岗位价值精细管理

岗位价值精细管理（精选8篇）

岗位价值精细管理 篇1

一、指导思想

以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。

二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。

三、组织机构

1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构

组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。

组长：由矿党政主管领导担任。

副组长：由矿各分管领导担任。

成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科 劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。

2、各单位成立岗位价值精细管理领导组

主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。

组长：由单位党政主管领导担任。

副组长：由单位分管领导担任。

成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。

四、制定岗位价值精细管理流程

1、岗位设置：岗位价值精细管理所指的“岗位”不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是单位内部一个相对独立的经营主体，是再创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是单位核算的最小单元。（如综采队的机组司机，他不是某一个人的岗位，他

是由两到三人组成，为一套人组，为一个岗位。）

2、材料管理：设立原则；本着服务生产、降低消耗、合理储备的原则设立，由专人管理，由物资部门领回的材料通过运输部门到达施工现场时，必须有专人验收，建立台账，当班使用情况必须有记录、有单据，以便当班核算。

3、现场管理：根据生产过程制定现场作业标准，（包括综采、掘进、机电、井下运输、地面运输、选煤等。）保证现场作业标准化，使成本管理工作向岗位延伸。

4、内部价格管理：内部经营管理的最终体现是价格结算，一是都要以单价形式表现，二是都要直接或最后转化为货币形态，它主要表现为：计件单价、计时单价、计件加计时单价。

5、岗位价值测算及构成。

（1）、矿对单位内部结算价格。基础结算价格按固定、变动两部分按照本单位作业内容及标准、设备状况及占用情况、定员人数测定。固定单价：与计划工作量相关且固定的费用。（如材料费项目中的设备租赁费、劳保、工具等，工资项目中的入井津贴、夜班津贴、年功工资、以及病、伤、探、年休假等。）变动单价：与实际工作量相关且随工作量变化而发生的变动费用，（如材料费用中的坑木、火药、雷管、配件、油脂等，还有安全费用、电费、计件工资、效益工资、维修费用等等。

（2）、矿与单位、单位与班组、班组与岗位、岗位与岗位之间内部结算价格。结合岗位工作标准、岗位设备使用状况和占用情况、岗

位工资标准、其它支出开支标准等，在不突破矿与单位内部结算价格的基础上测定。

（3）、测算方法采用完全市场价格的测算法、参照市场价格的测算法、按标准定额的测算法、运用历史数据的测算法、目标推测法等。

6、内部单位争议仲裁机制。

(1)、具体索赔项目包括：

对机电部门所检修的设备、大型部件，在井下运行不足72小时出现故障并影响生产的。

对供应科采购的材料配件，在使用中因质量问题影响造成停工误时的。

对非合理误时(不包括矿客观上存在运力不足、环节不配套造成的误时)影响造成损失的。

（2）、矿对单位索赔与仲裁。

生产过程中由于辅助单位或部门服务工作不到位造成停工误时损失的，由区队提出书面索赔意见，报争议仲裁机构(矿调度室)，争议仲裁机构牵头组织有关人员进行裁定，并将最终裁定的索赔金额反馈到矿岗位价值精细管理办公室（矿财务科），由矿岗位价值精细管理办公室通过财务补贴的形式落实执行。

（3）、单位对岗位之间索赔处仲裁。

生产过程中由于岗位工操作不当造成的停工误时，影响到上下道工序或岗位正常生产的，由队负责裁定，通过内部补贴有限索赔的方式对上下道工序或岗位进行索赔。

五、规章制度

任何机制的规范运作，必须有严格的规章制度来保障，所以岗位价值精细化管理，各科室、区队也必须有制定切实可行的规章制度，来保证岗位价值精细化管理的顺利实施。如会计核算制度、金字塔攀升管理办法、日经营管理办法、成本等级竞赛办法、价格结算制度、岗位交接制度、索赔仲裁制度、利润分配兑现制度、经营分析例会制度等。

六、岗位价值精细管理软件平台

1岗位价值精细管理系统软件平台是利用先进信息网络技术、体现先进管理理念，全面实现以网络为工作环境，完成岗位价值会计核算精细管理业务处理的办公自动化软件。它能够解决岗位价值精细管理业务工作的大量数据处理工作；规范了会计核算方法；实现以经营岗位为主体的会计核算；实现以日为核算周期的精细管理。

2利用业务数据流框架进行账务处理、报表管理、账表查询、资产负责、内部收入、成本费用、损益及分配等。

3岗位价值精细管理软件平台的使用，可以节省大量的人力、物力，也利于节支降耗。

岗位价值精细化管理实施办法

岗位价值精细管理 篇2

关键词：岗位价值,ABMBM,效益检修

1“311”岗位价值精细管理的创新背景

一是管理创新的需要。传统的岗位管理办法,把岗位视为一个作业体,而不是经营体,是按照定员编制确定岗位,按照劳动定额考核岗位工作量,按照消耗定额即成本指标进行经济责任制考核。这样运作的结果,在一定程度上克服或抑制了“大锅饭”,但是岗位的价值潜能远未发挥出来,也就严重束缚甚至扼杀了岗位活力,极大地压缩了企业利润的增长空间。二是企业发展的需要。每个企业都在追求经济效益最大化。对于煤炭行业自备电厂来说,电价标准是一定的,最激烈的还是成本的竞争。降低成本和提高盈利的追求,作为在社会主义市场经济条件下的企业动力,决定了每个企业都对提升岗位价值充满内在的急迫期望。三是岗位员工的需要。岗位不仅是企业价值的源泉,也是员工实现人生价值的舞台。岗位价值精细管理,在充分开发岗位财务价值和功能价值的同时,极力开发岗位的人生价值自我实现空间,寻求员工成长成才的现实路径。

