公司内部环境的分析

公司内部环境的分析

公司内部环境的分析 篇1

----------公司文化、策略、核心競爭能力（專利）、組織結構、領導風格、公司內部管理系統、員工數值（知識）

1、公司文化：組織內部共有的價值觀念。包括：企業管理宗旨、管理溝通。

2、策略：為實現公司目標所採取的系統活動等。包括：外部環境分析與成果、內部資源分析及整理成果、策略邏輯、策略實施與控制方案。

3、核心競爭能力（專利）：企業的顯著特徵技術。包括：研發能力、市場競爭力、生產能力、財務能力、創新能力。

4、組織結構：組織結構以及職權/責任之間的關係。包括：組織架構與技能、權責結構。

5、領導風格：管理人員的管理方式以及為取得組織目標集體化所花的時間。包括：管理風格、企業文化。

6、公司內部管理系統：諸如信息系統、製作過程、預算和控制過程。包括：面向夥伴的關係過程、面向管理的作業過程、信息流、物流、資金流。

公司内部环境的分析 篇2

新审计准则认为内部控制环境包括以下要素:一是对诚信和道德价值观念的沟通与落实;二是对胜任能力的重视;三是治理层的参与程度;四是管理层的理念和经营风格;五是组织结构;六是职权与责任的分配;七是人力资源政策与实务。

从近几年深沪两地上市公司披露的年度财务会计报告和政府监管部门监督检查反映出的问题看, 许多上市公司内部控制制度失灵, 主要存在以下问题: (1) 公司经营效率和效果低。 (2) 公司财务会计信息可信度差。近年来, 会计做假丑闻时常发生, 有相当数量的上市公司对外披露的信息存在虚假问题, 公司财务会计信息失真。 (3) 公司依法经营观念弱。产生上述问题的原因与上市公司内部控制环境存在缺陷密不可分。因此, 研究内部控制的环境建设, 对于推动内部控制理论与实践的发展, 具有重要的意义。

二、当前上市公司内部控制环境存在的问题

(一) 组织机构的设置不合理, 权责不明确

由于受计划经济的影响, 我国大多数上市公司在组织机构的设置上过多的考虑行政管理方便, 没有考虑到组织的合理性问题, 公司的分工过细, 从而导致企业管理层次较多, 工作效率较低。企业的组织机构设置中, 比较重视纵向间的权利与义务关系, 而对横向间的协调缺乏足够的重视, 导致同级各个部门间缺乏必要的交流, 信息沟通不灵敏, 协调性差。部分机构的权责也不明确, 遇事相互推诿。

(二) 内部审计监督不力

我国内部审计机构最初是在政府的要求下建立起来的, 企业并没有真正认识到内部审计的作用, 以致内部审计机构并未真正发挥其作用: (1) 我国内部审计的功能仍然是查错防弊。只注重事后监督, 不注重事前、事中的控制;只重视对财务报表的审计, 而忽略对公司的管理现状进行分析、评价, 并提出建议。 (2) 我国的内部审计机构一般由管理层领导且与其他部门平行。因此, 独立性较差, 很难赢得威信。 (3) 内部审计人员大多是由财会部门转来或由财会部门人员兼任, 缺乏审计知识, 特别是随着企业规模的扩大, 业务的复杂化, 内部审计人员很难满足需要。

(三) 缺乏良好的人力资源政策

受传统思想的影响, 我国很多上市公司只重视物质资料的投资和管理, 而不重视人力资源的开发和利用, 主要表现在: (1) 企业在员工的聘用上缺乏严格的考核, 存在以貌取人, 随意用人, 任人唯亲的现象。 (2) 没有明确的职工考核及激励机制, 或者有制度, 但没有严格执行, 极大的挫伤了员工的积极性和创造力, 且在部分上市公司出现员工频繁流动的问题。 (3) 没有形成一套完整的职工培训制度, 造成部分员工的素质低下, 知识老化, 不能满足岗位的需要。

(四) 企业文化缺失

我国的很多上市公司没有充分认识企业文化的作用及内涵, 体现在一部分上市公司有很多种规章制度, 但没有明确的文化理念和价值倡导, 疏于对员工的教育和培训, 这样的公司通常活力不够, 死气沉沉, 缺乏忧患意识, 严重者可能离心现象严重。而另一部分公司则重视有形的东西, 如:员工的服装、厂容、厂貌等, 忽视无形的东西, 如:企业精神、信念、道德等。还有些上市公司有文化, 但忽视执行, 企业文化仅仅停留在文字层面或口号上, 没有将其运用到实际工作。

三、上市公司内部控制环境存在问题的解决对策

(一) 建立合理的组织机构

和业务流程, 以提高内部控制系统的效率。一个优良的组织机构应该是根据不相容职务相分离的原则, 明确划分各岗位的职责权限, 建立适当的沟通渠道, 使组织结构有清晰的职业“层次顺序”、顺畅的“意见沟通”渠道、以达到相互制约、相互协调, 防止和纠正查错的目的。健全的公司治理结构是保证内部控制有效的前提条件, 是影响、制约内部环境的重要因素。

