产品研发项目质量管理（精选8篇）
新产品研发流程优化与研发项目管理
2010年7月8--9日（深圳）
2010年7月27--28日（上海）
2010年8月12--13日（北京）
2010年8月21--22日（深圳）
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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。
【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background
========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
========================◇培训收益training income
========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；
★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★.新产品研发的项目模板与工具介绍；
★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction
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一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享
========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：张永杰 先生
张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
软件项目管理是一个庞杂、系统性较强的工程, 目前在业内对于软件项目管理有很多定义, 大体可以总结为:软件项目管理是一种以软件项目能够将质量、进度和成本控制在预设的范围之内为目标, 遵循一定的逻辑规律而对项目、过程和人员展开有计划、有组织的系统性的管理过程。其目的是为了以最高的效率去满足项目业主的需求。一般由项目经理来负责项目管理过程以确保项目在保障质量和进度的前提顺利完成, 开发出更高质量的软件产品。
软件项目管理有其明显的特点, 在这项活动中项目经理发挥着举足轻重的作用, 整个管理过程中比较重要的因素还有团队之间的沟通协调, 考验的是领导者的运筹能力和工作者的协作精神。除此之外项目管理还着重人性化服务, 把客户的要求放在首位。最终目的是研发软件过程中的高效率和成功研发软件后的高质量全都达到既定的目标。
2 如何提高软件研发项目管理能力
2.1 着重对项目管理能力方面知识的学习
我国目前的软件企业相对于国外一些技术及各方面都比较领先的企业而言, 对于管理知识的了解和学习还不够全面。在我国的大多数企业当中, 把项目经理置于核心的位置, 很多项目能够得到成功大多要归功于其负责的项目经理, 这样一来一个软件企业管理制度的成功不能够表现出企业的水平, 说明企业在项目管理方面的知识水平还有待于提高。因此, 软件企业需要应该激发其员工的学习热情, 定期对项目管理方面的主要员工进行统一的专业培训, 发掘员工的潜能, 将员工所拥有的知识转变为企业的财富、无形资产。现代软件产业发展迅速, 其项目管理模式也多种多样, 没有掌握充足的相关知识, 就无法使企业在软件产业当中立足。
2.2 直观呈现出项目的整个监控过程
软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理, 而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明, 大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态, 流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动, 如果没有及时发现其中非正常的变动, 很可能导致一系列的不良连锁反应, 从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。
企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中, 以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理, 不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生, 只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。
2.3 着重对项目中人力资源的分配和合理调动
软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高, 研发周期较长, 工作比较艰苦。要想最终获得成功, 在规定的期限内顺利地完成工作任务, 并能够保证研发产品的质量, 需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中, 遇到困难时不相互推卸责任, 共同寻求解决问题的途径和方法, 只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起, 让整个团队发挥加倍的能量, 研发出更加优质的成果。
工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素, 只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量, 把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境, 并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。
项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力, 自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴, 并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识, 与实际充分结合。善于应对突发的状况, 积极解决问题, 同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。
团队合作不是具有技术含量的问题, 但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。
2.4 保证制定的软件项目计划的准确性
在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时, 企业应该做好充分的研究准备, 使软件项目计划的准确程度有所提高。
2.5 明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性
企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中, 项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解, 也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明, 与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。
3 结语
我们应该在实际软件产品研发项目中坚持运用项目管理, 深入研究项目管理技术, 通过实践积累更多的工作经验和教训, 各种经验将项目管理水平提高, 从而达到软件项目高效率、高品质完成工作的目标, 为企业创造更高的效益。
摘要：随着信息时代的来临和信息技术的迅速发展, 人们对软件产品的需求量也呈持续增长趋势。另外还有部分发达国家也转移到中国来发展软件开发业务, 这使得国内软件产业的规模越来越大, 软件研发项目管理的重要性也引起了人们的重视。本文主要通过对软件研发项目管理发展现状的分析, 提出一些关于项目管理亟待解决的问题, 结合当前运用较为普遍的项目管理模式指出其中的不足。希望能够在项目管理方面为今后对软件产品研发提供参考。
关键词：信息技术,研发,管理模式
参考文献
[1]张琦, 林碧英.浅谈软件开发过程管理中的进度管理[J].中国电力教育, 2008 (S2) .
[2]王伟.怎样适应需求不断变化的软件项目[J].成都电子机械高等专科学校学报, 2008 (03) .
