终端销售团队管理（精选8篇）
一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。
1、具体的岗位职责细则
笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么?”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：
1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备;(1次/日)
2、主持专卖店的早会，布置相关工作;(1次/日)
3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放;(1次/日)
4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作;(1次/日)
5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助;(N次/日)
6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料;(1次/日)
7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析;(2次/日)
8、组织店内人员做好商品清点工作;(1次/日)
9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结;(1次/日)
10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表;(1次/日)
11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析;(1次/周)
12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解;(1次/周)
13、参加周例会、培训、提交周报;(1次/周)
14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析;(1次/月)
15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解;(1次/月)
16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报;(1次/月)
17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作;(2次/月)
18、提交月报，
(1次/月)
2、合理的绩效考核制度
麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)
这里设计了5项KPI(关键业绩指标)考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。
一、销售团队的设计
销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。
(一) 销售团队的目标战略。
公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。
(二) 销售团队的组织结构。
为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。
(三) 销售团队的规模。
公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。
二、销售团队的管理
销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。
(一) 销售人员的招聘。
销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。
(二) 销售人员的培训。
企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。
(三) 销售人员的激励。
行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。
(四) 销售人员的薪酬。
为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。
企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。
总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。
摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。
关键词：销售团队,管理方法,绩效
参考文献
[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006
[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004
[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。
本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
话题一：检核误区
不检核
为什么要领导天天做检核？
在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：
销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。
当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。
“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”
应付检核
案例：
某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！
应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。
病态检核