2“311”岗位价值精细管理的创新做法

2.1 架构预算体系,实现三全管理,确保资源合理配置。

做好预算管理,是推行岗位价值精细管理的基础。热电厂结合煤炭行业自备电厂特点,建立了“横向到部门,纵向到岗位”的“ABMBM-基于作业(运行和检修)的全面预算管理”体系。实现了全员参与、全面覆盖、全程控制的三全管理。

2.2 突出经济运行,推进岗位增值,强化运行成本控制。

“经济运行”是指以全面预算为基础,以正向激励为手段,以信息化为依托,有效控制整个电力生产过程的作业成本,以实现能耗最小、效益最大的一种科学管理方法。

2.3 推出效益检修,优化设备管理,降低可控材料费用。

目前,包括电力在内的许多行业仍延用着以故障检修、预防性计划检修为主的设备检修体制。这种检修管理体制存在着一定的弊端,主要表现为:一些不必要的定期检修,反而增加了设备总体故障率,消耗了大量人力物力,缩短了设备使用寿命,造成了巨大的浪费。

为此,我们在对传统检修管理方式进行认真审视的基础上,按照电力行业“状态检修”的要求,以火力发电厂安全性评价和经济性评价为依据,形成了具有自身特色的“效益检修”管理方式。

2.4 确立经营主体,构建价格体系,实施内部市场化运作。

模拟市场化运作,是岗位价值精细管理的必然要求和关键所在。热电厂经过反复摸索,以“实施岗位划分———建立两个关系———岗位利润兑现”为基本流程,初步建立了一套具有本厂特色的内部市场化运作体系。

2.4.1 实施岗位划分。

热电厂成立了由厂领导、职能科室、员工代表参加的岗位评价委员会,根据电力生产运行的工作性质、工艺流程、业务范围,针对岗位资质、责任范围等因素,在对各个岗位分别进行岗位评价的基础上,经过几上几下反复测算论证,最终确定出149个工作岗位。明确了各岗位的岗位目的、工作内容、工作职责、沟通方式、岗位资格要求、岗位技能要求等内容。

2.4.2 建立两个关系。

将整个生产作业流程中的相关工序进行了归类,建立了生产经营型和服务契约型两类主体。对各个工序的产品和消耗进行了明码标价。

在此基础上,按照内部市场化运作的要求,建立了厂内各分场之间的买卖关系或契约关系。

2.4.3 岗位利润兑现。

岗位增值成果与职工收入直接挂钩,当完成预算指标后,即可按利润总额超出部分的比例进行提成奖励。实行了“一酬多挂”,运行岗位薪酬新增奖励包括市场化运作考核奖励、经济运行考核奖励;检修岗位薪酬奖励包括市场化运作奖励、材料定额节省奖励、工单材料节省奖励、设备检修质量奖励。

2.5 发挥自身优势,依托信息平台,保障岗位价值精细管理的高效运行。

信息化管理,是支撑岗位价值精细管理的有效载体。在相关专业技术人员的协助下,热电厂组成了“岗位价值精细管理”ERP功能开发攻关小组,攻克了数据搜集、数据录入、数据衔接等一系列研发难题,在精细管理软件开发应用的基础上,开发出了岗位基础数据录入、全面预算管理、经济运行管理、效益检修管理、模拟市场化运作和岗位价值核算统计分析等六项功能,实现了网络传输、网上审批、实时核算、在线查询、成本分析控制,使岗位价值精细管理的正常运行更加准确、高效、便捷。

3“311”岗位价值精细管理的实施效果

热电厂推行的“311岗位价值精细管理”,从实施以来,逐步改进,已日臻完善,取得了初步效果,主要表现在:

3.1 安全生产局面持续稳定。

热电厂推行岗位价值精细管理以来,全厂没有发生人身和设备事故,设备可靠性显著增强,生产运行稳定性显著提高,2009年实现了机组零非停。

3.2 经营效益显著提高。

热电厂通过岗位价值精细管理的创新实践,经营效益显著提高,供电煤耗、水耗、综合厂用电率、燃油消耗率等关键指标连续降低,发电标煤耗从2008年的357g/kwh降低到2009年的340g/kwh。

3.3 员工自主经营意识明显增强。

员工对岗位价值精细管理的认同程度普遍提高,节支降耗增收的素质意识大为改观。经济运行管理的推行,激发了运行岗位人员增值创效的积极性和创造性,形成了“内强素质促管理,科学管理增效益”的良好氛围。

3.4 企业管理水平和竞争力稳步提升。

岗位价值精细管理 篇3

【摘要】 精细化管理是市场经济发展中企业管理必然经历的过程。只有建立完善的岗位价值精细管理运行系统，合理设定岗位，才能提高企业的精细化管理程度

【关键词】 岗位设定；完善系统；网络信息平台

一个企业推行岗位价值精细化管理除了要有相当好的企业文化和企业管理基础、较为先进的管理理论、管理方法和完善的目标成本管理体系，更重要的是要建立岗位价值精细管理运行系统，并与企业各个方面、各个部门和现行制度有机结合。运行岗位价值精细管理必须要重点做好三个方面的工作：设定岗位；建立健全各项制度，规范岗位价值精细管理运行；建立一套操作软件作支撑，完善网络信息平台。