摘要：该项目主要是为公司开发新一代楼宇温控器产品。新产品需要具有新颖的外观，新的控制功能以及较低的成本等。另外，新产品开发周期需要控制在一年半以内，以赶上新一年的销售旺季。笔者在该项目中担任项目经理的角色，协调市场部产品管理人员，研发部设计工程师，采购部采购专员和设计外包供应商等干系人。整个项目遵照公司新产品开发流程进行管理，其中涵盖了项目管理中的各个环节和工具。因为本项目为新产品外包设计，所以在需求范围管理，成本管理，沟通管理和采购管理等方面更具有一定的挑战性，需要在整个项目生命周期中加以重视。
关键词：温控器 项目管理
0 引言
由于公司现有楼宇温控器设计老旧，无论从外观和功能上，都不具有较强的竞争力，公司决定开发新一代楼宇温控器产品。
本项目为新产品外包设计，主要的产品需求由公司市场部和销售部门提出，产品设计由外包公司负责，新产品的设计评审和部分测试由公司研发部门负责。下面笔者就结合具体的项目，谈一下项目的主要过程和采用的项目管理流程。
1 项目需求和范围管理
在该项目范围管理上，主要做了如下几项工作：项目启动，范围计划编制，项目范围界定，项目范围核实和项目范围变更控制。
其中范围界定使用了工作分解结构（WBS）这个实用的工具，通过与项目工程师面对面的会议来确定工作分解结构具体内容，提高了项目执行效率。工作分解结构是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的，对项目元素的分组。它组织并且定义整个项目范围，未列入工组分解结构的工作将排除在项目范围之外。
2 项目时间管理
该项目的开发周期比较紧迫，为了赶上新产品销售旺季，大概只有一年多的时间供产品开发使用。为了确保项目按时完成，需要对各个过程活动进行有效的管理。时间管理的过程和内容包括：工作定义、工作排序、工作资源估算、工作持续时间的估算、项目计划的制订、进度计划的控制优化等。
对于该温控器项目的时间管理，我们使用了关键线路法，要求计划中所有工作都必须按照既定的逻辑关系完成，并且对每项工作只估计一个确定的持续时间。
3 项目费用管理
项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。一般包括资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等主要过程。
对于项目费用的估算，公司使用了统一的商业案例模式。该模式对新产品的销售量，销售额，产品材料成本，生产成本，开发人员成本，固定资产投资，设备折旧，汇率影响等相关方面都进行了预测，最终得出该项目的财务评价效果：净现值和投资回报期。另外对于项目的商业和技术成熟度也进行评价，从而决定是否执行该项目。
另外，该项目主要使用了挣值管理，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
通过该温控器项目，笔者熟悉了挣值管理方法，觉得挣值法的一大优点就是能够快速而独立地预测完成整个项目的费用。
4 项目质量管理
由于该项目的特殊性，即为外包产品设计，所以对于项目的质量管理尤为重要。需要根据公司对产品质量的要求进行严格控制，主要体现在产品质量和供应商生产管理质量控制两个方面。
其中对于新产品，制定了产品开发各个阶段的质量控制方法。比如概念设计和详细设计阶段的设计方案评审，图纸评审；新产品功能测试；新产品环境可靠性测试；新产品电磁兼容测试；新产品CE认证测试等。这样，通过提前制定新产品质量控制计划，极大的提高了产品的设计质量，避免了后期由于质量问题造成的项目延期，更为日后新产品上市奠定了坚实的基础。
5 项目人力资源管理
项目人力资源管理的主要工作包括：组织规划、人员甄选与团队组建、团队建设与人力资源开发等。
该温控器项目为外包设计，所涉及到的项目成员比较复杂，既有公司国外总部的市场部人员，也有公司本地销售，研发工程师，还有外包公司负责产品设计，测试以及协调沟通等人员。
一方面，在公司内部，根据项目目标，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。
另一方面，对于外包设计供应商，要求他们为该项目配备经验丰富并且人数适当的工程师，负责产品开发及测试。这样无论从公司内部还是外部合作伙伴，都能够保证合理高效的人力资源配置。
6 项目沟通管理
沟通就是信息的理解和传递。项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息理解和传递。
该温控器项目由于人员复杂，既有公司内部人员，又有外部人员，所以沟通显得尤为重要。为此，公司采取了多种沟通渠道和方式，比如电子邮件、电话会议、现场会议等等。除此以外，笔者还建立了项目周会和月报制度，即每周有一个固定的时间和项目成员讨论项目现状、近期计划、现有问题等等，每月形成一个月度报告，供领导层和项目成员参考，使得每个人对项目的整体状态做到心中有数。
7 项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
8 项目采购管理
采购管理一般包括：采购规划、采购实施计划、询价、供应商选择、项目合同管理与合同收尾等。
该温控器项目的特殊性在于，供应商提供的不仅仅是量产产品，还有设计阶段的设计外包服务。我们这次选择的供应商并不是一个新的供应商，而是与公司合作已久的一个公司。这样在供应商管理上会有所不同，因为公司与供应商已经建立了良好的关系，双方无论是在商业上，还是技术人员交流上，都已经有了坚实的基础。举一个简单的例子，供应商的第二次报价比第一次高出大概30%，当然这是基于产品概念设计变更做出的评估。但是这样一个价格显然是不能被我们所接受的，这样的僵持无疑影响到了整个项目进度。为此，我们和供应商开了一个头脑风暴会议，参加人员包括双方工程师和领导。通过大家在一起讨论产品功能、设计实现方法、成本降低的可能性等，最终找到产品降价的途径，产品成本下降了20%左右，达到了我们对产品功能和成本综合考虑的预期，最终签订了采购合同。
综上所述，笔者总结了在这个温控器开发项目中担任项目经理的一些体会。该项目最终也达到了客户对产品外观功能、成本、质量方面的要求，整个项目在时间上也满足了对新产品上市的要求，得到了公司领导的认可。当然在该项目实施过程中，也有一些经验和教训。比如，在前期产品范围需求收集过程中，所花费的时间比较长，主要是该产品既有国内需求，也有国外需求，在沟通方面遇到了一些问题。今后再有类似的项目，一定要在初期就确定市场部负责人，在产品需求收集中，该负责人要起到市场部与产品开发部之间的窗口作用。
参考文献：
作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和 发展的关键。
然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活 动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。1．促进新产品研发项目团队的合作
通常，新产品研发项目不是*一个人单打 独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命 与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。
1．1 团队的组织结构
