海外员工管理办法

海外员工管理办法（共8篇）

海外员工管理办法 篇1

第一条 为进一步发挥薪酬的激励职能，有效调动赴境外工作人员（以下简称员工）的积极性，稳定骨干，凝聚人才，促进股份公司建设成为具有国际竞争力的跨国企业战略目标的实现，结合股份公司实际，制定本管理办法。第二条 确定薪酬的基本原则

（一）突出岗位劳动要素。以岗定薪，岗变薪变，体现岗位责任、环境及岗位人员履岗能力、业绩与收入的相对统一。

（二）贯彻以人为本理念。从实际出发，兼顾境外工作、生活特点，有利于维护员工身心健康，促进工作效率的提高。

（三）统放结合，分级管理。股份公司负责制定统一的薪酬制度，各单位制定具体实施办法并组织实施。

第三条 本办法适用于中国石油天然气股份有限公司（以下称股份公司）所属单位赴境外项目承担工作或在股份公司驻外办事处（以下统称项目）工作、连续时间在30天（含30天）以上的人员。不包括赴境外承担工作不满30天以及临时到境外出差、调研、慰问的人员。单纯从事劳务合作、技术服务的外派人员薪酬待遇由派出单位按劳务合同规定执行，不执行本办法。

第二章 工 资 制 度

第四条 实行以岗位等级工资制为主、协议工资制为辅的工资制度。第五条 岗位等级工资制

岗位等级工资制由岗位工资、境外津贴和奖金三个单元构成。按项目实际聘任的岗位确定员工相应的岗级与待遇，岗变薪变，动态管理。

（一）岗位工资

执行股份公司基本工资制度所确定的岗位（技）工资标准，同一标准，同步运行。

（二）境外津贴

包括岗位津贴、地区津贴和现场津贴。

1．岗位津贴。股份公司按十六个岗级确定岗位津贴标准执行区间，派出单位按一岗一薪或一岗多薪的方式，根据项目分级、岗位设置等情况制定具体标准。岗位津贴标准及各岗级参考岗位见附表1。

2．地区津贴。股份公司根据项目所在国家（地区）的自然环境、生活环境和安全环境等划分地区类别，确定地区津贴指导标准。股份公司驻外办事处及各项目（驻外机构）城市基地的地区津贴不能超过规定的指导标准；勘探开发、工程技术服务和施工作业等生产性企业，可根据一线生产基地的具体情况，以规定标准为基准，上下浮动30%执行；部分自然条件特别恶劣、无依托能力的新区，经股份公司批准后可上浮至45%。境外地区类别划分及地区津贴标准见附表2。3．现场津贴。由派出单位根据项目施工作业现场的工作条件与艰苦程度，以上岗人员的岗位津贴日标准为基数（按月标准的1/30计算，下同），按0～30%的比例确定具体标准，根据实际现场作业天数计发。现场津贴仅适用于赴现场作业的员工。各驻外办事机构、外经外贸项目以及生产与技术服务项目中非现场作业的人员，均不得享受。

（三）奖金

奖金与单位效益挂钩确定，根据员工个人岗位业绩考核结果发放。奖金总额按全部员工岗位津贴总额的一定比例实行总量控制。其中：

非生产经营性的驻外办事处（代表机构），基本完成任务、考核结果为“合格”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的35%以内；完成任务较好、考核结果为“良好”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；完成任务出色、考核结果为“优秀”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的45%以内。

生产经营性项目，以完成的利润额为考核指标。完成利润指标的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；超额完成利润指标的，每超额完成1%，奖金总额可提高0.75%，但奖金最高发放额不得超过岗位津贴总额的60%，超过60%的计提部分作为工资储备金，用于以丰补歉。

没有完成考核指标的，不计发奖金。对做出突出贡献的项目组与个人，各单位可实施一次性特殊奖励。

海外员工管理办法 篇2

推行HSE管理遇到的问题

其一, 现场外籍员工没有接触过先进的HSE管理理念。

一般中国的海外项目所在国为发展相对比较慢的国家, 相对应的人员素质参差不齐, 其工作速度慢, 缺乏工作方法, 工作中欠缺安全意识, 同时对中方HSE安全管理存在抵触思想, 并且态度傲慢, 对中方员工的操作水平持有怀疑态度。例如:在中石油土库曼尤拉屯项目划大绳作业时, 活绳头不能进入滚筒绳槽, 中方HSE安全官坚持必须进行二次整改消除隐患, 外籍员工认为这样的做法是返工;死绳端安装防滑卡是多余。但直到现场演示不安装防滑卡钢丝绳出现滑脱, 外籍员工才认为有加装的必要。

其二, “低、老、坏”现象在现场随处可见。

上锁挂牌制度形同虚设, 带电进行用电设备的检修 (电工修喷淋泵合闸刀后用手试拨电机风扇检验是否带电) ;使用完工具随意乱扔等不良习惯;“跑冒滴漏”不整改;钻台大门安全链作业完后不及时挂合;吊卡安全销长挂吊环上;在绳索使用上采取“先试吊然后再起吊”, 不按照重量限吊规定执行。

其三, 当地没有系统性安全操作规程。

操作规程不被每个当地员工熟悉。例如:司钻起下钻不试运转防碰天车就开始起下钻, 中方大班司钻调试防碰天车后, 外方司钻反而认为是对司钻操作水平不放心;起钻时副司钻不及时到泵房倒闸门准备灌泥浆;内、外钳在起钻时挂好吊环后不观察游车高度也不进行钻具检查, 而是斜靠钻台大门安全链边闲聊。通过了解, 他们的操作规程是老员工以前所教程序, 根本没有正式的书面规定。

其四, 没有PTW (Permit to Work) 的意识、安全意识差。

在进入中方项目队伍前, 例如原机械工常使用3根焊条自制电焊钳把进行电焊作业, 是被认为可以进行表扬的;队长说怎样干, 所有人员不思考岗位要求就直接作业;副司钻修泵不插安全销也不挂牌和监护;焊割作业不审批作业人员是否具有操作证, 私自进行电焊作业;第一次接单根作业, 丝扣根不清洗不抹油就上扣, 现场监督纠正被外方员工认为是多余的, 也是在浪费材料。