(二) 加强内部审计的作用, 同时转化内部审计的主要职能

要加强审计的作用, 先要提高审计的地位, 对于审计部门的设置应该高于其他职能部门, 这样才能保证内部审计的独立性和权威性, 否则只能是行同虚设。同时要把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来。健全内部审计机构、加强内部审计监督是营造守法、公平、正直的内部环境的重要保证。

(三) 实施以人为本的人事政策

21世纪是知识经济时代, 人成为企业最重要的资源, 也是企业内部控制的核心。人力资源政策是影响企业内部环境的关键, 上市公司必须树立以人为本的思想, 制定科学合理的人力资源政策。 (1) 建立员工的选拔聘用制度, 把员工的专业胜任能力和道德素质作为选拔员工的标准。 (2) 建立严格的奖惩制度、晋升制度, 并按制度严格考核, 提高员工的积极性, 发挥员工的创造力。 (3) 建立一套培训制度, 对员工进行专业技能和思想道德素质的培训, 提高员工的胜任能力。

(四) 培育健康的企业文化

企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合, 使企业员工自身价值的体现和企业发展目标的实现有机的结合, 是控制环境及整个内部控制系统的基础。在良好的企业文化的基础上建立的内部控制系统才会得到好的贯彻执行。上市公司要重视伦理道德与规范建设, 只有企业的每个成员都信仰明确, 积极向上, 内部控制才会更有效;要培养职工的社会责任感和遵纪手法意识, 倡导爱岗敬业、进取创新团队协作精神;要强调员工自发地按规章制度办事。

摘要：内部控制管理是企业管理工作的基础, 是企业持续健康发展的保证, 是企业成功不可或缺的要素。内部控制管理是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性, 提高经营效率, 推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部控制环境是内部控制的一个重要要素, 是其它要素发挥作用的前提。因此, 我国上市公司要加强内部控制建设, 必须首先完善内部控制环境。本文将主要从公司治理结构、人力资源政策与实务、企业文化因素以及外部环境等方面来对我国上市公司的内部控制环境进行探讨。

关键词：内部控制,内部控制环境,内部控制环境治理

参考文献

[1]、李海艳:浅议上市公司内部控制环境及建设.当代经理人, 2006年第11期

公司内部环境的分析 篇3

【关键词】金融危机；房地产公司；内控；策略

一、房地产公司内部控制管理中所存在的问题

随着社会经济的快速发展，虽然房地产行业发展非常迅速，但房地产公司内部控制过程中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.风险管理意识淡薄

全球爆发金融危机之后，市场经济形势严重恶化，房地产公司所面临的风险越来越多。然而，对于部分房地产公司而言，因风险意识较弱而未构建完善的风险预警机制体系，公司风险评估机制不甚健全，导致房地产公司难以明确辨别所存在的风险，一旦丧失抵御风险的机会，风险控制超出预期范围。

2.制度执行乏力

现如今，房地产公司存在有严重的一股独大现象，只是注重如何不断大量提高经营业绩，往往忽略公司内控体系的优化构建。同时，才存在着家族式的管理模式，该种模式最为明显的一个标志便是经营管理的最终决策权集中于一人之手。虽然房地产公司也都设置了董事会、监事会因经理办公会，但房地产公司的重要决策仍是以个人决策方式为主，“一枝笔”、“一言堂”现象非常的普遍，想怎么决策，就怎么决策。整体而言，在股权结构布置不合理的情况下，房地产公司内部控制制度难以得到有力执行。

3.内部控制监管职能乏力

房地产公司的内部控制监控通常是由内部审计部门来完成的，然而只有大约36%的房地产公司的内部审计部门直接隶属于董事会或者审计委员会，多数公司的内部审计部门则是隶属于经营层，这样就限制了其运作的独立性。房地产公司内部各职能部门，都是在总经理的直接领导下展开工作的，各项经营行为特别是一些较为重要的决策和行为，也多数是在总经理的授权下进行的。房地产公司内部审计机构对这些部门进行检查时可能会受到一定程度的阻碍，难以赢得威信。在该种情况下，房地产公司内控监管职能乏力，难以使公司内部审计的地位达到应有的高度，同时也无法完全确保公司内部审计职能的正常履行。

二、金融危机环境下的房地产公司内部控制策略

内部控制制度是现代房地产公司在对经济活动进行管理时所采用的一种管理手段，是房地产公司有效的管理体系中不可缺少的一个组成部分。在当前的形势下，应当不断健全和完善内部控制制度，提高全体职工的风险意识，树立风险管理理念。同时，基于以上对金融危机环境下的房地产公司内部控制问题分析，笔者认为要想加强内部控制，还应当认真做好以下几个方面的工作：

1.构建完善健全的内部控制环境，加强员工培训

良好的控制环境是企业实施内部控制的基础。提升员工综合素质，房地产公司需努力开展决策层及管理层反腐倡廉工作，强化人员法纪培训，能够切实做到依法办事，公司员工约束自身行为、廉洁自律。房地产公司需针对员工定期开展专业培训活动。此外，房地产公司应构建独立性较强的内部审计部门，有效监督公司所进行的业务活动是否能够满足内控需求，针对公司内部控制实施评价，实现房地产公司内控能力的提升，使得公司获取较为显著的经济效益及社会效益。