一、设定岗位

企业的岗位，大致可分为领导岗位、管理岗位、技术业务岗位、操作岗位等。而操作岗位则是企业中数量庞大的岗位群，相对于前三类岗位，操作岗位的精细化管理要比较容易些。所以，岗位价值精细化管理的切入点，一般选择在操作岗位。从这里入手，由易到难，渐进推动，比较符合实际。岗位价值功能的基本理论和岗位价值功能分析，也把范围确定在操作岗位上。

岗位的本初意义在于，企业的每一项具体工作都需要有人来做，而且必须有相对固定的人来担任，这就要设定岗位，选择合适的人进入具体岗位。

岗位的基本特征是：

（1）责权利匹配，岗位责任和履职的条件及权利是对等的。

（2）设置稳定，岗位设置是相对稳定的。

（3）专业人员固定，岗位作业人员在一定时期相对固定，并且多数都具有专业性。

（4）功能唯一，岗位功能具有特定的唯一性，或者说每个岗位的作用对于企业来说都是唯一的，企业所必需的这一职能效能完全依靠这个岗位。

操作岗位设定时，一般都是由科学测定或经验评估的劳动定额，结合工艺流程设计和操作工技能进行岗位定员定编的。以小青矿综掘为例，在岗位划分时，按照岗位三种属性结合综掘队的生产工艺并以划分到最小核算单元的原则为标准，同时还要兼顾班组的管理习惯。

以生产班为例，其生产工艺流程是综掘机割、装、运煤岩至运输机，运输机向外运输，截割后，进行临时支护和正规支护。在此过程中，还有工作面供风、供料两项工作同时进行。

第一道工序综掘机割、装、运煤岩至运输机可由综掘机司机独立完成，对其材料考核也可由一人承担，也符合最小核算单元的要求，因此将综掘司机作为一个岗位设定。

第二道工序运输机向外运输煤岩是由运输机司机一人独立完成，同理，运输机司机也可划为一个岗位。

第三道工序临时支护和正规支护以及运料工作是由多人联合作业实现的，这种联合作业劳动是很难细分的，把最小核算单元划分到人头上无法实现考核，所以我们把从事这些工作的人员统一划为支护岗。在考核各项指标时，为了不出现平均主义，我们采取根据岗内不同工种划出岗位系数以及根据岗位人员6S日常行为规范考核结果为兑现比例的办法。

工作面供风工作由局扇司机一人独立完成，因此，也可将局扇司机划为一个岗位。但是，局扇司机与运输机司机我们班组习惯性由一人担当，所以，两分岗被统一为动力管理岗。

按此划分后，形成综掘队生产班4种岗位，即：综掘机司机岗；支护岗；动力管理岗（下设运输司机岗、局扇司机岗）；现场管理岗(下设班长、副班长)。

二、建立健全各项制度，规范岗位价值精细管理运行

为使岗位价值精细管理的有序运行和发展，在原有制度的基础上，结合岗位运行过程中存在的问题，应及时出台一系列制度和办法。

《价格结算制度》明确了价格结算的原则、分类及结算方式，说明了价格的构成及价格测算的主要过程和依据。《财务补贴制度》明确了财务补贴的原则、项目、范围、标准和具体补贴的方法。《计量验收制度》明确了工作量、成本费用的计量标准、验收等方法。《租赁设备制度》明确了大型材料、设备的租赁范围、租赁办法、租赁期间管理责任、计价费用等。《会计核算和岗位价值管理办法》对岗位价值会计核算的主体、对象、基本原则、要素、组织机构进行了明确的规定，并对资产负债、内部收入、成本费用、内部损益的核算办法及损益分配、岗位价值会计报表、分析的方法做了详细规定。《日经营核算办法》以日事日毕、日清日高的经营核算为目的，坚持数据的真实性、一致性、可控性、实用性、完整性和及时性的核算原则，按照日目标、日核算、日反馈、日分析、日考核的核算流程来反映岗位日实现的价值。岗位日经营价值的实现体现在合理投入、标准作业、产品产出三大过程。“日核算制”的控制在于日目标、日核算、日分析、日反馈、日考核的精细程度，并归集到日损益，通过日讲评进行评价。岗位日积月累的经营性作业，实现着人人都是经营者、岗位都是利润源的目标。

其中《岗位价值精细管理考核兑现办法》是核心制度。以小青矿为例：

（一）矿考核队的指标兑现到岗位的办法

当本队未完成当月矿考核区队的某项指标时，队考核组人员通过SPC精细化管理网络信息平台的信息对相应指标完成情况进行统计汇总，并将扣款分解落实到各岗位。奖金结算时，直接从相应岗位中扣除。

扣款方式如下：

（1）按岗位扣分的比例扣款；

岗位扣款=相应岗位扣分÷相应全队扣分×矿罚队款额

（2）按责任落实到岗位扣款，按责任直接落实到岗位人员。

（二）队考核班组及岗位兑现到岗位的办法

1．材料（电力）成本考核兑现办法

（1）岗位材料消耗定额

①岗位材料消耗定额不仅是制定材料成本预算、分解材料指标的依据，而且是对各岗位材料消耗考核兑现的标准，我队把材料定额的价格以工分的形式核算出来，实现了材料成本考核以工分兑现的方式。

