大公司质量管理办法

大公司质量管理办法

大公司质量管理办法 篇1

根据公司检查制度规定要求，为了解与掌握各分公司、项目部的运行动态，杜绝质量安全事故的发生，股份公司于10月22日至12月20日组织相关人员进行2012第二次质安大检查，有关检查情况及相关信息汇总如下：

一、检查范围

本次检查覆盖浙江、江苏、安徽、上海、山东、河北、陕西等区域相应直属项目部、分公司及其所属项目部。共检查43个在建工程，开具整改单135份，截止2012年12月底目前在建工程总计208个，检查覆盖率为21%。

二、检查内容

1、检查内容：（1）工程质量：包括工程技术资料、工程实体质量、原材料抽样等；（2）安全文明：包括安全台帐和现场安全及文明施工情况。

三、检查综述

从本次检查情况来看，在分公司层面上，除了象山分公司、第五工程公司、上海办事处等几个“老牌”优秀分公司还能正常的对工程进行有序管理，其余分公司在人员配备及管理上面依然存在诸多不足，较上半年第一次大检查后无明显改善，直接导致有些工地无人管理，甚至出现分公司名存实亡现象。

在检查过程中对施工质量、安全生产文明施工和台账资料方面出现问题频率较高的通病进行了统计，具体为：

3.1工程质量

（1）混凝土工程：主体砼结构观感质量差，有较多蜂窝、麻面、孔洞现象；外形尺寸偏差，保护层厚度不足，梁内垃圾未清理；二次结构浇筑，砼浇筑质量差，振捣不密实。混凝土收缩裂缝现象普遍。

部分工地未设置砼试块标准养护室（委托商混公司）或标养室内设施不标准，温度、湿度等主要控制要求不能达到；养护室内试块数量与资料统计不符，且试块表面标记不清。

（2）钢筋工程：梁主筋焊接接头位置不符要求，位于锚固区域之内；电渣压力焊焊工单人操作，接头质量差。梁板钢筋绑扎不到位，梁主筋与箍筋绑扎不足，梁有效截面大大缩小，箍筋间距不符设计要求及抗震构造要求，箍筋倾斜或加密区段长度不足，造成数量不足，间距偏大；钢筋保护层使用水泥砂浆垫块等。

（3）砌体工程：灰缝砂浆不饱满、留搓、接搓方法不符合要求。填充墙体顶端与梁板斜砖塞口不严实、不饱满；发泡剂使用不规范：墙体裂缝现象也普遍存在。

（4）防水工程：屋面楼板混凝土的裂缝控制措施不足，渗水痕迹较明显，防水卷材收头部位翘边；分割缝处油膏粘结不牢固。

3.2安全文明

本次检查在安全文明方面总体较以往有所提高，检查过程中也涌现出像凤台电厂冷却塔工程、蒲家经济适用房等在安全生产文明施工方面做的较好的项目，但仍有不少项目部对安全文明工作投入不够，存在不少安全隐患，主要具体表现为：

（1）安全管理：绝大部分项目负责人现场带班检查制度执行不力，安全生产隐患排查制度执行不理想，安全员实际到岗履职情况较差、特种作业人员持证上岗情况较差

（2）文明施工：工地大门设置不规范，施工现场道路硬化、防尘措施工作不到位，材料未归类堆放无标识，职工宿舍卫生情况差，现场安全警示标语、标牌数量不足等。

（3）外脚手架：相当数量的工地脚手架连墙件数量不足（特别是进入装饰粉刷阶段），脚手片铺设不到位，内侧高处临边无防护或防护不到位，开口部位横向斜撑未设。型钢悬挑架固定端长度不足，尤其转角和阳台处。U形钢筋抱箍与型钢间隙未楔紧，斜拉钢丝绳及吊环设置不规范，悬挑架底部封闭不严，卸料平台与脚手架混搭等。

（4）基坑支护与模板工程：大部分工地承重支模架未按专项方案的要求进行搭设，现场搭设不符构造要求：扫地杆未设、水平拉杆单向设置，梁下纵向水平杆未设，立杆间距过大，垂直、水平剪刀撑缺少等问题依然普遍。

（5）三宝四口防护：安全网未使用阻燃型，高空作业人员基本都没有佩戴安全带。电梯井隔离不到位，防护门未定型化。施工层洞口防护和楼梯栏杆等未及时跟上，通道口防护不按规定搭设等。

（6）施工用电：施工现场临时用电未达到“三级配电”要求，总配电箱漏保参数不符，分配箱、开关箱不标准。机具未设置单机开关箱。电缆线未架空或埋地保护。

（7）大型机械：部分工地塔吊基础积水，埋地节或螺栓锈蚀，接地不符要求；塔吊起重量限制器不灵敏吊钩无保险装置，电缆绝缘破损，回转限位器不灵敏；施工电梯卸料平台两侧防护不严，顶部无防护门或防护门不符要求，无防止从内侧开启措施；部分工地施工电梯楼层呼叫器未设。物料提升机缆风绳及地锚设置不规范，卸料平台两侧安全防护不到位，底部进料口防护门失灵。建筑起重机械设备维修保养不及时或维修保养记录虚假。

（8）施工机具：施工机具未接地，现场搅拌机操作手柄无防护装置、料斗无保险钩，氧气、乙炔使用不符安全距离等。

3.3资料台账

3.3.1技术资料

1、局部原材料合格证收集不到位

2、局部资料未及时到各部门签字盖章

3、沉降观测未及时跟上

4、拉结筋未做隐蔽验收

5、施工日记与现场作业，资料台账不对应（施工员与资料员未及时沟通）。

6、局部检验批等资料未根据实际情况填写，局部技术资料无监理单位审核签字等问题

7、砼施工检验批评定未到砼强度报告出来就已评定为合格。而且未根据现场实际情况填写表格。

3.3.2安全资料

1、安全技术交底未落实到每一职工，签名不真实（特别是电工、焊工、塔吊指挥 驾驶、承重架、井架、食堂、门卫等未进行安全技术交底）。

2、安全日记不能真实反应施工现场作业与资料台帐不对应。

3、“三宝四口”验收未每幢每层分开验收，文明施工、施工用电等验收未基础、主体各分部主体验收。

4、施工电梯、塔吊等大型机械每月维修保养记录不齐。

5、消防检查、安全检查等流于形式，内容欠具体，不能真实反映施工现场安全生产实际情况。

6、配电箱、安全防护用品、小型机械等合格证不到位。

7、个别项目部与各班组无签订安全协议。

8、公司每月检查的整改回复不及时。

9、个别专项施工方案无针对性，且未经公司总工审批。

10、食堂卫生许可证和食堂人员健康过期比较多，未及时重新审批。

四、奖励与处罚

1、表扬奖励

本次大检查共34个项目符合综合评分条件，根据评分情况进行综合排名，分别对前三名和后三名进行奖励和处罚。

2、对总分后三名处以5000元罚款，分别为：湖州阳光花城、三门城东村公寓房、秦皇岛达润时代逸城四期工程。

五、建议总结

大公司质量管理办法 篇2

随着市场化的逐步完善,区域公司要引入基于价值的投资理念,减小社会成本。电源项目建设时,要具备广泛的视野和冷静的分析。建设规模的日益扩大对区域公司的运营管理提出了新的要求。面对新技术、新变化、新环境,区域规划要从需求导向型向价值导向型转变,要力争达到区域公司系统最经济、有效的管理模式。电源项目投资要在现有条件和未来期许之间寻找新的平衡,防止不足和冒进。电源项目的投资计划要与投资环境结合,谨慎理性投资,要以经济性形式量化投资可靠性。

一、区域公司“大经营”管理理念及实现途径

针对以上现状,经过分析,笔者认为可以从以下方面总体进行区域公司“大经营”管理模式的革新。

(一)“大经营”的理念。

笔者认为的“大经营”应是以“经济效益”为中心,构建全方位、全过程、全要素的经营体系。按照“集中、集约、集成”的原则,推进人财物的高度集中,实现管理专业化,专业集约化,内控流程标准化、集成化。最终满足区域公司可持续发展的要求。

(二)“大经营”实现途径。

将“经济效益为中心”这一理念,自始至终贯穿于“大经营”实施的全过程。逐步建立全生命周期价值链的概念,在项目从前期规划、建设实施、生产运行等每一阶段、各个环节中加以体现。将价值导向、效益标准具体化、量化到项目规划、设计、施工、生产运行等不同阶段、不同专业,实现无缝对接,实现层层有人把关,层层有人负责,做到凡事求效,凡事论责。在三级责任主体的框架下,将经营管理的范围从原来的单一电力产业逐步扩展到相关产业中;将经营管理的阶段从单一的投产运营状态覆盖到项目全周期;将经营管理手段从注重结果考核扩展到以“五确认、一兑现”和“两全”体系为科学方法、实现“对标”管理的过程管理中。