其五, 人员培训不能满足HSE管理需要。

培训中存在的困难和现状:一是现场井队人员每8天轮休一次, 上班期间是12 h轮换制, 所以安全培训时间很少;二是语言是培训中最大的障碍, 懂专业的不会俄语, 会语言的不懂专业, 甚至部分当地员工也不会说俄语:三是人员文化层次低, 有的员工还没有接触过数学算式教育, 例如:井控座岗计算中1 cm是0.28 m3泥浆, 15 cm是多少立方米, 有的员工就不会计算。

应对措施

面对种种困难, 为了项目的正常运行, 实现“零事故, 零损失, 零污染”的安全目标, 给外籍员工树立任何事故都是可以预防的安全理念, 激发所有外籍员工安全生产信心。项目组通过多种方式来提高所有人员的安全技能和理念。

施工过程中灌输HSE管理理念

在现场随时随地宣传我们的HSE理念, 紧紧抓住“以人为本”的管理思想, 通过多种方式把HSE管理的必要性传达给员工, 把推广HSE管理理念和现场安全生产相结合, 开展队、班组之间比管理、比安全操作的竞赛活动。通过在现场展示亲情墙、安全标语、事故照片等方式, 让外籍员工接受和认同我们的HSE管理理念。

现场实际工作中纠正“低、老、坏”

现场安全管理人员跟班纠正人员不安全行为, 在一个月内纠正不安全行为300人次, 整改现场风险350多项。遇到违章, 与员工充分沟通, 宣讲公司的HSE理念和环保政策, 经过努力使得员工安全意识有了很大的改观。例如通过“走过路过, 绝不放过”的理念, 逐渐让外籍员工养成良好的工作习惯。

加强对现场人员的HSE绩效考核

针对部分班组工作不积极, 安全意识淡薄的情况, 通过向项目部建议更换司钻 (老司钻) , 并从钻工中挑选一个特别优秀的钻工担任副司钻的办法, 使员工工作积极性有了很大转变, 员工学习的热情也变得高涨, 因为项目部给员工灌输的观念是:“只要您为项目的安全做出贡献, 肯定会得到回报”。

灌输作业许可HSE理念

利用幻灯片播放安全事故案例并在班后讲解由于没有作业许可造成的事故案例, 培训教育职工明白作业许可的重要性和遵守操作规程的必要性, 让我们安全管理和监督人员提高管理和监督的效率和质量。

注重现场实际操作示范培训

项目部针对培训工作中存在的难点, 采取的培训方法是:一是钻井队和安全管理人员明确作业中的培训重点是抓好:“谁——什么时间——做什么事情”;“实践结合理论培训”和培训效果“与绩效挂钩”3个方面的环节。使现场培训和集中培训有机结合, 查缺补漏, 优势互补, 共同提高;二是对人员培训内容分为4个方面 (井控、HSE操作规程、安全管理制度和检查表) , 并安排人员分别监督进行;三是培训尽量以现场为主, 在实际的工作中以现场作业为基础, 老师亲自操作示范, 然后让操作员工重复2遍所培训的内容。这样既能避免翻译人员用语言无法表述某些内容的困难, 也能达到用现场示范加深记忆的目的;四是培训计划和奖励机制促进培训有效开展。例如:在工作中提拔优秀钻工3名到司钻、副司钻等重要岗位, 下放2名不能胜任司钻和副司钻的岗位人员, 使得员工认识到只有提高自己业务水平才能有进一步的发展, 使得员工在后期工作中学习积极性有了很大的转变, 从被动培训转为自我学习培训方式, 使“要我安全”, 转变为“我要安全”。

三点成果

理念的形成

经过了“培训——接受——认通——主动做”的过程, 现在外籍员工已经能完全接受项目部的HSE管理理念, 并基本融入到项目的HSE管理中。

有效保证安全生产有效运行

由于HSE管理理念深入人心, 并形成统一认识, 在一些常规的作业中, 只要现场示范教会外籍员工怎样做, 并监督进行几次作业熟练后, 外籍员工就能很严格地遵守HSE操作规程。由于在执行HSE操作规程中, 中外籍员工统一认识并协作, 在生产过程中没有发生任何事故, 保证了安全生产有效运行。

使得外籍员工素质普遍提高

由于新员工的不断增加, 为了保证安全施工, 项目的培训主要围绕现场安全操作进行。经过现场示范培训和现场理论培训, 基本实现外籍员工都能单独上岗, 并且能进行有效安全的操作。

如何救助海外员工？ 篇3

B=Philippe Barrault

在今天，跨国公司将员工外派到全球多个国家和地区已经不是什么新鲜的事情。不同国家和地区的安全情况并不相同，如何保证外派员工的健康和安全，成为这些跨国公司的挑战。国际SOS抓住了这个市场。在国际SOS亚洲区集团医疗总监Philippe Barrault看来，如今的全球救援形势并不轻松，恐怖主义等突发事件很可能威胁海外员工的健康和安全。但救援机构的注意力不应局限在应对突发事件上，对心脏病和高血压等日常疾病的救助也不可忽视。要保证良好的救援效果，事先预防和事后救援同样重要。

C：对于大多数跨国公司，海外员工在健康和安全上面临的最大威胁是什么？

B：救援分为紧急救援和日常救援。在紧急救援上，目前全球最严重的威胁是恐怖袭击，比如最近在巴黎发生的可怕事件。但企业员工在海外工作时，通常碰到的并不是重大的事件，而是心脏突发疾病或高血压等日常疾病。国际SOS的服务是通过国际SOS全球安全部门来应对的。除了发布相关的信息和客户紧密实时沟通信息，我们还有一个叫Travel-Tracker的系统。它可以帮助企业的管理者更好地了解员工是否正在风险比较高的地区，在紧急情况下它可以帮助管理者定位员工。同时我们也强调日常预防。一方面是让企业的管理者采取必要的措施，帮助员工在出行之前就获得足够的相关信息。另一方面，获得了信息不代表就能应对。我们把知识和意识给你了，你还要通过不断地演练，预防可能会出现的情况，逐渐提高自己的实际应对能力。