②按照单位逐月绩效工分平均分值计算，材料定额的价格分值定为20分/元。

（2）材料成本考核兑现流程

（3）队分解材料成本考核指标的原则

队将材料成本指标按考核兑现三种定额方式分解落实到各岗位。其中周期性材料考核成本按材料使用周期或材料资产折旧对班组或岗位进行分解。

岗位月材料消耗考核计划指标：

岗位材料消耗考核定额×月计划进尺数

注：岗位材料消耗考核定额----------掘进每米该岗位需消耗的材料数量

（4）材料成本考核兑现方式

①按照岗位材料消耗定额当日考核兑现

当班岗位人员消耗材料数量超出材料消耗定额标准的，直接从责任岗位人员A卡中扣出超额材料工分。

②实行日消耗月汇总的材料，汇总考核结果后，兑现到岗位人员

兑现计算方法为：

某岗位人员当月扣分=班组某岗位当月消耗超额×（岗位人员当月6S行为规范考核扣分/所在班组岗位当月6S行为规范考核扣分总和）

某岗位人员当月奖励分=班组某岗位当月消耗节余÷岗位人数÷2

③按照材料消耗周期性考核兑现

按材料使用周期或材料资产折旧进行考核，时间或损耗量超出材料使用周期定额的材料消耗为正常消耗，不对相关岗位责任体及班组进行处罚，在周期定额内损坏的材料、工具由损坏的班组岗位负责，扣除工分时，按资产折旧办法进行。

计算方法为：

扣罚岗位责任人分数=材料价值—材料价值×（实际使用周期÷定额使用周期）

（5）电量考核兑现方式

①对综掘司机岗、动力岗位、下料岗耗电量按工作量与定额标准实行当月考核兑现。超出的电量折成工分，从岗位责任人当月C卡中扣除。

岗位当月电量考核兑现＝（定额耗电量＋索赔电量）－实际耗电量÷2

②绞车司机和把勾工对岗位当月电量考核兑现承担比例为2比1。

（6）回收、复用、修旧利废考核兑现

按照《回收、复用制度和回收物资奖励标准》对岗位责任体人员以工分的形式进行奖励。

①各种材料回收要符合规定，并且回收率达到矿规定求。

②各岗位要坚持交旧领新制度，由材料员对各种材料进行交旧统计，在使用中达不到交旧率的，按物资交旧考核细则处罚。

（7）现场材料成本管理考核按照《现场材料、成本检查考核细则》兑现

2．队对“班组及岗位”工作量、安全、工程质量、标准化的考核兑现办法

验收员在作业现场对班组当班工作量、安全、工程质量、标准化、材料成本情况进行验收，并记录到“岗位价值作业考核卡”，升井后，将各项验收结果填写到“队验收记录”并按标准付分、扣分，队长审验后，班长按验收记录和当班走动巡查6S行为规范考核结果为岗位人员分配工分。

三、必须建立一套操作软件作支撑，完善网络信息平台达到快捷准确的效果

岗位价值精细管理 篇4

①完成当月公司下达的工作任务，无失职、失误行为，否则每次扣7分；②无其它因素影响任务未完成扣3分。

①统一服装，佩戴劳动保护用品、精神状态良好；②解说过程中，要吐字清楚，话语流利，语速适当，声音洪亮，确保考核团成员能听清所介绍的步骤和内容；③作业中应规范作业，并紧张有序。

缺一项扣2分，扣完为止。

①班前准备：1班前8小时及当班期间禁止饮酒，库内整备作业始按规定着装，携带上岗证件。2认真检查发动机、走行、制动、照明、喇叭、连挂及装载情况，各种行车备品齐全。出车前认真填写派车单

②出库：1作业组员及工具材料上车，司机与工作领导人共同检查确认人员到齐并处于安全位置、料具装载稳固、各作业机构已复位，作业组成员禁坐（卧）发动机盖和非操作端驾驶位（适用于所有参加作业的轨道车辆动车前环节）。2副司机立岗瞭望3与信号楼联控，确认具备动车条件后开车；3作业全过程司机与副司机执行双人确认信号、行车凭证及呼唤应答制度。

③发车：1接到调度命令（其他行车凭证）后，司机或学习司机按规定询问发车进路。2两人确认人员安全及料具正常；确认各仪表显示及风压正常。3两人确认出站信号显示正确,行车凭证准确无误,发车手信号或电台发车用语正确，执行呼唤应答动车。

④途中运行：1在轨道车运行方向的前端操作。2推进运行时，学习司机手持黄色信号旗（夜间为黄色信号灯），在运行前端引导，引导时要戴安全帽、并降低重心防止跌倒。3随时观察制动主管压力及仪

表显示。4遇危及行车安全和人身安全等紧急情况立即停车。5及时填记运行日志。

⑤入库：1共同确认入库调车信号开放，执行呼唤应答。2车辆停稳后，司机实施保压制动。3摘车时，做到一关前，二关后，三摘风管，四提钩。4落实库内防溜工作。5检查确认车辆各部技术状态、排放各系统积水和油污。6对轨道车、平车的卫生进行全面清洁。缺一项扣2分，扣完为止

响墩12个、手信号旗6面、、铁鞋4个、双面防护灯2盏、短接铜线2根、对讲机等。缺一项扣2分，扣完为止

①上级安全精神未传达、落实；②安全活动未开展；③未完成安全任务；④安全制度每缺项；⑤安全宣传、学习；⑥未持证上岗；

⑦两必须：1必须了解施工作业项目和施工进度，使机具情况，现场作业里程，当日列车运行情况。注意值班员办理行车事项和观察行车控制台的信号显示。在执行任务是要及时准却传达的车次及邻线闭塞时间。2必须带齐防护设备，保证通讯设备良好。