通过以上对“大经营”管理模式进行总体说明后,还需要细化管理项目,本文选取其中的一些重点环节进行了以下探讨。

二、前期阶段

(一)因电源项目工程投资巨大,为对工程项目的实施进行系统规划和控制,避免不必要的经济损失,前期项目必须进行必要的投资风险评估。

定量风险分析的核心是分析企业的定性风险,再对风险排出优先顺序,实施量化分析。定量风险分析可以作为管理者风险调整措施的重要依据,实现企业的风险监测、转移、控制。

(二)以经济性评价为中心,加强前期项目可行性研究论证。

充分考虑制约项目效益的边界条件,如电价、政府优惠政策、国家货币政策、融资环境等。充分考虑未来经济发展趋势和电价上调趋势,快速推进优质项目,选择性储备当下指标较差但远期预计可行的项目,并慎重投入,力争满足未来达到“即投产即盈利”的目标。

三、基建阶段

(一)强化安全施工意识,全面落实安全责任,努力打造本质安全。

加强作业全过程风险辨识和防范,确保安全职责履行到位、安全措施落实到位、安全监督执行到位,落实预防重大事故措施,确保基建施工安全。

(二)加强初步设计评审、施工图设计审查等关键环节的过程管控,强化工程设计工作中强制性条文、安全质量标准等规程规范执行,为工程质量与今后安全运行奠定基础。

努力创新设计管理机制,加强设计招标和设计合同管理,落实初步设计、施工图设计深度要求、标准化成果应用要求、新技术成果应用要求,开展设计质量评价和设计单位资信评价。

(三)以工程可研与初步设计评审工作为抓手,研究编制评审工作要点,研究工程设计评审工作标准,建立工程初步设计评审、复核工作定期通报制度,不断督促改进工程评审工作质量,强化工程费用计算标准研究,深入分析影响工程造价的可控因素和不可控因素,不断提升工程设计概算管理的精益化水平。

加强技经工作管理,提高造价分析工作效率和效果。

(四)科学制订节点目标。

通过精心论证、邀请咨询专家,在综合考虑工程安全、质量、进度与造价控制等因素基础上制订工程节点目标,调动参建各方主观能动性,发挥节点目标的激励作用。严格重视节点考核工作。落实工程节点和一级网络计划审批制度,加强年度计划的调整和纠偏力度,实现节点目标管理的“PDCA”控制。

(五)认真贯彻落实《招标投标法实施条例》及大唐国际相关规定,进一步完善公司招标采购相关管理办法,规范招标采购行为。加强招标文件的审查管理,严格落实拦标价审核管理,合理编制拦标价,确保中标价可控,突出“事前防范”,尽可能减少合同执行过程中各类变更发生。

加强评标专家规范管理,做好评标专家动态评价与考核,督促评标专家严格履责;强化招标采购风险管理,确保不发生“习惯性违章”,确保规范操作,切实规避监管风险。

(六)重点做好工程融资计划管理工作。

根据工程进度对资金的要求,及时提出资金计划,以便及时融资,避免提前融资增加财务费用或者融资滞后影响工程进度,增加工程造价。

四、生产运营阶段

(一)加强本质安全企业建设。

全面落实安全监督管理责任,加大现场安全监督检查力度,提高重大危险源管理水平,规范重大危险源现场管理,确保危险源可控、在控。

(二)加大流域电站联调经济性研究力度。

进一步提高洪水预报的精度和预见期,在风险可控的前提下保持高水位运行,汛期在保证防洪安全的前提下,运用汛限水位动态控制成果,进行水位动态控制和库容重复利用创造防洪效益。尽最大努力防止弃水现象的发生。

(三)根据区域公司实际情况,建立和完善区域公司集中采购管理体制。

建立集中采购框架体系,通过加强物资采购集中管理,实行重点物资统一招标采购、统一货款支付,降低生产物资采购成本。

五、后评价阶段

后评价是在项目建成之后,总结项目的准备、实施、完工和运营过程,并通过预测对项目未来进行新的分析评价,后评价的基本内容包括:过程评价、效益评价、影响评价、持续性评价和后评价结论。

(一)过程评价。

决策阶段:经过项目建议书、可研报告等阶段,项目最终得到国家发改委批准;是否办理了项目环评、规划许可、土地使用、水土保持、接入许可等报批文件。实施准备及实施阶段:是否组建了项目法人,招标范围是否符合规定,施工准备是否充分,是否可以满足施工要求,资本金是否到位,是否影响工程进度,实施过程是否有全面监控,安全管理情况是否可控、在控。

(二)效益评价。

主要是对该项目投产以来,运行管理制度是否健全,设备可靠性如何,技术经济指标是否达到了性能考核和各年度经营指标的要求,每年设备利用小时数,基本建设项目盈利能力、偿债能力和指标敏感性等情况进行评价。

(三)影响评价。

主要是站在国家的宏观立场,重点分析项目与整个社会发展之间的关系。项目影响评价应重点包括社会经济影响评价和环境影响评价两方面内容。

(四)持续性评价。

主要是分析项目内外部因素对项目自身持续生存能力的影响,从而判断项目的持续生存竞争能力。包括两个方面的内容:环境资源功能对项目的持续性影响,以及其它内外部因素对项目的持续性影响。

(五)后评价结论。

主要是对项目作出结论性意见。项目经过筹建,完成了工程建设,投产后经营状态如何,是否实现了预定的财务目标。项目的建设和运行是否成功。从未来发展看,当地电力市场如何。结论的内容包括项目的综合评价、结论和问题、经验教训、建议措施等。

六、结语

大公司的开放式创新管理 篇3

我们调研的开放式创新包含两种活动：将外部的创意和技术用于企业自身的创新过程；将内部没有用到的创意和资产提供给外部公司使用的过程。同时，我们也界定了开放式创新的金钱模式和非金钱模式，调研了开放式创新的管理与组织，以及企业如何跟踪与测量它。

我们的调研样本涵盖125家欧洲、美国年收益超过2.5亿美元，拥有1000个以上雇员的所有大公司，和超过2840位高管。我们首选的高管受访人是CEO或COO，也会将调研问卷发送至CTO或负责战略或商业开发的高级执行者那里，中层则是直接向CEO汇报的中层。受访企业涵盖了从制造到服务领域，包括低科技企业和高科技企业，文末链接中将列举这些企业的行业属性、规模及年龄等详细信息。我们的样本在服务型企业中分量不足，而是更偏向于制造型企业。受访者的反馈并没有因为企业的规模和年龄的不同而明显差异。根据我们的样本，我们发现欧洲的受访者比美国更多。当看调查结果时，需要注意这些不同。

上升中的开放式创新

开放式创新的定义是：企业可以同时利用内部和外部有价值的知识来加快内部创新，并且利用外部的创新来拓展市场。按照此定义，78%的受访者反馈他们正在实施开放式创新，22%没有实施。调查发现，开放式创新在高科技制造（90.91%），批发、贸易和零售行业（85.91%）有较高的应用，在低科技制造（40%），金融领域应用（54.55%）较低。

我们同样调查了企业实施开放式创新的时间。在样本中，平均实施时间是5年，超过30%的企业认为他们实施开放式创新的时间早于2003年。

在对开放式创新的支持程度上，71%的受访者认为他们对开放式创新的支持是增加的（7分评分制中得5或更多），25%认为没有变化（7分中得4），4%认为下降（7分制中得3或低于3）。在已开始实施开放式创新的企业中，没有一家放弃。82%的企业认为比3年前实施开放式创新更加深入，15%没有变化，3%下降。而且，不仅最近实施了开放式创新的企业增加了他们的开放式创新活动，已经实施了几年的也同样增加了开放式创新活动，他们参与开放式创新的程度在5上下（我们用1至7表示调研对象参与某事的程度，这一指标将反复利用）。因此，我们认为，开放式创新还没有渗透大公司，但已被广泛地实践。管理支持及应用力度表明开放式创新处于上升趋势（相比于消失或放弃）。

知识流入仍是主流

自2003年以来，一系列的例子突出表明公司已开始实施利用内外部知识创新而进行的多种实践。他们涵盖了从消费者共同创造、众包、研发服务、非正式网络合作到专利授权、资产剥离、合资公司及捐赠。在已有的开放式创新分类中，我们通常分为外部知识流入内部的对内开放式创新和知识流向公司外部的对外开放式创新。如果这些知识流动具有非金钱性质，将没有直接的资金奖励或补偿。在对内开放式创新非金钱模式中，公司获得外部知识但并不给外部创意和贡献以全额的补偿；在对外开放式创新的非金钱模式中，公司可以自由地展示他们的知识，例如通过在标准中捐赠或参与。我们绘制了2008至2011年大公司在开放式创新中参与的活动分类（见图1）。