C：除了提供专业的医疗服务，有没有聪明的商业手段能够帮助救援？

B：一般情况下，企业的海外员工很少会经常遭遇紧急事件。他们大多数情况下不会用到紧急救援服务，更多是咨询关于公共安全、个人安全健康方面的问题，或者需要我们提供日常的预防和监控保护。这二者的成本有比较大的差别。我们在商业上设计了一套模式，为企业实现费用转嫁，节约安全成本。最开始，客户只投入很少的钱，就可以保证其海外员工遇到任何问题的时候都能得到专业人员介入的服务。真的发生紧急情况了，客户才需要额外支付一些费用。客户付完费用之后，客户投保的保险公司可以做理赔；同时国际SOS也有再保险公司，从经济和商业角度一起减少紧急事件对客户造成的损失。

C：相对于全球市场，中国在市场化的救援活动上有什么特点？

B：从中国境内的情况来看，如果发生一些集体性的社会事件，中国政府层面的支持是很强的，我认为这是一个很明显的优势。但是对于我们现在所服务的企业来说，它们遇到问题的时候，要从市场上找到可以帮助的专业救援机构很难。这是中国市场比较弱的部分。因为政府看的是一个整体，企业单独遇到的问题不足以引起政府的重视。企业需要找到解决问题的办法，而市场上能帮助这些企业去解决关于健康、医疗和公共安全等问题的专业机构真的非常少。

C：技术进步对医疗救援非常重要。移动医疗为全球医疗救援带来了什么帮助？

B：我们只是借助高技术手段来收集相关的医疗指标和数据，并不能取代治疗或诊断等真正的医疗行为。比如有人在飞行的过程中突发疾病，国际SOS有一个叫MedAire的团队可以为之提供服务。就是当搭乘航班的旅客发生紧急医疗事件时，如果在航班上备有远程设备，我们在远端的医疗人员就可以通过远程设备与机组人员直接对话，为他们提供直接的指导与建议。我们甚至可以在机上配备好相关的医疗设备。通过这样地对空的沟通方式，保证我们的病患能够及时得到帮助。这项服务的主要目的是遇到突发紧急事件时，最大程度减少飞机迫降到另外一个城市的几率，以避免不必要的损失。（采访：吴杨盈荟）

海外员工家属慰问信 篇4

日月开新元，天地又一春。值此龙年春节即将来临之际，公司党委书记、总经理徐国建及全体领导班子成员代表公司，向你们致以新年的问候和美好的祝愿!祝大家新春快乐、阖家幸福、身体健康、万事如意!

刚刚过去的20XX年，是公司各项事业取得显著成绩的一年。一年来，公司在省委省政府和省国资委的正确领导下，深入贯彻落实科学发展观，积极实施战略转型，在复杂多变的世界经济环境中抓住了新机遇，经营规模实现了新跨越，结构调整迈出了新步伐，内部管理开创了新局面，呈现规模壮大、结构优化、后劲增强、动力充足的良好发展态势，实现了“十二五”战略规划的良好开局，创造了多项历史最好成绩，公司进入了一个崭新的发展时期，并在公司发展的同时，着力提高了员工福祉。主要表现在:主营业务发展迈上新台阶。全年承包劳务新签合同额6.06亿美元，较上年增长20%;完成营业额3.5亿美元，较上年增长25.5%，两项主要指标均远高于全国平均水平，规模经营效应凸显。对外承包工程新市场开拓实现新突破。公司在巴布亚新几内亚、南苏丹、卢旺达、刚果(金)、莫桑比克等5个新市场成功中标10个工程项目，合同总额5200余万美元。援外工程业务创造新纪录。公司援外项目新签合同额达1.6亿元人民币，其中，援巴布亚新几内亚国际会议中心项目是公司乃至全省获得的第一个超亿元的对外援助项目。境外矿产资源开发取得新进展。全年新获XX个探矿权，已累计在4个国家获得22个金、铂、铜、镍、铬、锰等探矿权和采矿权，矿区面积达1万多平方公里。与合作单位共同派出的50多名勘探人员，在境外的地质勘探工作顺利推进。对外投资再创新思路。在全面推进境外矿产资源开发、境外房地产开发的同时，积极探索新的对外投资方向，投资建设了多个碎石料场和沥青搅拌站，积极介入战略性新兴产业，已经与省内知名企业签署战略合作框架协议，准备在南苏丹、埃塞俄比亚、赞比亚、纳米比亚、博茨瓦纳等国家合作开展太阳能光伏产业的投资。行业地位获得新提升。公司再次当选中国对外承包工程商会副会长单位，再次同时获得对外承包工程行业和对外劳务合作行业两个最高信用等级AAA级，连续八年入选全球最大225家国际承包商，位列183位。战略合作呈现新局面。公司作为省内“走出去”龙头企业，在对外承包工程、境外矿产资源开发、对外投资等多个领域，先后与十几家单位签订了战略合作协议，带领一批江西企业成功 “走出去”，发挥重要的引领作用。共享发展成果，提高员工福祉。公司再次提高了境内外职工的工资标准，技能工资增长了95%，重新实行了汇率差价补贴政策，实行司龄与技能工资挂钩的制度，激励广大职工长期为公司服务。同时，在继续保留境外职工原节日福利费的同时，为境外职工另增加每节200美元。全面实行了企业年金制度和补充医疗保险制度，进一步完善了多手段、高水平的职工养老和医疗保障体系。

成绩得来不易。这些成绩的取得，是公司全体职工在公司党委的正确领导下，真抓实干，开拓进取的结果，是所有在国外一线辛勤工作的同志们艰苦创业，默默奉献的结晶，更离不开广大职工家属们的关心、支持和帮助。为此，要特别向全体职工家属们表示崇高的敬意和衷心的感谢!

新的一年孕育着新的希望，昭示着更加美好的未来。20XX年，我们要在公司党委的正确领导下，全面贯彻落实党的十七大和十七届三中、四中、五中、六中全会和省第十三次党代会精神，深入贯彻落实科学发展观，坚定信心，开拓进取，扎实工作，为公司加快发展和战略转型，建设富裕和谐秀美江西而不懈奋斗，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开!