⑧八不准：1不准兼职防护或一人担任两个区间的防护。2不准在班中看书和与他人闲谈。3不准间断了望私自窜离岗位。4不准班中接客送友和看热闹。5不准关闭电话和报话机。6不准盲目回答，臆测行车和冒险放车。7不准胡思乱想，打瞌睡。8不准做与防护无关的工作。

⑨五做到：1）作到3分钟联系一次，对讲机故障时应立即停止作业，通知机械下道，在未下道前工地防护员用红色信号防护，不得冒险放行列车。2）做到邻站有车开来时，从闭塞.接近.通过.站停.发车.机械人员下道等都要及时准确进行通报.复诵.并作好记录.保证机械人

员下道。3）做到机械，人员上道作业，转移地点等事项，工地防护员要通知驻站防护员，并得到施工负责人的准许后方可进行。4）做到发现列车计划变更及时准确的通知工地防护员，在确认机械人员下道后方可放行列车，否则应立即通知车站值班员采取停车和不提前发车的补救措施，确保行车，人生安全。5）做到作业中工地防护员中和施工领导人都要加强了望，保持联系。缺一项扣2分，扣完为止

①每月未开展安全大检查、季节性安全检查、节日前后安全检查，每次扣2分；②自查出的安全隐患及下发的安全隐患通知未按五落实原则整改，每项扣2分；处理不彻底每项扣3分。

①每违章1人次扣4分；②一般事故每起扣10分；事故危机扣8分；严重违章扣6分；③超过公

司对工务段下达的安全指标扣60分。注：此扣分不够从总分里扣

1、不执行调度命令，扣5分/次；

2、责任晚点，每次扣2分；

3、出库后，出现机械故障等原因，扣2分/次；；

3、无调度命令或调度口头指示，擅自停车，扣5分/次；

4、无命令时未拿路票开车，扣2分/次；

5、行车设备故障未及时按规定向相关部门上报，延误列车，影响生产，扣2分/次；

6、未得到调度命令，擅自占有固定线路或特别用途线，扣1分/次；

岗位价值评估 篇5

什么是岗位价值评估?

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估的特点

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

岗位价值评估原则

岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

1、对岗不对人的原则

岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。

2、适宜性原则

岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。

3、评估方法、评估标准统一的原则

为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。

4、过程参与原则

岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

5、结果公开的原则

岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。

岗位价值评估有哪些方法

一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

1、分类法

指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法

根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

3、岗位参照法

指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：

（1）成立评估小组；

（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；

（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；

（5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

（6）确定所有岗位的岗位价值

当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

4、因素计分法

一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

岗位价值评估可以解决什么问题

岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下：

1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准

通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。

2、建立薪酬分配的客观基础

员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。

3、为员工职业发展提供指引

岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。岗位价值评估六步法

一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。

1、设计和选择岗位价值评估模型

企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。

2、成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。

3、岗位价值试评估

在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。

4、岗位价值正式评估

这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节

5、岗位价值评估数据处理

同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6、岗位价值评估数据应用

数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于

岗位价值评估的注意要点

岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意：

（1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。

（2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。

（3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。

立足平凡岗位创造不凡价值 篇6

温米采油厂董明辉事迹材料 董明辉，男，汉族，39岁，中共党员，自参加工作以来，他以自己孜孜以求、任劳任怨的工作态度，开拓进取、勇于创新的工作精神，严肃认真、精益求精的工作作风，在生产第一线发挥着一个共产党员的先锋模范作用。他出色的工作表现，不仅受到了联合站员工的欢迎，也博得了领导的认可。几年来他先后多次荣获采油厂“优秀员工”、“优秀共产党员”、油田公司“集输工高级技师”“公司技术能手”、“劳动模范”等多项荣誉称号。并先后7次在各种技能比赛中获奖。多年来，他在技术革新、降本增效方面不断探索、创新求变，为企业创造价值的同时也实现着自己的人生价值。

1994年，玉门石油技校毕业的董明辉，被分配到吐哈油田温米作业区，成为一名集输操作工。刚参加工作时，董明辉就树立了目标：一年掌握所有操作，两年掌握设备构造，三年精通集输原理，五年成为操作骨干。他以“两不误、两促进”为原测，坚持“在干中学、在学中干”，为提高操作技能，白天他跟师傅从基本功学起，晚上在家里揣摩操作要领。即便是休息时，他也会一边用手比划，一边默背着操作规程。苦练，使他很快就掌握了量调参、碰泵、加皮带等集输工必备的全部技能，三年不到，他就成为一名技术全面的小班班长。向书本要知识，用实践获经验，这种求实的态度，使他迅速从一名操作班长成长为一名优秀技师。十几年来，董明辉先后精读各类专业书籍30余本、记录各种运行参数上千余个，绘制工艺流程图上百余张，2006年他顺利取得石油工程专业自学大专文凭，2005年，他不负众望考取了公司技师。

在担任小班班长期间，他提出了提高小班巡检效率的“四个经常”操作法：设备温度经常测、重点区域经常看、工艺流程经常想、操作规律经常总结。采用“四个经常”工作法，设备故障、站内隐患可以及时发现，也有助于提高操作水平，这一工作方法得到了大家的一致认可，很快就被推广到了全厂。2007年，他结合联合站岗位标准化中创造性地实施了员工岗位流程化管理。按照不同的岗位、不同的工种建立了员工岗位流程图，用来指导和规范员工的日常工作行为。其中包括污水工作流程、集输运行工工作流程、注水工工作流程、资料员（日常生产）工作流程等9个流程图。在流程图中，他将不同的岗位，在不同的时间段，应该做什么，怎么做，讲述的清楚明了。这样以来，一方面增强了员工的时间观念，另一方面提高了员工的工作标准。此外，为了方便员工掌握流程图，随时指导员工日常工作，他不仅将流程图挂在墙上，还将流程图制作成多媒体，放入电脑中，利用培训期间与同事经常性地探讨流程图操作应用。员工流程图的建立，促使了整个班站工作更加程序化、标准化，促进了班站管理水平的提高。