新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。
这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式 能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。
1．2 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所示：
有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩 阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。2．优化新产品研发项目的流程
新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，需要有规范的流程和完善的管理程序，而有些企业，整个开发过程还停留在凭经验、拍脑袋的阶段，对客户的需求和产品的定义仅仅依*直觉和想象，认为某种产品概念可能会有很大需求，未经可行性论证和研究即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中却发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，再加上缺乏对整个开发过程的有效管理，到最后不得不推倒了重来，浪费了大量的人力物力。相反，如果建立起规范的新产品研发项目管理的流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提到研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。
图2：新产品研发项目管理的流程
2．1 需求分析与论证
从图2可以看出，企业新产 品研发活动起始于对市场以及顾客的需求，并要对这些需求进行论证。许多新产品开发之所以失败，就是因为忽略了这个重要环节。在开发新产品之前，项目团队一定要研究市场需求，要倾听顾客心声，结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。市场的需求可能来自产品的消费者或创造产品的内部员工，顾客的需求是用顾客自己话语来表达的，是产品或服务所要给予的便利或好处，项目团队还要进一步将顾客的语言转化成产品的技术性能和结构参数。这一阶段的具 体工作包括：
§ 市场调查/顾客访谈
§ 可行性研究与论证
§ 产品方案与设计目标§ 初期材料清单
§ 初期工艺流程图
§ 产品和工艺特殊特性的初期明细表
§ 产品保证计划
§ 管理层的承诺与支持
2．1产品设计和开发
产品设计和开发要求项目小组考虑到产品研发过程中所有的设计要素，包括产品的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能，再加上产品的可*性、耐久性、稳定 性、可制造性等技术要求，以及从样件试制到批量生产都能满足顾客对产量、工期、和投资成本等管理要求。这一阶段的具体工作包括：
§ 业务计划/市场营销策略
§ 设计失效模式及后果分析
§ 可制造性和装配设计§ 设计验证
§ 设计评审
§ 样件制造的控制计划
§ 工程图样
§ 工程规范§ 材料规范§ 图样和规格的变更§ 新设备、工装模具和设施的要求§ 产品和工艺的特殊特性
§ 量具及测试设备要求
2．2工艺设计和开发
工艺设计和开发的任务，是确保开发出一套有效的制造系统，以满足产品生产的要求，保证生产出来的产品符合设计参数，以满足顾客多方面的要求、需要和期望。这个过程的重点是确定产品生产对工装模具、工艺流程、生产节拍、设备能力与精度等方面的要求，具体工作包括：
§ 确定产品包装标准§ 开发工艺流程图
§ 设计工厂平面布置图
§ 确定特性矩阵图§ 进行过程失效模式及后果分析
§ 完成并评审试生产控制计划
§ 起草工艺说明书§ 制定测量系统分析计划§ 制定初期过程能力研究计划§ 确定包装规范
2．3 产品与工艺的确认
产品与工艺的确认是通过 试生产来确认制造过程的特点，在试生产中，项目小组要确认是否遵循控制计划和工艺流程图，产品是否满足设计要求，是否采用正式生产的模具、设备、环境、生产作业人员、设施和生产的周期来进行。在正式投产之前还要调整和解决客户其他的顾虑。具体工作包括：
§ 样件生产§ 测量系统评估
§ 初期过程能力研究§ 生产件批准
§ 生产确认测试
§ 包装评价
§ 生产控制计划执行反馈
2．4 生产与改进
新产品研发过程并不是随产品与 工艺的确认这一阶段而终止，在试生产阶段，当显示出的产品或工艺出现特殊或者共同变差时，就需要分析原因并采取纠正措施，来减少出现的变差，并提出包括成本、时间进度、和质量参数等在内的改进建议，以便在产品的下一个设计版次再得到改进。这一阶段的具体工作包括：
§ 测试样件
§ 分析变差
§ 提出纠正建议
§ 持续改进
3．结束语
一、目的：新产品是企业在激烈技术竞争中赖以生存和发展的命脉，对企业产品发展方向、产品优势、提高经济效起着决定性作用。为使新产品开发在严格遵循科学管理、严谨程序的前提下顺利进行，取得良好效益，制定本制度。
二、管理职能：
2.1总经办负责新产品的调研分析与立项等方面的统筹工作；
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的实施管理；
2.3物控部、生产部、质控部在整个开发过程中给予支持和配合；
三、新产品开发的前期调研分析：新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，在对产品的社会需求、市场占有率、扙术现状、发展趋势及资源效益等五个方面，进行科学预测及经济性分析论证。
3.1调查研究
3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求；
3.1.2以国内同类产品市场占有率为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.2可行性分析
3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。
3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；
3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（物资、设备、能源、外购外协、配套）等；
3.2.4初步论证技术经济效益；
3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。
四、产品设计管理：产品设时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循“三段设计”程序。
4.1技术任务书：是产品在初步设计阶段禸，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据，其目的在于正硧地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主题结构，并由设计部负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。编写内容和流程：
