项目经理分享经验

项目经理分享经验（精选9篇）

项目经理分享经验 篇1

员工：小王

简介：08年大学毕业作为实习生进入公司，在柜台和基金中心实习，最后定岗在理财部。作为理财经理，目前积累客户资产6000W左右，月净佣金收入20000-38000左右，其服务客户中资产过300W以上有很多，以大客户创造利润为主，80%佣金来自于大客户，剩余20%佣金产生比较分散。目前职称：资深理财经理。

标准化推广之前问题：有着丰富的客户资源，其中不乏大客户，但是却无法有效利用，大部分高端客户只是进行常规股票交易，未能深度挖掘。客户沟通上也存在较多问题，没有稳定的客户开发渠道，银行网点也没有充分开发利用。

通过标准化管理产生变化：公司组织了两次较为实用的情景演练，通过演练整理了一套基本话术。该员工熟练的掌握了话术的核心内容，并能充分运用于生活实践中。

项目经理分享经验 篇2

在物业管理行业,这个“听得到炮声的人”,最典型的无疑就是战斗在一线的项目经理了。

管理圆桌就是通过广邀各地的物业精英,分享在项目管理中的经验、得失,还有困惑和思考,希望可以给广大的一线经理们一点启发,引起思索、共鸣与共勉,也给企业老总们增加了解一线管理人员思想的途径。

本期访谈时值年末,春节将近,安全事件多发,人员流失岗位缺编严重, 如何平稳渡过一个祥和年,项目管理即将迎来每年一度的大考。我们邀请了三位分别来自北上广的管理精英:广州的陈凤娟经理、北京的陈刚经理、上海的年轻“老”物业人金晓燕经理。请他们分享各自在项目管理中的经验、心得。 在春节这个特殊时间段,谈谈项目管理的重点、应对措施以及新年寄望。

一

主持:我们的访谈先从来自广州的美丽而知性的陈凤娟经理开始吧。陈经理,你好!

陈凤娟:你好,主持人!

主持:陈经理,你从事物业管理以来,管理的都是大、中型住宅项目,多则几千户,少的也有一千多户,面对情况复杂、个体差异性大的业主群体,管理难度可想而知。能不能说一件你从业以来印象最深刻的事情?

陈凤娟:印象最深刻的,也是我最自豪的一件事,就是在项目上全程策划、组织提升管理费,成为公司首个成功提价并且提价50%的项目。

主持:提升管理费是难度极大的挑战。请具体说一下成功的过程,供广大同行学习。

陈凤娟:2011年的时候,项目管理各项成本急速上升,支出与管理费收入不平衡问题日益突出。1800户的带电梯小区,从每平方米1.2元调整到1.8元,计划上升50%。按法规需要双过关的业主书面签字同意。而业主并没认识到收不抵支的问题隐患,对几毛钱都看得很重,难度极大。

我们在一线的管理人员,是最了解业主,也最清楚业主需要什么、看重什么。经过周详的策划、制定方案、内部动员,我们开始了长达45天的攻坚行动。

项目管理处共50多人,选取骨干,除主管、班组长之外,包括资历深、沟通能力强的保安、维修工等,组成18个人的团队,因为日常工作任务要保障,其中主力军只有8人。每天晚上加班,挨家挨户上门沟通,让业主认识到管理费关乎居住质量,争取信任支持的一票。

最终,同意涨管理费的有70%的业主,同意涨至1.8元/平方米的有54%。通过我们的努力,征服了近1000户业主。

合法、合理地成功上涨管理费,在当时的广州市不多。我区区的一个一线项目经理,被广州市物协邀请去给同行们讲课分享经验,调价的步骤、方法的传递,帮助行业解决老大难问题,感触至深。

后来与行业的著名同行如万科、鸿基等交流,他们在听课后也应用这套方法,成功地提升了管理费。通过尊重业主,打动他们,争取足够的管理费,增加资源,打造安居乐业的环境,同时能够帮助业内的很多人,十年走过的路没白走,这就是成就感。

主持:项目成功提价后,如何达到较高的收费率?