2.加强资金管理，建立健全预算制度

房地产行业是高风险、高投入行业，必须加强资金管理，建立健全预算制度，利用资金有效控制实现对房地产公司的风险控制，实现资金集中统一监管，最大限度地缩短预售时间、降低资金风险和提高资金利用率率。资金管理是对房地产公司资金来源、资金应用进行科学计划、有效控制以及监督和考核等工作，合理地进行资金管理，能够加强对房地产公司系统内资金使用的监管，规范资金应用及资金业务操作流程，加速资金周转，控制资金风险，确保资金安全，为公司经营和发展提供必要的资金保障。而预算是房地产公司根据发展计划、任务编制的年度收支计划，是保证内部控制结构运行质量的监督手段。通过实施全面预算，能够控制房地产公司经营活动。

3.强化加大内部考核检查力度

在日常经营中，房地产公司必须结合自身情况，合理制定相应考核制度，严格考核公司內部控制制度施行情况，一旦发现不符合公司规定的行为，必须严格根据公司制度采取有效的处罚措施。除此之外，房地产公司必须形成良好的执行文化，以此为立足点，积极运用外部监督的力量进行制约，通过跟外部管理部门多方沟通交流，详尽获取有效信息，更好地监控公司内部控制管理工作的顺利开展。

4.将公司内部控制思想与文化建设结合起来

房地产公司文化是影响员工思维方法、行为方式的一种无形的但又非常的力量，在公司经营管理过程中发挥非常重要的作用。房地产公司可将内部控制思想有效地融入到公司文化建设之中，通过加强公司文化建设来增强员工的控制意识。一个有较强控制意识的组织，通常意味着有较好的控制环境条件，通过公司文化建设来培养员工们的内部控制思想。来实现对公司内部管控。同时，还要将房地产公司内部控制观念有效地植根于公司员工的思想观念之中，只有这样才能确保内部控制的真正贯彻和执行。

三、结语

综上可知，在金融危机环境影响之下，房地产公司遭遇前所未有的压力，为此必须立足实际，分析公司内部控制中所存在的相关问题，采取针对性较强的有效措施努力强化内控建设，顺应社会发展趋势，积极应对严峻的挑战，在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘通.金融危机及宏观调控下房地产企业的内部控制探究[J].时代金融（中旬），2012（02）

企业内部环境分析 篇4

阿迪达斯的发起于生产鞋类的公司，他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域效仿。这种策略可以转移风险，降低劳动成本并可集中精力于阿迪达斯的市场营销和研发上。

市场营销使阿迪达斯的两个核心策略之一，1997年，阿迪达斯宣告收购所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团之一，公司具有突出的品牌股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这是对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘他的市场潜力，将所有的产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场参透力。阿迪达斯始终坚持邀请名人做产品代言人，并赞助体育赛事。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心战略。阿迪达斯全球由三大研发中心，科技人员大1500多人，它把研发和营销两大环节抓在手，将生活和制造用社会化分工来解决，整个企业虽无一个生产工人，但却拥有全部产品的知识产权和无形资产。另外，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和特别要求设计个性化的鞋，领先优势使阿迪达斯在这个领域处于第一位。

统一公司内部控制评估分析报告 篇5

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.題目: 統一公司內部控制評估分析報告

前言

民國56年7月1日，統一企業股份有限公司成立於台南古都。多年來秉持「三好一公道」的立業精神，「誠實苦幹，創新求進」的企業文化，以及「經營統一，大家一起來」的理念，勵精圖治，建立了台灣最大的食品王國。在「時時刻刻為明天」的經營藍圖下，除了相關原料的多層次加工以創造產品附加價值之外，並持續不斷的拓展新的事業，在「追求高成長」與「國際化」兩大策略下，與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術。更進而跨出本土，邁向國際，觸角延伸至北美、中國大陸、東南亞各地投資經營。

統一企業公司自成立以來始終以建立有德有才的團隊為本，追求卓越的企業文化，服務客戶、改善品質、創新產品，並懷抱對生命的熱愛，放眼未來，執意以人性本位的企業關懷，不斷延伸經營領域，創新求進，精益求精，在在提供國人與國際友人最優良的商品與服務。統一企業股份有限公司目前擁有海內外轉投資相關企業共一百七十多家，經營項目橫跨食糧、消費食品、物流配送、速食業、營建、電子、金融、休閒娛樂、生物科技等等，已發展成一多元化經營的企業集團。面對日益競爭的環境，迎接未來更艱巨的挑戰，我們已審慎規劃出企業願景－「統一，一首永為大家喜愛的食品交響樂」，意謂著統一企業是一家永續經營，永遠以滿足客戶需求為考量的食品企業。未來仍將持續在多角化的經營模式下，不斷地成長茁壯，成為世界領先的一流企業。

