家, 中国的国家政策对汽车业的发展具有举足轻重的作用。但任何一项经济政策都具有两面性。比如, 关于汽车行业政策的出台, 虽然初衷是提高行业的集中度, 增强行业的竞争力, 但可能干扰了市场发展的正常秩序。并购只是手段, 而投资回报率或效益才是目的。
3.2 欠缺后续整合能力, 忽视跨国并购的后继成本
目前中国民族企业收购海外公司都是“小鱼吃大鱼”过程。由于中国民族企业的资产规模相对海外公司而言比较小, 初始的收购资本就给中国企业带来很大的债务负担。而企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。整合成本是企业并购的最大未来风险。如果后续整合能力欠缺, 将导致整合成本高, 最终整合重组困难重重。相对于普通的国内并购交易, 跨国并购的整合难度更高。即便是国外并购经验丰富的大型跨国企业也不可能将每一笔并购都整合得“天衣无缝”。据统计, 跨国并购案例的成功率不足40%。
也就是说, 在进行跨国并购时, 仅仅考虑并购时的价格成本是不够的。比如说吉利收购沃尔沃, 后者的出价很低, 但这并不意味着整个兼并的成本就很低。之前发生过TCL在收购汤姆逊彩电业务整合成本巨大的事件, 所以并购时所支付的少量资金仅仅是即期成本, 之后将要支付更多的后继成本、运作成本, 这些成本包括今后企业必须承担的债务以及更新改造的费用等, 还要顾及一旦退出时的退出成本[13]。此外, 中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异, 这些都会对并购产生直接影响, 并且对已经形成的管理方式产生巨大的考验。这对国际化经验并不丰富的中国民族企业来说是一个巨大的风险。整合不成功而导致的跨国并购巨额损失的案例比比皆是, 上汽集团、TCL、联想等实施过跨国并购的企业都曾因整合问题而大伤脑筋。
3.3 对跨国并购面临的多重风险估计不足
跨国并购面临着政治、政策、法律、文化等多重风险的考验, 中国民族企业相关认识不足。由于近年来中国企业和经济实力不断上升, 使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感, 由此导致中国民族企业跨国并购受阻或失败的例子并不鲜见。与此同时, 由于政策、法律、文化等多重差异, 一些被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会, 对中国民族企业持怀疑态度和偏见, 也导致中国企业并购后对企业的整合十分困难。
3.4 缺乏前瞻性的资源储备
中国民族企业在跨国并购的资源储备, 特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才, 包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而本文的调查结果显示, 大多数中国民族企业还没有意识到人才缺乏是并购瓶颈主要的问题之一, 而是把缺乏跨国并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。
吉利从民族汽车制造企业先后三次成功跨国并购, 就是通过战略转型实现吉利的国际化发展, 充分利用国内国外两个市场和两种资源。吉利的跨国并购主要体现在三次大型并购实例上:通过一系列的跨国并购, 吉利正试图脱胎换骨, 逐渐成长为一家本土出身、本土长大的跨国性公司。
4 中国民族企业跨国并购的策略分析
并购的平均成功率一般只有40%, 而跨国并购的成功率更低。为了保证中国民族企业能够顺利通过跨国并购走向国际市场, 中国民族企业必须要制定好合理的并购策略。本文拟通过吉利并购的成功策略总结中国民族企业的跨国并购策略。
4.1 吉利控股的成功并购策略分析
4.1.1 提前规划发展战略
