瓦楞纸箱包装发展战略思考

瓦楞纸箱包装发展战略思考（精选6篇）

瓦楞纸箱包装发展战略思考 篇1

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭国勋（pengguoxun@gmail.com）（包装世界/纸箱世界，2010,(2)，18－29）

虽然跨过了艰难的2009，席卷全球的金融危机向实体制造业经济领域蔓延形成的冬天并没有过完，瓦楞制造企业仍然面临着市场需求萎缩、制造成本上升等巨大的挑战。在此背景下，“过冬”只能让企业被动应对，只有“猎冬”才是真正意义上的“过好冬天”。而“猎冬”更多的是要求在自身的发展战略创新上狠下功夫。

我国瓦楞包装企业已经步入战略转型和系统变革时期，即：从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型），从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益），从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫），企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性），从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活），从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体的创新）。企业家要完成如下基于战略的系统思考：

 企业的使命追求与愿景；

     企业未来的发展方向与战略目标；

企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能；

企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新。

下面仅就本人这些年的一些工作体会，就大型瓦楞包装企业的发展战略问题，谈一点肤浅的看法。

营销战略

从2004年到企业进行咨询开始，就一直呼吁瓦楞包装企业要在营销战略上要转变观念，即从单纯的销售瓦楞包装制品，向客户提供整体包装解决方案服务转变，持续地用最优的方案满足客户的需要，以保持客户的忠诚度。整体包装解决方案的英文是Completed Packaging Solution, 简称CPS。CPS在发达国家已经成功推行多年，是高端客户优化供应链的必然选择。例如厦门DELL，要求包装供应商CPS开展第三方包装服务，满足DELL对缓冲包装按冲击响应谱设计的高要求，以实现DELL的业务持续改进和零库存，为客户和瓦楞包装企业自身带来双赢的局面。第三方物流包装使得产品生产企业能集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流包装活动（库存管理、包装的设计与制造、产品的分拨、配送等），以合同形式委托给专业物流包装服务企业，同时通过信息系统与物流包装服务企业保持密切联系，达到了对生产经营企业物流包装全过程最优管理和控制。CPS可能带来的好处包括：

 第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验、以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；

 第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，杜绝采购贿赂；

 第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；

 第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；  第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；

 第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；

 企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；

 企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；

 第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。

2006年在一些大型制造企业咨询时，也提出了CPS概念，获得了有关部门的认同。现在CPS已经成为这些制造企业供应链流程再造的主要运作模式，促使有关包装供应商不得不进行营销战略调整，即只有能提供CPS服务的企业才能竞标，一些瓦楞包装企业正是以其之前形成的CPS优势，在2008年成功地挤入了这些大型企业的供应商前列，使双方形成为十分密切的供应链动态联盟的关系。

CPS不仅为瓦楞包装企业赢得高端客户的瓦楞包装市场份额，同时扩大了业务范围，从单一的瓦楞包装制品的供应商，变成以瓦楞包装制品为主，同时能向客户提供缓冲包装、防锈包装、防潮包装、防霉包装、抗静电包装、收缩包装等成套服务的全方位包装供应商，能满足客户对包装件破损率、包装成本、废弃物处理成本、物流成本、碳排量、安全卫生、相关法规等各方面的要求。

品牌是营销的基础，是企业商誉的载体，也是企业参与市场竞争的无形资产，是把企业做大做强的必备条件。实现客户的最大利益追求，作到尽可能高的客户满意率，是维持、保护与扩展品牌的经济与感情基础。我们将与客户共享由技术创新和科学管理带来的效益，制定最合理的价格体系，与客户结成战略伙伴关系，实现双赢的结果。为客户提供周到的售前与售后服务，提供整体解决方案及其配套服务，对客户的各种需求，以最快的速度给予反馈，并创造市场上尚未想象到的新产品和服务价值，引导进行理性的消费，实现客户在质量、成本、服务和环保等方面的价值期望，反过来又将进一步提升自身品牌的价值。

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）已经成为品牌提升的重要环节，成为许多高端客户选择包装供应商的考核因素之一。CSR包括如下10项原则：