陈凤娟:我们项目调价后,管理费收缴率第一年95%,二年后达到98%～99%。我们公司规定合格线98.5%,很多项目能够达到100%。

通过提价,财务良性循环,有计划、有步骤地加大对项目的资源投入。首先在最醒目的公共大堂、架空层进行翻新和改造。在现场服务的员工中形成很好的氛围,以感恩的心面对业主,每一个岗位,每一位员工用心服务,只要能做的不管是不是服务范围之内,都用心对待。征求意见时业主不一定投票,但效果出来后,都能感受到,并且认可。项目当年第三方满意度上升13%!

主持:临近年底,即将到来的春节是一年当中最长、也是最重要的节假日,对物业项目管理是年度大考。员工流失缺岗严重,安全管理压力重重等等,您能不能分享一下这方面的心得?

陈凤娟:第一是人。每逢佳节倍思亲,有钱没钱回家过年,基层员工心是最动荡的。通常提前个把月辞工,年后过完正月十五才开始找工作。针对这种情况,精神上的要做好提前安抚,亲属慰问。我是做妈妈的,将心比心,员工也有自己的孩子,也有父母,尤其90后小孩想家。管理者对远在千里之外支持坚守岗位的家人说谢谢,是应该的。我们寄感谢信,内容包括这名员工在这一年中的工作表现,业绩,项目取得的成绩、荣誉,集团未来发展方向,努力工作的美好前景,希望家人继续支持、鼓励等。这种方式是让家人的付出也得到认可和感恩。有条件的话,我们还会寄上一份小礼物,几十元的糕点之类的,礼轻情义重。有的员工家住偏远农村,邮递员过去全村都知道,某某的儿子单位领导来信啦!即使是名微不足道的小保安,也能感到很强的精神力量。

第二是培训。春节期间项目外来人员增多,探亲访友走动多。突发事件机率高,提前培训、应急处理演练是必须的。比如火灾应急处理、客户醉酒不配合查证、业主外出旅游空房巡逻发现情况处理等。另外,现代人压力大,患抑郁症等精神疾病的比例增高,比如突发“空中飞人”、精神病患者病发持刀伤害无辜人等等事件,如何面对?我们都有预案,纳入应急演练范畴,培训员工在保障自身安全的前提下,及时妥善处理。同时还要避免媒体负面宣传,对项目影响不好,间接影响物业的保值增值。

第三是安全检查、整改,确保节日气氛,预防风险。比如排污管道、化粪池清理。冬天天气冷,油污多,管道容易结块、堵塞。万一堵塞返水,过节时臭烘烘的,业主自然反感,对管理处大有意见。项目会提前2个月预先计划,以PDCA方式检查、整改,排除隐患。提前疏通管道,减少故障几率,务求一切正常运行。确保业主过一个干净、祥和的春节。

主持:你以前成功地运作过多个项目,现在转型到总部担任质量部经理,想必对项目管理有了更深的理解和认识。

陈凤娟:管项目真的很不容易,管理好一个项目与管好一个城市差不多。

以前在项目上,解决问题时没那么细致。以前是人在山中,现在跳出来看到更多更大的山,认识到在项目上其实有很多方法,可以更简单、更细致、更高效地去解决问题。比如以前对保安员查证管理个别没做到位的,会开会批评、会罚。其实可以用更高层次的方法,如将公司层面管理人的制度放到项目上,可以更精细化、制度化。项目通过培训、制度落实与整改,以及将个人晋升与绩效相结合,管理员工才更有成效,更人性化。

二

主持:陈刚经理,你好!你现在管理的北京中航技大厦是惟一毗邻鸟巢的综合性大楼,位置特殊,安全尤为重要。 想必在项目的安全管理方面有很多心得吧!