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海外销售管理 篇5

1.1.渠道（PLACE）包括直销和经销，海外经销商原则上实行经销，通过经销商渠道进行销售。1.2.“LAUNCH”商标的产品在全球只能通过授权经销商渠道销售，没有元征授权的经销商一律不能销售。

1.3.对于销售区域管理，要求如下：

a)经销商实行区域管理，海外总部制订海外区域划分标准，海外经销商不得跨区域销售。b)海外经销商可根据业务需要，在区域内设立办事处或业务部。

c)若存在上述异常情况，海外经销商需要按照“市场异常处理”流程操作。1.4.对于经销商管理，要求如下：

d)经销商合作原则是：严格管理、大力支持、区别对待。

e)海外经销商应该尽量寻找当地有实力有规模的经销商来合作，经销商应在当地注册并有固定经营场所。发展的所有海外经销商，都必须签定《经销协议》，并在海外总部备案。f)海外经销商的所有经销商信息应提交海外总部备案，海外总部市场管理部门负责经销商信息的管理和维护。

g)海外经销商应于每年2 月及8 月，对经销商进行考核，编制《经销商评估报告》提交总部，对末位经销商提出处理意见。

h)海外经销商每年1 月配合海外总部评选“十佳经销商”，在区域经销商年会上颁发奖牌，区域经销商年会由海外总部每年组织一次。

i)海外经销商应和海外总部产品管理部门每年至少组织二次经销商的产品培训，协助经销商开展各种营销活动。

j)海外经销商销售部门每年应该至少二次（上半年和下半年）现场拜访经销商，每季度需要定期召开经销商会议（现场或电话），每月至少一次电话联系经销商。会议及现场拜访的目的是：传达公司销售政策；与经销商沟通产品销售情况；监督经销商对产品销售投入的程度；帮助经销商解决销售环节遇到的问题。k)对于经销商的发展、评估、考核等具体细节，各海外经销商可以根据当地的实际情况编制，但管理精神不能违背于海外总部的指导精神。l)海外经销商若欲发展新的经销商、淘汰老的经销商和升降级经销商，海外机构需要按照“经销商管理”流程操作。1.5.对于《经销协议》，要求如下：

a)期限一般为1 至2 年，应明确：年销售量目标、价格政策、产品销售区域、专业技术人员或售后服务人员要求、售后服务要求、市场网络等。2 / 6

b)独家《经销协议》期限不超过3 年，应要求支付一定的独家经销权费用并保证不销售对手产品，应有6 个月试用期。

c)海外经销商应监督《经销协议》执行，重点在于应收账款、销售地域、服务力量、分销情况等，并处理违约事项。

1.6.对于经销商采取有区别的销售回款方式，主要采取以下四种方式：

a)现款现货：先付款再发货。主要用于新的经销商和信用情况不是很好的经销商。

b)货到付款：货到对方港口之后再付款，同时给予提货单。主要用于已经合作一段时间的 海外销售管理 经销商，并且对方历史信用情况比较良好。

c)付款帐期：公司发出货物之后给予一定帐期再付款，但也需要有信用额度的控制。主要用于已经合作较长时间（超过2 年）的经销商，并且对方历史信用情况一直很好。

d)信用额度：给予一定信用额度的赊销，超过该信用额度就需要付款。主要用于有很多年（超过5 年）业务往来的经销商或分公司，并且信用情况一直很好。a)海外经销商若需要申请经销商的销售回款方式，海外经销商需要按照经销商的“信用额度管理”的流程操作。

1.7.重点客户指有重要业务机会的客户，如大型连锁机构、汽车制造厂家、大规模的设备销售商等。海外经销商应确定重点客户，并随时报告海外总部，海外总部将派专人配合海外经销商负责跟进和协调，对于重点客户的各种管理事务，海外机构需要按照“重点客户管理”流程操作。2.产品管理

2.1.产品（PRODUCT）包括公司自己开发的产品以及OEM 的产品。海外经销商需要与海外总部详细讨论在当地销售产品的类别及型号，不可以私自决定销售产品的类别及型号，也不可以消极销售公司不畅销、利润不高、新上市的产品，绝对不可以销售竞争对手的产品。2.2.海外经销商及海外总部产品管理部门需要详细了解当地客户的产品需求、发展趋势及当地法规的要求，并了解公司产品是否满足当地市场的需求。若公司产品不满足需求，需要重新定义新产品，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“新产品定义”流程操作。2.3.海外经销商或海外总部产品管理部门需要定期了解市场对老产品的改进需求，以及竞争对手的产品情况。若确实需要对老产品进行改进，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“老产品改进”流程操作。

2.4.海外总部产品管理部门需要积极配合新产品的上市，确保并做好充分的上市准备包括产品资料、产品培训、产品推广以及产品定价，若没有准备充分之前，不允许上市。新产品上市需要严格按照“新产品上市”流程操作，海外经销商需要全力配合新产品的上市。

2.5.海外经销商和海外产品管理部门需要做好产品的产品培训工作，产品培训是产品能否成功上市和产品销售是否良好的一个关键因素，要求如下： a)对于海外经销商的培训，海外总部产品管理部门必须每年组织一次集中培训，平时每月组织一次电话会议了解产品的需求及通报产品改进情况。

b)对于经销商的培训，海外经销商必须每年（上半年和下半年）组织二次集中培训，海外总部产品管理部门需要派人提供支持。平时海外经销商每月需要定期联系经销商，了解经销商的需求。

c)对于产品培训的计划制订、培训准备、过程控制、培训考核等管理工作，海外经销商和海外总部产品管理部门需要按照“产品培训管理”流程操作。3.价格管理

3.1.产品价格（PRICE）包括内部结算价格、经销商价和终端建议销售价，内部结算价格由海外总部制订，终端建议销售价和经销商价由海外经销商与经销商谈判确定。内部结算价及经销商价统一为FOB 国内港口的价格。