病态检核说的不好听就是变态检核，检核就是为了“整人”！经理下去检核，查出员工问题然后罚款、“修理”人、骂人、爽！如果今天检核不出问题，找不出茬子收拾人，就觉得检核不成功，检核没有绩效。
不会检核
主管经理检核市场，自己也不知道该检核什么，他们脑子里没有检核模型，检核后没有检核记录，没有跟进奖罚培训动作，检核对市场对销量没有实质推动。
“不检核”、“应付检核”、“病态检核”等多发于企业掌舵人耐心不够，同时自信心太强，抄了外企几张报表就觉得自己会了，听老师讲上半句，下半句顾不上听就跑回去执行了，而且回去还增加了很多自创动作，结果搞个四不像。我们还是耐心点学习吧。中小终端检核的方法和知识一堂课一本书就能讲完，但是内部贯彻又是另一门学问，所以要循序渐进，按前人印证过的成熟经验走，取不得巧。具体建议在我们学习完这节内容之后，小结时再行提出。
话题二：检核什么
去哪里检核？检核什么内容？上课的时候我抛出这个问题，每次都把学员问愣了。有人就嗫嗫嚅嚅地回答：“去终端检核，检核终端……”这不是废话吗！
去哪里检核？当然去终端，当然不能去“严管街”。问题是——去哪些终端？
检核什么？当然是检核终端，但是检核什么？难道你要告诉我检核铺货、陈列……动销七要素？这不又是废话吗，这还要你讲！
怎么样？被问蒙了吧？好！我告诉大家答案。
管理什么就检核什么
检核是管理工具，必须对管理有推动，所以检核一定是围绕你眼下的管理重点。换句话说，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导检核肯定检核什么，检核完的奖罚培训肯定围绕什么……比如最近公司在抓新产品铺货，你今天去哪里检核？当然是去看昨天的新品铺货线路；你去检核什么内容？当然是看看新品铺得怎么样、有什么问题需要解决、怎样能推动新品的铺货和动销。
其一，从员工拜访效率上看：公司抓新品铺货领导急得直蹦，员工有没有可能“放羊”，下午3点就提前结束战斗了？有没有可能员工压根就没去拜访？员工有没有漏单（他昨天刚跑完的终端，领导第二天回访又拿了很多订单，说明员工昨天订单没拿够）……如果这些问题存在，就要在早会上抓典型，出奖罚制度，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品，从人员管理效率上挤水份。
其二，从条码分销上看：新品不可能适合所有终端店，我们规定了新品分销标准（新品铺货目标网点指引），员工有没有遵守？有没有把新品铺进压根卖不动该产品的网点？我们给新品规定的分销标准要不要修改？要不要在早会上重申新品分销标准，并执行奖罚制度？
其三，从陈列表现上看：新品铺货铺进店里，有没有拆箱上货架陈列？有没有贴海报？店内陈列有没有突出新品？有没有遵守公司的新品陈列标准？我们给新品规定的陈列标准要不要修改？要不要开会重申新品陈列标准，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，并跟进奖罚动作……
其四，从价格上看：新品上市终端有没有异常价格？有没有终端抬价砸价现象？经销商出货价有没有异常？新品明码标价工作做得怎么样？新品对比老品、对比竞品，通路利润有没有优势？如果出现价格异常和利润异常，要怎么改善……
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其五，从库存上看：新品有没有出现不良库存？有没有出现新品库存太小造成终端没有推销压力？对新品模范店我们有没有做到新品的优势库存？要不要推出终端的新品最小库存标准、模范店最小库存标准以及配套的员工和经销商奖罚制度……
其六，从促销上看：新品上市促销有没有切实执行？通路搭赠有没有被截留？消费者促销海报告知做得怎么样？消费者促销赠品有没有明确展示？需不需要推出人员管理专案确保促销执行？终端店对促销接受度如何？对比竞品，本品促销政策是否需要调整……
其七，从服务上看：新品订单经销商能不能及时送到？新品的促销政策信息有没有及时传达到所有终端？需不需要对经销商新品配送不到位的问题进行管理？需不需要推出新品信息传达奖罚专案？终端有什么客诉和遗留问题需要集中解决……
管理什么就检核什么。如果公司最近在抓新品铺货，检核就要围绕新品铺货这个“轴心”，检核新品铺货阶段的人员拜访效率存在什么问题；检核新品的铺货、陈列表现、异常价格、促销执行、库存表现、员工和经销商对新品铺货终端的服务跟进有什么问题。最后，反思通过检核发现新品铺不动和终端不动销的原因是什么，这些问题怎么改善？需要员工考核和培训？还是要让经销商赊销铺货？还是要修改新品铺货政策？还是要处理终端遗留问题……通过检核，发现问题，解决问题，新品铺售才能得以推进。
话题三：检核哪个员工
（的终端线路）
有经验的经理去检核哪个员工的路线是提前想好了的，他心里清楚哪个员工有问题，上市场就是按图索骥找“罪证”抓“坏人”的，而且一抓一个准！这么多终端销售人员，谁看起来像“坏人”？“坏人”长什么样？
从人员状态找“坏人”
早上出门的情况：终端业代不拿海报，不拿生动化道具的——“坏人”；服装怪异（比如突然穿了一身西装的，跟踪检查，结果发现这家伙今天去相亲）——可能是“坏人”；鬼鬼祟祟接电话的（大多数今天有私事要处理）——可能是“坏人”。
下班状态：大夏天跑一天终端，回来还白白净净玉树临风的（尤其是今天跑的路线比较偏远，要长途跋涉的）——“坏人”； 下班回来不喝水的（终端业代跑一天，回来一般第一件事就是喝水）——可能是“坏人”；下班回来不断有客户打电话要货的——“坏人”；主管问今天有什么问题，眼睛不敢直视主管、顾左右而言他的——可能是“坏人”；线路上总是没有客诉需要解决的——“坏人”；经常结伴回来的——“坏人”。
从报表状态找“坏人”
笔迹笔色：终端线路手册报表笔迹一看就很整齐，是一气呵成的，不是在每个店里填写的（比如我们每个月让业代打对勾统计铺货率，业代在每个店里打的对勾和他后来造假一口气打出来的对钩不一样。一口气打出来的对勾会连笔，对勾尾巴会朝下）——“坏人”。
报表外观：业务代表每天出去，胳膊底下夹着海报，手上拿着客户销售记录卡，到店里还要拿抹布擦货架，还要搬货，还要倒库存，可能下雨时还得用脖子夹一把伞，一个月下来线路手册报表早就又卷又皱又脏了。所以有时候看看他的报表用了几个月了，边还是白的——“坏人”。
终端拜访时间平均：线路手册内“客户进货登记档案表”上面要求业代填写每个终端的拜访时间。业代造假不熟练会出现第一个店9点10分、第二个店9点20分、第三个店9点30分……这个业代不但是“坏人”，而且是很笨的“坏人”。