4.1.1设计依据（根据实际情况可以包括一个或数个内容）：
a、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国禸空白。
b、市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
4.1.2产品性能及使用范围。
4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。
4.1.4基本参数和主要性能指标。
4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。
4.1.6产品工作原理及糸统：简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
4.1.7国内外同类产品的分析比较。
4.1.8标准化要求：
a应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
b、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐便用的标准件、通用件淸单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c、对材料和元器件的标准化要求：列书推荐选用的标准化系数和外购件系数的指标。
d、与国內外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
4.1.9关键技术解法办法及关键元器件、特殊材料的资源分析。
4.1.10对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中送出最佳方案。
4.1.11根据有关方面对新产品设订方案进行的评议惰况（A评价），共同商定设订或改进的方案是否能满足用户要求和社会发展需要。
4.1.12叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。
4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。
4.2.1完成设计过程中必须的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出实验研究大纲及试验研究报告。
4.2.2做出产品设计核算书（如：对运动、刚度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。
4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
4.2.4运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。
4.2.5绘制系统工作原语图并作简要说明。
4.2.6提出特殊原件、外购件、材料清单。
4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。
4.2.8对广品进行可靠性、可维修性分析。
4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部图样和设计文件。
五、新产品的试制管理：是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批量试制两个阶段。
5.1样品试制：是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按照要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图纸的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段应在设计人员的亲自指导下进行。
5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，进一步校正和审验设计图纸，此阶段以技术研发部为主，由工艺员负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散至生产车间进行。
5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并偏制下列文件：
5.3.1进行新产品概略工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等，设想简略的工艺路线。
5.3.2进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改袋、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3产品工作图的工艺性审核。
5.3.4编制试制用工艺卡。
5.3.5设计产品试验的工装。
5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。
5.3.7编写试制记录。
5.3.8编写试制总结：着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
5.3.9编写定型试验报告：是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由质控部编制。
5.3.10编写试用（运行）报告：是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定，试验通常委托用户进行，其程序、步骤、和记录表格由设计部负责编制。
5.3.11编制特种材料、外协件定点定型报告：由技术部负责。
六、新产品鉴定管理：在完成产品试制和小批试制全部工作后，披项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超赿阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件：
6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定会所具备的成套文件。
6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后正常投产时，制造、验收、管理用的成套资料（产品图应具备20套，发设计、工艺、全资办、质控部、生产部、模具组、装配和零件和加工车间、总经办等并存档）。
6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
6.2组织技术鉴定：履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
6.2.1审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性、可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。
6.2.2明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。