考虑到中国目前民族企业生存大环境相对紧张, 对政策面的呼应成为很多民族企业生存发展的法宝, 而忽略了公司长远战略层面的规划。
在并购, 特别是跨国并购的案例中, 被并购企业是否能够在战略层面与吸并方达成一致, 进而产生协同效应至关重要。这就要求我们的民族企业在选择收购标的时候, 提前着手, 充分了解对手公司的历史沿革, 当前主营业务状况, 盈利情况, 企业文化及未来发展战略。在充分了解对手公司的基础上, 与其管理层进行深入的交流, 以产生共鸣, 化解矛盾为主导思想, 磋商收购事宜。
以吉利收购锰铜公司为例:锰铜公司在英国曾经鼎鼎大名, 但如今已是日暮西山, 吉利2007年时通过组建合资公司的形式入股锰铜, 意图在于呼应国家对于民族汽车工业“走出去”的号召。可实际情况是, 锰铜公司曾经在英国出租车市场上的统治地位已经一去不复返, 奔驰集团仅仅用了4年就占有了曾经属于锰铜的38%的全英国出租车市场份额。在盈利规模急剧下滑的情况下, 锰铜当然有出售自己的意愿, 而吉利并没有很好地实际了解锰铜公司的运营模式, 产品的特性, 便匆匆入股, 结果是双方共同研发的车型迟迟无法打开中国市场, 在英国本土也没有能够更进一步。
由此可见, 在并购前提前着手了解对手公司的背景, 产品等相关信息;分析其与自己公司的契合度, 进而发掘最适合自己公司发展的收购标的, 是跨国并购中特别需要注意的重中之重。
4.1.2 抓住时机迅速出手
在席卷全球的金融风暴中, 汽车之城底特律的三巨头纷纷遭受困境, 而保持大幅上扬的中国汽车企业成了诸多国际巨头的救命草。在国际金融危机冲击下, 许多国外企业的资产价值被低估, 是中国企业出手的好时机。通过海外并购, 可以用较低的成本, 获取梦寐以求的汽车国际品牌, 核心技术和国际营销渠道。较之国有车企, 吉利决策机制迅速敏捷, 更有利于瞬息万变的并购谈判。2009年2月14日DSI公司破产, 同年3月27日吉利签约收购全球第二大汽车自动变速箱公司———DSI公司, 此举被称为国际金融危机后国内企业的“海外抄底第一单”。吉利一直在瞄准世界上先进技术。在DSI因为金融危机而即将倒下时, 吉利抓住了机会, 果断进行了收购, 并在不到半年时间内实现扭亏为盈。
4.1.3 充分预计后续成本, 降低整合风险
在并购案例中, 最容易被忽略的往往是收购结束后企业整合所产生的成本, 而这一部分成本往往最致命。TCL收购汤姆逊彩电业务的案例可以给我们很好的教训与启示。
因此, 在考虑跨国并购时, 应当充分预估后续双方企业的整合成本。这主要体现在:技术的转移与融合;产品的转移与整合;渠道的整合;管理层的融合与安置;工人阶级的安抚与安置等等方面。
在技术、产品、渠道方面, 于收购前做详尽的尽职调查有利于解决这些问题, 在收购时针对于技术转移, 产品更新换代, 渠道铺设维持等方面做详尽的规划可以很好地解决后续生产中可能出现的问题与纠纷。而管理层, 工人等方面则需要做更加深入的沟通, 比如, 在吉利并购沃尔沃的案例中, 吉利充分地估计到了沃尔沃工会工人可能做出的反对行为很容易理解:收购完成后股东转变, 自己的工作是否能够得到保障成为工人们考虑的主要问题。很多中国民族企业跨国并购最终流产的阻力也主要源自对手公司的工人工会, 而吉利则充分地预计到了这种可能, 在收购前期便和工会进行深入的沟通, 进行了不裁员的保证及保障工会工人利益的书面承诺, 后续还邀请工会领袖等来到中国参观吉利的工厂设施等, 与其交流吉利的历史、发展轨迹、产品、企业理念等等, 获得了工会领袖的理解与认同, 从而为后续顺利并购沃尔沃打下了非常坚实的群众基础。
而在管理层方面, 吉利首先表示不会过多干涉沃尔沃现有管理层的管理权限, 同时表态不会过多改变沃尔沃目前的经营理念, 而是继续维护和加强沃尔沃这个传统世界级品牌的地位, 在其招牌的安全性及环境技术方面的全球声誉。沃尔沃目前的工厂、研发中心、产品渠道等等都得以保留, 同时进一步增强中国这个市场对于沃尔沃的产品需求及采购。