陈刚:哈哈,是啊!项目的地理位置确实比较特殊,紧挨着奥运村的鸟巢,距离不超过100米。每当鸟巢有大型赛事或活动,我们这里就是重点安全警戒区域,要配合政府、公安部门做好安全保卫工作。

2008年奥运会期间,我们曾为入住大厦酒店的多国元首保驾护航。公司被授予“服务北京奥运突出贡献单位”“安全管理工作集体二等功”等荣誉,我本人也获得了个人三等功。

主持:能不能具体谈谈你们是怎么做好安全管理的?

陈刚:项目的安全管理是贯穿始终的。由于大厦所处位置的特殊性,写字楼的封闭式管理混合酒店的开放式管理,以及新国企的责任形象,安全管理是中航技大厦项目日常管理的主要导向。除了常规的人防、技防、物防外,大厦建立了VIP接待中安全的保障系统,在接待各国政要以及军方领导、驻华大使时,为了保证重要客户的安全,大厦外围有特勤人员站岗,大厦内部有客服人员全程接待。他们奉献意识强,保密意识强,以昂扬的精神和严谨的工作态度为客户提供专业化服务。项目在VIP接待中的表现不亚于国家级的接待,得到了客户的赞赏。

2014年8月,中航技大厦项目部顺利通过北京市安监局安全生产标准化三级认证。

做好安全管理还有很重要的一点是,与政府部门做好有效沟通。物业服务工作离不开政府主管部门的支持,在完成日常工作的同时,要积极主动与政府相关部门沟通,如北京市内保局、奥运村管委会、朝阳区消防局、奥运村派出所等。日常的工作主动沟通,不隐瞒、不规避,有了政府部门的监督指导,工作开展得更顺手,也容易发现问题的所在。

主持:你做物业管理将近18个年头,从基层员工成长为大项目经理,想必有很多收获和感悟。

陈刚:我加入公司18年。回顾从一个农村孩子、一名军人、中航物业安管员到项目经理的成长历程,我非常感恩公司提供给我的发展、学习平台。时刻保持谦虚谨慎的工作态度,低调做人高调做事,在一次次的工作变动中,我也一步步地成长,学会了责任与担当、包容与理解。我从内心感谢公司对我多年来的培养和信任,中航物业是我事业的全部。

我现在已在北京买了房,小孩读书问题解决了,一家人在这里安居乐业。我也深知自己还需要全方位地学习,因此,也在利用业余时间不断加强业务理论学习,提高综合能力。

三

主持:金经理,你好!2015年元旦前夜上海外滩发生踩踏事件以来,我们物业项目管理作为公共安全管理的有机部分,势必更受关注。眼前又值岁末年初之际,双重压力之下,上海的同行是怎么做的?

金晓燕:项目的安全管理主要在于日常加强管理,警钟长鸣。建立完善的安全生产管理制度很重要,包括生产安全、设施设备确保正常运行、消防安全和安保安全。但一流的执行力是确保安全生产无事故的主要手段。

拿我管理过的商务写字楼项目来说。每季度、节前都要进行消防联动测试,有隐患限时整改。消防设备是“养兵千日,用在一时”,关键时候得起作用。消防安全,人人有责,那么日常做些消防演练时必不可少的,一定要发动大厦所有业户共同参与。

还有一个秘方,我们日常有收集业户应急钥匙的制度,当然这套制度是相当严谨的,让业主放心留下钥匙是相当有难度的。主要目的是以防万一,第一时间能冲到隐患点处。

由于大厦内都是小业主,70%是出租的,用户层次参差不齐。服务对象可想而知,有皮包公司,也有跨国公司。大公司使用面积1000多平方米,小公司60平方米。每天进入大楼的人上到讲英文(个人认为讲英文的也不全是有素质的),下到农民工讨钱的(当然也有有素质的),还有流窜推销的或者小偷啥的。这些人员的进出要靠制度,靠安保的火眼金晴,365天24小时,尽心管理。技防方面,监控室非常重要, 对于监控员我们有指标,每天有多少的无关人士通过他们清理出来,当然有相应的考核奖励。