我们计算了对外开放式创新在有对外贡献（如外部许可、合作等）的项目中的占比，以及导致了对外活动的对外开放式创新范围的占比。我们收集了2011年此方面的数据。调研结果表明：大公司更倾向于利用外部知识来增强内部项目，而不是为内部项目产生的创意寻找新的市场路径。平均来讲，具有对内实践的项目占35%，只有8%的项目导致对外活动。

知识流入的主导地位仍然贯穿于不同层次实践活动中，内部开放式创新依然占据主导地位。在已降低或维持开放式创新的企业中，30%的项目受益于外部贡献，6%导致了外部开放式创新活动。在增强开放式创新活动的企业中，约40%的内部项目受益于外部贡献，9%的项目通过对外开放式创新活动找到了新的市场路径。

公司可以在不同的对内与对外实践中做出选择。我们邀请受访者对2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化做出评分。我们让他们评估10个明显的对内实践和7个明显的对外实践。所列名单里，我们同时考虑了金钱和非金钱的活动。为确保得到完整的结果，我们包括了传统的实践，例如研发，同时将最近出现的实践，例如众包、开放式创新中介或捐赠，也都包含其中。图2展示了2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化的调研结果。平均来看，大公司认为所有的对内活动处于适度重要的水平（2011年重要性平均分数为3.25），这些活动的重要性从2008至2011年平均稍微有所增加（平均分数为4.14，1=显著下降，4=无变化，7=显著增加）。

对对内实践来讲，客户与消费者共同创造被认为是最重要的实践（7分制中得4.43），它的重要性从2008至2011同样增加。非正式网络合作与高校研究基金分别为第二和第三位。在另一端，众包（在未知名的创新问题解决者之间）和开放式创新专业服务中介在重要性上得分最低。开放式创新服务中介从2008至2011重要性有轻微降低（得分2.34）。除了客户共同创造，受访者认为启动及创意竞争在其开放式创新实践中重要性同样增加（得分4.47）。

图3显示了2011年单个对外实践的重要性及2008至2011年的变化。平均来讲，对大公司而言，对外实践的重要性低于对内实践的重要性。受访者对7个对外实践的评分低于对内实践的（2011年重要性平均分为3.25）。平均，他们对对外实践从2008至2011年的重要性变化持积极的态度（平均分4.21）。显然，对外实践在过去扮演了一个更不重要的角色。合资公司活动是最重要的对外实践（平均分4.21），在过去的三年里重要性一直在增加（平均分4.62）。销售市场准备好的产品和参与公共标准制定分别位列第二和第三。向公众或公益机构捐赠和资产剥离是对外实践中最不重要的。他们在2011年重要性中得分最低。过去几年这两个实践的重要性也在降低（2008至2011重要性变化中分别得分3.74和3.91）。相反，对于正在实施开放式创新的公司来讲，商业孵化和风投（得分4.63）——伴随着风险投资活动——得到了稍微增加的注意力。

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开放式创新合作伙伴的类型刻画了一个公司开放式创新的模式。内部雇员被认为是最关键的来源。当转到外部开放式创新合作伙伴，我们发现客户、高校、供应商和最终消费者（对B2B公司）在重要性上比平均分要高。

此外，我们测试了“免费显示”在创新中的角色。免费显示取决于创意，这些创意是挑选出来供展示的一些智力资产被他人免费使用且无即时补偿而产生的，且公司有可能从中受益。我们向受访者调查2008至2011年在没有向开放式创新合作伙伴直接金钱补偿的情况下得到外部知识的频率，以及在没有即时补偿的情况下将内部知识提供给外部的频率。结果发现，公司更倾向于免费得到信息而不是提供。换句话说，大公司是这些免费信息的“纯拿走者”。大公司为什么参与到开放式创新活动中有非常多的战略原因。调研发现，开拓新的创新合作关系及技术开发是最重要的目标和创新的驱动力，效率并没有很高的相关性。

组织与管理上的挑战

公司由封闭式创新向开放式创新转变的一个中心问题是如何组织与管理开放式创新。尤其在大公司，内部组织单元和分部在开放式创新活动中的反映出多方面的困难。我们的调查提供了大公司内部如何组织与管理开放式创新的新视角。

公司在内部如何组织开放式创新并没有一个主导模式。有些公司首先自下而上；有些倾向于自上而下，低层拥有较少的财务自主权。总之，随着时间的推移，组织开放式创新得到了越来越多的重视。相较与刚实施开放式创新的公司而言，实施开放式创新时间长的公司花费的资金也多。开放式创新实践还没有规范化。文化准则和文件化的流程被认为同等重要。当开放式创新被采纳实施时面临着很多挑战，内部组织的转变被认为是最困难的。由封闭式向开放式创新转变的管理路程意味着公司不同层级一系列的组织变革。产生这些变革是非常困难的。

内部联盟与集中化

在大公司中，由于会有不同的组织单元牵涉其中，管理开放式创新并不是一个简单的任务。大公司开放式创新通常开始于非集中的方式，不同部门拥有不同的开放式创新集中化程度和组织单元内部的自治水平。为阐明这一关键问题，我们研究了不同内部组织单元启动并执行开放式创新的自治程度。我们列举了7个开放式创新中关键的组织单元：企业研发、产品与过程开发、市场、生产管理、采购、附属机构及人力资源管理。组织单元的自治权水平平均为3.9（7分制，1最低，7最高）。一项近距离的单个单元调查表明，公司研发是最自治的单元，其次是产品及过程开发，他们分别得分5.1和5.04。相反，人力资源管理得分最低（2.61）（如图4）。

组织内部开放式创新同样与组织控制问题有关。高级执行者需要决定在高层制定自主权时是否要集中化和多大程度的集中化。或者，对于低层级的单元来讲，有多大程度的预算决定权？我们的调研更详细地研究了这个问题：从1万美元到2千万美元低层、中层及高层的终止签字范围（如表1）。我们从样本中得到：财务上不同等级水平的自主权是按照项目最终签字由低层和高层等级来定的。在极端的例子中，低层次的组织拥有开始开放式创新项目的自主权。平均自主水平为5%。低层组织被开放式创新高层授予平均预算项目的最终签字权。

谁在致力于开放式创新

开放式创新需要公司内部的投资奉献，它并不是内部研发的替代。但是，我们很难确切地知道大公司为开放式创新提供了多少资源。在LinkedIn上，能够快速地查到大公司正在为开放式创新设置新的岗位和职能，人们能很快地找到“开放式创新经理”和“开放式创新副总裁”的职位宣传，暗示大公司正在非常认真地对待开放式创新并为其寻找资源。

我们的调查提供了大公司致力于开放式创新所提供的资源的大体概貌。平均水平为2011年提供预算2百万美元，平均专职从业人数为20人（如表2）。一个公司决定是否投资开放式创新与高层管理时间的支持有关。从一开始参与开放式创新就得到了较高程度支持的公司同样正式地投入了更多的人力（从1到7测量，1=明显下降，7=明显上升）。我们发现了强有力的正相关性。显然，高层管理团队的支持与高的投入和预算相关。

规范与非规范的实践

在开放式创新的早期，我们观察到大公司在开放式创新中更多的采用的是试错的方式。今天，许多实践者和学者为开放式创新是否需要一个规范的方法来管理各种流入和流出而争论。一个规范的方法意味着企业对开放式创新有一个清晰的战略文件、采用书面及标准的流程来实施、记录例行程序、依靠不同的指标体系来测量和审查开放式创新的成果。对比规范的规则与实践，管理开放式创新有更多非规范的维度：一个企业的文化及它的规则、价值观和个体之间的人际关系。

我们的调查为开放式创新管理的规范与非规范实践提供了新的视角。我们采用6个开放式创新管理的实践来测量他们的采纳程度（从1至7，1为非常不同意，4中立，7非常同意）：形成文件的开放式创新战略、开放式创新文化、开放式创新职责例行审查、开放式创新书面流程、开放式创新指标体系和开放式创新管理标准流程。平均来看，我们发现，6个实践被相对较低地采用，平均分3.73。显然，新的开放式创新管理实践并没有被系统地采纳。高级执行者对开放式创新管理的意识较低。

如图5所示，并非所有的实践都得到了同样的注意。在我们的样本中，战略维度被最广泛地强调（平均分4.22）。我们添加的作为同规范流程对比的文化及其他非规范因素排在第二位（平均分4.18）。但是，截至目前，操作方面及开放式创新控制受到的关注较少。开放式创新标准流程和指标体系很难实施（平均分3.30和3.44）。显然，开放式创新并没有被认为是规范的“日常规则”。

我们同时调查了开放式创新的力度与管理开放式创新的方法之间的关系。调查表明，相比那些降低了开放式创新实践的公司，开放式创新程度在增加的公司的规范性更强，尤其是“形成文件的开放式创新战略”、“开放式创新文化作为引领者”和“开放式创新书面流程”几项上。开放式创新和指标体系和标准化受到的关注都较少。管理开放式创新并不是意味着在规范化或非规范化之间做出决定。它需要以上两个维度。总之，战略指导和文化价值比书面的标准化规定或指标体系更重要。另外，在增加了开放式创新力度的公司，更加注意在规范和非规范两方面管理开放式创新。