3.2.产品价格是非常严肃的事情，任何单位都不能随意制订价格和调整价格。3.3.海外区域原则上实行差别化的价格政策，新产品价格由产品线与海外总部产品管理部门统一来制订，各海外经销商根据当地情况可以对价格进行重新调整。产品定价及价格调整需要按照“产品及零配件定价”流程操作。3.4.产品及零部件价格制订的原则是： a)根据产品市场定位，以成本为依据，参考竞争对手价格来确定。

b)竞争对手的价格应该提供不少于3家的价格，价格制定上应该比同等质量国外对手产品价格低5— 10%。c)诊断产品的毛利率一般要求在60%以上，但至少不能低于40%。d)检测产品的毛利率一般要求在45%以上，但至少不能低于35%。e)养护产品的毛利率一般要求在40%以上，但至少不能低于30%。f)机械产品的毛利率一般要求在30%以上，但至少不能低于20%。g)对于差异化产品，可以采取特别定价，毛利率可以达到100— 300%。h)自制配件(包括外购的外协件)，毛利率不底于50%。i)外购配件，毛利率应该仅是管理费用部分，不高于20%。3.5.产品及零部件价格管理的原则是：

a)海外经销商应严格控制经销商成交价格，设立价格警戒线，未经过批准的低于价格警戒线的销售合同不成立，财务部门不给予订单释放。

b)海外经销商有责任控制经销商在当地市场的终端销售价格与海外总部规定的终端建议价格相符合。

上市和产品销售是否良好的一个关键因素，要求如下： a)对于海外经销商的培训，海外总部产品管理部门必须每年组织一次集中培训，平时每月组织一次电话会议了解产品的需求及通报产品改进情况。

b)对于经销商的培训，海外经销商必须每年（上半年和下半年）组织二次集中培训，海外总部产品管理部门需要派人提供支持。平时海外经销商每月需要定期联系经销商，了解经销商的需求。

c)对于产品培训的计划制订、培训准备、过程控制、培训考核等管理工作，海外经销商和海外总部产品管理部门需要按照“产品培训管理”流程操作。3.价格管理

3.1.产品价格（PRICE）包括内部结算价格、经销商价和终端建议销售价，内部结算价格由海外总部制订，终端建议销售价和经销商价由海外经销商与经销商谈判确定。内部结算价及经销商价统一为FOB 国内港口的价格。

3.2.产品价格是非常严肃的事情，任何单位都不能随意制订价格和调整价格。3.3.海外区域原则上实行差别化的价格政策，新产品价格由产品线与海外总部产品管理部门统一来制订，各海外经销商根据当地情况可以对价格进行重新调整。产品定价及价格调整需要按照“产品及零配件定价”流程操作。3.4.产品及零部件价格制订的原则是： a)根据产品市场定位，以成本为依据，参考竞争对手价格来确定。

b)竞争对手的价格应该提供不少于3家的价格，价格制定上应该比同等质量国外对手产品价格低5— 10%。

c)诊断产品的毛利率一般要求在60%以上，但至少不能低于40%。d)检测产品的毛利率一般要求在45%以上，但至少不能低于35%。e)养护产品的毛利率一般要求在40%以上，但至少不能低于30%。f)机械产品的毛利率一般要求在30%以上，但至少不能低于20%。g)对于差异化产品，可以采取特别定价，毛利率可以达到100— 300%。h)自制配件(包括外购的外协件)，毛利率不底于50%。i)外购配件，毛利率应该仅是管理费用部分，不高于20%。3.5.产品及零部件价格管理的原则是：

a)海外经销商应严格控制经销商成交价格，设立价格警戒线，未经过批准的低于价格警戒线的销售合同不成立，财务部门不给予订单释放。

b)海外经销商有责任控制经销商在当地市场的终端销售价格与海外总部规定的终端建议价格相符合。

程操作。4.5.营销物资。

a)营销物资包括公司产品物资及外部采购的物资，海外经销商在开展各种营销活动时，需要准备好营销物资用于市场的开拓，营销物资可以是海外总部统一制作和采购，也可以是海外经销商自行制作和采购，但需要提交一份总部备案。

b)对于经销商发展到一定规模时或者需要开拓重要的经销商或者新兴市场的开拓，海外经销商可以根据当地市场情况为经销商申请一定数量的免费营销物资用于市场的开拓。c)对于新产品推广，海外经销商可以根据当地的市场情况可以申请一台赠品用于产品的展示和演示，赠品不允许直接销售给客户。

d)海外经销商及海外总部需要加强营销物资的管理，杜绝浪费和随意领用，海外总部发给各海外经销商的营销物资，需要记入海外经销商的销售费用。e)海外经销商需要严格控制经销商营销物资的发放，海外经销商可以根据各区域的情况制订相应的《经销商管理政策》控制营销物资的数量。

f)对于营销物资的申请、制作、发放、销售、管理等，海外经销商需要按照“营销物资管理”流程操作。5.销售队伍

5.1.销售队伍（PEOPLE）。销售队伍是销售的力量，海外经销商必须建立起一支强大的销售队伍，销售队伍的编制根据当地市场业务的开展情况来确定，但需要提交海外总部批准。5.2.所有销售人员必须经过产品知识培训，由海外总部产品管理部门负责组织，销售人员只有考试合格并获得产品培训证书后才能正式开展业务和计算提成。海外机构每月需要定期组织销售人员的业务技巧培训，提高销售人员素质。

5.3.海外经销商需要加强销售人员的管理，做好销售人员的考核，根据当地市场情况设计考核指标包括收入、回款、应收帐款坏帐率、业务规范度、客户满意度等，对于考核不合格者，海外经销商需要制订相应的处理办法，考核成绩需要报海外总部备案。

5.4.严禁销售人员直接接触现金，收取货款。严禁销售人员销售和从事与本行业有关的其他业务。严禁海外经销商内部员工本人或其亲属的公司与海外经销商发生关联交易。严禁海外经销商内部人员与经销商发生合同外的交易及收取任何名义的好处费。以上问题发生后，海外总部将对当事人给予开除处理。6.销售政策

6.1.销售政策（POLICY）包括《经销商管理政策》、《销售价格管理政策》、《销售人员绩效考核管理政策》和《销售费用管理政策》。

6.2.《经销商管理政策》包括经销商的资格要求、销售要求、考核管理、支持条件等具体细节。

6.3.《销售价格管理政策》包括各地区和国家详细的经销商价格、终端销售价格、价格折扣、价格权限、价格限制等具体细节。

6.4.《销售人员绩效考核管理政策》包括销售人员的考核指标、考核周期、考核奖惩、提成核算、发放时间等具体细节。

6.5.《销售费用管理政策》包括销售人员在当地出差、客户招待、营销活动、培训、返利等各种销售费用的标准。

6.6.海外经销商可以根据当地的具体情况，制订上述政策，并报海外总部批准和备案。7.客户管理

7.1.海外经销商及海外总部需要利用CRM 系统对客户进行360 度的管理，包括客户档案、销售情况、订单情况、回款情况、产品情况等，以便信息共享，提高效率。

7.2.销售经理需要在CRM 系统中建立该客户的详细档案，若档案发生变化，需要及时更新，海外总部市场管理部门需要核实客户档案。

7.3.销售经理每周需要及时将客户的拜访情况、沟通情况、需求情况、销售线索及机会情况等录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的总结和会议也需要录入到CRM 系统。7.4.客户来总部参观和考察，海外总部市场管理部门销需要做好客户的来访接待工作，按照“客户来访接待”流程操作，销售经理需要全程陪同，并将来访情况录入到CRM 系统。7.5.销售助理每周需要及时将客户的订单交付情况、销售回款情况、欠款情况、发货情况等录入到CRM 系统，以便销售经理及时通知客户和催收货款。