在充分地预计了并购后续成本后, 又与管理层及工人工会达成了战略层面的共识, 使得吉利并购沃尔沃的后续成本降到了最低, 为这次里程碑式的民族企业跨国并购打下了坚实的基础。
4.1.4 不盲目呼应政策
盲目地呼应国家政策, 进而产生跨国并购的意向是民族企业在跨国并购领域特别需要警惕的。考虑到中国目前的企业生存环境, “呼应政策”成为很多企业发展壮大的尚方宝剑:呼应了政策, 无论在上游、下游, 还是融资渠道方面, 都会具有“国家支持”的背景, 进而认为企业未来会获得良好的发展前景。而这在实际操作过程中被证明是错误的。
吉利收购沃尔沃, 历时两年多, 做了各项准备, 成立了专家组, 被外界称为中国历史上难度最大的并购案。沃尔沃作为老一代品牌名车也被很多中国企业看好。2009年3月吉利向福特提交了第一轮标书, 同时就购买沃尔沃一事向国家发改委备案。在合作伙伴罗斯柴尔德家族的帮助下, 吉利顺利拿到发改委具有排他性的支持函。发改委发布新规定, 凡是跨国收购资金超过5 000万美元的, 必须向发改委备案。一旦国家发改委接受备案, 就不允许国内第二家企业参与到同一对象的跨国收购[14]。此举快速打败了国内其他竞争企业。
在并购过程中, 吉利组建了中国特殊目的公司———上海吉利兆圆国际投资有限公司, 以此承担并购融资主体工作并将融资与国内建厂捆绑, 取得当地政府资金与政策支持。如图1所示, 吉利、大庆国资、上海嘉尔沃的股权比为51%、37%和12%[15], 在并购资金来源中, 政府背景资金达34亿元。
4.1.5 前瞻性的人才储备
考虑到目前国内在跨国并购方面案例较少, 有经验的人才不足, 吉利为本次跨国并购组建了阵容强大的团队。聘请了包括德勤、罗兰贝格在内的国际一流律师、会计及咨询公司对收购的细节做了全面的调查与研究。专业化的人才为吉利带来的是专业化的收益, 保障了吉利本次里程碑式的跨国并购得以圆满实施。
4.1.6 良好的融资模式
在跨国并购案例中, 最为重要的一环便是资本运作, 为了完成收购, 资金筹措是重中之重。民族企业因其固有的特性, 在筹措资金方面与国企相比劣势明显, 因此如何通过多种渠道共同作用, 完成并购所需的资金与资产储备则是整个跨国并购策略的最后一环。
依然以吉利并购沃尔沃为例, 吉利、虽然在国内属于一线的民营汽车制造企业, 但毕竟是民企, 在银行贷款方面并没有天然优势。收购沃尔沃案例中, 吉利通过协调多方渠道, 最终获得中国建设银行15亿美元贷款;同时, 以沃尔沃落户为条件, 与大庆、上海市政府商议资金筹措———上海市政府在吉利成立的收购平台公司中出资27%, 大庆市政府出资12%, 吉利自筹51%[16]。通过多渠道资本市场运作, 吉利成功募集到了并购沃尔沃所需的全部资金, 为顺利实施并购打下了坚实的基础。
4.2 中国民族企业跨国并购政策建议
对吉利的成功并购分析突出了政府的政策和企业自身的策略起到了不可忽视的作用。政府的支持为成功并购提供了外部条件, 而企业自身的策略是内因。以下分别从这两部分进行分析。
4.2.1 政府层面的建议
1) 加大政策和立法支持。跨国并购并不是纯粹的企业行为, 政府有关职能部门要从战略的高度对待中国企业跨国并购, 根据目前跨国并购的现状, 通过法规、政策、措施等对中国的跨国并购活动从宏观上加以引导。为推动中国对外投资的顺利开展, 必须建立及完善符合国际惯例的对外投资法律体系和政策支持[17]。除此之外, 政府应尽量简化审批程序, 减少企业的收购成本, 提高企业的竞争力。
跨过收购的重点不仅在于对企业前景的准确预估, 也在于收购的时机。跨国收购是与时间赛跑。收购过早导致企业不必要的成本支出, 而收购过晚导致竞争者数量迅速增加, 即增加成本, 亦增加成功风险。吉利成功收购并签约DSI公司时, 仅仅是该企业破产一个月后, 吉利的成功在于迅速的决策及成功的签约。企业往往能够洞察最佳收购时机, 然而由于跨国收购需要向发改委、商务部和外管局三个部门提出申请, 申报不同的材料, 完成审批最快也要两个月左右的时间, 这个时间对一桩收购来说太长了, 早已错过了最佳时机。