在「人才是公司最大資產」的基本理念下，我們從事一系列人力資源管理的開發與改革，致力於員工發展與訓練，提供完善的福利措施，並架構員工一展長才的環境不斷派遣優秀幹部至關係企業擔任重要職務，來開發員工的潛能與成長。在員工發展與訓練方面，藉著瞭解個人的特質、公司的標準與職務的需求進行規劃。每個，對於主管和專業人員，都會由直屬主管進行雙向溝通，以評估員工的績效表現，藉著彼此間的對照評比與員工的發展期望，規劃新的學習方向。

內部控制的五項組要素

內部控制的五項組成要素為:控制環境、風險評估、控制活動、資訊和溝通及監督。

構成企業內部控制的核心是控制環境，它是其他四個相互關聯的組成要素之基礎，塑造企業的紀律和內部控制的架構，影響售查者文化合組織成員對內部控制的認知，如果沒有極具效果的控制環境，或許尌不會有控制效果卓著的其他四要素，控制環境又可分為操守和價值觀、執行能力、董事會及監察人、管理哲學及經營風格、組織結構、權責劃分、人力資源政策等七項來分析。統一公司經營者及管理階層的道德要求都很高，而且都秉持不欺騙大眾極良好的品質來服務大眾，有建立良好的道德規範統一公司的董事長更是以身作則並對員工在訓練時有嚴格的要求及遵守，避免有任何不當失誤的發生，在公司的章程中對道德方面也有其相關的規定。在董事會及監察人方面，統一公司在公司章程中有規定董事會的權限及責任，而且每年年底監察人都會出具一份監察人報告書，報告書中記載監察人所發現的一些公司不法行為及監察人的責任，也記載監察人所依據公司章程，還有監察人簽名及蓋章表示負責。在經營哲學何經營風格方面，統一公司董事長所堅持的經營理念為誠實苦幹、創新求進，此一理念使統一公司財務狀況較

穩定，在組織結構方面，統一公司組織結構可由組織圖來了解，看起來很複雜但是並不難了解，統一公司組織可以算是細分很仔細公司章程中對於各單位的關係、權限、責任及範圍都有相關的明細規定，在組織設計方面，統一公司建立以顧客為主體的分享服務組織，並以事業群公司和地區別的矩陣式服務體系，來進行服務分享。在人力資源政策方面，統一公司採用人才是公司最大資產的基本理念下，統一公司從事一系列人力資源管理的開發與改革，致力於員工發展與訓練，提供完善的福利措施，並架構員工一展長才的環境不斷派遣優秀幹部至關係企業擔任重要職務，來開發員工的潛能與成長，在員工發展與訓練方面，藉著瞭解個人的特質、公司的標準與職務的需求進行規劃。每個，對於主管和專業人員，都會由直屬主管進行雙向溝通，以評估員工的績效表現，藉著彼此間的對照評比與員工的發展期望，規劃新的學習方向，而對於高階主管，則為使其擴充視野，均會鼓勵多參加各項高階管理的課程，並且能與不同產業的人進行交流和經驗分享，以尋求個人發展的突破，也針對各個職務的需求，規劃了一系列的訓練課程，例如，管理類課程，是擔任主管人員所必修；專業類課程，是為各領域專業人員所量身設計；還有自我啟發的柔性課程，提供員工來選修，另外，e化管理訓練流程，更加速新進人員瞭解企業文化，進入最佳的工作狀況，發展員工關係方面，為主動關懷員工，各項軟硬體福利措施均一應俱全，包括，舉辦團體保險，補助婚喪喜慶，特約廠商優惠，補助資深員工旅遊，辦理員工健康檢查、醫師到診服務與提供專業的心理諮商協助，以及提供員工宿舍、餐廳、運動場地及健身器材等，而進一步協助員工處理工作及生活上遭遇的各類問題，並營造更美好的工作環境，統一公司在各個總廠區均成立了員工服務中心，來推動各項員工協助方案，包括，員工福利服務諮詢、休閒育樂活動舉辦與諮詢、生活輔導講座舉辦、短期諮商輔導服務及法律事務諮詢服務等，總而言之，統一公司重視人性管理，尊重個人，以誠信、正直為本，經由團隊的合作，來分享知識與創新，且共同承擔責任與榮譽。

風險評估，所謂風險評估是指受查企業辨認、分析風險的過程，充作如何管理風險的依據，過程尌是風險評估，統一公司在每一季都會對自己在市場上的產量及銷售量來進行評估，統一公司主要是日常用品的生產及銷售，原料的變動不僅影響生產也影響財務報表，可能使成本提高淨利減少影響盈餘，存貨的認列及GAAP原則的採用都對財務報表影響很大，而且每一季的變動都不同，因此統一企業很注重風險評估，銷售量的好壞也影響財務報表，可能使收入減少淨利盈餘減少，以及收入的認列及GAAP原則的採用都會受到影響，統一公司為了要使財務狀況穩定及編製誠實的財務報表，統一公司對於風險評估是不可或缺，而且必須要時常注意才行。