7.6.海外产品工程师每周需要及将该客户的产品需求情况、改进落实情况、问题解决情况录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的产品培训情况也需要录入到CRM 系统。CRM 系统的录入规范详见《CRM 系统管理规定》。8.订单管理

8.1.销售的形式包括销售合同和销售订单，不允许任何口头或者非书面的销售形式，生产单位将有权拒绝执行。

8.2.销售助理需要确保订单信息准确无误之后，才都录入到ERP 系统，销售助理负责订单的录入和跟进，并将订单交付情况及时反馈给海外经销商。

海外华文教学特点及课堂管理 篇6

——2011级汉语国际教育

此次讲座的主讲人是暨南大学华文学院的周静老师。周老师首先为我们定义了海外的华文教育，指的是华侨华人的华文教育。海外华人教育的特点主要有六点。一是国际大环境；现在的华文教育是处在国际大舞台之上的，涉及的范围之广，国家之多。二是多元文化的背景；海外的华文教育都是处在海外国家的大环境下的，华文的教育也是与当地的文化分不开的，各个国家的文化风俗有所不同，因此是处在多元的背景下的华文教学。三是多种语言背景；处在不同国家的华文教学，当然会受到不同国家语言的影响。四是学生构成的复杂；不同文化背景，不同语言的构成，所以学生的构成也会不同。五是华文教师的构成和素质；华文教师的构成有的是生活在外国的中国人，有的是当地人，有的是汉语志愿者，有的是公派教师。

对于汉语的认识，我们要知道汉语是有普通话和方言的；我们也要知道国语和华文。汉语是世界上第四等级难度的语言，相对于欧美的学生来说。汉语、日语、阿拉伯语、韩语都是世界上比较难的语言。在学习汉语方面，比较难的是汉字和声调，我们主张的是辨认（输入），拼打（输出）汉字。我们还知道韩语、阿拉伯语、拼音文字不是拉丁字母，所以是比较难学的语言。对于日语的学习比较难的是词调；阿拉伯语的语序是VSO；韩语和日语的语序是SOV。菲律宾语的特点是揉和了华语、英语和菲律宾语。这些语言的特点的了解对于我们华语文的教学是很有益的，我们知道当地的语言特点和语法规则，更有助于华文教学。

在海外的华文教学中，师资的数量和师资的水平，这些都是影响华文的教育事业的。同时，华文教师的待遇和地位对于华文教育也是有影响的。而且我们也应注意汉语教师的培训，不断提升汉语教师的素质。

海外的华文教材的现状是本土化不够，主要的教材有《中文》（小学版和初中版），《快乐汉语》和《体验汉语》等中国人编的汉语教材。非本土化的教材使用起来就会出现问题，有时也不能很好地适应海外华文学习者。

海外华文的教学课程设置主要分三类。主要有学校设定精读课、会话课、写字课、作文课、等；课外免费班和课外兴趣班，包括体育、武术、唱歌、国画、舞蹈、剪纸和珠算等。怎样营造中华文化的氛围呢？可以通过以下的活动，如学中国歌曲；早操；课间操和播放中文电影等。

周老师对课堂管理方面也做了一些讲解。海外华文教学课堂管理存在的问题和应对策略，教师应随机应变；要有可行的操作要求和要有配套的检查验收环节。具体的作法如下：课堂管理的常规化和程式化；要有针对性的对待不同性格的同学；及时反馈分数。最后，周老师还给我们推荐了两本对外汉语专业书，希望我们尽快的提升自己。

海外员工管理办法 篇7

关键词：建筑企业,海外员工,激励问题

自从我国加入世界贸易组织以来, 我国建筑行业便得到了快速的发展, 并在国家“走出去”方针的引导下, 国际工程数量日益增多。由于建筑企业具有一定的复杂性和特殊性, 因此激励机制的制定需要以实际情况为基础, 根据海外员工的需求, 形成一套具有全面性、人性化、合理化、可操作性的激励机制系统。

一、中国建筑企业海外员工激励的必要性

中国建筑企业海外员工激励的必要性主要体现在以下两个方面:首先, 海外员工的需求具有特殊性。海外员工与国内员工相比, 其社会、文化、市场、法律、生活、工作等方面存在着很大的差异性, 因此具有不同的需求。第一, 我国海外工程项目一般都在经济比较落后的国家, 生活条件差, 医疗落后, 员工生活艰苦, 缺乏精神文化生活。因此, 急需人文关怀。第二, 海外员工在一般情况下, 对自己的发展有着很大的期望, 但是如果再从事国内其他职业, 便会承受着巨大的工作压力。同时由于海外工作积累的经验和技术与创业需求不相符, 容易产生心理压力, 因此需要对员工工作进行规划。第三, 海外人员的家庭会对其工作产生一定的影响。此外, 在海外工作的员工由于语言不通, 长久以往会处于心理孤独的状态, 导致员工思想不稳定, 工作积极性降低, 从而影响工程项目的顺利开展;其次, 海外工程项目管理具有一定的特殊性。由于企业总部与海外工程项目的距离遥远, 难以进行有效的工作监控和信息管理。所以海外员工的工作积极性以及项目经理班组对海外项目经营成果有着重要的影响。由此可知, 激励机制是非常重要的。如果一个人的能力水平很高, 但是激励水平较差, 工作绩效也会不理想。如果一个人的能力一般, 但是激励水平较高, 可以在很大程度上激发出其工作积极性, 从而会有着出色的表现。因此, 只有通过有效的激励机制, 才能从根本上提高海外员工的工作热情和积极性, 做好工程项目, 为建筑企业做出重要的贡献。