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约束与障碍

我们调查了高级执行者们在公司采用开放式创新初期面临的主要挑战。之后，我们询问了目前的挑战和约束。我们以从1到7的刻度检测了6个主要的挑战：确认新的创新源、管理创新源外部关系、内部组织变化、保护内部关键技能、知识产权保护有效性和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）。

图6从公司的角度展示了公司采用开放式创新初始及今天面临的每一个具体挑战的重要性。一般来说，公司趋向于认为组织变化是最重要的挑战（5.6初始，5.26今天）。与创新伙伴的外部关系管理是一个相当重要的挑战（4.97初始，4.89今天）。内部文化问题和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）这两者被认为是考虑最少的（3.61初始，3.69今天）。

总之，执行者认为许多挑战都是重要的。在初始阶段和今天的平均分为4.59和4.58。很明显，压力和挑战在今天并没有改变多少。每一项挑战几乎维持了相同的分数，只有轻微的下降或轻微的上升。调查表明，大公司在参与开放式创新初期暴露在相当重要的挑战中，今天，这些挑战依然存在，只是非常轻微地降低。最关键的挑战是，从封闭式创新向开放式创新转变并保持同外部创新伙伴的合作关系。

评估指标体系重要吗？

管理开放式创新有一个重要的因素：指标体系及影响，我们调查了公司当前检测实践的指标体系及他们的满意度。

为调查不同开放式创新的检测方式及指标的有用性，我们向受访者展示了可能的开放式创新指标体系名录，测量了受访者对其满意度（从1到7，1=高度不满意，7=高度满意），测量记录了开放式创新输入、输出及过程。图7表明，公司并不满足于现有的检测方法，平均3.62分表示他们有些失望。他们对于这些检测方法是否能有效地改进他们的开放式创新活动并不自信。平均来看，有三种方法公司对其展示了轻微积极的趋势：“外部创新贡献对单个研发产品的比重”看起来是最中肯和满意的方法（4.39分），“创新合作伙伴投入产出评估”位居第二（4.38分），“创新伙伴数量”位居第三（4.10分），“对外的许可收入”是最不满意的方法（3.03分）。公司看起来更强烈地倾向于对内部开放式创新的检测和非资金的本性。有趣的是，创新伙伴网络合作的检测方法比处理最低层开放贡献度的检测方法看起来更具承诺性。简言之，开放式创新指标体系并不能满足一个公司检测开放式创新的需要，现有的检测方法并不是令人满意的。

我们同样调查了公司开放式创新的满意度：受访者被要求评估他们从2008至2011年对开放式创新活动的满意度（1为高度不满意，4中立，7为满意）。平均满意度为4.68，表明公司对开放式创新持积极的态度。超过44%的公司估分超过5，超过16%的公司估分超过6或7。我们发现，大公司对开放式创新性能的满意度与高层对开放式创新的支持正相关。如果高层从启动开放式创新就增加他们的支持力度，那么对开放式创新经历的满意度就越高。

总之，受访者并不满意于开放式创新的指标体系。然而，他们某种程度上更满意于开放式创新的成果。这表明，我们列举的指标体系没能从开放式创新获得预期的价值。至少在一开始的几年，对开放式创新的满意度并没有随着经验的增加而增加。在项目中更广泛地应用开放式创新的公司，他们的满意度更高。开放式创新的性能检测某种程度上是难以找到的。我们提供的专门的指标体系满意度得分很低，同时却对开放式创新实践结果的满意度更高。这表明开放式创新的性能影响还没有被充分地分解到更离散的指标体系。同时，随着使用经验的增加，对开放式创新的满意度是增加的。

公司质量管理办法 篇4

第一章 总 则

第一条 为规范分公司质量管理及过程控制，有效落实----工程有限公司质量管理要求，使分公司质量管理及过程处于受控状态，制定本办法。

第二条 本办法规定了质量目标和指标的管理与控制、质量策划、采购物资质量控制、工程技术服务质量控制、产品实现过程控制、监视和测量控制、不合格品控制、数据分析控制、顾客满意度控制等内容，是对CT.22《质量管理程序》的补充。

第三条 本办法适用于分公司机关各部门及所属各单位。

第二章 职 责

第四条 质量安全环保科是分公司质量监督管理的归口管理部门，负责日常监督管理工作。分公司质量管理实行分工负责制，相关专业部门负责职责范围内的相关质量管理工作。

第五条 质量安全环保科负责组织质量目标的制定、过程质量管理的监督、QC小组管理、工程及进货质量管理的监督、工程及进货不合格管理的监督；组织一般产品质量事故的调查，配合上级部门对较大及以上质量事故的调查。

第六条 技术研发中心负责工程技术服务质量目标和指标的确定、分解和考核；负责组织工程质量策划（包括施工方案、质量要求、质量改进等）；负责工程质量管理活动（主要包括施工

质量检查、质量分析会等）；负责组织一般工程质量事故的调查，配合上级部门对较大及以上工程质量事故的调查；负责开展半年及施工质量分析总结和改进。

第七条 物资装备科负责物资采购质量管理。对合格供应商实施评审及采购物资质量检验验收，负责落实产品质量抽检以及上级抽检的日常管理。参与因采购产品造成的一般质量事故的调查，配合上级部门对较大及以上质量事故的调查；负责开展半年及物资采购质量分析总结及改进。

第八条 技术研发中心负责地质资料质量目标和指标的确定、分解和考核。

第九条 物资装备科负责设备的监造管理，新引进设备的质量验收和管理。

第十条 市场管理科负责对顾客满意（半年和全年）调查及分析总结。

第十一条 其它科室按职责分别承担相关质量管理和项目的策划。

第十二条 分公司机关相关部门及所属各单位要建立健全质量管理机构，主要领导全面负责本单位质量工作，成员包括主管领导、质量管理员和基层队质量管理员，每年年初上报计划经营科质量管理机构和成员名单。质量管理机构负责落实质量管理直线责任，落实相关质量目标和质量要求，进行本单位质量目标分解考核，及时开展质量管理推进、质量损失率、质量经验分享、— 2 —

QC小组等的质量管理工作的落实，并及时上报相关质量管理资料。

第三章 管理内容

第十三条 质量目标和指标

（一）质量目标和指标的确定

1.分公司的质量目标与----工程公司的质量目标相一致，即“零事故、零缺陷，质量一流、服务一流”。

2．质量安全环保科年初组织相关部门及单位，依据上级部门质量工作目标指标、所服务油田的工程技术服务要求等，在年初确定质量指标。相关部门、单位将质量指标等及时分解到相关单位并进行定期考核。

3.主要施工质量指标有

（1）试油层工程质量合格率（2）试油层工程质量优质率（3）试油地质资料全准率（4）试油地质资料优良率（5）修井工程质量合格率（6）修井工程质量优质率（7）酸化工程质量合格率（8）压裂工程质量合格率（9）酸化资料全准率（10）压裂资料全准率（11）射孔一次成功率（12）射孔资料准确率（13）测试资料准确率（14）测试工程质量合格率（15）试井工程质量合格率（16）试井资料准确率 4.顾客满意测评指标有（1）顾客满意度 5.进货物资管理指标有

（1）采购物资进货验收率（2）重点产品采购进货合格率

6.质量事故指标有：（1）杜绝重大及以上质量事故

（二）质量目标和指标的考核

1.技术研发中心对试油层工程质量合格率、试油层工程质量优质率、修井工程质量合格率、修井工程质量优质率、酸化工程质量合格率、压裂工程质量合格率、射孔一次成功率、测试工程质量合格率、试井工程质量合格率等进行考核；

2.技术研发中心对试油地质资料全准率、试油地质资料优良率、酸化资料全准率、压裂资料全准率、射孔资料准确率、测试资料准确率、试井资料准确率等进行考核；

3.市场管理科对半年及顾客满意度进行考核； 4.物资装备科负责采购物资进货验收率、重点产品采购进货合格率考核；

5.人事劳资科负责目标指标完成情况的年终绩效考核。第十四条 质量策划

质量策划主要对质量要求、工艺要求、风险控制等进行策划。

（一）技术研发中心和技术开发科对以下过程应进行质量策划

1.新产品、新工艺、新技术服务项目。2.首次进入新区域的作业项目。

（二）质量策划的内容

1.对石油工程技术服务项目和产品的质量特性进行识别，建立质量目标、要求和约束条件；

2.为实现质量目标进行准备和安排（包括确定阶段过程、文件和资源需求）；

3.分析质量风险，制定预防措施（包括验证、确认、评价、监视、检验和试验活动，以及接收准则等）。

（三）质量策划的实施

1.在新产品、新工艺项目、新技术服务项目实施前，工程技术科或科技管理科进行质量策划，并根据策划结果编制《质量计划》，经分公司主管领导审核，分公司经理审批后实施；

2.首次进入新区域施工的石油工程技术服务作业项目和合同有特殊要求的项目，在人员、设备设施动迁前，工程技术科、工程地质研究所组织进行产品质量策划，并编制《质量计划》，经分公司主管领导审核，分公司经理审批后实施。