考上技师的董明辉，没有挟技自重，他不愿只做一个“寂寞高手”。近年来，他通过扎实开展“师带徒”活动，无私地将自己的生产经验和操作技巧与大家分享。经他所带的徒弟已有数名荣获采油厂技术能手称号，成为专业骨干。他本人也多次在集团公司和公司举行的技能大赛中取得优异成绩。在董明辉的带动下，班组涌现出3名公司级技术能手、2名技师、5名厂级技术能手。联合站成了名副其实的“铁人班组”““五型班组”达标验收合格班组”。

工作中他不断摸索、重视创新。积极投入到联合站技改工作之中。近十年来，联合站共经历了6次重大技术改造，每次他都与现场技术人员共同讨论，提前制定相关工艺技术改造的详细施工计划，确保集输系统、污水系统、注水系统工艺改造及完善等繁忙的工作有条不紊的进行。在2011年污水改造连头中，他穿梭在注水、污水系统的现场，认真检查各项流程，和站内施工人员、技术人员一起，配合协调施工过程存在的技术难题。高效、安全地完成注水连头工作量。在2009年，联合站原油外输压力异常增高，他从管路清洗、参数选控着手，成功地解决了原油外输制约生产的隐患。在实际操作中，他通过“实现加热炉自动补水”、“热输脱水流程配套”等小改革，为采油厂节约费用近百万元。因技术过硬、责任心强，自2006年以来，董明辉被聘为联合站的安全员。为做好安全工作，他牢记安全规章和应急预案，每天对现场进行多次细致的巡检，做到“发现隐患早，排除故障早”。2010年的一天，在对总机关房例行巡检时，董明辉看到地面上的油渍，他顺着油渍落点的管线进行检查，发现在总机关外输管线保温层内有原油渗出，他立即汇报并留守现场，直到险情排除，最终避免了事故的发生。

工作中，董明辉是铁骨铮铮的硬汉，可作为一名基层一线的石油工人，对家庭的亏欠却成了他心中不能触碰的痛。近两年，联合站先后进行了清污水系统改造、原油集输系统改造、加热炉更换、分离器检修更换等等，一系列的施工让作为安全员的董明辉不分昼夜的忙碌在施工现场，他不知多少个日夜吃住在联合站而忘记了远在哈密牵挂自己的妻女。在2010年9月份，董明辉在上班期间出现的持续高烧不退，但他仍坚持上班，单位领导知情后及时将他安排到医院就诊，后经查明病因后及时进行了手术，但躺在病床上的他在每次接到单位电话的时候聊的最多的是询问联合站的事。在伤病没有完全恢复的情况下不安份地坚持又提前回到了他热爱的岗位。

今年3的一天，董明辉接到家里的电话，电话中妻子满是怒气。原来联合站要实施对污水系统改造的连头，由于是不停厂施工，现场需要一名深谙污水流程和安全风险、判断力强、反应快的安全监护人员，在这种情况下，原本已办好休假手续的董明辉放弃休假，担起了重任。忙碌中，他忘记给妻子打电话说明情况。当妻子听到电话那头丈夫熟悉的声音时，所有的担心，顿时化作埋怨的泪水。这些年来，对家人的亏欠成了他心中的痛。

岗位价值精细管理 篇7

作为新一代的学校管理者,如何继往开来、坚持特色、再铸教育的辉煌,是我们一直思考的问题。多年来在管理岗位上的学习、实践和反思,使我对“现代化学校制度建设背景下的细化管理”逐步有了清晰的认识:学校管理的核心是对人的管理,即凝聚人心,激发动力;精细化管理中不仅蕴含着有形的、刚性的制度制约,更有无形的、柔性的精神激发。

马斯洛在“金字塔理论”中强调:每个人内心需要的金字塔的最高点,屹立着自我价值的体现和追求。我认为,对教师思想的引领,最大化地实现其自我价值,并引导教师将自我价值的实现与学校的发展目标紧密相连,实现双赢,是精细化管理的核心所在。

下面从两个方面来阐述我的观点和做法。

一、运用“共生效应”

生物学中的共生现象运用到管理中将产生一种“共生效应”,即在一个人才荟萃的群体中,个体间的互相交流、影响和信息传递往往会极大地促进个体与群体素养的提高。每位教师都有自己独特的个性与价值,学校依据发展目标和教师自身专业特长,设计专题讲座,搭建交流平台,通过自荐和教研组推荐相结合的方式,让每位教师都有机会在校本培训中阐述自己的教育观点,展示自己的教学强项,目的在于思想的碰撞、视野的拓展、积极的反思。于是我们开办了“用心做智慧型教师”“集体备课经验”“新课标下如何说课”等教学专题讲座、“校园网培训”“课件制作指导”“新课标下网络资源的利用”等信息技术讲座、“起始班和年级管理”等班主任工作专题讲座和“永葆阳光心态”“真诚工作,快乐生活”“让我们同行”等师德专题讲座。主讲教师不仅展现了个人的能力和才华,更享受着与人分享的快乐。听讲的教师中,争鸣讨论者有之,取长补短者有之,跃跃欲试者有之……这样的校本培训,场场精彩,令教师折服,激发了每位教师奋发向上的精神诉求。由于报名人数多,有的教师要等上一个学期才被安排开讲座。