2) 加大融资渠道。当前比较适合中国企业的措施是积极促进银企结合。并购企业与相关银行或其他金融机构相互参股或签订合作协议, 实现银企合作;或企业通过新建、收购等方式拥有自己的财务公司、银行等, 银行以同样的方式拥有自己的产业公司, 实现产业资本与金融资本紧密结合。还可以设立海外投资基金, 通过吸纳社会资本, 创设海外投资基金为海外投资企业融资。另外, 争取中国跨国经营的金融机构在海外分支机构的支持, 并给予企业必要的海外融资权。同时政府应提供多种融资形式以弥补民族企业因资金不足而受到制约的不利条件。例如, 吉利与地方政府合作, 采取以战略投资换资金, 以项目基地换资金的方法, 这种民营与国有联手, 地方政府与海外银团相结合的互利共赢模式。政府建立与企业的有效沟通渠道, 是企业能够获得这样的信息, 从而扩大融资渠道。
4.2.2 企业层面的建议
1) 制定符合国家战略的跨国并购策略, 取得政府支持。中国民族企业在实施海外投资的过程中, 应当准确把握当前国家经济发展的战略方向, 合理规划海外扩张的步骤和策略, 抓住恰当时机, 在合适的领域进行跨国并购。中国民族企业的对外投资战略应当服从服务于国家总体的跨国并购战略部署, 从而将跨国并购的政治风险降到最低。
在吉利进行的对沃尔沃并购中, 就是将企业的发展战略与国家“走出去”战略紧密结合起来, 做到企业需要的也是政府鼓励的, 反之亦然。因此吉利的跨国并购并不是在孤军奋战, 而是在政府政策总体鼓励的背景下, 具体在各级政府和金融机构的大力支持下进行的。据了解, 吉利收购沃尔沃的资金有很大一部分来源于国内银行的积极配合。与之相反, 此前一些中国民族企业跨国并购之所以失利的原因之一, 就是缺少来自国家政府层面的大力支持。
2) 根据企业自身实力, 围绕企业战略发展进行并购。中国民族企业实施跨国并购必须首先壮大自身实力, 同时认清企业需求的轻重缓急。以吉利的一系列跨国并购为例, 尽管吉利在全球汽车行业中实力不强, 但是经过近二十年的发展壮大, 吉利已经具有一定实力。具体表现在:一是拥有了相对先进的生产设备和专利技术;二是在低端市场上拥有一定的市场份额和品牌竞争力;三是具有极强的生产成本控制能力;四是拥有可观的销售收入和利润, 积累了一定数量财富。这些因素表明吉利已经具有一定实力, 初步拥有了进行海外扩张的资本。
吉利对沃尔沃的并购并不是一时的头脑发热, 而是根据企业在不同发展阶段的需要, 有步骤、有计划地循序渐进, 由小到大, 由易到难, 不断推进的过程。中国民族企业走出去进行的每一项跨国并购, 都需要对并购的动机、并购的方式、并购时机、并购目标等一系列问题进行自问, 只有对每一个问题都有适当答案的时候才能启动跨国并购。
3) 提前做足跨国并购的准备工作。中国民族企业进行跨国并购需要进行慎重的准备, 不能盲目跟风, 不打无准备之仗。
以吉利近年开展的一系列海外收购来看, 比较稳妥的做法是遵循循序渐进、逐步进行的原则, 可以先从较小规模的收购做起, 积累经验之后再进行更大规模的海外收购。在具体的收购项目往往需要做好如下准备工作:一是深刻了解企业自身的状况和需求;二是全面了解和掌握目标企业的实际情况。这些情况不仅包括目标企业的生产、销售和财务等一般性指标因素, 还包括企业文化、政治经济环境、劳工政策等宏观因素。只有对这些因素进行深入了解和分析之后, 才可能作出相对准确的决策判断。
5 结论
随着全球经济一体化的发展, 国际化市场竞争已经是难以阻挡趋势。市场竞争必然导致对技术、产品、人才等各种资源的争夺日趋激烈。中国民族企业要想获得长远可持续性发展, 就必须要改变限于国内的单一发展模式, 寻求多方国际合作, 融入国际市场竞争行列, 壮大自身实力。