第十五条 采购质量控制

（一）物资装备科对所购物资类的采购信息、采购合同、物资采购质量、进货检验、不合格处理等方面进行管理。

（二）物资装备科对购置设备、设备类产品的采购合同进行管理。

（三）重点监视的进货产品

1.物资装备科应确定国家实行产品生产许可证、强制认证的进货产品。包括但不限于：涉及危险化学品、特种设备及安全防护装置（附件）、劳动防护用品、消防产品、防喷器、卡瓦、吊钳、吊卡、吊环、节流压井管汇、钻井液管汇、阀门、低压电器、监

视和测量设备等重点产品；

2.集团公司实行产品质量认可管理的石油用化学剂产品； 3.用户投诉及反映质量问题多的产品。

（四）质量安全环保科对采购物资质量管理过程进行监督，主要监督内容如下：

1.产品生产许可证、国家强制认证和集团公司产品质量认可管理的产品，其供方和生产产品企业是否取得相关的资质证书；

2.产品质量是否符合国家标准、行业标准、集团公司企业标准或产品生产企业标准要求，是否为国家、地方政府、集团公司和公司组织监督抽查中的合格产品；

3.采购合同中是否明确产品质量标准、验收方法及验收内容、质量责任，对质量有特殊要求的采购物资是否签订补充技术协议等；

4.物资采购部门是否建立到货质量检验制度，对到货实行了产品质量检验，对不合格产品是否按规定进行了处理。

第十六条 工程技术服务和产品实现过程控制

（一）在最终的检验中不能进行验证的过程为特殊过程，对特殊过程应进行过程确认, 工程技术科在施工方案中应明确特殊过程确认要求。

（二）对特殊过程的施工，施工单位应在施工前确认施工能力符合施工方案的要求：

1.对人员能力的确认；

2.对设备、设施的确认； 3.对原材料的确认； 4.对工艺或施工设计的确认； 5.对操作方法的确认； 6.对工作环境的确认； 7.对工作记录的确认。

（三）标识和可追溯性

施工单位在工程技术服务和产品提供过程中，应以适当的方式对产品进行标识，以明确产品状态及其监视和测量状态。

第十七条 质量监视和测量

质量监视和测量主要包括监督检查、检验和验收等。

（一）进货质量监视和测量

1.物资装备科对物资采购的监视与测量应落实物资供应商管理并进行合格供应商的评定、物资采购管理实施细则的制定及落实、重要采购产品资质验证等管理，对经验收的不合格产品进行隔离等处理。

2.物资装备科落实对设备监造、安装与验收质量的监视与测量，制定监造计划，落实监造要求。

3.所属各单位对进货产品进行入库验收，填写记录，发现不合格及时隔离并报告。

（二）过程监督检查

1.技术研发中心对施工作业过程质量进行监视和测量，应制

定监督检查要求，有效实施。

2.施工过程质量的监视和测量以部门抽查、各单位日常监督检查为主。重点井实行工程师驻井及处级责任人负责制；重点施工环节召开多专业路技术协调会；特殊工程质量事故实行专家会诊（包括甲方专家）。

3.市场管理科对顾客满意度进行监视和测量，开展顾客满意调查，进行半年和年终总结。

第十八条 不合格品控制

（一）技术研发中心负责对施工工程不合格进行调查，落实责任，组织制定纠正预防措施，并监督落实；负责工程质量事故、工程事故复杂的管理。

（二）物资装备科负责进货产品质量事故的管理以及采购产品不合格品的管理。负责调查，落实责任，监督整改。

（三）设备监造发现检验结果不符合规定时，物资装备科应及时通知制造单位进行整改、返工或返修；对无法当场处理的质量问题，应书面通知制造单位，要求暂停该部件转入下道工序或出厂，并要求制造单位处理；当发现重大质量问题时，立即向制造单位出具书面停工通知，并及时报告大型设备监造领导小组。

第十九条 处罚

（一）在采购产品质量监督抽查过程中，发现责任部门和单位有下列行为的，按《----工程公司质量工作考核与奖罚管理办法》进行追责处罚：

1.采购未取得国家生产许可证、国家强制认证、集团公司产品质量认可证和本公司产品质量认可证等相关重点产品；

2.采购非合格供方产品或采购合格供方核定范围外产品； 3.采购国家、地方政府、集团公司和企业产品质量监督抽查通报不合格产品；

4.产品到货后，未按规定要求进行产品质量检验验收； 5.不履行入库检验制度或弄虚作假隐瞒产品质量缺陷； 6.驻厂监造未按产品质量驻厂监造目录实施驻厂监造； 7.未在采购合同中明确产品质量标准、验收方法、质量责任，对质量有特殊要求的采购产品未签订补充技术协议。

（二）工程技术科对施工质量进行考核。

（三）发生施工质量事故的，根据质量事故调查并认定有责任的，视情节轻重，以体系文件质量事故管理要求执行。

第二十条 质量管理活动

（一）技术研发中心、相关单位应开展施工质量分析，对施工过程进行总结，查找问题，组织制定改进措施。

（二）质量安全环保科应组织开展群众性质量管理活动，利用质量管理方法和技术，提高质量管理工作的有效性。每年进行QC小组注册以及课题登记，小组材料的整理，评审推荐优秀成果到上级部门。

第二十一条 数据分析

（一）收集数据

收集的数据应包括：工程技术服务质量、产品质量信息；过程能力的信息（包括不合格率控制、设备管理等有关信息）；采购信息（交付、价格、质量）；合同执行信息；市场信息等。

（二）分析评价

1.技术研发中心、物资装备科等相关部门应每季度、年终，收集、记录、统计和分析与本专业相关的数据，并将数据分析评价存档、保留记录；物资装备科应每半年、每年年底对采购过程的物资采购质量、交货准时性、价格、服务、供应商等做一次全面评价与分析；市场管理科每半年、每年年底对搜集的顾客满意情况进行分析评价。

2.分公司各单位对相关质量管理数据进行分析评价。第二十二条 持续改进

（一）改进项目确定的原则：

1.目标和指标的调整、优化应确定为改进项目； 2.顾客提高要求的期望应确定为改进项目；

3.施工作业工艺、生产工艺的优化应确定为改进项目； 4.设备、设施的改进应确定为改进项目； 5.环境绩效的提高应确定为改进项目；

6.过程的改进和生产效率的提高应确定为改进项目。

（二）改进项目的组织和实施

改进项目由项目负责部门组织制定改进项目计划，改进项目各阶段的实施应保留记录。

第四章 附 则

大公司质量管理办法 篇5

“如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘。”—这是我无意中所看到的刘孝明老师的管理格言，感觉经典、说的太妙了。

很多中小型企业的老板都在想，如果自己的企业像那些大企业一样规范该多好，员工个个形象良好、精神抖擞、行为举止比电视里演的还要有礼有节，那多风光多顺心啊。于是很多人买来一大堆什么哈佛大学、世界五百强企业的管理方法进行学习运用在自己企业身上，可是规范几个月后却发现，管理虽然像模像样了，但公司的运营也快不灵光了。

其实，企业运行规则，没有最好的，只有最适合的。小企业如何能用大公司游戏规则？

首先是办事效率大幅降低，相互关系越来越麻烦。管理完善了，手续就多了，以前一两个人发句话签个字就能搞定的事情现在得来回折腾几次才能办完，已经习惯于灵活高效的员工和合作客户对这种浪费时间的管理有气没地方出。而大企业因为品牌效应而对渠道和消费者有着很强的影响或控制能力，员工面对稳定的利益诱惑，再多的条条框框也只能接受，同时大企业的员工基本上都是经过训练有专业素养的，他们也乐于或“同化于”规范化的管理。但小企业员工却不习惯那种“碍手碍脚”的条条框框，现在管理完善了，他们的怨言自然也就多了，可对于小企业协作客户而言，公司又有多少个是规范的呢？

其次管理没弄好管理成本却上去了，光是人员形象包装费、培训费、办公环境改善费就花了不少，但除了员工形象稍有变化以外，员工素质和能力在本质上还是没什么提升，偷鸡不成反蚀一把米是小企业猛然间采用大管理的最真实的写照。

再次是人力资源的问题急据增加，因为管理要规范，制度肯定就多，员工受管受罚的密度也就越大，更主要的是因为有大企业的正规军做参照，因而对自己员工那些游击队的作风越看越不顺眼，于是公司上下怨气越来越大，一些员工受不了主动走人，一些员工因为行为规范跟不上公司要求的步法而被动走人。