正是得益于平日的“小试身手”,我校多名教师从学校的小舞台走上了更广阔的大舞台。有近10位教师应邀去兄弟校演讲。2009年3月,天津市“初中新课程改革课堂教学方式”专题论坛在我校举办,我校2名教师代表全区进行论坛宣讲,7个学科的教师进行了研讨课展示。同年5月,杨金岭老师在全市课改总结会上发言,他对生物课堂的“有效投入分析”体现了对新课程标准的深刻领悟、对教育理论的实践探索、对教学手段的灵活运用以及激情洋溢的教学风格,得到教育部领导的高度评价。

内在驱动,激发教师的内在潜力;持久影响,把各种管理规定转变为内心的自愿承诺和自觉行动;有效激励,自我实现需求最终成为教师的高层次需求。正因如此,精细化管理达到了凝聚人心的最佳境界。

二、鼓励“特色教学”

课堂是教学的主阵地,教师在其中的主导作用毋庸置疑。每位教师的个性特色对教学效果的影响不容忽视。我们提倡实现教师自我价值,因此,也就格外重视个性化的课堂研究和教师个性化教学风格的凝炼与提升。

“十一五”期间,我校开展了市级重点课题“发挥教师个性优势,形成个性化课堂教学”的研究,对每位教师的教学风格进行了分析、总结和提升。苏老师有深厚的语文教学功底,出口成章,她在作文教学中采用随堂仿写名家、片段训练等方式,激发了学生的灵动思维和丰富想象;贺老师博闻强记,其鲜活的英语教学风格深深吸引着学生;李老师的物理教学,语言幽默,训练有方,归纳得当,他辅导的学生竞赛成绩突出,填补了我区多年的空白。我们欣喜地看到,无论是激情幽默型、理智技巧型,还是朴实自然型,各种教学风格都能在课堂上尽情发挥,相映成趣。教学特色和个性的张扬,带来的是教师对自身教学行为的反思与修正、教学能力的提升与发展、教育价值的发现与实现,这一切成为了学校发展的张力与保障。

在初中部圆满送走第十届毕业生之际,学校举办了以“十载耕耘路,今朝续新篇”为主题的特色教学开放活动。以教研组为基本单位,展现教师独有的教学风采。语文组以“合作探究”的方式,激发学生的学习欲望和开放思维,使学生会学、乐学;数学组把学习的主动权交给学生,引导学生在自主学习中架构知识的网络,品尝发现的快乐;英语组提炼出的“教、扶、放、收”四步教学法,让学生在互动的语言环境中提高英语水平;理化组开发实验资源,让学生在动手动脑中感悟物体的变化和科学的真谛。开放活动一个半小时的完美呈现,对每一个参与者来说都是一次不小的震撼。每一个细节,每一幅画面,甚至每一个映入眼帘的字眼,无不是教师们心血和智慧的凝结,是对教师自我价值的肯定和实现。活动后,全体教师抑制不住内心的激动自发组织合影留念,此项活动凝炼出的团队精神深深地铭记在每位教师的心里。

2010年,我校迁入新校区。新校区地理位置较为偏僻,学生基础参差不齐,这时,我们的教学方式如何适应本地区学生的发展,成为全体教师思考的新问题。经过两年的反复实践、论证,各教研组又摸索出了“自主合作”的课堂教学模式。这种模式简单易行,可操作性强,各层次的学生都有不同程度的提高。2012年,山东杜郎口中学的教师来到我校,与我校教师共同开展同课异构活动。与全国知名学校教师的对接与对弈、碰撞与切磋,进一步展示了我校教师的能力与水平。

我们就是这样在管理中精细、精心、精致地引领着教师的精神需求,使教师乐享自身价值,从而形成了强大而持久的内驱力,学校工作也因此蒸蒸日上,不断发展。

在我校系列化的团队活动和成果中,每年一次的师生情感交流会、教育教学开放日、师生踏青活动,让大家在忙碌中感受到“实验大家庭”的其乐融融。定期编辑的师生文集,带给大家的是无尽的感动与欣慰。进入新校区,完全出自教师的创意并由教师倾情设计打造的校园文化,更是让大家乐在其中。我想,这正是成就感的力量、价值感的迸发、凝聚力的彰显。

价值链整合下的印制精细化经营 篇8

一、传统印制生产与价值链管理理念的分离

传统印制工作归属于出版企业的出版部、印制部或生产部，以印制管理为主要任务，承担经过三审三校后图书物资形成到出版社库房的整个生产过程。印制工作以管理为手段，以资源节约理念为核心，将图书物资生产外包给生产供应企业，通过压低制造成本，保质保量地完成生产任务。更简单化的印制部门则相当于“二传手”，将编辑发稿的文字稿件传递给印刷厂，确定周期，让印刷供应商将成品送到书库，转给发行发货部门，整个过程宣告结束。此时的印制仅是简单的印厂管理工作，缺乏价值链管理理念，更没有经营的思想。