二、中国建筑企业海外员工激励问题的分析

1. 激励程度偏低

激励程度主要是指奖赏标准和惩罚标准的高低。一个合理有效的激励制度, 能够从根本上促进激励作用的最大发挥。根据目前的实际情况来看, 中国建筑企业大多数海外项目的激励机制无法充分体现出企业管理者的机制, 激励力度偏弱, 甚至有的激励机制无法发挥激励作用, 反而还会引起负面作用。例如薪酬的激励, 海外工程项目一般都是按照国有企业的做法, 薪酬差距不大, 这在一定程度上降低了员工的工作积极性。而在其他方面的激励, 建筑企业也不敢大胆提高激励力度, 导致大家都能够分享激励成果, 相当于没有激励。

2. 激励手段过于单一

从目前的实际情况来看, 我国建筑企业针对于海外员工的激励, 最为常见的一种手段便是奖金激励。当工程项目进行的顺利或者是取得较好的效果时, 企业领导便会给予海外员工一定的激励, 开始奖金激励会发挥到一定的激励作用。但是随着工程的进程, 奖金发放的次数增多, 奖金数额增加, 激励作用反而降低, 这主要是由于作为一种激励手段, 其边际效益是递减的, 如果一味的采用奖金激励, 激励作用必然会降低。同时, 每一个海外员工的需求不同, 有的是物质需求, 有的是精神需求等, 因此建筑企业应该根据每个海外员工的实际情况, 采用不同的激励手段。

3. 无法抓住有效的激励时机

激励时机主要是指员工在某项工程任务的完成过程中, 选择一个最佳的时间段对其进行激励, 从而取得最好的激励效果。海外项目针对于员工的激励时机一般都比较滞后, 大多数都是项目结束以后, 企业才对海外员工进行激励。这样的激励效果比在项目进行过程中对员工的激励效果要小许多。

三、中国建筑企业海外员工激励问题的解决措施

1. 采用多种有效的激励手段

首先, 满足海外员工的精神需求和物质需求。针对于海外员工的激励, 必须充分考虑到员工的基本需求, 改善员工的生活条件, 提高员工的文化条件。例如, 在职工宿舍建立乒乓球室、篮球场地、宽带、安装卫星电视, 丰富员工的业余生活。同时, 建筑企业总部还需要对海外员工的家属进行慰问和关心, 稳定家属情绪, 帮助员工解决生活困难, 以此解决员工的后顾之忧, 使他们能够全身心的投入到工作之中, 从而才能取得良好的项目工程进展;其次, 加强工作激励的力度。物质激励只是多种激励手段中的一种, 大多数的员工选择在海外工作, 更多的是对于自身的工作有着较大的期望, 因此企业应该加强工作激励的力度, 为海外员工安排合理的工作, 及时丰富工作内容, 并给予员工一定的行动权和决策权, 及时反馈员工的工作效果, 使他们能够感受到工作的重要性。此外, 企业在制定员工的工作目标时, 应该根据员工的个人能力制定相应的目标, 以此让员工体验工作的快乐, 满足员工的工作成就感;最后, 提高员工职业发展激励的重视程度。职业发展对于海外员工而言, 具有极大的激励作用。海外员工在工作过程中, 十分注重自身的发展, 对于自身的职业有着良好的规划。对此, 企业需要对海外员工进行科学合理的职业生涯管理, 注重海外员工的职业生涯设计以及个体成长。

2. 提高激励力度, 构造有效的职工分配格局, 形成合理落差

激励力度与激励效果有着十分紧密的联系, 是激励机制的重要组成部分。一个科学合理的激励力度, 能够从最大程度上发挥积极的激励作用。如果激励力度偏低, 不仅不能发挥出重要的激励作用, 甚至有时候还会出现反作用。例如, 针对于奖赏, 如果建筑企业的奖赏较少, 会让海外员工感觉得不偿失, 认为工作干多干少其实都一样。针对于惩罚, 如果惩罚力度不够, 不会得到员工相应的重视, 同时也让他们产生无所谓的心理, 这不仅不会让他们改掉以前的坏毛病, 而且还有可能会变本加厉。想要提高激励力度, 建筑企业必须打破常规的平均主义思想, 只要在公平合理的条件下, 需要对海外员工进行重惩重奖, 针对于工作表现良好, 有突出贡献的员工, 企业应该给予厚重的奖赏, 对于造成巨大损失的员工, 企业应该进行严厉处罚。通过这些激励手段, 可以取得良好的激励效果。同时, 建筑企业还需要大胆起用新人, 对于有能力的员工给予晋升的机会。此外, 在奖金和薪酬的激励方面, 建筑企业应该形成一个合理的落差, 拉开一定的分配差距, 通过员工之间的反差提高员工工作的积极性和工作能力。

3. 抓住最佳激励时机, 提高激励效果

激励时机也会对激励效果产生重要的影响, 不同的激励时机有着不同的激励效果。超前激励可能会使员工感到无关紧要, 迟到激励可能会降低激励效果, 失去了激励的重要意义。因此, 建筑企业应该根据具体情况进行具体分析, 总结出最佳激励时机, 不要等到年终的时候, 才犒赏员工。当员工取得较好的工作成绩时, 企业就应该及时给予适当的奖励, 等待时间越长, 激励效果便会越低。所以, 建筑企业的激励不能错过最佳时机。这主要是由于员工在渴望得到肯定的时候, 及时给予奖励, 会使他今后工作更加努力, 实现工作目标。同时, 这在员工群体中, 会激起员工的竞争意识, 大家相互努力, 以此获得肯定, 从而形成了良好的团队氛围, 为建筑企业的发展做出重要的贡献。

四、结束语

通过上文的分析可知, 随着我国社会经济的快速发展, 对外经济合作的脚步日益加快, 海外投资水平也随之不断提高, 这在一定程度上提高了海外员工激励问题的复杂性和重要性。因此, 建筑企业需要设计和实施一系列科学合理的激励机制, 根据海外员工的实际需求, 采取有效的激励措施, 注重激励手段的有用性、及时性以及有效性, 以此不断提高海外员工的积极性和工作热情, 从而促进建筑企业的健康发展。

参考文献

[1]黄彩波.现代激励理论在铁道建筑企业激励机制改革中的应用研究[J].经济研究导刊, 2013, (29) :17-19.