【人权】

原则1 → 企业界应支持并尊重国际公约的人权；

原则2 → 保证不与践踏人权者同流合污； 【劳动】

原则3 → 企业界应支持结社自由及切实承认集体谈判权； 原则4 → 消除一切形式的强迫和强制劳动； 原则5 → 切实废除童工；

原则6 → 消除就业和职业方面的歧视； 【环境】

原则7 → 企业界应支持采用预防性方法应对环境挑战； 原则8 → 采用主动行动促进在环境方面更负责任的做法； 原则9 → 鼓励开发和推广环境友好型技术；

【防止腐败】

原则10 → 企业界因努力反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。

因此，瓦楞包装企业在制定营销战略时，在开发高端市场时，不仅要实施以CPS为代表的从制造型向服务型的转变，还必须强化CSR。山东某包装企业就是因为无视CSR，而被大型客户淘汰出了供应链的名单。

对于重点客户的营销战略的转变，要求营销人员对客户的攻关重点转向说服高层的关键人接受CPS等新理念为主，明晰CPS给客户在降低破损率、物流成本、包装成本、环保成本等方面的确切数据，2 使得上层能下决心排除老关系供应渠道的干扰，建立起真正可持续的伙伴关系。虽然目前CPS主要是在开发高端市场方面成果明显，但是只要在建立起高水平的CPS团队、开发出成熟的CPS设计软件和建立起测试中心后，同样能以较低成本向中低端客户提供高水平的CPS服务。

今天的包装市场，价格和服务是两把主力的“双刃剑”，行业竞争正由价格竞争为主逐步向非价格竞争为主的方向转变，如何创造服务竞争优势将直接关系到企业核心竞争力的打造和企业能否长远健康地发展。因此，瓦楞包装企业当前应考虑做好两个转型：业务上从制造商转型到服务商；经营上从销售转型到关系运营。

生产战略

金融危机出现之前，一些集团型瓦楞包装企业根据当时的乐观预测，大面积地在工业地区投资新建或扩建工厂，在2009年投产时恰逢严峻的经济危机，出现生存危机。让瓦楞包装生产走出危机的可能办法之一，可以考虑借鉴丰田在上世纪80年代发明、90年代风行于欧美的精益生产（Lean Production，LP）方式。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户，其原理如图1所示。

图1 精益管理的原理图

精益管理，精益生产和团队工作的关系如图2所示。

图2 精益管理，精益生产和团队工作的关系

精益管理的基本战略是：

1、拓宽解决问题的能力

解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。

2、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：

    企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； 企业规模；

未来市场环境的不确定性和动态性； 按功能分解的组织结构。

减少复杂性的方法如下：       按生产流程进行管理； 优化车间布置；

建立与供应商的伙伴关系； 与生产同步的采购； 减少产品品种的多样化； 减少加工深度。

图3为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。

图3 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系

3、合适的领导和控制原则

精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

供应链管理战略

当今制造业的普遍面临以下难题：

1、产品生命周期越来越短

 客户定制化、个性化需求层出不穷：从“功能型”到“享受型”等；

 社会、技术、经济环境在不断变化（市场全球化、产品商品化、竞争激烈化、技术复杂化）。

2、多变的市场使得预测不再可靠   预测总是错的；

正确性越高的预测、其可用性越低。

3、客户削减存货的要求和趋势越来越强  企业产品供应前置时间短、交货急迫；

 交货及时---在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。

4、企业管理压力日益增大

 设计变更难以控制、生产流程经常变动；  制造、物流等经营活动成本居高不下；       供货商交期难以控制、品质不稳定； 相关活动协调十分困难； 现场绩效衡量困难；

缺乏管理所需的决策信息。

低成本竞争战略（overall cost leadership）； 差异化竞争战略（differentiation）； 企业目前采用的竞争战略通常是：

 聚焦（集中化）竞争战略（focus）。

制造业的运作管理理论发展历程如图4所示。目前瓦楞包装企业一般只在推行全面质量管理（total Quality Management, TQM），采用准时制生产（Just in Time, JIT）的企业不多。约束理论（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作为持续改善的一种方法，在许多领域取得成效。当前有许多包装企业正在推行精益生产和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，进入21世纪后，实施供应链管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制与优化的阶段已经成为关注的焦点。

图4

制造业的运作管理理论发展历程

市场竞争是企业核心价值链管理间的较量，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，其出路与方向可以归结为以下内容：