二、什么是印制精细化经营

所谓印制精细化经营，笔者理解，就是细分生产价值链，有效整合出版生产价值链，通过对价值链各环节的深度精细化经营，从而实现印制环节的价值增值。此时的印制生产不再仅仅是以成本节约为核心的辅助管理业务，而是出版企业的核心价值增值业务之一。在价值链理论的指导下，我们按照价值环节实现的形式，将传统的印制生产业务以增值为分析手段，拆分成材料采购增值、科学印制增值、物流前置增值三大环节，以价值链有效整合为核心理念，依托各环节联动来实现自身的营运价值。根据图书产销链长的特点，经过提炼，我们实现的经营模式为：材料招标、集中采购，委托造货、集散结合，物流前置、分类外包，从而实现印制生产的价值增值。

三、以价值增值为核心的印制精细化经营

1.材料招标、集中采购—精细化经营的价值基础

图书生产过程中的材料管理是印制管理的初始阶段，此阶段价值增值的有效手段就是实现材料招标、集中采购。这是印制精细化经营的基础。我们知道，纸张等材料在图书成本中所占成本比例高，对材料的管理要以财产经营、财务管理的思路进行。精细化运营的方式就是将材料的供应合理地分为两个层次，一是常规常用材料实行招标集中采购、统一调配；二是非常规特殊材料直接委托印制供应商备料生产，实现成品管理。这样既保证了大宗常规材料的价格，同时又减轻了材料管理的难度。通过材料的精细化运营，从价格优势和便于管理的角度，实现了该阶段的价值增值。

2.委托造货、集散结合—精细化经营的价值中枢

传统出版企业考虑到印制管理的便利性，通常将图书印制地集中在出版企业所在地，然后根据订单造货，发送到全国各地图书批销中心，出版企业承担着全部的造货成本和运输成本。生产管理由出版企业从头到尾一手掌控。但我们知道，随着图书产品规模的不断扩大，以及图书发行地区的逐步分散，同时考虑到图书产品造货涉及地方出版集团的整体利益，有效管理造货成为最紧迫的事情。印制作为出版企业采购管理的主要部分，应该将产品供应链作为管理核心，也就是说印制部门不仅仅要考虑生产本身，还必须考虑与印制紧密相关的图书配送这个价值增值链，因此，为便利而采购成为印制生产科学管理的重要组成部分。印制精细化运营就是充分利用这种趋势，因势利导，将图书产品造货设计成“量大委托地方出版企业异地造货、量小集中本地直接生产相结合”的委托造货、集散结合模式。这种造货模式，一方面调动了地方出版和印制生产企业的积极性，缓和了原创出版社与地方出版企业利益分配的现实冲突；另一方面使得图书能够以更快的速度抵达终端，并且对市场变化反应灵敏。而且，由于各地工价的差异，印制费用的价差和运输费用的节省，实际上弥补了分给委托造货出版企业的管理费用，最后还略有盈余，实现了生产价值链的增值。

3.物流前置、分类外包—精细化经营的价值提升

由于受到企业规模的限制，各类专业人员的数量不可能很多，全部环节自行制造，质量也比不上专业的外包公司。对于这些出版社而言，部分环节外包有节约成本、分散风险、增强能力和提高效率的优势。物流前置就是将图书成品物流发货和图书印制作为生产的整体环节予以统筹安排，实质上就是在图书生产安排阶段就要考虑物流事宜。将生产供应商纳入区域性的物流体系，实现生产地与发行地的有机结合，通过减少物流成本达到印制成本的合理控制。分类外包即为将图书装帧设计、印制、包装、物流等环节统筹实施、前后连贯地予以考虑，实现所有环节的一致性，尽可能地减少运营环节的冲突，提高生产效率，实现接口的最佳化、成本最小化。

四、印制精细化经营增值业务的整合

1.完善印制生产系统设计

印制质量和成本的控制是一项贯通选题策划到图书抵达批发商整个过程的管理工作。在精细化运营的模式下，要求生产系统的科学设计。完善印制生产系统设计，就是根据系统分析理论，按照图书生产阶段所确定的逻辑模型、功能要求，在出版企业能够掌控的生产环境条件下，设计出一个兼容的、科学的图书生产实施方案。它需要生产经营者能够站在更高层面，思考产品生产的流程。系统设计思想要求生产管理者在图书选题策划之初，将装帧设计、输出、印制、包装、材料供应、物流等环节进行模块化、流程化，归纳出各模块对图书生产的影响因子，结合图书生产的特点，设计出科学合理的程序。这样一来，保证了生产环节的流畅，在提高生产效率的同时，实现了价值链的总体增值。

2.实现印制生产环节协同

图书不同于一般产品，作为精神产品和物质产品的结合物，国家对其纸张、印制等都有特殊的标准和要求。强调精细化经营的三个手段之间的协同性，是整合生产的核心。委托造货、集散结合模式使得出版社既考虑了当地出版和印刷集团的利益，同时又加强了出版社对生产供应方的管理和控制，可能会引起纸张供应的分散状态。不过，如果是教材，则生产量大、品种单一，纸张管理相对来说比较容易。由于全国教材供应时间比较统一，出版社利用每学期同时生产的契机，同较大的纸张供应商谈判，集中招标，实现教材纸张的统一采购、统一调配，降低了纸张价格，保证了教材质量。生产的造货模式又决定了物流环节。这样一来，材料招标、造货模式和物流外包就形成了不可分割的体系，这三者的协同就完成了精细化经营。

以价值链有效整合为理念的印制精细化经营是在现代企业管理思想下的生产管理理念的系统归纳，在出版企业生产水平不高的当下，具有超前的现实意义，出版企业可以根据图书产品的特点予以应用，从而实现企业价值的增值。