终端拜访时间涂改的：刚开始造假的时候业代没经验，自己捏造时间：第一个店9点10分、第二个店9点27分、第三个店9点41分……一边造一边提醒自己“不能每10分钟一个店，上次就露馅了”。结果造到最后一个店发现，才下午两点半！哎呀！拉掉全部重新改过，凡是拜访时间连着几个店涂改的——“坏人”。
终端拜访时间怪异的：比如：上午拜访5个店、下午拜访30个店——怎么下午跑这么快？可能是“坏人”；最后一家店拜访时间是6点半——你那么勤快？你6点40分就回来了，6点半还在最后一家店？你飞回来的？可能是“坏人”；中午吃饭时间10分钟——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“坏人”；昨天早上8点半开完早会，到中午12点你拜访了10家店。今天早上10点才开完早会让大家出发，到中午你也拜访了10家店——你还“自动调焦”啊，可能是“坏人”。
从业绩状态找坏人
拜访率：每天“应拜访家数”和“实际拜访家数”都一样的，可能是“坏人”——一般线路上总有一两家店今天有事关门、老板不在无法拜访的。同样，每天“实际拜访家数”总比“应拜访家数”少很多——可能也是“坏人”。
弱势业代：铺货率最低、成交越来越差的业代可能是“坏人”。因为成交越差，业代越没激情越容易偷懒，容易变成“坏人”。
业绩差：总是卖老品不卖新品、品项丢失或客户丢失比较多、近期公司专案（比如签署陈列协议店）达成进度差的业代——不是“笨人”就是“坏人”。主管在办事处坐班时业代每天成交几十家，主管离开办事处回公司开月会，这个业代当天成交就低于5家——估计该业代那一天当了“坏人”。
数字矛盾：线路手册上反映你今天成交5家终端，与之配套的订单、墙报、考勤数字都要一致。数字前后矛盾的——“坏人”。
数字蹊跷：平时都卖不动的奶茶突然有了销量？C类小店进高档产品？奇怪——可能是“坏人”。
从检核记录找“坏人”
前几次检核锁定的“坏人”列为“嫌疑坏人”，重点检核，直到他确实变成“好人”。
前半个月没有检核过一次的业代，不管是不是“嫌疑坏人”，都该检核了，否则月底给他发奖金、面谈他这个月工作表现的时候没有素材依据。
话题四：检核哪些网点
从成交记录寻找目标检核网点
异常网点
管理什么就检核什么，昨天新铺货的网点、昨天新签订销量协议的网点、最近经销商送货不到位的网点……
昨天丢失品项的网点、竞品增加品项的网点。主管要去看本品丢品项是什么原因，竞品增加品项是搞了什么动作。
业代反映有客诉需要解决的网点。
重点网点：本品的模范店、样板街、协议店（比如酒水的专场）等，集中区域业务标准要求高，容易出问题。
弱势线路：本品铺货率最低的线路，竞品最强势，我们的客情最差，业代成交最难，最容易出问题。
从检核记录寻找目标检核网点
问题线路：连续“牺牲”业代（因业绩差终端表现差处罚业代）的终端线路，可能线路本身有问题——比如线路太长跑不完，或者线路太短半天就能跑完所以业代造假报表，或者这条线路要赊销经销商不愿意送货，或者这条线路有很多遗留问题没有解决。
经理要复查主管检核过的网点：经理下来检核市场，专门挑主管检核过的网点进行复查。一来看主管检核过的网点问题有没有改善，二来可以同时检核主管的检核质量，让主管对检核工作不敢掉以轻心走过场。
锁定被检核人员之后，再锁定这个人的被检核网点
如果最近订单比较多，业代的工作和管理重点就是订单而不是生动化，那就着重检核业代昨天的线路：
后几家店：最好检查最后几家店（这几家店的拜访时间最容易造假）。
不成交店：一直不成交的店，可能有客诉，或者是竞品出了较大促销政策的店，也可能是业代不愿意去拜访。
偶尔彻查：偶尔对典型“坏人”抽一条线路从头查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整条线路40家网点……”形成威慑力。
如果最近订单比较少，业代有时间整理店内生动化，那么最好检查业代当天跑的网点：
电话查岗：中途打电话给业代“在哪家店呢？用那家店的座机给我打过来……”如果业代当时脱岗，肯定恨不得插个翅膀飞过去。
熟人查岗：主管拜托线路上客情比较好的客户，暗中记录业代到店时间和离店时间，回来和业代的线路手册记录核对。
“守株待兔”：根据线路手册的记录，估计这个时间段业代在哪几家店附近，提前埋伏，然后打电话给业代“在哪儿呢，太好了，我就在附近，5分钟之内出现在我面前”；或者提前打听好业代脱岗后的据点（比如麦当劳、环城公园），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窝“兔子”。
现场查报表：路上截住业代，第一句话是“把线路手册拿来”，第二句话问：“你上午在哪个店呆的时间最长？呆了多长时间？几点去的？”连查带诈唬，一般都能抓住业代线路手册没有填写（打算找个地方填写假报表）；或者中午两点截住业代，发现他的线路手册拜访记录已经写到下午6点了；或者业代说的重点店拜访时间和线路手册上记录的完全对不上号。
现场回访：路上截住业代，告诉他：“走，咱们把你刚跑的几个店回访一遍。”刚跑过的店，如果生动化做得不好、海报没贴、客诉不记录，业代就没话可说。
回马枪：上午截住业代检查他几个店，以教育培训辅导为主，不处罚。业代想不到主管下午快下班的时候又杀回来找他，又跟他“复查刚跑的5个店”。上午刚给你辅导完，下午“趁热”又检查一次，这次再做不好，“杀你”你都别怨我。
小结
“抓坏人”、“找目标检核网点”这两个话题培训时总是很受学员欢迎。我想强调一下，大家别断章取义走火入魔，有的主管学到这里就“疯了”，恨不得马上回去找个“坏人”练练。如果你检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了。检核要“整人”（管理被检核对象），但检核绝不仅仅是为了“整人”，检核的最终目的是要推进市场业绩！（待续）
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
检核一定是围绕你眼下的管理重点，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导就检核什么，检核完的奖罚培训就应围绕什么。
如果检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了，检核的最终目的是要推进市场业绩。
我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!