控制活動，控制活動專指用以確保組織成員確實執行管理階層指令的政策和程序，是一種控制性的作業活動，達成受查者的目標，控制活動可以分成五類來討論，交易授權、職能分工、執行結果的複核、資料處理的控制及實體控制等五類，在職能分工方面，從組織結構可以看出統一公司分工的原則，每個單位細分很細，可以說是一個小單位完成一件事再將這些小單位結合變成一個大單位，每個單位各有各的工作不會和他人重疊，可說是分工的很有原則。在執行結果的複核方面，統一公司嚴格要求每個主管經理對於自己部門的預算及績效都要提出一份報告，報告中要對自己部門作業成果允以評估，一方面對於下一季要有所預測，對於這一季的財務作業及作業績效要做一個檢討。在資料處理的控制方面，統一公司採取一套可以算是完善的系統來處理交易，有交易發生子電腦會立刻記錄，並且開出發票來當作憑證，然後將記錄的資料傳給主機，主機在彙總分類這些傳來的記錄，再利用會計系統來編制報表及分析資料，也可以預測及比較各財務資料的關係，對於新進貨品也會立即處理編號建檔，避免錯誤或遺漏發生。在實體控制方面，統一公司在每個商品及存貨上面都有條碼，在倉庫中有加裝好幾

部監視器，門鎖密碼也隨時更新，另外還有保全系統隨時觀看，可以說是非常嚴密想要竊取商品恐怕沒有那麼容易，統一公司每個月都會有電腦方面的技術人員，來對公司電腦硬體和程式進行測試及維護，發生問題立刻進行維修及保護，對資料的保存來說可算是意義重大，控制可算是相當完善。

資訊和溝通，所謂資訊和溝通是指將有關資訊以適時有效的方式，予以辨識、收集、並傳遞予相關人士，使他有效履行責任。統一公司每一年都有請會計師來查核其報表，並且出具意見書來證明其報表的公信力，再將財務報表交給股東觀看及了解財務的狀況，再將報表提供給有利害關係的相關人士，對於內部控制，統一公司遵守證期會的規定，聘請會計師對於公司內部的控制來進行查核，並且對於內部控制出具一份報告書，讓外部人士能夠了解公司內部控制的成效，也能讓管理階層知道其內部控制是否有瑕疵或者有控制不當的地方。

海尔公司的内外部环境分析 篇6

海尔公司的内外部环境分析

学生姓名：陈倩仪 学

号：110400210 年级专业：二○一一级物流管理方向 指导老师：杨慧芳 系

别：经济与贸易系

湖南·长沙 二O一四年三月

目 录

摘要.......................................................................1前言.......................................................................2 1海尔公司的概况...........................................................3 2海尔公司内外部环境战略的意义...........................................4

2.1品牌战略...............................................................4 2.1.1多元化战略...........................................................4 2.1.2国际化战略.......................................................5 2.1.3组织创新.........................................................5 2.1.4技术创新.............................................................5 3海尔公司营销策略分析的问题与对策.....................................6

3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长...................................6 3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题...................................7 3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策...................................8 4 结束语...................................................................8 参考文献...................................................................8 致谢.......................................................................8

海尔公司的内外部环境分析

作 者：陈倩仪 指导老师：杨慧芳

(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)

摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

关键词：海尔、战略分析、营销策略

海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

一、海尔公司的概况

海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元。海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。

二、海尔公司内外部环境战略的意义

2.1品牌战略

从1984年到1991年的第一个7年海尔只做冰箱,并通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。海尔在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。发现76台有质量缺陷的冰箱之后,把这些冰箱集中起来,谁干的就由谁把冰箱砸掉,通过这件事把全厂职工的质量观念树立起来。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时,说这把大铁锤是海尔发展的功勋,应该把它展览起来。现在海尔展览馆里就放着这把砸冰箱的大铁锤。

2.1.1多元化战略

海尔做了7年的冰箱,将冰箱做成了世界名牌。现在要从冰箱扩展到其它的家电产品。1992年邓小平同志发表南巡讲话,海尔就抓住机遇开始建设海尔工业园;1997年国家政策鼓励兼并,海尔就抓住机遇兼并了18个企业。

2.1.2国际化战略

海尔的国际化战略大致分三个阶段:播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是使国际市场认同海尔这个品牌。海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇，“先难后易”,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。第二阶段就是扎根阶段,海尔叫做当地生产当地销售。第三个阶段是结果阶段,海尔叫做当地融资当地融智,利用当地的人力资源和资本。2.1.3组织创新

海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。这个市场目标对他来讲是一个负债,他做的结果要比目标好,输出就应是很好,这样使每个人都成为一个经理,成为一个老板。2.1.4技术创新

海尔集团1999年申报各类专利582项,是中国申报专利最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日开发12个新产品,保持了持续高速的创新水平。

海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。怎么才算创新呢?发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。创新是海尔文化的灵魂。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是海尔的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。

三、海尔公司营销策略分析的问题与对策

3.1盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,产品从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标后，海尔又向医药、IT等行业扩展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌扩展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今依然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在NOKIA，MOTO，三星面前不堪一击，哪怕是在天宇，TCL等国产品牌面前也没有什么优势可言。