6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序：按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和相关的审批程序办理。
七、产品移交投产管理
7.1新产品移交投产应具备的文件：
7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进、具有良好的工艺性。
7.1.2新产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
7.2.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须有运行报告。样品试制、小批试制均由项目负责人召集相关单位进行鉴定，并决定投产与否及下一步的工作安排。在同一种系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后直接办理批量投产手续。
7.1.4新产品移交生产线由技术开发部组织，项目责任人主持召开，由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、质控、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上做出评价，确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间意见。
7.1.5批准移交生产线的新产品，必须要有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其它有关的技术资料。
7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2技术资料的验收：
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签申批程序签字，总装图必须经项目负责人批准。工艺工装图纸资料应由工艺员编制和设计，全部底图应交技术档案室签收归档。
7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
蓝海酒店集团厨房产品研发管理规定
第一章 总则
第一条 为了鼓励创新，并使集团厨房产品（含创新菜品）的研发、鉴定、培训、推广等工作得到理顺和规范，确保研发工作有效开展并取得实效，特制定本规定。
第二条 本规定适用于集团及各酒店实体的厨房研发工作。
第三条 集团质量管理中心负责厨房产品（含新菜品）研发工作的具体调度，自身参与 厨房产品研发，并对研发成果的推广运用情况进行督导、检查、考核、评估。
第四条 各酒店实体负责参与厨房产品（含新菜品）的研发，并对相关的研发成果做好 推广、运用。
第二章 新菜品研发外派学习管理
第五条 研发信息收集
（一）实体膳食部有关人员，通过阅读报纸、书刊，观看音像制品、网络查询，或异地参观、学习等方式，对相关信息进行搜集、整理、分析、提炼，确定有实用价值的信息。
（二）集团厨房研发组每季度组织各实体召开厨房研发工作会议，分析、汇总、探讨各种可用的研发信息。
第六条 研发外派学习方案的制定
集团厨房研发组根据收集到的信息拟定学习方案，明确学习目标、地点、外派人员、期限及费用预算，并上报集团领导审批。费用标准符合《蓝海酒店集团差旅费管理规定》。
第七条 外派前的准备
（一）外派学习前，厨房研发组组织外派人员召开准备工作会议，明确外派小组负责人、考察方式、途径及费用标准，强调各种注意事项。
（二）由集团厨房研发组组长根据费用预算金额，领取外派学习费用。如外派期间出现费用不足，外派学习小组负责人及时向集团厨房研发组进行汇报，由厨房研发组组长及时向集团领导进行请示、解决。
（三）外派学习人员在出发前，准备相应的资料、工作器材。
（四）外派学习人员在出发前，应做好本岗位的工作交接和其它安排。第八条 外派期间的管理
（一）外派学习人员根据学习方案要求，及时前往考察目的地。
（二）外派学习人员在外派期间的住宿及餐饮费用，参照《蓝海酒店集团差旅费开支管理规定》执行。
（三）学习人员主要通过品尝、观察和询问等多种方式收集相关信息资料。
（四）每日考察结束后，学习小组组长组织人员对搜集的信息进行归纳、讨论，形成详细记录。
第九条 其它要求及事项
（一）就餐消费完毕后，需向有关餐饮单位索要点菜单，以备日后报账时使用。
（二）每日晚，外派研发小组详细记录当日的消费明细，将相关票证单据妥善保存，并由全体人员签字认可。
（三）外派期间，所有员工必须保持企业的良好作风，遵守社会公德，体现良好的个人素养。
（四）外派期间，所有员工必须共同做好各项安全工作（人身安全及财产安全等）。第十条 外派归来后的安排
（一）集团外派研发小组归来后，及时与人资中心签订《外出学习培训合同》。
（二）外派研发人员按照规定，粘贴外派费用单据（附点菜单明细），全体外派人员均需签字认可，再交集团质量管理中心膳食管理部相关人员审核，并签字确认，然后上报集团领导审批。
（三）外派研发人员依据考察获取的信息，进行集中讨论，确定新菜品研发的思路及内容，并进行研发试制。
（四）集团财务中心及实体财务部应分别对新菜品试制的成本情况做好监督、控制。
（五）新菜品试制成熟后，向集团申报进行统一鉴定，并附交《标准食谱》。第十一条 奖惩措施
（一）外派人员在外派期间非工作原因外出发生意外或给集团带来不良影响的，参照《员工手册》相关规定，对当事人予以罚款、降薪、降职或辞退等处理。
（二）外派人员在外派期间不团结，不服从管理，影响学习及研发工作的，参照《员工手册》相关规定，对当事人予以严肃处理。
（三）外派人员要妥善保管学习、研发的相关资料，严禁资料的泄露和外传，否则追究相关人员的责任，所造成的经济损失由当事人全部负责补偿。
第十二条 实体层面的外派研发由各实体自行组织，主要为近途的研发，相关要求及注意事项可参照以上内容执行。
第三章 新菜品的鉴定
第十三条 新菜品鉴定前的准备
1.质量管理中心将各实体膳食部或集团兼职研发人员申报的新菜品进行汇总、整理，并准备相关的评分材料。
2.质量管理中心负责牵头确定新菜品鉴定的评委人员，其中专业评委7人，非专业评委2人。专业评委由集团相关领导、质量管理中心专业人员、各实体膳食部专业人员组成；非专业评委由集团市场营销中心品牌推广部人员、销售部负责人组成。
3.质量管理中心确定新菜品鉴定的时间、地点，并及时通知相关人员参加。第十四条 新菜品鉴定的实施
（一）被鉴定菜品所属实体的评委，不参与本实体菜品的评分，并回避评分现场。
（二）评委评判时，先鉴定所评菜品是否符合以下要求： 1.适合经营需求； 2.实际操作性强； 3.符合安全营养要求； 4.原料供应充足。
（三）评委随后评判菜品的味型、原料、调料、烹调方法、盛器等方面是否具有新意。
（四）评委最后按照菜品的基本属性要求（色香味形器等），对各个菜品进行评判打分。第十五条 菜品的统分及评定
（一）评分结束后，由集团质量管理中心人员对分值进行汇总统计。
（二）专业组评委的评分应去掉最高、最低分，然后计算平均分；非专业评委的分数直接计算平均分。
（三）菜品成绩由两部分构成，专业组平均分数占80％（原60％），非专业组占20％（原40％），两组分数相加即为该菜鉴定分数。
（三）凡平均成绩在85分以上（含85分）的，认定为创新菜品。
（四）集团相关领导对参加鉴定的菜品进行现场点评。