由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，
上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。
1、现代企业是否能实现其销售目标，一个很关键因素在于是否有足够的人员来执行企业的营销计划，这种人员是 A.管理人员 B.优秀的销售人员 C.生产工人 D.研发人员
2、具有时间短．见效快特点的招聘途径是 A.人才交流会 B.职业介绍所 C.内部员工推荐 D.各种媒体广告
3、主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解的工作过程表格是 A.周期工作计划表 B.周工作计划表 C.季度工作计划表 D.月工作计划表
4、在市场信息类表格中，用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息的表格是 A.竞争对手信息表 B.客户档案表 C.客户漏斗表 D.竞争对手资料表
5、容易给对方造成很大伤害的沟通方式是 A.“对人” B.“对事” C.“对物” D.“对机构”
6、来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突，这是产生冲突原因的个人因素中的 A.存在偏见 B.存在误解 C.存在世界观差异
D.个人的价值观和个人的特征
7、以自我为中心，对管理他人感兴趣，讲究事情成败，不注重人际关系的销售人员，属于以下哪种类型 A.善于指挥他人的销售人员 B.善于思考业务的销售人员 C.善于处理关系的销售人员 D.“老黄牛”型的销售人员
8、制定销售目标可以采用“六步法”，“六步法”的核心和起始步骤是 A.设计销售目标 B.外部市场划分 C.销售团队人员编制 D.薪酬考核体系
9、计划的销售额与上一实际销售额的比率是指 A.市场占有率 B.销售增长率 C.市场覆盖率 D.利润增长率
10、适合于远距离、长期驻外的人员与企业或其他人员进行互动式沟通、交流的会议方式是 A.展示及演练 B.讨论 C.演讲
D.网络会议、电话会议
11、销售会议法、角色扮演、案例研讨法等属于美国管理学家培训方法划分类别中的 A.向销售人员集体传授信息的方法 B.销售人员集体参与的方法 C.向销售人员传授信息的方法 D.销售人员个人参与的方法
12、销售经理每年安排给销售人员的平均销售指标是50万元。除固定工资外，销售佣金是销售金额的4％，但是销售佣金从10万元起开始计算。也就是说，完成的第一个10万元的销售额不发任何佣金。而完成50万元销售指标的销售人员除了可以得到固定工资外，还可以得到以下数目的销售佣金 A.4000元 B.8000元 C.16000元 D.20000元
13、团队的目标定为：“提高市场占有率3％”、“集中全力于甲产品”的工作属于 A.销售目标管理的修正 B.销售目标管理的设定 C.销售目标管理的执行 D.销售目标管理的稽核
14、效能型的销售团队，在薪酬和考核的设计方面具有的特点是 A.低底薪、高提成 B.高底薪、高提成 C.低底薪、低提成 D.高底薪、低提成
15、如果团队领导者只关心成员的需要，而不注重销售，不注意目标的实现，则会出现 A.士气高，销售效率也高 B.士气高，销售效率低 C.士气低、销售效率高 D.士气低、销售效率低
16、团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始不听从指挥，各行其是，甚至根本不讲究方式、方法，对企业设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。表现出以上特点是销售团队的 A.观望时期 B.飞速发展时期 C.经受考验时期 D.高效时期
17、销售团队在不同阶段的发展与团队领导者权力的大小密切相关。一般来说，领导者的权力相对比较大的阶段是 A.在销售团队发展的初级阶段 B.在销售团队发展的成长阶段 C.在销售团队发展的成熟阶段 D.在销售团队发展的衰退阶段
18、成功的销售人员在个人品质的共性方面，也就是具有从他人角度来理解、判断市场的能力，即是 A.决策力 B.移情 C.感召力 D.向心力
19、对销售人员来说，当着客户的面进行销售培训的培训方式是 A.模拟培训 B.集中培训 C.分开培训 D.现场培训
20、拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。这是一个销售成功的方程式，叫做 A.平均数法则 B.销售订单法则 C.拜访介绍法则 D.销售态度法则
21、当市场比较广阔，而企业要求销售团队要快速实现短期利润的时候，适合运用 A.阵地战策略 B.攻坚战策略 C.游击战策略 D.闪电战策
22、损益平衡状态是指 A.销售收入>销售成本 B.销售收入<销售成本 C.销售收入=销售成本 D.销售收入≥销售成本
23、销售经理的首要职能是 A.销售计划的制定与管理 B.销售会议召开 C.调查与分析 D.销售计划的监督