品牌扩展时只求数量而难求质量 海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件，但却受到资金、设备、技术等因素的制约收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。

3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题

海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

①盲目多元化阻碍了企业的持续健康发展

一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和网络，而不是海尔自己宣称的文化整合能力。二是降低了消费者对海尔品牌的认可。海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔品牌的认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

②短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标。③海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。

④海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。一是实施全球化战略时，国际化程度任然很低。二是海外投资巨亏不止。三尚未进入主流市场。四是国际品牌尚未树立。

3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策

①海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲

②.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格。

③重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价 ④融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。

⑤跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化

参考文献

1.菲利普·科特勒著，《营销管理》 《第十版》，中国人民大学出版社，2001 2.海尔集团，《海尔人》 报汇编，2005年

公司内部环境的分析 篇7

（一）外部环境因素存在的问题

1. 市场机制不完善。

不同的经济体制，决定了企业不同的组织形式和管理机制。而内部控制是企业管理机制的重要组成部分，所以经济体制也就间接地决定了内部控制的内容。我国经济体制改革的目标是建立有中国特色的社会主义市场经济体制，使企业成为真正接受市场机制调节、自主经营、自负盈亏和自担风险的独立主体。可是，目前我国尚处于社会主义市场经济的初级阶段，政企不分、市场分割、行业垄断等问题突出，市场配置资源的机制还未真正形成，加上市场经济体制本身的缺陷，我国社会主义市场经济体制建设还无法完全、严格遵循市场经济运行的一般规律，因此难以有效应对市场的竞争，导致企业没有改善企业管理的压力和建立、健全企业内部控制的动力。

2. 内部控制法律体系不完整。

我国涉及企业内部控制制度的法律法规不完善，缺乏严格的处罚规定，起不到应有的约束力。我国已经颁布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，这标志着企业内部控制规范体系在我国的建成，我国的内控体系自2011年1月1日起首先在60多家境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到所有主板上市公司，之后择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前施行。然而，此规范对于具体的内部控制报告如何公布规定并不明确。另外，《会计法》、《独立审计准则》、《企业内部控制基本规范》等虽然明确提出了企业应当建立、健全内部会计监督制度，但是并没有规定单位没有建立内部控制应该承担什么样的责任，这就降低了《会计法》等法律法规的威慑力。

（二）内部环境因素存在的问题

1. 公司治理的权力制衡机制尚未形成。

公司治理结构是企业内部控制环境的最高层次，当前我国上市公司的治理结构还存在很多问题，主要是“一股独大”和“内部人控制”现象严重。产权结构的一元化和绝对控股企业占多数在缺乏有效制衡机制的情况下，会导致大股东漠视、侵害小股东利益，同时公司管理决策的民主性也会受到威胁。监事会作用微弱，监控职能未真正履行。我国许多上市公司的监事会成员多是企业的员工或股东兼职，来自小股东的代表寥寥无几，企业内部经营与外部监督力量严重失调。同时，监事会成员在公司内部是董事长、总经理的下属，不敢和不愿意与董事会、经理层抗衡，监事会的监督功能难以发挥。公司的内部规章制度流于形式，在企业内部，职工看重的是建立良好的同事关系，干部看重的是建立良好的上下级关系，在人情面前，规章制度的效力大打折扣，存在有法不依、违法不究的普遍现象。

2. 组织结构协调与制约功能差。

组织结构是企业计划、协调和控制经营活动的整体框架，这些职能具体表现于各部门之间及各部门内部职务设置、权限划分、责任界定等。构建科学、合理的组织结构，是企业实行有效内部控制制度的重要前提，而内部控制的实施，也必须有职责明确、责任到位的组织结构作保证。通过明确组织内部的各个岗位的职责权限，使组织内部各部门、各岗位和每个人员都各司其职，才能有助于建立良好的内部控制环境。目前，由于存在大股东内部人控制情况，尽管上市公司组织结构、授权与责任分配以及其他管理制度比较合理，也很难说这些公司的经营管理就是严格按照其构建的组织结构和管理办法来操作的，因为问题的关键不仅在于结构与方法的设置，还在于权力的制衡与外部约束。

3. 内部审计机构不健全。

内审机构不健全，一些企业基于节约成本的考虑，不设置内审机构，即使设立了也从属于财会部门，只履行会计监督、复核职能，组织地位较低。还有些企业虽然设立了独立的内部审计机构，但其设置的成员结构不合理，使内控系统的相互制约机制失效。内部审计的领域也偏窄，一些企业错误地将内部审计视为政府审计的延伸，或者将内部审计简单地与“纠错查弊”划等号，将内部审计局限于财务会计领域，而忽视管理审计和效率审计等职能。