吉利收购沃尔沃形式上是外延式并购, 但内涵上可以说是中国民族企业提升增长的方式, 丰富自身内涵的国际实践。因此本次收购不仅是沃尔沃需要吉利拯救, 也是吉利改善品牌价值和形象, 实现企业国际化并适时进行战略调整的良好开端[18]。在中国对外改革开放, 吸引和利用外资的历程中, 高度重视技术的引进、消化和吸收, 提出了“以市场换技术”的战略目标。但是实施的实际情况是, 中国出让了市场, 但是却没有换来技术。吉利的三次收购历程, 不仅对沃尔沃拥有单独的控制权, 还充分掌握了英国锰铜公司及DSI等相关技术, 因此这与中国民族企业此前与国外企业的合资已经不可同日而语。
目前全球经济发展格局正在发生重大变化, 对于中国民族企业在境外开展投资和收购, 绕开贸易壁垒, 获取战略资源, 取得先进技术, 以及开拓海外市场, 确实是一个难得的战略的机遇。中国民族企业应该充分利用这个时机, 从过去利用海外商品市场到现在进入海外并购市场、从过去利用海外自然资源到现在整合海外企业资源, 从而实现升级转型, 提高自身的全球竞争力。
李书福坦言希望以自己的回避来突显沃尔沃的独立地位。
事实上，对于吉利而言，这桩20亿美元的交易是吉利汽车自成立以来，其全球扩张计划中最重要的一步。在中国汽车产业发展史上，吉利并购沃尔沃的意义在于完全拥有话语权。这颠覆了中国汽车企业合资时缺少话语权的形象，而经过一年多的运营，也证明了吉利有驾驭沃尔沃的能力。
完整收购强调话语权
与众多中国企业的海外并购不同，吉利完成对沃尔沃股权100%的收购，变身为第一家对国际知名汽车品牌拥有完整话语权的中国企业，这即使不能说是后无来者，但已经是前无古人的里程碑式的创举。
一直以来，舆论对中国企业的海外并购不甚看好。在技术、品牌及团队运作上，中国企业不能充分行使话语权，已成为并购风潮中被业内广为诟病的话题。在不少并购案例中，并购形式给中国汽车工业带来的绝大部分都只是外方产品的生产许可权，即根据外方提供的成型设计进行组装，而过程的设计与开发，以及产品和生产过程的确定这两个阶段则往往是由外方主导的。在汽车并购中，话语权的缺失已经成为中国企业不可逾越的鸿沟。
然而，李书福是个极具理想主义和机会主义的企业家。当年从摩托车厂转向汽车时，他就执意制造具有奔驰风格的时尚车型，不仅要探索走出低端困谷的新路，更要在世界舞台上演绎出自己指点江山的豪情。此番完整并购沃尔沃一举成功，不仅给吉利，也将给中国汽车工业带来一次历史性的升级转折。
更为抓人眼球的是，在李书福的意念中，通过对沃尔沃100%股权的并购，要争取的是在产品研发和核心零部件等生产方面的决策权。他已经清楚地认识到，如果失去这一点，中国企业只能成为外国企业的附庸。
从最早杀入3万元以下汽车市场血拼起家，到果断舍弃3万元以下市场，推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象，再到全部股权收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦，吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。
平行发展独立团队运作
“与福特汽车成功交割沃尔沃，我们的基本发展战略是，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。我们接下来的任务是要尽快恢复沃尔沃的往日雄风，沃尔沃必须重新找回自我。”回想起一年多前李书福这个“汽车狂人”的呼声，言犹在耳。
“吉利能在两年内让沃尔沃扭亏为盈！”李书福不但一语中的，而且还锦上添花。2010年，沃尔沃汽车公司新车销量达到37.3525万辆，比2009年的33.4808万辆增长了11.6%。在中国，沃尔沃汽车的销量较上年增长36.2%。2011年第一季度，沃尔沃汽车全球零售销量提高了13.7%，达到10.6827万辆。