24、首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现做法的开会方法是 A.分类列举法 B.缺点列举法 C.集思广益法 D.希望列举法
25、管理表格是对销售队伍的 A.日常管理 B.生活管理 C.财务管理 D.学习管理
26、当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法，称为 A.迁就法 B.回避法 C.合作法 D.妥协法
27、积极聆听要以询问开放式的问题为主，不属于询问开放式的问题是 A.你喜欢咱们公司的产品吗 B.你为什么会选择你的公司
C.你不喜欢咱们公司产品的哪些方面 D.您希望您的复印机具备哪些功能
28、通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。这种手段是 A.沟通 B.激励 C.反馈 D.聆听
29、一个销售团队是否成功的最重要也是最后的判断标准是 30、为团队目标而奋斗的精神状态称为 A.团队精神 B.团队凝聚力 C.团队士气 D.团队目标 A.销售团队的人际关系 B.正确的业绩评估 C.较高的薪酬 D.团队成员的配置
第二大题：多项选择题
1、销售团队招聘销售人员时，销售经理进行招聘的程序包括 A.人才能力测试
B.通过简历进行第一轮筛选 C.通过面试做进一步的筛选 D.洽谈工作合同和待遇问题 E.发出聘书或者是致谢信
2、奖励内容可区分为 A.精神奖励 B.物质奖励 C.目标奖励
D.团体奖励与个人奖励 E.年终考绩员工奖励
3、积极聆听的技巧主要有 A.问开放式的问题 B.重复对方的话 C.表示自己的理解 D.问封闭式的问题 E.保持沉默
4、销售团队按照发展过程可以分为 A.新成立阶段 B.摸索阶段 C.衰退阶段 D.稳定阶段 E.成功阶段
5、影响团队凝聚力的内部因素包括 A.团队领导者的领导方式 B.团队的目标 C.团队的规模 D.奖惩方式 E.团队状况
6、招聘手段中面谈的集中形式包括 A.非正式面谈 B.标准式面谈 C.导向式面谈 D.集体式面谈 E.流水式面谈
7、常见的培训方法包括 A.讲授法和会议法 B.小组讨论法和案例讨论法 C.角色扮演法和岗位培训法 D.销售模仿法和示范法
E.自我进修法和专业讲习班培训法
8、销售预测的方法包括 A.销售人员预测法 B.竞争对手调查法 C.德尔菲法 D.情景法
E.购买者意向调查法
9、团队成员配置过程中，确定销售人员书目的方法包括 A.汇总法 B.工作量法 C.下分法
D.销售经理预测法 E.边际利润法
10、有效的消除反激励因素的方法有 A.明晰的界定工作 B.消除抵触情绪 C.提供适当的指导 D.提供发展机会 E.实施公平的报酬
11、团队的销售目标一般包括 A.销售额指标 B.利润目标 C.销售费用估计 D.销售活动目标 E.销售效率指标
12、高效的销售会议特征主要有 A.目标能够实现 B.参加会议人数众多
C.目标能在最短的时间内被实现 D.让绝大多数销售人员满意 E.让销售经理满意
13、销售人员的知识类型包括 A.产品知识 B.行业状况 C.客户知识 D.竞争知识 E.本企业的相关知识
14、企业的销售培训计划内容主要包括 A.有关产品介绍 B.产品销售的基础 C.有效的销售指导 D.行政工作指导 E.争取市场指导
15、不同的市场策略对薪酬激励机制有着不同的作用，常见的市场策略主要有 A.闪电战 B.阵地战 C.攻坚战 D.保卫战 E.游击战
第三大题：名词解释题
1、销售团队
2、目标激励
3、纯粹佣金制度
4、销售预测
5、角色扮演法
6、销售团队压力
7、销售成长率
8、客户漏斗表
9、冲突
10、目标管理法
11、自驱力
12、激励
13、销售目标管理
14、销售量配额
15、团队精神
第四大题：简答题
1、简述销售经理在决定是否需要增加销售团队成员前要考虑的条件。
2、简述阵地战、游击战市场策略对企业薪酬制度的设计要求。
3、简述销售团队会议程序。
4、简述冲突的有害性。
5、简述销售经理与销售人员沟通前要做的准备工作。
6、简述在激励明星销售人员时销售经理应该注意的问题。
7、简述销售团队的构成要素。
8、简述确定销售会议主题的要点。
9、简述客户管理知识培训包括的内容。
10、简述团队成员配置的注意事项。
11、简述销售目标制定程序。
12、简述具体销售计划方案的内容。
第五大题：案例分析题
1、某保险公司销售部门未能完成这一季度的销售目标，在召开原因分析会上：团队成员A认为由于销售经理制定的销售指标过高，根本不可能完成，只有降低销售指标才能完成工作。团队成员B认为由于销售团队规模太大，有些销售人员会影响其他销售人员的工作，要控制销售团队人员数量。团队成员C认为由于平时各个销售人员都在各自负责区域进行工作，很少有机会和其他销售人员和销售经理沟通。销售经理在听取销售人员的各自看法后宣布散会，并约定一个礼拜后再次召开会议。在一个礼拜后的会议上，销售经理做出决定，降低销售指标，缩小销售人员规模。
结合案例分析回答下列问题：(1)该公司产生冲突的原因?（6分）
(2)销售经理采取了何种冲突处理技术?（4.5分）