二、完善上市公司内部控制环境的建议

（一）完善外部环境因素的对策

1. 营造优良的经济环境。

(1)培育资本市场，完善股权结构。为保证外部审计和内审人员更好地理解、评估内部控制，应该加大对资本市场的培育力度，逐步提高直接融资比重，以推动企业的改革与发展;转换企业经营机制，强化上市公司的信息披露工作，增强证券市场的透明度，以保障投资者的利益;有效利用国外证券市场，以推进证券市场的国际化进程;促进证券市场的技术革新，以提高证券市场配置资源的效率;扩大市场规模，以改善股权结构;完善交易规则，以促进证券市场的现代化。(2)完善现代企业制度。政府作为国有资产所有者的代表，对国有企业享有出资人的权利，对企业债务承担有限责任。企业是自主经营的法人实体和市场竞争主体，应该在市场竞争中求生存求发展。要改善内部控制的外部环境，必须加强有关产权的立法建设，理顺产权关系，真正实现产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学，从产权制度上保证内部控制环境建设制度化。

2. 完善内部控制法律规范的实施机制。

尽快建立以《公司法》为核心的内部控制法律法规体系，以《公司法》为主导，以《证券法》、《会计法》、《审计法》和《注册会计师法》等为支撑，以《企业内部控制基本规范》为主体，建立分行业《内部控制指引》为指导的内部控制法规体系。加强相关法律、法规间的协调，修改《公司法》、《证券法》、《会计法》、《审计法》等，使这些法律对内部控制的要求相互协调一致。

3. 强化政府管制的制约机制。

明确政府管制范围并使之规范化、制度化、透明化。要政企分开，明确政府作为社会管理者和作为国有资产所有者的不同职责。政府作为社会管理者，要负责搞好宏观经济调控，制定、组织实施产业政策，维护正常的经济秩序，营造公平竞争的市场环境。政府作为国有资产所有者的代表，对国有企业享有出资人的权利，对企业债务承担有限责任，不能直接干预企业的日常生产经营活动。政府要严格监督企业对这些法规的执行情况，对违反相关法律的企业要追究相应的法律责任。

（二）完善内部环境因素的对策

1. 完善公司治理结构。

增加机构投资者、关联企业投资者为董事，强化董事会功能，加快上市公司国退民进的股权调整。建立有助于国家股、法人股股东有效行使“用脚投票”的监督机制，增强其参与公司监控的动机。建立专门对公司高层管理人员的经营绩效进行独立评估的机构，进一步完善独立董事制度，以期对内部人员形成一定的监督制约力，最大限度地维护所有股东的权益。健全监管机构，杜绝董事会与经理层的交叉任职，建立、完善董事会决策和监督机构，设立专门委员会，使其在公司的内部审计、薪酬激励机制的建立、投融资决策等一系列的内部控制活动中发挥监控作用。

2. 构建合理有效的组织结构。

合理的组织机构和科学的权责分配是建立和实施内部控制的先决条件。合理的组织机构必须以执行工作计划为使命，具有清晰的职位层次顺序、通畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系。组织机构的设立应与企业的生产经营、产品特点、业务流程相适应，既有利于实现专业分工、提高工作效率，又能起到相互检查与制约、防止和纠正错误的作用。公司要做好以下几方面的工作：(1)实施组织机构控制，使不相容职务相互分离;(2)重视组织内部关系的协调，使组织内部层级间、部门间以及权力之间相互协调配合;(3)构建合理的权责分配体系，确保组织内的全部岗位设置有合理有效的职责和权限;(4)建立一个健全的信息传递、沟通和反馈系统，便于企业及时掌握其经营状况及组织状况，保证问题的解决。

3. 充分发挥内部审计的监督服务职能。

健全内部审计机构，企业内部审计机构应包括股东大会领导下的监事会、董事会领导下的审计委员会和总经理领导下的审计部，形成相互制约、相互联系的严密内控系统。内部审计机构要想真正发挥作用，其组成人员要具有广泛性和代表性，一是审计人员至少要由企业董事会、监事会的相关人员，特聘会计师事务所的专业审计人员，小股东和其他利益相关者中具备专业审计知识的人员三部分组成。二是审计人员的任期不能过长，以避免串通、收好处等问题的发生。三是要有一个动态的审计监督队伍进行监督。提高内部审计机构的地位，内部审计机构和人员必须独立于被审计部门，并且必须直接向董事会或审计委员会报告。拓宽内部审计领域。应将内部审计的职能发展成为企业长远发展战略服务的经营决策审计、投资效益审计、物资采购审计、人力资源管理审计、信息系统设计与安全运行审计和员工行为规范审计等。将工作着力点放在改进管理效率和增加企业利润的建设性审计上，为企业的长远发展提供支持性作用。

4. 建立完善以人为本的人力资源管理机制。

转变观念，要致力于开发、完善独特的人才培训机制，实施终身学习、不断成长的激励机制，为企业吸引和留住人才创造良好的环境，制定适宜的人力资源政策，提高员工的素质，激发员工的工作热情和创造性，降低内部控制成本乃至企业经营成本，弥补内部控制缺陷，并最终实现经营目标。所以企业岗位职责和任职要求应当明确，人力资源需求计划应当合理;招聘及离职程序应当规范，培训工作应当以提高员工道德素养和专业胜任能力为目标;人力资源考核制度应当科学合理，应能引导员工实现企业经营目标。