大公司质量管理办法 篇6

技术质量体系管理办法 目的

技术质量管理是企业管理的主要内容，为提高公司技术质量管理水平，促进技术质量管理的科学化、规范化、制度化，使技术质量系统的管理工作正常有序、技术质量人员在工作中有章可循，推进企业技术进步，强化技术质量管理在提高产品质量、降低生产成本中发挥积极有效的作用，特制定本办法。2 适用范围

本办法规定了技术质量体系的管理职责、工作内容、工作流程及要求。本办法适用于本公司技术质量管理系统的各项管理工作。3 职责

3.1 公司实行两级技术质量监督、管理体系，即公司→技术质量部（含检测中心和设备监督管理）、拓展部。

3.2 公司由总工程师负责领导、组织全公司技术质量监督管理工作。3.3 技术质量部、拓展部在总工程师领导下分别开展工作。技术质量部负责全面开展公司的技术质量具体管理、实施工作，完成公司技术质量工作目标；拓展部负责机电一体化、自动化设备的研究开发及管理、新市场开发及管理，完成公司开发目标。

3.4 技术质量部人员构成由公司技术质量管理工作的任务量来配置。至少配备一名部长（兼工程师）和一名专职质量检验员（兼检测中心负责人），根据工作需要，必要时可增加专、兼职技术、质量管理人员数量。

3.4 拓展部人员构成根据开发工作量配置。至少配备一名部长（兼新市场开发专员）、设计师（工程师）一名，技术助理和市场助理一名，兼职或临时聘用电器工程师一名。必要时可增加技术助理和市场助理人员。4 工作内容 4.1 总工程师 4.1.1 组织制定、修订技术质量系统的工作程序、规章制度和质量目标等，并监督执行。

4.1.2 组织和保障公司质量管理体系的实施和正常运行，组织内审和外审。

4.1.3 了解掌握国内外相关产品的发展动态、最新技术成果。4.1.4 组织进行公司新产品的开发和现有产品的改进工作；审批新产品、新技术、新工艺方案，组织重点新产品、新技术、新工艺方案的可行性论证。

4.1.5 组织进行改进和完善公司的现有工艺，提高产品质量，降低生产成本。

4.1.6 审批图纸、技术条件、工艺文件等各项技术文件。

4.1.7 审批原材料、半成品、产成品检验规程、细则等各种质量文件； 4.1.8 审批各类设备、试验仪器的操作规程。4.1.9 组织公司重大技术开发和改进课题的攻关。4.1.10 组织供应商评审工作，审批合格供应商方案。

4.1.11 审核产品质量问题处理意见及不合格品的评审意见，组织制定纠正预防措施及实施。对技术质量问题和争议有最终裁决权。4.1.12 组织进行技术成果总结、申报、评审、鉴定工作；代表公司对外进行技术谈判和技术交流。4.2 技术质量部

4.2.1 制定产品开发及工艺技术管理、质量管理有关规章制度并监督执行。

4.2.2 新产品的开发设计、现有产品的改进。

4.2.3 制定与更新产品技术文件（包括产品图纸、设计文件、技术条件、产品说明书、工艺文件、工装图纸、工艺流程图、工序卡、作业指导书、检验规范规程、检验细则、检测试验报告、合格证以及包装、储存方法等各种技术、工艺、质量相关的各类文件），监督实施，做好发放、登记、更换和归档管理工作。

4.2.4 新工艺、新技术、新材料的应用研究及实施。4.2.5 参与制订公司质量管理目标及各部门质量目标。

4.2.6 协助、指导车间解决技术质量问题；监督、检查、考核生产车间的工艺纪律、质量检验执行情况；对技术质量问题和争议有判定权。4.2.7 组织生产车间进行工艺技术、质量管理方面的知识、技能培训。4.2.8 进行半成品、产品从入厂到入库出厂的全过程质量检验、验证等质量管理工作，以及对检验结果的统计、分析与上报。

4.2.9 组织进行不合格品的评审；参与顾客投诉的质量问题的调查、分析和处理。对用户投诉制定纠正预防措施，并监督实施处理结果。进行质量事故的调查、分析和处理。

4.2.10 参与新开发供应商评审和老供应商质量业绩评审与考核，提供评审建议。对供应商生产设备、检测试验设备、工艺技术能力、质量保障能力等技术质量方面的相关能力有一票否决权。

4.2.11 负责检测中心的各项性能试验和检测中心的全面管理工作，制定检验、试验仪器设备及计量器具的维修保养检定计划，开展日常养护管理。

4.2.12 参与质量体系内部审核和质量改进活动，不断改进质量体系。5 工作流程及要求

5.1 制定、修订技术质量系统的工作程序、规章制度和质量目标等，由总工程师下达任务，由技术质量部主管人员起草编制，按规定期限报总工程师审核，提报总经理办公会议批准后实施。要求符合管理需要、有可操作性和指导作用。

5.2 新产品开发、现有产品改进、新技术新工艺应用及等研究项目，涉及费用两万元及以下的，由技术质量部提报书面申请、计划目标和实施方案，经总工程师审核批准后实施；计划费用超过两万元的项目，经总工程师审核后，须由总经理办公会议批准。要求按期按目标完成项目成果，并提交研究、改进报告。

5.3 技术文件管理。编制和修订各类技术文件，由总工程师下达任务，由技术质量部完成，经总工程师审核批准（纸质和电子档文件）后生效、实施执行。5.3.1 要求根据产品开发和技术质量持续改进需要及时编制和修订，保证技术文件正确有效、完整统一。

5.3.2外来图纸及其他技术文件（含复印件），确认其正确有效性后，一律按本公司技术文件格式转换成公司图纸或其他技术文件。外来文件原稿随转换后的技术文件一并报批，一并移交存档，作为原始依据。5.3.3 由技术质量部发放技术文件，一律采用纸质载体文件，必须加盖受控专用章，并按规定办理签收、登记手续。

5.3.4 技术质量主管人员要对应发放的部门做好技术交底和技术指导工作，使执行单位（包括生产车间、供应商及外协厂等）能按技术文件正确理解、有效实施，达到满足文件要求的目的。

5.3.5 技术文件制定或修订完成后，技术质量部主管人员应在三个工作日内向管理部档案员办理移交存档手续，提交技术文件纸质签审批准原稿（含外来文件原稿）、电子档原稿、移交单（内含文件明细目录）。移交单一式两份，移交人双方签字后各留一份保管备查。5.4 技术培训管理。技术质量部每年初制定工艺技术、质量管理和操作技能方面的培训计划，经总工程师审核批准后实施。培训计划应针对实际，重点解决工作中的薄弱环节；主管专业人员组织进行培训，培训后进行考试、考核，验证效果，培训过程及考试考核均应有完整签名、记录。5.5 质量检验管理流程

5.5.1 进料检验。由采购部向技术质量部提交填写完整的《送检单》和所需的质量证明文件、试件等，检验员根据送检单的信息并按工艺技术要求、质量标准和检验规程、检验细则进行抽样检验和验证质量证明文件。要及时对检验结果出据检验报告单，反馈到采购部，作出合格、让步接收或不合格退货等处理意见。检验报告整理归档。

样品检验流程同上，检验完成后要对样品进行封存。封存样品应有标签，标注该样品的完整信息，包括名称规格、材质、等级、生产厂、送样检验日期、检验结果等等。

5.5.2 首检。检验员指导攻丝机操作人员进行首件检查，确认首检合 格后开始批量生产，做好首检记录。首检不合格的，应及时调整设备或工装工具，再重复进行首检程序，直至合格。

5.5.3 巡检。检验员在生产过程（攻丝、转序、包装等）中进行巡检，攻丝生产线巡检频率为每两小时一次，做好巡检记录。巡检中发现问题应向操作者或生产管理人员提出整改要求或协助建议解决办法，问题较严重时有权立即中止生产并及时向技术质量部领导报告；发现的不合格产品，检验员应指导生产部进行分类存放，开具不良品评审单，作出处置意见。严禁将不良品混入成品箱内。

5.5.4 入库检验。完成产品加工后，由生产部向检验员交验，检验员按检验规程和细则进行质量检验工作，填写相关质量记录。合格产品办理入库手续，检验员出具相应配套的合格证、检验报告等质量证明文件。对不合格产品按程序做处置意见，相关部门按处置意见实施。5.5.5 产品包装出厂检查。检验员按规定要求对产品质量及品名品种等信息全面检查、监控。满足发货要求的，检验员发放产品包装标签，由生产部组织人员粘贴到对应的包装箱上；不符合要求的，检验员及时反馈到相关部门整改落实。

5.5.6 需要进行性能检验的产品，技术质量部通过采购部向供应商提出试样要求和提供质量证明文件，由检测中心进行性能试验，验证性能是否达标。必要时送交第三方检测机构检验。试验检测报告登记保管，按定期存档。