(3)销售经理采取了何种冲突处理方法?（4.5分）
2、某家IT公司将市场划分为三个销售区域，销售区域A的销售经理较为民主，销售区域B的销售经理是专制型，销售区域C的销售经理是放任的领导方式。员工对这三个销售团队各有看法，有人 喜欢较为民主的团队，有人喜欢放任的团队，但绝大多数都不喜欢专制的团队。在公司总结大会上，总经理强调无论是哪一支销售团队都要努力增强团队的凝聚力，营造互信的氛围，提高团队士气，培养协作精神 问：
(1)怎样营造互信的氛围?（5分）
(2)试分析民主、专制与放任三种不同团队领导方式下的团队凝聚力特征?（10分）
3、邵刚所负责的公司专营计算机芯片的销售。它是美国一家知名公司在中国的总代理。公司的总部设在广州，销售网点遍及北京、上海、武汉等地，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
上星期，销售部经理杨帆由于个人原因向公司提交了辞呈，公司急需任命一位销售部经理来代替杨帆。但是，问题并没有想象的那么简单，邵刚和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。
邵刚认为可以提拔近几年销售业绩非常不错的销售人员于多接替杨帆的职位。但他的这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林直言说：“于多个人能力的确不错。他才思敏捷、分析透彻、对于外在变化能很快适应，但我认为他太咄咄逼人，听不进别人的意见。如果提拔他当经理，恐怕日后和下属关系搞不好。”
接下来，周林又透露给邵刚一个消息：M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。她的能力是绝对没有问题的，如果需要自己先私下可以跟她沟通。邵刚听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。
（1）．企业在选择招聘方式时应遵循哪些原则？（6分）
（2）．本案例中，销售经理的职位适合采用何种招聘渠道及何种招聘形式？该招聘形式有何特点？（9分）
第六大题：论述题
1、试述销售业绩评估的重要性。
2、试述销售培训的作用。
任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!
零售商是借由进销差价来赚取利润的,在无法更多控制上游商品的时候,只有加强对销售环节的控制,才能实现利润的最大化。对销售结果产生影响的因素是多方面的,除了商品本身价格、品质、包装等客观因素外,人为因素也是不容忽视的,甚至是左右销售结果最重要的原因之一。我们知道,现在零售商的竞争已经不再只是单纯的价格竞争了,供应商在多年与卖场的搏弈中已经学会了控制价格体系。也就是说,各个零售商的价格已经逐步趋向于一致化,差异越来越小,可做文章的空间也不大了,零售商之间的竞争也向软性服务方面转化。所以,对销售人员进行销售技巧的培训学习、运用也就变得越来越重要了。在销售技巧培训上面动脑筋,成为了零售商运营竞争的又一个重点。
进行终端销售技巧培训的意义和作用
零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题,比如:商品陈列不科学,不符合顾客的购买需求,给客人购买带来不便,削弱了销售拉力;终端展品、赠品等摆放无序,店堂陈列没有档次感;终端促销乏术,展位平淡无奇,很难聚敛人气;销售人员没有经历过专业培训,对终端销售不得要领,处于瞎忙活的状态;顾客在店堂四处浏览的时候,销售人员不知道该如何搭话;待搭上话寒暄之后,却又不知道该从何处入手;待积极向顾客介绍完产品之后,却又不知道用何种方法来促成交易等等,诸如此类跟销售人员有关系的原因最终对销售结果产生了严重的负面影响,制约着销售业绩的提升。
有针对性地对销售人员进行销售技巧的培训,就能有效解决这个问题,只有明确在零售终端容易出现问题的症结点,便于更进一步提高所开发网点的实用效率,巩固零售终端的建设效果,美化并提升终端形象,丰富促销技巧,才能有效提升销售业绩。也只有让销售人员学习过之后,才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式,从而提高工作热情,提升工作业绩。从这些方面来看,零售商对销售人员的销售技巧培训,意义是非同凡响的。
参加培训的人员
既然是围绕着提升销售业绩的培训,那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了,常规的理解就是导购员或营业员,因为他们是一线的销售执行者,是直接与顾客打交道的,销售的促成与他们有直接关系,所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的,但不完整。我们知道,对零售商而言,销售是其业务核心,所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开,从这个意义上说,零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已,一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法,可以拿来就用,用了就有效的微观手段;而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上,当然这些应建立在对一线基层员工工作的了解之上。如果管理者对专业知识的了解比员工还要少,那他是不足以有管理权威的,毕竟,零售业是个很重视经验的行业,管理者在一定程度上要体现为师的角色。所以,对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动,而且,管理者要学会更多学得更好。