公司内部环境的分析 篇8

【关键词】审计环境；影响分析；融合发展

一、我国内部审计工作存在的问题

1.内部审计性质不明

我国内部审计最初是基于行政命令产生的，强调内部审计的外向性服务功能。这种模式使企业管理者对内部审计存在模糊认识，阻碍了内部审计的发展。目前，仍有很多企业对内部审计的重要性和必要性认识不足，对内部审计在加强企业经营管理、提升经济效益的重要作用视而不见，认为内部审计可有可无，使内部审计工作面临进退维谷的尴尬境地。

2.内部审计范围不宽

内部审计的目的是提升企业经营管理水平，增加企业价值，实现预警、监督和服务职能。内部审计范围包括企业经营审计、安全审计、合规性审计和第三方审计等。目前，因为设立的特殊背景和制约，内部审计工作的范围比较狭窄，一般仅包括财务收支的合法性、真实性和有效性审计。

3.内部审计作用不强

我国现行与内部审计相关的法律数量虽然较多，但约束力不强，且具有很大的局限性。内部审计相关规范缺乏可操作性，工作范围仅限于资产是否安全完整、会计信息是否存在舞弊行为等，难以形成有效的威慑作用。从组织管理看，内审机构缺乏应有的独立性、客观性和权威性。

二、审计环境对内部审计的影响

1.政治环境对内部审计的影响

政治环境体现了国家的政策，对内部审计工作的发展举足轻重。由于历史原因，我国企业内部审计机构是在行政命令的压力下设立的，并非出于企业自身加强管理的需要，使内部审计先天不足。从管理角度看，内部审计理应作为企业的内部监督部门，是企业加强内部管理的必然要求，其工作目标应服从且服务于企业的总体目标。在当前市场经济体制下，企业的总体目标是实现其价值的最大化，内部审计应朝着这个目标努力。

2.法律制度环境对内部审计的影响

依法依规审计是内部审计的根本要求，法律法规和企业制度是内部审计工作有序开展的遵循。在新常态下，内部审计必须以法律和制度为指南。大型企业、股份公司出于自身发展需要，根据国家法律规定，制定了内部控制和审计制度。法律和制度保证了企业内部审计机构的合法地位，树立了审计权威，对审计人员依法开展审计工作提供了有力保障。

3.技术环境对内部审计的影响

科技环境是内部审计持续发展的重要条件。以计算机和互联网技术为代表的现代科技快速发展，为内部审计的发展提供了新的平台和基础。信息技术的广泛应用，使得会计信息处理方式方法发生根本变革，缩短了审计工作时间，拓宽了审计线索来源，扩大了审计工作范围，促使审计技术的处理手段发生了根本变化，使内部审计工作进入信息化和“互联网+”时代。

4.组织环境对内部审计的影响

内部审计是企业的内部职能部门，在单位负责人领导下开展工作，审计人员的心理活动和行为模式必然会受到领导人的影响和制约，从而对内部审计工作产生影响。除受到领导人的影响外，内部审计工作还会受到企业内部组织其他方面因素影响，如职工的诚信度、职业道德水平、管理层的个人性格、管理模式等。

三、内部审计必须与审计环境融合发展

1.内部审计与政治环境的融合

企业管理层要适应国家形势要求，充分认识内部审计的重要地位，强化依法经营意识，实现审计思想的根本转变。而内部审计工作人员则要树立牢固“内部”观念和为国家利益服务、为企业发展大局服务的思想，严格遵守国家各项法律法规、内部审计准则及企业内部相关规定，独立、客观、公正地履行各项审计监督职能。

2.内部审计与法律环境的融合

法律法规的不断完善使内部审计工作得到长足发展，但也应看到，审计法律环境仍有亟待完善之处。内部审计工作力度的大小取决于法律的完善程度、审计人员素质的高低和企业法律意识的强弱，这些都不是一蹴而就的。法律环境的完善是一个长期过程，需要内部审计实践信息的不断反馈和社会各方坚持不懈的努力。

3.内部审计与技术环境的融合

近年来，审计工作的信息化程度逐日加深，审计理念、方式、方法等都相继发生了一系列变革。自“金审工程”实施以来，国家审计、社会审计和内部审计都迎来了审计技术和方法的革命。企业管理者必须抢抓信息化发展机遇，大力推进内部审计信息化建设，借鉴“金审工程”的成功经验和有效做法，加快推进计算机辅助审计、联网审计、实时审计，实现内部审计的实时化和全面化。

4.内部审计与组织环境的融合

内部审计机构是企业内部的职能部门，其目标是提高经营水平，堵塞管理漏洞，提升经济效益，与企业的总目标是一致的。因此，在工作中，审计人员应注意方式方法，对其他业务部门本着真诚服务的态度，和被审计部门、单位和谐相处，减少被审计单位的消极抵触情绪，以获得有关部门和人员的支持，确保审计工作有效开展。

参考文献：

[1]董大胜，韩晓梅.风险基础内部审计[M].大连出版社，2014.

[2]陈力生.审计学[M].立信会计出版社，2015.