[2]赵威.K建筑企业员工薪酬激励体系设计研究[D].北京化工大学, 2015.

[3]刘姗姗.国有建筑企业知识型员工激励机制优化研究——以CR12集团为例[D].太原理工大学, 2010.

[4]任丽芳.激励模式在国有建筑企业员工管理中的应用[J].中国经贸, 2013, (24) :85.

[5]梁新红.建筑企业职工优化管理有效方法之探析——以职工能力开发与行为激励为例[J].中国高新技术企业 (中旬刊) , 2012, (10) :137-138.

[6]郭锐.员工激励在国有建筑企业思想政治工作中的实效性研究——中建三局实证性研究[D].武汉工程大学, 2013.

海外员工管理办法 篇8

关键词：海外员工；思想政治工作；特殊性；强化路径

一、海外员工队伍思想政治工作开展现状

现阶段，集团公司正在逐渐，并不断加大了海外市场的开拓力度，随着海外项目的逐步实施，海外的员工队伍的不断壮大，海外员工已经成为一个十分重要的特殊群体。与在国内工作的员工不同，海外员工由于环境的特殊性，需要组织更多的关注和关心。面对着复杂的环境，海外员工队伍的思想也遇到了新的挑战，因此加强群体的思想政治工作是必不可少的，必须持续加强海外员工思想工作的跟进，才能够在新形势下做好海外员工的思想政治工作。

二、海外员工队伍思想政治工作的特殊性

在海外员工队伍建设的过程中，有很多问题都是不容忽视的。首先出现的问题就是人员不集中，由于较大的流动性和分散性，很难通过传统的集中学习的模式来进行思想政治工作，加之海外的交通问题、安全问题等，还有较高的保密要求，使得这一矛盾更加凸显。其次，员工的思想本身就是多样化的，同时又在不同的国外文化环境当中，使得员工队伍的思想政治工作存在了更多的不稳定因素。

三、影响海外员工队伍思想政治工作开展的因素

（一）组织因素

在海外，在对海外员工进行思想政治教育时，不能与国内员工采用相同的方法。海外的生活环境以及员工的思想价值观念等多方面都与国内不同，因此很多传统的思想政治教育方式在新环境下并不适用。首先，在思想政治教育上不能够从国内党政的角度出发。同时，在管理人员方面也是十分缺乏的，由于没有思想政治的工作经验，使得在管理过程中无法将思想教育与员工的思想情况相结合。所以，对于海外的思想政治工作来说，要想做到有效的落实是十分困难的。

（二）个人因素

由于大部分海外施工地点比较恶劣，海外员工的生活状态比较简单枯燥，生活单调。在这样的工作环境下，海外员工不仅要承受思乡思亲之苦，又有施工任务的压力，使得海外工作的员工思想压力较大。在这种情况下来对海外员工进行思想教育工作，海外员工无法全身心的投入到思想政治学习中，也很难与企业具有相同的价值观。所以说，员工的个人因素以及较大的思想压力都会影响到海外员工思想政治工作的开展。

（三）文化因素

由于海外员工远离祖国，与当地文化存在着各方面的差异，包括语言不通、习俗各异方面等差异，使得海外员工很难融入到当地的生活当中，由于海外施工，员工活动范围基本局限在项目部和施工现场，集中居住，这样除了工作之外，海外员工的生活与当地居民还是有较大的距离。因此作为海外员工，以一种外来者的身份在当地进行工作，而且大部分人还是以管理者的身份来指导当地人工作，这样很容易与当地人产生矛盾，如果没有恰当的处理，矛盾就会激化，引起不良后果。

四、强化海外员工队伍思想政治工作的路径

（一）组织上的制度完善

在进行海外员工的思想政治教育工作，必须要做好党员队伍的建设工作，才能够在海外进行员工思想政治工作的开展。要抓好党员队伍的建设，首先就要用理论来武装思想，通过积极的引导以来鼓励海外员工对时事政治进行学习与了解，包括公司的制度、语言、文化等等，使海外员工的能力水平得到整体提升。此外，还要积极开展党性活动，通过海外员工大会、员工检查活动、党员行为作风大会等多种会议形式来进行党性分析学习。还要与企业的需求相结合进行员工培训，包括专业知识、素质教育、思想引导等多方面内容，使海外员工的能力和水平得到全面提升，可以更好的为企业服务。

（二）注重人文关怀

在海外市场中，由于海外的员工压力较大，面对艰苦不适的工作环境，海外员工往往身心疲惫。因此除了工作情况之外，还要多多对海外员工进行关心，使海外员工能够感受到企业的温暖，这样在企业开展思想政治教育时也更能够深入人心。在进行实际工作中，要及时的了解员工的状态，从而能够做出切合实际的安排，通过服务型党组织活动的建立来进行思想政治教育工作，使员工的各种情绪都能够得到有效调节。与此同时，企业也可以进一步了解员工的各种状况和需求，在员工需要帮助时能够及时施以援手。

（三）营造思想政治工作开展的氛围

营造思想工作的气氛有多种方式。首先可以在项目部范围内通过组织娱乐活动来丰富员工的生活，激发热情。可以在一些重要的节日通过联欢会的形式来进行诗歌朗诵比赛等文艺活动或者是体育活动。同时也要做好企业文化的建立和宣传，使员工能够具有较高的素质和业务能力。

五、小结

要想使企业在海外依然能够较好发展，海外项目能够高效的完成，为企业产生更多的经济效益，就要做好企业海外员工的各方面工作，尤其是党建工作 。由于海外员工工作环境的特殊性，他们承受了更多的工作压力和更大思想压力，因此要通过科学的党建工作来落实海外员工的思想政治教育工作，使他们能够深切感受到企业的关怀，从而发自内心愿意接受思想政治教育，使整个队伍的思想政治工作都能有效进行。

参考文献：

[1]罗文.跨文化管理下企业外派员工的思想政治工作研究[D].西南石油大学，2012.

[2]曹志峰.海外施工项目党建与思想政治工作探索[J].前进， 2012（09）.