培训的内容
销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面,具体来说,以下内容是必须要学习的:
1.商品专业知识
销售人员要把自己负责的类别商品销售出去,就必须了解和熟悉商品的各种特性,特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品,顾客会把销售人员的意见看得比较重要,如果自己对商品都不专业,很难取得顾客的信任,自然就难以达成生意。所以,对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步,也是基础动作。
2.顾客心理分析和掌握
到店里来的顾客形形色色,有的是有明确购买意向的,有的只是随便看看,有的是来探探路,面对各种各样的客人,如果有效地分析和筛选有价值的对象,进而提供针对性的服务,是促成生意很重要的一环,这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求,这也是销售技巧培训很重要的一个内容。
3.语言能力
行话说,销售凭的就是一张嘴。嘴上工夫的高下可就影响了销售业绩的高低了。好的语言能打动客人,不合适的语言就会得罪客人,对什么样的顾客说什么样的话,在什么场合说什么样的话,可不是一件简单的事儿,那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说,所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的,作为最有效最直接的载体,语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。
4.商务礼仪
在现代销售行为中,越来越强调礼貌礼仪,购买是顾客自发的行为,不是强买强卖就可以的,销售人员怎么让顾客感觉舒服,决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的,舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的,大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象,所以,对此的学习也是不可放松的。
培训的步骤和方法
所谓凡事预则立不预则废,培训要取得好的效果,也要经过仔细的准备和计划,断不能仓促行事。基本上来说,我们建议销售技巧的培训分为以下几个步骤:
1.学员分类
这样做的目的是有利于了解学员的基本情况,在设计课程和分班的时候有参考依据。
2.培训需求调查
针对不同的学员做培训需求调查,有利于真正掌握学员的需求重点,制定针对性的培训内容,保证培训效果。
3.培训内容设计
在了解培训需求的基础上做此项工作。
4.讲师安排
根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排,才能保证学习的效果。
5.培训地点和时间安排
通常销售培训都是在岗培训,要充分考虑工作时间的关系,不要影响正常工作的进行。
6.培训考核
销售培训的结果直接反映在工作上,建议把培训前后的工作业绩做量化考核,这样能充分体现讲师和学员的培训用心度和接受度,同时数据化的考核更有说服力,不至于让培训落入空洞。
在“终端为王”时代，各家企业的终端运作手法日趋类同，导致终端效益下降。现有的终端运作模式已走向极致，“穷则变，变则通，通则久”，只有创新，才能突破，才会有前途。终端创新就要回到营销的基本原则上来：以顾客为中心。
终端工作要从终端销售转向顾客管理
营销是创造顾客，终端工作是把这一理念落实到行动上的手段。终端有两大功能：实现产品销售和拥有顾客，有的企业做到第一点，但没有发现和发挥第二点的功能。成功的终端工作，不但能更多地卖产品，还要能与顾客建立持续的关系，建立起稳定、庞大的忠诚顾客群。沃尔玛公司创办人山姆华顿说：“顾客忠诚度是企业真正的利润所系，是那些获得满足、忠诚的客户，造就了沃尔玛骄人的经济效益。”也正是拥有了愿意持续购买和使用你产品的顾客，产品在终端才拥有了好的销量，形成良性循环。
从创造顾客入手做终端
众多企业的终端工作是从产品进店开始，以铺货、促销、终端宣传和导购为中心，有的企业则从培养顾客入手做终端，从终端店外开始做终端。哪里有顾客，哪里就是你的终端，找到了顾客，也就找到了你的终端。