至于春节期间的安全管理。春节前重点排查工作,做消防联动测试等。加强防小偷工作;防危险货品进入大厦;发安全告知通知单、宣传单。春节前往大楼运烟花爆竹的也很多,要提前做好宣传,加强检查。

春节期间,重点防周边烟花爆竹,尤其大年夜晚上,加强安全管理;保持每天安全信息一报制度;安全网络人员的春节动态监控;紧急突击队的组成响应预案等。确保客户春节后回来上班时高高兴兴,保一方平安。

四

主持:一年之计在于春,想必大家对2015年的工作都已经制定了详尽计划。

金晓燕:要说新年工作重点那就是经济和安全两手抓,2015年继外滩踩踏事件以来,我们的工作重心始终在和安全打交道,所以希望一年太太平平。

陈凤娟:我们质量部今年主要是对项目支持,提升品质。公司QPI (项目现场业务质量绩效指标与核查要求)有228条标准,纯文字看着太吃力,计划整理出一套图文并茂模板,指导项目管理的具体工作。如员工的仪容仪表有一系列要求,配上图片更直观,可以快速应用。

对于日常工作中常碰到的重大难题,编制业务流程与标准。如地产前期开发项目有的已20余年,设施设备老化需要动用专项资金维修,没有成立业委会的小区,我们要做大量工作。我们统一制定流程标准,指导项目既要符合法律法规要求,又能更快捷高效解决问题。

陈刚:中航技大厦项目是北京分公司的大本营,是中航国际的窗口,公司领导把如此重要的岗位交给我,我深知责任重大,如何为甲方提供优质的物业服务?如何更好地诠释中航物业的服务理念?这是我首要面对的问题。

项目去年获得总部“标杆项目”荣誉,是分公司市场部安排甲方考察组必到的项目。今年要继续做好标杆品质的延伸,树立物业项目标杆品牌效应,为分公司成功拓展市场努力。

激发员工积极性,控制员工流失率。提高员工的企业归属感,融入中航国际大家庭。开展多种多样的文化娱乐活动,建设一支氛围和谐的团队。在项目经营能力范围内合理地对一线员工及时调薪、鼓励,提高员工敬业度指标。

五

主持:最后,请说一说你们的新年寄望,也祝各位同行们新年快乐,羊羊得意!

陈凤娟:我的期望很简单。简单工作,快乐工作;简单生活,快乐生活。能够有多点时间陪陪儿子,哈哈。

陈刚:物业服务无小事。“我们多努力,让您更满意”的服务理念已经在我心中深深扎下了根。继续保持勤俭节约、雷利风行的工作作风。在新的一年里我将加强自我学习,领悟及执行好总部直线运营管控方式,继续带领好我的团队,做好现场管理品质的继续提升,力争将项目管理提升到一个新的高度。

分享经验，迎接挑战 篇3

由省商务厅、省劳动和社会保障厅、省妇联、省就业促进会协办，中加合作甘肃妇女就业项目办公室主办的“促进妇女就业与创业论坛”，于2006年9月14日至15日在兰州市宁卧庄宾馆如期举行。

论坛以“分享经验、迎接挑战，促进妇女就业和创业”为主题，各方领导、专家学者和实现再就业的妇女们共同商讨促进妇女就业与创业的大计，寻求妇女就业的途径与方法。特别值得一提的是，加拿大驻华使馆参赞兼发展处主任史凯先生、国家商务部副司长朱洪先生、国际劳工组织北京局局长康妮女士、国际劳工组织SIYB中国项目副主管培训专家邓宝山、以及人民大学博士生导师杨志等参加了本次论坛。