5.5.7 检验员每月3日前要对上月质量检验、管理情况进行汇总统计、分析，形成真实、准确的质量分析报告，以电子档形式分别报送总工程师、总经办。

5.6 质量问题及不合格品的管理流程

5.6.1 进料（含外协）中发现质量问题和不合格品时，检验员填写《质量问题通知单》，作出让步接收或返工、退货处理意见，反馈采购部通知供应商，供应商按规定期限作出整改并提交纠正预防措施，经技术质量部审核合格后形成验证意见，方可正常供货。

5.6.2 厂内生产过程发现质量问题和不合格品时，检验员立即叫停生 产操作，通知生产部负责人，对协助分析原因和制定纠正措施。问题较严重时检验员填写《质量问题通知书》，由技术质量部会同生产部分析原因，及时整改，并制定纠正预防措施和验证，按规定进行审核，形成闭环管理。

5.6.3 出现用户投诉的质量问题或质量事故时，由总工程师组织技术质量部、采购部、生产部共同调查、分析原因，作出处理意见。由技术质量牵头制定纠正预防措施，会同责任部门开展整改并验证效果。5.6.4 检验员将全部纠正预防措施文件整理登记，归档保存。5.7 供应商评审与考核管理流程

5.7.1 新开发的供应商须经评审合格后由采购部纳入合格供方目录。由技术质量部根据采购产品的技术要求和工艺技术难易程度，向采购部提出对供应商评审的形式。

5.7.1.1 产品技术要求或工艺技术要求一般的，由供应商按我方图纸和技术条件试制、提供样品、试样，同时提交企业资质文件、主要生产设备和检测设备清单、对应样品的质量证明文件（包括原材料合格证、性能试验报告、型式尺寸检测记录等）。经样品检测、试样试验、验证各项文件合格的，技术质量部报总工程师审批后，通知采购部小批量采购试用。

5.7.1.2 产品技术要求或工艺技术难度较大的，除按第5.7.1.1项的规定外，须对供应商进行实地考察评审。评审组由采购部和技术质量专业人员2~~3人组成，按公司《供应商评审提纲》规定，对供应商的资质、主要生产设备和检测设备状况、生产、工艺技术、质量保障、供货服务等综合能力作全面考察、评审，一周内形成评审报告，作出评审结论，报总工程师审批。评审合格的允许进入小批量供货考察。5.7.1.3 对供应商评审或小批量试用考察中发现的技术质量问题，技术质量部及时通知采购部，要求供应商在规定期限内完成整改并提交相应的纠正预防措施、证据资料文件。

5.7.1.4 对供应商评审中的技术质量问题，直接决定评审结论，技术质量部有一票否决权。5.7.2 对原有合格供应商的评审，原则上三年进行一次，仍按第5.7.1款的规定执行。连年获得优质供应商的，可以免除再次评审；一年内产品出现两次质量问题退货或三次让步接收或一次重大质量问题的，技术质量部有权提出随时评审甚至建议直接取消合格供应商资格。5.8 涉及公司技术质量问题争议时，相关争议部门及时向总工程师报告，由总工程师组织调查、分析后作出裁决。各方必须按裁决执行。6 考核

6.1 本办法由总工程师负责组织实施，管理部负责监督考核，由总经理办公会审议考核结果。

6.2 违反规定的，视情节予以考核处罚。

6.2.1 情节较轻且未造成质量损失后果的，给予口头批评或通报批评，每月发生类似违规两次及以上的，扣减绩效工资50元。6.2.2 违规造成影响公司其他工作进度或产品质量一般后果和经济损失的，对直接责任者扣减绩效工资200元；损失额在1000元-5000元的，按损失额的30%赔偿；造成产品质量后果严重和损失额度较大的由总经理办公会审议决定。

6.3 在技术质量管理方面提出合理化建议取得成效的、由非生产、技术、质量人员发现质量问题及时报告、避免造成不良后果或损失的，给予100~500元奖励；特殊奖励由总经理办公会审议决定。7 附则

大公司质量管理办法 篇7

1 质量信息的类型和特点

质量信息就是在产品设计、生产准备、制造和经营管理活动中,贯穿产品的全生命周期的与产品质量相关的信息[1]。质量信息的完整是保证产品的质量以及企业经济技术效益的重要条件之一,它来源于产品整个生命周期(市场调研、产品设计、仪器设备配置、外协外购、生产制造、交付及售后服务等)的各个环节[1]。

1.1 质量信息的类型

质量信息包括产品各项质量活动中有关的资料、数据、报告、图表、标准规范等。按其性质,可以分以下三种类型:

1.1.1 质量动态信息

质量动态信息是指产品策划、设计、生产、交付使用过程中与质量相关的资料信息。质量动态信息由生产单位内部产生和用户使用及外协单位反馈信息三种组成。[2]

1.1.2 质量指令信息

质量指令信息是指国家制定的产品质量的政策、法规、标准、生产单位的质量方针、目标、质量手册、程序文件、作业文件、操作规程以及质量决策指令等。这些信息既是设置质量控制点并进行质量监控活动的准则,又是质量信息管理中判断和依据的标准。[2]

1.1.3 质量反馈信息

质量反馈信息是指企业内外部的质量动态信息与其在执行质量指令信息过程中所产生的偏差信息,可以说是与质量指令信息所要求的一些不一致而造成的异常情况,这些信息将被有组织地反馈到质量管理部门,以便进行处理。[2]

1.2 质量信息的特点

1.2.1 数据量大

质量信息贯穿产品整个生命周期,从市场调研到顾客服务以及产品最终处置,来自方方面面的因素都会对产品的质量产生影响,经过积累,质量信息的数据量就会越来越庞大。[1]

1.2.2动态性强

质量信息在产品的研发、设计和生产过程中不断更新,用户对产品质量的需求在不断发生变化,供方的质量状况随时都可能发生变动,市场的竞争形势也愈加严峻,仪器设备性能的稳定性、员工的工作情绪都在不断变化。质量信息的动态性受到这些因素或者更多潜在的因素的不确定性的影响,只有时时把握这些动态,才能正确地把握好产品质量。[1]

2大数据技术概述

“大数据”是一个比较抽象的概念,仅从字面的意义来看,首先是指数据体量巨大。但是如果仅从数量上的大是不能显示出与以往的“海量数据”、“超大规模数据”等概念的区别。“大数据”还没有一个标准的概念,但是可以让我们以一种全新的方式,通过对大规模数据进行分析处理,从而获得具有现实价值的产品和服务。大数据不单单是指数据,也指这些用来分析、处理大规模数据的新兴技术。现在通常用4V:数据体量巨大(Volume)、数据类型繁多(Variety)、价值密度低(Value)、处理速度快(Velocity)来说明大数据的特征[3]。但是无论怎样对大数据进行定义,最重要的还是如何真正有效的使用它。

3 利用大数据技术解决质量信息管理中的问题

在GJB9001B-2009《质量管理体系要求》的8.4数据分析中说“组织应确定、收集和分析适当的数据,以证实质量管理体系的适宜性和有效性,并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。”[4]

质量体系中的过程控制离不开数据作为支撑,从信息物理系统整合、IT平台、数据采集和物理元素等概要出发,需要解决:(1)如何规划质量监控和分析系统的长期建设;(2)如何科学、准确地采集和整合数据;(3)如何对质量数据更合理和有效的进行分析(分析哪些数据、采用什么方法、怎么产生报告等)。基于以上考虑,未来服务于质量管理过程的大数据平台应该包含以下子系统及模块:

1)自动采集与数据管理系统;

2)实时质量监控与预警系统;

3)实时质量分析和改进系统;

4)大数据实时分析报告系统。

3.1 自动采集与数据管理系统

考虑到检测设备的多样性,自动采集系统需要根据每个数据采集点的具体情况,定制符合相应标准数据采集方式:(1)可以通过数据线或者网络自动采集数据,能够支持RS422,RS232,RS485,TCP/IP,SPC,GPIB等多种通讯协议;(2)从其他系统获取数据进行整合,可以按需自动从其他业务系统获取数据并按照质量分析和预测的要求进行数据清洗和整合。

3.2 实时质量监控与预警系统

将系统自动采集的数据经过数据清洗和加工,输送到质量监控与预警系统。系统通过设置建立质量参数的基本资料、参数的属性及关联、异常原因、预警方式等,能够通过自动化的分析实时数据,自动搜索异常数据并预警。迅速反馈质量问题信息,便于质量控制人员了解和采取措施,督促生产单位处理,各个参与方能够实时动态了解质量信息,特别是质量问题信息,避免出现管理脱节。查找和追溯质量问题的来源,以便于管理部门追责和溯源。