收购伊始，在很多人看来，吉利和沃尔沃之间有很大的互补性，吉利最需要的就是技术和形象，而沃尔沃最缺少的正是市场。也有人担心，以身段换市场，沃尔沃品牌或将被本土低端化。
面对质疑，沃尔沃中国区董事长沈晖笑着说：“沃尔沃与吉利这两个品牌不会冲突、也不会重复，既要保持沃尔沃全球品牌的高端，又要让吉利立足于中国发展起来的本土大众化品牌。”可见，沃尔沃和吉利完全是分开运作的，并且不会因为有了吉利控股这个拥有者而降低自己的原则和标准。
吉利的入主，让沃尔沃在摆脱束缚、突破惯性的同时积极地开拓以中国为代表的新兴市场。并且，对沃尔沃的收购，使中国自主品牌汽车企业首次拥有了一个全球通行证，尤其是欧、美、日等汽车发达国家和地区市场也认可的价值巨大的豪华品牌。
当然，在并购之后，吉、沃之间不可避免地存在着某些差异和矛盾，这其中就包括建厂、造车理念等问题。概括起来，李书福的想法来自中国市场，而沃尔沃董事会和管理层则是基于西方和全球角度来看问题。沃尔沃的全球总裁雅各布就表示：“沃尔沃应比以往任何时候都更具北欧与瑞典的低调特质。”而李书福显然想要一辆豪华到能与奔驰S级或是宝马7系比肩的沃尔沃S100。
“随着时间的推移，我们会慢慢协调起来的。如果最后协调不下，我同意他们的观点，我肯定是要妥协的。”看来，沃尔沃的中国故事仍在延续着典型的李书福式善于变通的“智慧”。
很多事情快要浮出水面时，才能看得清楚。并购一年多来，吉、沃联姻的效应已经逐步显现，尽管沃尔沃曾经遇到一些困境，不能否认的是，它的工程技术、品牌形象、员工素养仍属世界一流，并购之后，吉利就是要把它的底蕴发挥出来。
用李书福自己的话说就是：“吉利和沃尔沃发展各有战略，我们的任务就是帮助沃尔沃‘重新找回自我，实现放虎归山’。”
沃尔沃与吉利各自独立的团队运作，使两者的关系就如同两根距离很近的平行线。在一次中国战略发布会上，在沃尔沃高层面对媒体和主持人的中文提问时，李书福多次提醒：“请使用英语提问。”很明显，李书福正在向外界传递一个信息：沃尔沃是国际化的沃尔沃，自己非常尊重和信任这支国际化的团队。李书福的个人判断和吉利的发展，不会束缚沃尔沃的成长。
从2010年开始，沃尔沃就开始实现变革，每个季度都保持着良好的增长势头，并且扭转了过去两年以来的下滑趋势，全年汽车销量达到37.4万辆，公司实现全年盈利。
借力收购提升品牌层次
从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变成“要造老百姓买得起的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，借力于并购，吉利在管理理念、竞争策略和发展模式等方面不断随着市场需求做出相应调整。
自1996年闯进汽车业以来，李书福的汽车帝国经历了从无到有，从有到弱；吉利现在的国际化，可以看做李书福做强的起点。翻翻中国自主品牌轿车的制造历史，一个明显的“短板”很难回避：自主品牌厂家在豪华轿车领域一直乏善可陈。虽然一汽拥有诞生于1958年的红旗轿车品牌，品牌价值高达数十亿元人民币，但是红旗轿车的市场表现一直未能与其品牌价值相匹配。而且红旗品牌的较高知名度也局限在国内汽车市场，缺乏国际通行的认知度。
中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为：“从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。”
吉利的高管们常挂在嘴边上的一句话是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。这其实是非常重要的原则，因为吉利并购沃尔沃不是吉利汽车并购沃尔沃，是吉利控股集团并购沃尔沃，吉利汽车是吉利控股集团旗下的一个汽车公司，而沃尔沃也是吉利控股集团旗下的一个汽车公司，所以吉利和沃尔沃是兄弟关系。