9月14日上午9点，论坛在愉快友好的气氛中拉开帷幕。各方代表发言演讲之后，下午召开了论坛分会，为创业论坛、就业论坛、社会性别主流化与妇女就业与创业论坛，大家进行了分组讨论。

就业论坛：以妇女为本，全社会积极行动起来

主持人：省劳动和社会保障厅副厅长吴铁鸿

代表们先肯定了中国在促进女性就业方面取得的成绩。有数据表明，到2005年，全国女性就业人数达到3.44亿，占总就业人数的45.4%。全国城镇女职工4325万人，占总职工人数的38%。这个数字是令人欣慰和鼓舞的，中国妇女的就业状况就是在世界上也是名列前茅的。

但代表们也看到了妇女在就业方面存在的问题。女性就业，尤其是40岁到50岁下岗女工的再就业，目前仍不容乐观。这些游走在社会主流之外的弱势群体，丧失了年龄的优势，又往往学历低，没有一技之长，重新进入劳动力市场后，面临着巨大的挑战。所以，论坛就女性职业指导、人员培训、创业促进、完善和落实有利于女性就业和再就业的政策措施进行了探讨。还对优化女性就业的社会环境、改变用人观念、消除歧视性用工要求等问题进行了讨论，提出应进行工作绩效管理、健全考核体系，以确保女性员工能够同工同酬。建立妇女职业指导室，对妇女就业进行专业、有效的职业指导和培训。

创业论坛：鼓励创业 宽容失败

主持人：国际劳工组织SIYB中国项目副主管、培训专家邓宝山

中国企业家协会、天津妇女创业中心以及成功女企业家代表在讨论会上进行专题发言，介绍了为妇女创业服务的一些好的经验和做法。

天津市妇联、天津市妇女创业中心在这方面的尝试是成功的。他们关注小企业创业者的重要目标群——女性中小企业主。对女性企业持一种“孵化理念”，即通过孵化发展快、不断创造就业岗位、有潜力的妇女企业，提高妇女的地位和利益。同时也通过孵化一些成功创业者，增强企业的生命力，创造更多的就业岗位。创业中心为创业的女性进行咨询培训、创业指导、资金支持、企业孵化的一条龙服务。将培训、项目推介、创业、就业、社会需求有机结合起来，形成系统的创业服务工程，为女性创业者提供综合性的服务。

代表们认为，女性在创业过程中遇到的主要问题有：社会歧视、家庭不支持、有些女性创业者在工作中会遇到性骚扰、小额贷款政策落实不够及时、得不到更高层次的创业培训等等。

甘肃省康辉国旅总经理龚羽飞、兰州青青草装饰材料有限公司董事长兼总经理冯莉莉也做了专题发言。她们认为，女性创业者应树立自强自立意识，有敏锐的市场观察力，发挥自身优势和特长，使自己的企业成长发展。

社会性别主流化与妇女就业创业论坛:共同营造公平、正义与性别平等

主持人：甘肃省妇联副主席李燕青

代表们讨论了社会性别主流化的意义、社会分工对妇女地位的影响。认为性别压迫与歧视通过角色定位得以传递和巩固。例如，农业女性化、低技术、低收入、低保障的就业方式。而且家务劳动的延伸、大众传媒的定位使得性别歧视变得司空见惯。例如太太口服液、送给妈妈的爱、女性挺美、汽车加美女、你有二房吗？……这些渗透到生活各个方面的广告，让很多女性也认同了自身的从属地位，把自己的希望和价值构建在男人身上，而不寻求自身的成长，承担政治经济生活的重担。

代表们指出了政府与社会组织在性别主流化方面的责任与作为：政府承担的具体事务多，如具体培训等但调查研究少，政策监督不够；妇联承担国家妇女发展事务，但资源少；企业缺性别视角，如培训员工的性别比例；妇女职业发展阻力大，就业难下岗多；培训机会少等等。