3.3 实时质量分析和改进系统

这里是可以进行质量分析、试验、质量改进的全方位智能系统,它既能进行标准化的质量分析,又可以按需高效地进行高级分析与改进。为了生产出符合要求的产品,生产过程中必须用统计技术以便对质量进行控制。统计质量管理的大量运用表明,工艺研发人员和质量改进人员需要利用多种可行的分析方法,以确定适宜的工艺和质量改进方案并预测其风险。在这个过程中工作人员要具备“概率论和统计学”的相关知识,记录测试数据,还要利用适合的统计方法对数据进行计算和画图表,这些工作专业性强、繁琐、量大[5]。有时还需要用假设检验、相关性分析、回归、逐步回归等探索性数据分析方法来发现改进的机会和空间,用以锁定关键因素。往往还需要设计一定的试验以搜集关于工艺的可靠信息。这些分析没有定式,可行的方法往往也不止一种,它们之间可能需要进行交叉验证。本系统能够帮助资深工艺和质量人员很好地实现上述目标,最终以最高的效率、最少的成本进行质量改进,获得最低的单位质量成本。同时,良好的模型能够帮助我们有效地预测未来产品的质量状况,未卜先知。

3.4 大数据实时分析报告系统

传统的分析是首先构建数据仓库,然后从传统数据仓库中检索出结构化数据,最后利用这些结构化数据生成报表。大数据实时分析又前进了一步,是很多技术和技巧的集合。在过去,海量数据的分析过程需要数小时甚至数日,而大数据实时分析技术可以将时间减少到数秒甚至毫秒级。

大数据实时分析从大量的个案可以发现问题,可以提前预警采取有效措施,更好地指导质量监测过程甚至指导生产过程。采取某种改进措施后的生产过程的质量状况也依然可以通过数据库中大量的数据进行分析计算,可以分析采取的改进措施是否行之有效和亟待改进。

4 未来和展望

质量管理过程中采用大数据技术,可以很有效地提高检测数据的真实、准确和可靠性。通过对检测数据中的相关特性和共性进行深度挖掘与分析,特别是对不同种类检测数据的关联性,及时发现质量预警信息,对质检工作中的质量控制能够更有效地进行指导,从而实现更有效的质量监管,为建立更精确化和智能化的质量管理过程服务。

参考文献

[1]李春芝面向产品全生命周期质量信息分类编码系统的研究科技广场2007.3.1 49-51

[2]阮金元,阮新产品质量信息与质量信息反馈系统的建立研究标准化报道2000.4.30 Vol.21 No.2 2000 23-27

[3]谢冬浅谈大数据基础理论与关键技术发展计算机光盘软件与应用2014.10.15 110-112

[4]GJB9001B-2009质量管理体系要求13

论监理公司如何提高质量管理 篇8

【关键词】监理公司；质量管理；队伍

1.引言

通常，现在的工程监理有相当多是建设单说什么，他干什么，权威性不够。当然，监理公司是受雇于建设单位，代表建设单位来管好工程，当然要听业主的。但监理公司还有另一面，他必须按照国家的法律、法规、设计文件和合同规定，独立地行使自己的职责，对社会负责。因此，监理公司既要对建设单位负责，也要对社会负责。

2.问题的提出

监理公司要在人才结构上、能力上尽快进行调整，适应监理工作的需要。另外，监理要讲究职业道德，监理公司要注意社会形象，严禁出卖资质，不能出让监理业务，不能不坚持原则、盲目的建设单位说什么我们就干什么，不能利用监理之便，行个人之私，更不能和某些方面勾结起来，弄虚作假，损害工程质量。目前，我国的监理服务在相当程度上还在较低的水平上徘徊，离推行建设监理制度的初衷还有一定的差距。之所以如此，一个重要原因是我国目前的监理行业中还缺乏一支真正高素质的监理工程师队伍。有些监理企业仅靠临时聘用人员来应急，造成了无证上岗、监理工作不到位，监理工作质量不高等等。如何以人为本，对从业的监理人员进行系统培训和科学管理，不断提高监理从业人员的综合素质，使其持证上岗，是各监理企业应面对和重视的任务。所以，要注重提高监理工程师的素质，监理工程师必须从技能和综合素质上入手。

3.监理公司如何提高质量管理

3.1应熟悉有关工程建设和监理方面的法律、法规、合同和职责

监理工程师工作应以有关工程建设和监理方面的法律、法规为准绳，以合同为依据。因而，监理人员上岗前，监理企业应组织监理从业人员认真学习国家、行业、企业所颁发的有关工程建设和监理方面的法律、法规、政策和技术管理制度，熟悉有关技术标准、规程、规范、有关合同法规和监理企业的质量体系文件，主要应学习和熟悉《建筑法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》、《旁站监理》等以及监理企业有关管理制度，这是做好监理工作的首要条件。

监理企业应组织监理工程师参加有关合同方面知识的培训学习，使每位监理工程师对合同都能有所了解；特别是项目监理部应组织全体监理人员认真学习和熟悉监理合同和有关工程建设方面的合同，明确而清醒地认识合同中所赋予自身的责任、义务和权利。在监理工作中既要全面履行合同赋予自身的责任和义务，又要正确行使监理委托合同中赋予自身的权利，以合同为依据处理问题。监理人员也只有熟悉了这些法律、法规和政策，明确了合同中规定的责任、义务和权利，才能合理地运用自身掌握的专业技能，谨慎、勤勉地为业主提供与其水平相适应的服务，公正维护各方的合法利益。

3.2要有良好的职业道德

具有良好的职业道德，谨慎、勤勉地为业主服务，为工程服务这是一个监理工程师自身素质的重要方面，同时也是全社会对监理工程师监理工作的必然要求。监理企业应加强对监理工程师这方面素质的教育与培养。主要有：维护国家的荣誉和利益；按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业；执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度；履行监理合同规定的义务和责任；努力学习专业技术和建设监理知识，不断提高业务能力和专业水平；热爱监理事业，自觉维护监理企业的荣誉和形象；坚持独立自主地开展工作等。国际咨询工程师联合会（FIDIC）分别从对社会和职业的责任、能力、正直性、公正性、对他人的公正这5个问题计14个方面，规定了监理工程师的道德行为准则，可供我国的监理工程师学习参考。

3.3监理工程师工作的具体方式、方法、手段和措施

监理工程师通过对承包商以及本工程项目的充分了解，在监理细则中应明确本专业或本子项目监理工作的具体方式、方法、手段和措施。所谓方式方法是见证、旁站监督、巡视、平行检验等；手段是指令性文件、审核文件报告报表、现场监督检查、规定监控程序、支付手段、咨询、建议等；具体措施是根据工程项目的特点而制定有关的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。

3.4要有精湛的专业水平和积累丰富的工程建设实践经验

监理工程师应重视工作总结，每个监理项目完成后，项目监理部应要求每位监理人员提交本项目监理工作的总结，这也是考核监理工程师工作绩效的依据之一。各监理人员应认真进行总结，重点是在监理工作中的具体做法、好的建议、心得体会等。监理工作的经验可以是采用某种监理技术、方法的经验，也可以是采用某种经济措施、组织措施的经验，以及监理合同执行方面的经验，如何处理好与业主、承包商关系的经验，监理工作中存在的问题及改进的建议等等。只有通过监理工程师间的不断交流、学习和总结，才能提高监理工程师的水平，促进监理工作水平的提高。

3.5要讲究交流沟通的技巧

监理工程师在项目监理过程中，必须会与业主、承包商、政府监管部门以及监理部内部进行交流沟通。同样一个问题，交流沟通的方式、方法不同，其结果肯定不一样。监理工程师在交流沟通中，应本着实事求是，尊重事实的原则；要以理服人；说话要注意策略，斟酌言辞，掌握分寸；要根据场合、对象的不同，调整方式和方法，心平气和地进行交流沟通；决不能以趾高气扬、目中无人的态度交流。这样不仅解决不了问题，反而会激化矛盾伤和气。由于参加工程建设的各方都有一个共同的目标，即将工程项目做好，因而，只要在交流沟通中采取适当的方式是能够达到相互理解、相互配合并解决问题的目的。监理工程师应不断加强这方面修养，努力提高交流沟通的技巧，将监理工作做得更好。同时，要有组织协调的能力，组织协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现锁定的目标。

3.6其他素质

（1）要具有高度的责任心和良好的团队协作精神，这是一个监理工程师素质的重要方面，否则是搞不好监理工作的。有些监理工程师由于在这方面欠佳，往往造成了无法弥补的后果。（2）要认识书面联系的必要性，这也是监理工作规范化管理的需要。（3）监理工程师不能一劳永逸地停留在原有知识水平上，而要与时俱进，不断更新知识，扩大其知识面，熟悉与工程建设相关的经济、法律、组织管理等方面的理论知识，学习了解新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高自身的业务素质和管理水平，使自己成为一个一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。只有这样才能使自己掌握现代化的管理理论、方法和手段，用科学的工作态度和严谨的工作作风，创造性地开展工作，为业主提供优质的监理服务。（4）现场的每位监理人员都必须按要求每天如实填写监理日志。（5）监理工程师必须及时整理保存好工程实施过程中的有关文件资料，特别是自己在现场独立采集的工程监理资料，并保证这些资料的真实完整、分类有序。

4.体会与总结