（五）集团质量管理中心根据评分结果，对新菜品初步鉴定结果进行公示，并形成记录。
第四章 新菜品分配
第十六条
经过初步鉴定的菜品，由实体结合整体及区域经营定位，先进行选择，再报质量管理中心进行汇总、审核，然后报集团领导进行审批。
第五章 新菜品培训
第十七条
鉴定通过的新菜品应在研发实体试运行10天，及时发现、解决运行中存在的问题，然后再组织相关培训。
第十八条
在新菜品组织培训前，菜品研发人需将相关新菜品建立规范的《标准食谱》，与《新菜品制作分工表》一并发送质量管理中心备案。
第十九条 新菜品的培训，采取“谁研发，谁培训，包教包会”的原则，统一由集团质量管理中心组织培训，市场营销中心品牌推广部、各实体膳食部指定人员参加。
第二十条
菜品培训时，培训人应结合其它实体的选择情况，备足原料，除培训人表演使用外，还应留出原料以备学习人员练习及培训验证使用；集团培训期间产生的原料费用，可由各相关实体统一汇总后，调拨质量管理中心。
第二十一条 新菜品培训后，相关学习人员必须经过验证，确保能够掌握菜品制作。第二十二条 集团内跨实体间的菜品学习，必须向所在实体的膳食部发出知会；如学习的内容较为重要，需征得所在实体总经理的同意。学习人员学习期间，必须配挂相应的牌证。
第六章 新菜品的销售推广
第二十三条 参照集团《蓝海酒店集团新菜品推广规定》执行。第七章 新菜品的验证考核
第二十四条 新菜品销售推广期间，集团质量管理中心对各实体的新菜品制作进行指导，发现问题及时纠正，并对新菜品的销售推广过程进行督导、检查。第二十五条 在规定的时限内，集团质量管理中心安排专业人员到各实体考核新菜品运行情况，并组织实体人员对新菜品进行考核、打分。
第二十六条 新菜品通过鉴定后，在实体销售推广，自第二个月起开始组织进行考核。具体考核条件如下：
（1）零点厅：综合得分≥85分
点击率指标成绩（40％）＋菜品剩余量指标成绩（40％）＋顾客满意度指标成绩（20％）
①点击率指标：达到就餐桌数的60％，得85分；每超过（或低于）2％，在85分的基础上加（或减）1分。（需实体协助统计相关数据）
②菜品剩余量指标：综合剩余量不得超过标准菜量的1/3，质管中心根据班后巡台情况出具考核分数。巡台不少于2次，每次不低于10桌。
③顾客满意度指标：质管中心根据顾客日常信息反馈情况，出具考核分数。（2）宴会厅：综合得分≥85分
菜品运行期限指标成绩（30％）＋菜品剩余量指标成绩（50％）＋顾客满意度指标成绩（20％）①菜品运行期限指标：菜品运行天数达到考核期限1/2的，得85分；每超出（或低于）2天，在85分的基础上加（或减）1分。（需实体保管运行时的菜单）
②菜品剩余量指标：综合剩余量不得超过标准菜量的1/3，质管中心根据班后巡台情况出具考核分数。巡台不少于2次，每次不低于10桌。
③顾客满意度指标：质管中心根据顾客日常信息反馈情况，出具考核分数。
第七章 菜品创新的激励
第二十八条 新菜品指标分配
根据各实体的厨师配备数量及技术等级情况的不同，集团为各实体以及具有相应技术级别的厨师分配菜品创新指标。具体为：
膳食部负责人：部门整体指标。技术总监：个人指标；部门整体指标
占灶厨师长/厨房负责人：相应占灶技术级别的指标。见习中级以上占灶人员：实体经营菜指标；创新菜指标
初级、见习初级占灶及其他厨师：无创新菜指标，但提倡积极创新，经鉴定、考核通过的仍实施奖励。
第三十条 奖罚措施
第八章 其它厨房产品研发
第三十一条
在新菜品研发之外，还需其它方面厨房产品的研发，具体包括厨房工作流程的优化、方法改进、厨房布局的合理调整、厨房设备设施的改良等内容。
第三十二条 研发工作的开展
（一）各实体开展厨房产品研发应设有必要的组织机构，并明确相关的工作职责。
（二）各实体厨房管理人员应带头参与研发，并发动全体员工积极参与，着重解决工作中的细节问题。
（三）对员工参与产品研发，应采取积极鼓励的态度；如研发成果运行有效，应予以及时、有效地奖励。
（四）员工无能力提供研发成果的，也可以申报亟需研发、解决的课题，以便组织专人进行针对性研发。
（五）实体膳食部负责人应不定期召开产品研发调度会议。第三十三条 研发成果的汇总、申报
（一）实体膳食部每月对研发成果进行汇总。
（二）具有全局和推广意义的研发成果，应及时向集团厨房研发组进行申报。第三十四条 研发成果的推广运用
（一）实体自行研发的成果，不具普遍意义的，应做好在本部门/班组内的推广应用。
（二）经集团组织展评确定的具有全局和推广意义的研发成果，各相关实体应认真做好 推广应用。
（三）质量管理中心负责对集团研发成果在实体的运行情况进行检查、督导，并进行考核、评估。
第三十五条 研发成果奖励
参照《蓝海酒店集团研发中心研发工作方案》内容确定奖励标准。
第九章 附则
第三十六条 本办法解释权归山东蓝海酒店集团质量管理中心所有。
中国的汽车市场需求量增长迅速且总量巨大, 2013年中国汽车产销量分别达到2211.68万辆和2198.41万辆, 截止至2013年, 中国的汽车产销量已连续五年全球第一。[1]
从中国汽车购买人群和购车时考虑的因素来分析, 在未来十年, “80后”、“90后”将成为汽车消费的主力军, 汽车的消费群体具有年轻化、个性化的趋势。同时客户在选择汽车时考虑的因素也在不断增加, 在购车需求上, 将更多的展现自我个性的需求和追求时尚、社交以及享受生活的需求。
总体上来看, 我国汽车产品具有总量上规模巨大、需求上多样化、个性化的特点, 随着汽车行业竞争日益地加剧, 传统的大规模生产或定制化生产都无法满足上述的汽车产品的特点, 国、内外越来越多的汽车公司采用大规模定制 (Mass Customization, 缩写为MC) 技术来研发新的汽车产品。
1研究背景
樊树海等[2]2认为对于制造业来说, 大规模定制必将取代大规模生产, 并基于对大规模定制的分类剖析, 提出了汽车工业适合采用的大规模定制类型, 同时提出大规模定制需要企业通过技术和管理两种手段共同作用来实现。MC有机的结合了大规模生产和定制化生产两者的优势, 而汽车行业采用MC技术研发新产品其核心目的是以最低的成本, 争取最大的客户资源, 同时还要考虑到后续的产品升级便利性和功能的延续性。
汽车产品研发项目是一项复杂的系统工程, 技术和管理是推动项目完成的两个动力, 两者必须有机地结合。项目管理在大规模生产的汽车产品研发项目中得到了广泛且有效的应用, 并且在企业中形成了严格的开发流程和项目管理标准, 随着项目管理和MC技术的发展, 项目管理在MC中的应用逐渐成为研究热点。张冕、杨爱华[3]结合大规模定制的四大流程和项目管理生命周期的四个阶段, 对项目管理在大规模定制中的应用进行了研究, 邱进东、顾建新[4]基于对大规模定制产品开发项目管理的特点分析, 提出了面向大规模定制的项目管理模型。但由于面向MC汽车产品研发项目具有其自身特点, 因此对采用MC技术的汽车研发项目管理的策略和方法提出了新的要求。
2面向大规模定制的汽车产品研发项目特点
大规模定制的汽车产品研发项目是一个动态的、复杂的和开放的系统, 其主要特点包括以下几个方面:
2.1用户参与项目的阶段和方式的转变用户作为项目的主要干系人, 其需求随着市场环境因素的变化是在不断变化的, 传统的面向大规模生产的新车型研发项目应对用户需求动态变化的能力极差, 越到项目的后期, 变更带来的代价越大, 面向MC的项目, 则要求用户可以在任何阶段参与到项目去, 满足用户需求。在汽车产品研发项目中, 根据用户参与定制的切入点不同, 可以将大规模定制可分为核心型、选择性和形式化定制三种类型。[2]4用户在研发阶段参与到项目中属于核心定制项目, 在制造阶段参与属于选择性定制项目, 在销售阶段参与则属于形式化定制项目, 如图1所示。