代表们建议，政府应更好地承担执法主体责任，发挥好推动性别平等的责任；全社会应该共同开展积极推进行动，包括修改法律政策、项目推进、发展非政府组织、资源倾斜等；加强妇女能力建设，培训资源向妇女倾斜；倡导与传统观念决裂，发展新型产业等等。

项目经理分享经验 篇4

主讲人：雷敬祺北京盈科（上海）律师事务所合伙人律师

企业拆迁，现在法律上称“企业搬迁”，主要指涉及企业的房屋和土地征收。所谓大型企业这里并没有一个清晰的划分概念，主要特指占有土地较多（比如30亩土地以上）或合法建筑物面积比较大（比如1万平米以上）或拆迁中涉及补偿金额比较高（比如1亿以上）的企业。之所以把大型企业拆迁项目和一般企业拆迁项目区分开来，是因为在实务当中，大型企业拆迁项目和一般企业拆迁项目的谈判筹码、运作思路和法律服务内容是有很大差异的。大型企业由于占有土地比较多、合法建筑面积比较大、补偿金额比较高，因此在拆迁过程中往往具有比较大的谈判筹码，因此并不能用一般法律规定的思维来推进。

笔者雷敬祺律师从自己最近办理的几件大型企业拆迁项目成功案例中，总结出一些共性的经验，供大家分享。部分案例上传在上海动迁法网网站上，感兴趣的朋友可以搜索查看。

第一、利益最大化的运作方向

无论是企业还是个人、大型企业还是小型企业，拆迁过程中的利益最大化，一般指获得最大限度的补偿，总是被拆迁人（被征收人）的终极目标。对于大型企业来说，获得最大限度的现金补偿也是目标，但实现土地置换，重新获得土地或建筑物，更能实现未来利益的最大化。

第二、拆迁评估权的争取 按照法律规定，选择评估公司的游戏规则是政府部门指定5家有影响资质的评估公司，被拆迁企业只能在指定的5家当中选择其中1家。从规则制定的本身来看，已经把评估结果的空间堵死，无论如何选择，评估结果都在可控范围之内。小型企业拆迁无法突破固有的规则，因此，按照法律规定的套路推进，很难获得理想的补偿结果。大型企业拆迁项目，由于大型企业本身的资源优势，使得其在拆迁谈判中具有较大的话语权，因此，拆迁评估权的争取往往是必须的环节。

第三、细节决定结果

1、法律服务的内容更多。大型企业拆迁项目涉及的法律服务内容和流程都是比较完善的，从与政府的搬迁框架协议、会议纪要、备忘录，甚至必要时候的行政复议和行政诉讼，搬迁损失报告的制作等等。

2、做好最坏的准备。过程决定结果，在没有最终签订补偿协议之前，一切都存在变数，对于企业来说，必须做好最坏情况的准备，做好不同情况的应对的预案，这样才能做好心中有数。

3、不要遗漏一切可以争取的损失补偿。对于企业拆迁，法律规定的补偿很原则，无非就是被征收房屋的市场评估价格、设备搬迁和安装费用、无法恢复使用的设备按重置价结合成新结算的费用、停产停业损失补偿，而在实践操作中，对于企业来说，一切合理损失的补偿都可以主张。往往有些损失真实存在，而法律上并无明确规定可以获得补偿，比如过渡期间重新租赁场地的租金、无形资产的损失等。

4、盲目做钉子户拿不到高补偿。钉子户已经成为中国拆迁中的必然存在的现象，很多个人钉子户确实以此获得的高额的拆迁补偿。因而，某些小型企业的老板也往往效仿，一开始就放出狠话，不到多少补偿死也不会搬走，但是，结果大部分是不如人意的。由于蛮干，他们放弃了很多可以争取自己权益的机会，也忽视了个人与企业的区别，在中国做企业，特别是要把企业做大做强，受到的牵制还是很多的。因此，大型企业拆迁项目的运作，是要有智慧的。