中原地带冬天是冰激淋销售淡季，但某一地区一经销商在冬天却创造了一个小旺季。他把冰激淋卖到了火锅店，他在火锅店发现了顾客，也就发现了新的终端。
当众多奶粉企业在零售终端为实现销售争得你死我活时，一些国外奶粉品牌却把奶粉免费赠送给医院，医院向那些刚生孩子的母亲们推荐，结果，当这些母亲走出医院，他们首先考虑要购买的就是这个孩子已在医院吃过的奶粉。
忠告企业：去调查你的顾客，看看他们都在什么地方活动，凡是有顾客集中活动的地方，那里就是你的终端。
追求顾客占有率
AC尼尔森公司调查发现：周一到周五，国内超市与外资卖场的客单价分别为29元和75元；周末的差距更大，分别为35元和149元。国内卖场客单价低的原因是多方面的，其中一点是销售人员还没有学会如何挖掘顾客的需要，把更多的产品卖给顾客。当你到肯德基去买一个汉堡时，服务员还会问你一句“再加一包薯条吧”，这样就提高了客单价。
现有的顾客是最好的顾客，终端销售要从市场占有率转向顾客占有率，要学会如何把更多的产品推销给你现有顾客。
一位县级家电经销商的一个案例：一位酒店老板到他的店里购买了一台彩电和一台洗衣机，正准备交款时，他马上给了顾客一个优惠。当他听说顾客是为女儿办嫁妆时，马上把一台饮水机送给顾客以作为贺礼，顾客很感动，当即增买了一台冰箱。顾客说，酒店正准备进一批彩电和冰柜，顾客几天后又从他这里购买了几万元的产品，这是一个带有中国特色的“超级导购员的故事”。
现在终端销售出现的一个新趋向是：销售人员开始利用交叉销售、连带销售、解决方案式销售等方法，在更好地满足顾客需要的同时提高客单价，如海尔集团提出的“家电产品成套卖”。
从卖出产品后做终端，挖掘顾客终身价值
“销售”一词包含四个方面的含义：说服顾客购买产品；使顾客在使用产品的过程中感到满意；满意的顾客再次回头购买；为你推荐新顾客。这样，你的顾客队伍越来越大，销量的提升也就水到渠成。
现在西方企业界流行的“顾客终身价值理论”告诉我们，顾客从接受你的品牌到拒绝不再购买你的品牌，这是顾客生命周期。顾客在生命周期内购买你的产品为你贡献的利润总额，就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于这一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。
一家婴儿奶粉企业的产品适用于0岁到4岁的婴儿。每个婴儿每月会吃8袋奶粉，这样，4年共食用400多袋奶粉。这就是终端销售的目标：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。
不怕快刀斩肉，就怕钝刀割肉，经销商对顾客要温水煮青蛙，细水长流，狠斩一刀，绝对不如温柔十刀。对店员的考核，不单单只是以当月销售额指标和单次客单价作为考核依据，还要设计顾客忠诚度、回头率、回头频次等考核项，在销售数据分析上同样要细化到回头客比例、频次分析，并设置利润率控制幅度，不求暴利，只求长利。通过考核要让店员明白：提升业绩的办法不只是提高客单价，还可通过提高回头率、消费频次等方式达成。
顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。正如一位美国3M公司前总裁沃伦·安德森所说，评价销售力并不只看销量的大小，还要看你跟顾客的交往情况是不是有计划的增长；看顾客占有率，就是在顾客购买的产品中，你的产品所占的比重。
现有的终端销售工作模式已走到了极限，很难大幅度地提升产品销量。从终端销售走向顾客管理，把工作的重点放到培养顾客，挖掘顾客的终身价值上，将会为你带来更多的机会。
终端升级需要新理论、新手段、新工具
以终端生动化和终端拦截为特点的现有终端工作模式，是把终端工作的重点放到销售上。谁的终端投入多，促销力度大，谁就可能成为赢家，这也是导致终端工作陷入困境的一个原因。
新的环境，需要将终端工作重点由终端销售转向顾客管理，需要向营销人员提供新的营销理论和营销工具。
顾客组织化：以顾客会员制、顾客档案等为手段，将单个顾客组织起来，建立企业的顾客队伍。
顾客活性化：以顾客俱乐部等为手段，为顾客提供沟通交流的平台，吸引顾客参与到营销活动中，提高顾客保持率。
顾客沟通：以企业内刊等为手段，向顾客传递企业信息，加深顾客对企业文化、品牌理念的认知，增进顾客对企业的了解。
增值服务：把顾客组织起来，使他们成为企业最重要的财富。北京一家保健品企业，通过会员制，建立顾客俱乐部，有十几万会员，公司每年组织会员参加旅游的收入要超过销售保健品的收入。
口碑营销手段：将终端变成品牌宣传的阵地，使顾客为你带来更多的顾客。
忠诚的顾客是一个摇钱树，美国的调查表明，企业的老顾客增加5%，利润就会增加25%。新的终端发展趋势表明：谁率先进行终端升级，谁就可能在终端取得突破。
（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）
了解顾客的需求，把更多的产品卖给顾客，要做到这一点，除了要提高店面销售人员的销售技能外，更需要企业能够根据顾客的需要重新组合产品，而这对企业的营销管理体制又产生了新挑战。