2.2项目范围的特点在项目环境中的范围包括项目的范围和产品的范围。传统的面向大规模生产的研发项目范围在顶层的工作分解结构 (WBS) 上可能只包括设计、试制、试验、认证等, 但MC的研发项目范围还应包括企划、生产和销售等领域内的相关工作分解结构。
由于要尽可能满足用户的多样化、个性化需求, 因此MC的产品范围远远大于面向大规模生产的产品范围。假设一个新车型研发, 整车厂计划为用户提供5个可定制的项目以满足用户的多样化需求, 其中包括5种发动机配置、4种变速箱配置、10种车身颜色配置、4种车身样式配置、4种内饰配置根据排列组合原理, 则所涉及的车型品种将达到3200种。
2.3项目的成本特点面向MC的成本包括项目本身的成本和零部件实物成本两类成本。在需求多样化的市场条件下, 企业采用大规模生产技术, 产品的多样化成本将呈指数上升, 采用大规模定制的技术可以产品的多样化成本降低到最小, 如图2所示。
2.4项目的时间特点从客户提出个性化需求到获得满意的产品这段时间内, 新车型的研发工作占据了大部分时间, 而面向MC的项目要求将客户等待的时间缩短到最短, 因此大规模定制要求尽可能地缩短产品的研发时间。
大规模定制车型的研发时间分为两种情况, 如图3所示:一种是将大量的用户需求转化为一系列族系产品的开发时间, 这个周期通常为24-36月;另一种是在族系产品开发的基础上, 将每个用户的具体需求转化为定制产品的时间, 这段时间主要是对定制模块部分的产品开发, 开发周期通常只有2-3周。
3面向MC汽车产品研发项目管理策略
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求。[5]5由于项目具有独特性, 因此为了获得成功的项目管理, 汽车企业应根据MC汽车产品研发项目的特点, 制定出适合MC项目的具体的管理策略。通过以上对MC汽车研发项目的特点的分析, 基于项目管理知识体系 (PMBOK R) 指南, 提出了在相关知识领域内项目管理策略。
3.1项目的组织结构和项目经理在传统的大规模生产模式下, 更注重职能型组织, 虽然越来越多的汽车企业采用矩阵型组织结构, 但大多采用弱矩阵结构, 项目经理主要充当联络员的角色。面向大规模定制的产品研发项目应采用强矩阵或平衡型矩阵的组织结构, 赋予项目经理更多的职责和权限, 有利于项目经理开展工作。组织应协调管理、统一指挥, 在公司层面上开展项目管理, 设置项目管理办公室 (PMO) , 建立健全项目经理职业发展通道和项目经理能力体系。
根据大规模定制的技术特点, 项目团队在原有的职能分工的基础上, 为更有效地推进项目完成, 还应设立通用模块开发、接口开发团队和定制模块开发团队。
项目经理是实现组织战略与团队合作的联系纽带, 能否有效完成项目, 项目经理起到关键作用。由于MC的汽车研发项目复杂性和多变性, 为了有效管理面向MC的项目, 项目经理的能力应与所管理的项目所匹配。面向MC项目的项目经理, 除了要具备过硬的项目管理技能及知识背景外, 还应具备相应专业技术能力、职业道德和敬业精神, 按照PBBOK R中对项目经理能力的分类[5]17, 表1中列出了一些认为是MC研发项目的项目经理最重要的能力要求。
3.2项目的范围管理收集需求及需求管理的过程是定义和管理项目范围 (包括产品范围) 的基础[5]110。以大规模生产的成本满足大量用户的定制化需求是MC的根本出发点, 因此, 要尽可能多的收集用户需求, 并对需求进行管理。用户需求管理是采集、分析用户需求信息, 并将大量的、非专业描述的用户需求信息表征到标准的产品设计规范的过程, 面向MC的用户需求管理过程分为用户总体需求管理与用户定制需求管理两个阶段。[6]图4是采用MC模式对用户需求管理的流程示意图。在用户整体需求管理的过程中除了采用传统的市场调研、企业内部数据库等传统方法外, 随着电子商务的网络技术的发展, 通过网络对用户需求的获取具有成本低、时间短、信息量大的优势, 应当充分加以研究和应用。
MC研发项目的产品范围巨大, 传统的以单一车型为基础的结构化BOM无法有效对大量的产品范围进行描述, 因此需要建立一个有效的汽车产品描述机制, 并基于此机制建立的BOM结构称为可变配置的汽车产品BOM, 即配置化BOM。[7]面向MC的配置化BOM系统, 应包括车型选项和零部件选项两个层次, 通过车型选项来区分不同的汽车产品族系, 然后将构成每个车型的零件按一定方式进行分类, 比如车身颜色、巡航控制、发动机型号等, 这些分类形成每个汽车产品的可配置项。每一个配置项是一个基本的设计单元。
3.3成本管理MC项目的成本管理包括完成项目本身的成本和构成整车的零部件实物成本两部分。项目本身的成本即完成项目所需资源的成本, 主要包括试验费用、设备费用、人员工资、项目奖金等, 对于面向MC的新车型研发项目, 由于车型数量多, 合理的规划通用和定制零部件的比例、合理利用试验资源, 对降低项目成本有重要意义。
构成整车的零部件实物成本则与零件的产量有着直接关系, 因此提高非定制零件的通用性对降低整车成本有着重要影响。提高非定制零件的通用化比例还可以通过在平台间、甚至是在不同汽车公司间实现。为进一步降低成本, 通用、丰田、福田等公司已经开始了汽车零部件的联合开发和模块共享。
在MC的模式下, 汽车产品的型号或配置可以灵活变化, 但受成本和资源的限制, 必须使不同车型的生产流程或装配方式基本保持不变, 因而面向MC的新车型研发阶段需要充分考虑不同车型或平台的生产制造过程, 降低生产制造成本。
3.4时间管理面向MC的新车型研发项目的生命周期应包括车型的企划、开发、生产、销售阶段, 时间管理策略分两种情况进行考虑, 即产品族系开发情况下的时间管理和产品快速开发情况下的时间管理。
产品族系开发的主要工作是通用模块、接口和基础的定制模块的开发工作。由于MC项目动态、复杂、开放的特点, 需要采用渐进明细的方式定义项目活动, 在整个项目生命周期内, 适合采用并行工程的方法。
产品的快速开发是在产品族系开发完成后, 利用配置化BOM根据用户的需求进行适应用户要求的定制化产品开发, 或是针对定制化模块的新零件开发。项目的时间管理策略应以快速响应用户的需求, 实现产品的敏捷产品开发为主。产品的快速开发、项目的时间管理应建立在明确的工作分解结构、标准的工作流程、活动时间、活动资源的基础上, 通过制定标准化的快速项目开发流程。
无论是哪种情况, 基于MC项目的时间管理中最重要的是要解决资源冲突、限制的问题。在制定进度计划时, 采用传统的关键路径法 (CPM) 法是未考虑资源限制的进度安排, 时间管理可以考虑采用关键链法 (CCM) 或资源优化技术对项目进度进行规划, 来合理的配置资源和排定资源配置计划, 或者考虑外包、战略联盟的方式解决资源限制问题。
3.5风险管理PMBOK R中认为项目风险包括消极的风险和积极的风险。[5]110在采用MC模式的汽车产品研发项目中, 应鼓励尽可能多的项目干系人参与到风险管理中去, 建立和完善项目风险登记册。项目经理应定期组织风险设别、风险分析和制定应对策略, 并对项目风险登记册进行更新。曾明星[8]在其论文中提出了大规模定制的主要风险类别有市场风险、技术与整合风险、供应链网络风险、财务风险、人员与文化风险等类别。结合MC的汽车产品研发项目的特点, 还应注意对以下风险的识别和管理:
3.5.1质量风险由于面向MC的项目, 不同车型或平台间存在大量通用性零件, 而在开发过程中受成本和资源的限制, 无法对每一种车型都进行零件的搭载验证, 因此通用零件是否适应, 而且一定设计出现问题后造成产品大批量失效问题, 引起整车的大规模召回。应合理和规划整车开发过程中的试验方案, 提高设计的鲁棒性, 同时制定充分的应对策略和应急策略。
3.5.2人力资源风险和技术资源风险面向MC的研发项目研发体系复杂, 需要更多复合型管理人员、专业技术人员, 关键技术人员和管理人员的流失将对项目顺利进行产品巨大影响。构建通畅的企业员工职业发展通道, 和面向MC生产模式的企业文化将有助于减少人才流失。技术资源是指在新车型开发过程中为解决某些问题所形成知识或方法, 加强知识产权的管理将有利于减轻技术资源风险。同时企业应对开展知识管理工作, 减轻关键人员流失引起的技术资源流失。
风险管理中最关键的一项工作是制定适合MC项目的风险评估体系, 根据项目环境对对风险项进行准确的评估, 是规划风险应对和控制风险的依据。一些企业已制定了面向大规模生产研发项目的风险评估体系, 但面向MC的项目可能和传统的项目具有相同的风险项, 在MC模式下的对风险的评估可能不同。
4结论
先进的大规模定制技术与先进的项目管理模式的有机结合可以有效提高企业竞争力, 项目管理知识体系 (PMBOK ®) 指南提供一套良好的项目管理做法, 但项目经理应根据不同的项目灵活的选择和应用这些工具、技术和方法, 使项目管理的具体操作过程和策略适应产品研发模式的改变, 才能为项目的完成起到促进作用。
通过对大规模定制汽车产品研发项目特点的分析, 分别在整合管理、范围管理、成本管理、时间管理和风险管理领域内总结并提出了具体的项目管理策略, 为汽车企业采用面向MC的产品研发项目提供了参考, 有助于促进企业的项目管理水平的提升。
参考文献
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一、总体介绍
SolidWorks三维产品设计研发管理平台解决方案包括了：SolidWorks、SolidWorks Simulation为三维CAD为主的设计验证平台，以SolidWorks EPDM为主的研发管理平台，以Composer为主的发布平台（图1）。
1.SolidWorks CAD
SolidWorks CAD改变了家具企业二维绘图的设计方式，使用三维CAD进行设计更直观，使设计人员更专注于家具的功能性设计。三维CAD与二维CAD相比承载了更多的有用信息，为产品数据管理提供了基础。三维设计平台的引入，使得家具企业的设计模式发生了转变，设计向精确型设计发展，改变以往设计模式中所带来的问题，三维设计使得模型改变后，所设计的工程图、工艺简图都能得到更新，保持了更改的一致性，为精确估算家具成本提供了依据，保证了同样型号的家具设计生产后的一致性（图2）。
2.SolidWorks Simulation
三维设计平台引入了验证过程的概念，精确地分析家具的耐压程度、舒适程度，使得家具企业家居的设计向人性化设计迈进了一步。三维的可视化装配和契合使得设计人员能在研发阶段对家具的功能性、结构合理性有机会进行事先的模拟，使得在设计阶段能发现相关的缺陷并提前处理，将客户体验提前到设计阶段。
3.Solidowrks EPDM
SolidWorks Enterprise PDM是一套基于成熟技术的产品数据管理解决方案，是管理平台的核心，EPDM能帮助企业管理和共享产品数据，将企业的工作流程集中管理，帮助企业各部门协同提高工作效率，最终提高产品质量降低成本，让工程师能够在PDM系统中快速设计、缩短设计周期，让管理者能从PDM系统中获得技术方面的数据，便于企业对产品的决策，让后续信息系统能准确的获得产品的数据源。
4.SolidWorks Composer
SolidWorks Composer为后期的发布平台，可以使用SolidWorks CAD的模型制作相关的动画、相关的售后手册等。
二、平台搭建
1.整体流程搭建
家具企业三维设计管理一体化平台的搭建，引入了新的设计模式，设计流程发生了转变。
SolidWorks CAD及SolidWorks Simulation作为设计平台，为设计工程师提供了设计和验证产品的工具，设计工程师将设计成果放入到PDM系统中进行管理，让PDM系统管理数据版本、流程的正确性，以便为后续部门提供正确的数据，在PDM中还完成了设计BOM转化为制造BOM、定额管理、设计所产生的物料管理和设计成本预估等功能，并可通过PDM管理平台向ERP系统发布相关数据（图3）。
2.实现数据的重用、各部门协同
三维平台的搭建最重要的目的之一是实现数据的重用，结构设计完成后，结构设计科可以从三维模型中取得相应的设计BOM、开料清单等报表，数据转到包装科。由于包装科设计的目的不是产品是怎么组成的，它是设计怎么进行分包才是合理的，包装科可以将结构科完成的三维模型进行重利用完成分包工作，包装科可以从其中获得相关报表；饰面科和其他科室要完成工艺卡片的编制，也可以利用结构科设计的三维模型。
数据的重复利用可减少重复设计的问题，提高工作效率（图4）。
3.图文档及工作流程管理
设计成果通过PDM系统进行统一管理，保证了企业数据的正确性及安全性（图5）。在PDM中把文档进行统一分类，并且按照项目的方式管理文档。每类文件都被赋予了相关使用人员所关心的信息，方便使用人员查询（图6、图7）。
在PDM中设置了严格的权限体系，可以使用角色的方式来分配权限，也可以针对每类文件甚至是单个文件进行授权（图8）。
在PDM中设置了家具企业所涉及的文档流程，各个步骤都设置相关权限，严格控制每一步负责人的操作权限。在PDM中所管理的文件，系统管理员都为其设置了合理的流程图，这些文件只能按照预先设置好的流程进行流转，直至文件发布。已发布的文件设计人员都没有权利再进行修改，只有提交更改申请才能获得修改权，但是该文件的版本将进行记录（图9、图10）。
4.BOM管理
完成结构设计及相关的工艺编制后，设计BOM可以转换为制造BOM。
5.成本管理
BOM生成后，设计人员可以从PDM系统中预估到设计的成本。
6.工艺路线规划
零件设计完成后，工艺设计人员需要指定零件的工艺路线（图11）。
7.定额管理
系统能从三维模型中自动提取出相关的信息，如：零件的重量、体积和表面积等。家具企业的定额部分可以根据通过制定公式的方式，将有规则的主、辅料的定额计算出来。系统在各个工序中统计出定额，按照配置的公式进行计算定额。如果有部分不能按照公式计算的，可以手工进行填写。
8.报表管理
PDM系统可以通过信息提取获得企业要求的报表输出格式，并且可输出为制定格式的文件。
9.与ERP接口
与ERP接口主要包括：从PDM产生的物料需要和ERP中的物料同步；E R P中采购维护的价格需要与PDM中的物料价格同步，设计人员能从PDM中预估设计成本；制造BOM向ERP系统传送。PDM与ERP系统采用WEBSERVERS的接口方式，当PDM需要传输数据时候，将通知ERP系统，ERP系统将启动相关接收数据的程序来接收数据并进行相关处理。
三、应用效果
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