项目经理经验总结 篇5

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

项目经理心得体会与经验 篇6

创鑫公司

工程部

李自光

一． 项目要进行整体管理，善始善终

整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

二． 项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题

需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。

什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们

更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。

这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。

三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾。

以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。

四． 质量管理是项目成败的关键

我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工

作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。

五． 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成

工厂经验之宝欧维改案例分享 篇7

故障现象

频繁出现810004、810005号报警, 查阅有关技术手册, 就是《停止/中断事件》、《运算状态次序事件》, 属于简略的PLC错误信息, 通过STEP7可以进行详细的故障分析。

故障分析

故障出现在为设备安装防护门锁的项目中。TH5940加工中心的数控系统是810D系统, 为三轴联动。安装防护门锁设备之前运行正常, 自加装了两个接近开关和两个中间继电器后, 故障即出现, 开始分析可能是因电源功率达不到所致, 可分别更换了20W、25W、35W的直流电源, 故障仍未解除。通过加大电源功率的方案无效, 所以继续采用其他方案: (1) 检查设备的所有外设、倒库及各轴的极限开关、原点开关。 (2) 检查设备的所有电缆、反馈电缆及动力电缆。 (3) 检查设备的所有辅助控制器件。

通过以上各项检查, 均未能找到故障原因, 判断导致故障的原因不是电源功率不足及设备外设短路等, 于是设想故障原因可能是电源干扰, 由于CCU和机床辅助控制共用一个24V电源, 且设备使用时间较长、元器件老化, 另外又加装了两个电容式接近开关, 所以在电源干扰能力下降时, 出现以上故障。根据分析将CCU与机床辅助控制电源分开, 独立使用各自的电源, 故障彻底排除, 而且电源功率分别为5W就足够。

分析体会

达人网购经验分享 篇8

A：首先在商品对比选择时就要选信用好的，方便沟通的。一些大型电商网站退换货的态度也比较好，如果是淘宝、天猫的店，在商量退换货的时候态度要好些，如果是自己购买的失误，那么自付邮费什么的也是应该的。买的时候看清楚是最好的，对售后也很有帮助，因为有些折扣很狡猾，不是直接减价而是买后送券之类的，一定要看清楚。有时会有捆绑销售的东西，也要考虑清楚自己是否需要，算上这些东西后价格是不是还划算，不能因为促销时间限制就匆忙下单。多看商品评价也很重要，一方面了解商品的真实情况，一方面也会了解售后的态度。很多时候售后服务和网购的网站不是一个机构的，特别是电器类产品，买的东西售后不一定了解，买前跟店家沟通好就很重要，哪怕到货后有什么需要售后服务的自己也能心里有数。

Q：什么平台买什么产品会比较实惠？

A：要看这个电商是做什么商品起家的，比如京东之前总是用电器做广告，那它的电器商品折扣就可能比较大。亚马逊是综合性的，当当以卖书起家，此外还有个招数是比价软件，我平时关注了十几家比较常用的电商网站，也会跟很多人交流网购经验，沉下心选自己需要的东西，必需品可以优先选购，心里也有个价格底线，这样买东西基本上不会轻易后悔或遗憾。

Q：最适合网购与最不适合网购的是什么？

A：几乎所有东西都适合网购，不过要是降低网购风险的话，建议还是买自己曾经用过的东西比较好，初次购买可以去专卖店或专柜等实体店，实际感受过之后再来对比价格、包装都更简单。还有就是个性一点，买冷门的或者包装复杂易辨真伪的东西。最不适合网购的我觉得是女生的内衣，失败率非常高，而且内衣属于不予更换商品，萬一买不合适很麻烦。关于服装类的网购还有个建议，就是不要迷信晒单排名，因为很容易撞衫。

项目经理分享经验 篇9

探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。