   流程重组：重新设计符合供应链管理的业务作业流程； 组织重组：重构适应供应链管理的组织体系；

信息集成：建立贯穿于供应链全过程的信息管理系统；

 规范制度：重新制定与供应链管理相配套的制度体系。

达到供应链管理的优化可以分步实现。第一步先进行基础建设，完善采购、物料控制、生产、销售、分销等模块；第二步进行职能集成，如集成为物料管理、制造管理和分销三大模块；第三步完成内部供应链集成，即把上述三大独立的模块集成在统一的系统内；第四步进行外部供应链集成，将供应商、内部供应链和分销三个模块集成在统一的系统内；第五步将上述外部供应链集成系统上升为供应链动态联 5 盟。如果通过PLM等软件系统的二次开发达到供应链管理优化，有可能为企业带来如下显著效益：

         库存缺货减少90% ； 计划时间减少95% ；

库存水平减少50%到90% ；

从订购到交货的时间减少50%到90% ； 运转时间减少50% ；

供应链成本占总收入的份额减少20% ； 库存周转加快200% ； 按时交货率增加40% ； 年收入增加27%。

实现供应链全程控制与优化的重要举措，大多数企业通常只是花一点钱购买ERP的几个模块，缺少产品设计、产品数据管理（Product Data Management, PDM）等影响成本最大的基础数据，ERP难以发挥更大的作用。因此，建议引进类似西门子属下的UGS公司的产品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系统，结合瓦楞包装企业的实际进行二次开发。PLM系统是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。产品整个生命周期创新协同过程数字化管理,扩展了产品数据管理的应用，能管理产品配置和产品数据如何应用于后续的生命周期阶段：工艺、采购、生产、运营、支持、回收服务，以及管理与产品相关的过程数据，功能主要包括：需求管理、战略流程、项目及项目组合管理、协同产品设计、产品数据管理、零部件重识重用、变更管理、制造协同、战略采购、服务支持管理等。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案，可以实现如下目标：

   

财务战略

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。财务战略的选择必须与经济周期相适应，财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应；要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，在目前的经济动荡形势下，最后采取稳健型财务战略。财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应，一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。

筹资战略是企业实现战略转型，首先面临的挑战，需要寻求切实可行的措施找到业务发展所需的投资渠道。包装企业可以通过上市，募集到了大量社会资金，为企业做大做强提供了有力的保障。然而一般企业没有这么幸运，需要寻求其它的筹资渠道。根据不同地区的市场与瓦楞包装产业实际情况，兼并、重组、参股、代工等模式都值得尝试。

投资战略要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。原则主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵建立统一的产品数据源，实现包装创新过程的数据共享和可追溯； 打破空间限制，提高与客户、包装行业内部的协同流程沟通效率； 实现多产品项目、业务流程和数据的纵向一体化，实现项目敏捷性；

集成包装创意及设计执行过程中与创新设计及分析工具（如有限元分析与优化）无缝集成，满足快速出图、快速报价、设计优化等CPS运作模式的急需。

活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

收益分配战略要解决企业的收益在其利益相关者之间进行分配问题，包括权衡债权人、企业员工、国家与股东的合理分配。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定等。

单纯通过扩大规模或产量的传统盈利模式，已经无法保障企业的可持续发展，需要开发更多新的盈利点。前面提到的CPS营销模式只是其中的一种扩大盈利率的模式。

作为财务部门，则需优化收入、成本、投资回报率、资产回报率、创利能力等问题。由于瓦楞包装工业属于资源耗用型产业，产品生命周期较短，成本管理格外重要。需要建立适合多元化经营的有效财务管理体系，开发适合瓦楞包装企业特点的PLM系统，实现按需优化配材和生产工艺等智能化管理，最大限度地挖掘潜力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各项成本，以便在激烈的价格战中赢得主动地位。

财务战略需要建立财务的组织体制，实现对各经济实体的日常监督，对各责任中心的全面预算－即责任目标管理；对进行各实体、各岗位各责任中心的预算考核；搞好资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；制定会计政策；加强会计信息沟通；全面主管集团范围的资本运营；抓好内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。

前述的PLM系统的全程可视化管理开发，有利于各部门主管实时监控产品生命周期内的成本和利润，随时进行业务改进。

新产品开发战略

尽管瓦楞纸板在1871年由美国人艾伯特•琼斯发明以来，已经发展了一百多年，新产品的开发仍然是需要企业坚持不懈的大力投入的领域。

客户需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，在激烈竞争的现代市场条件下，开发新产品对于公司的持续发展至关重要。

新产品可以归结为以下类型

     新问世的产品：开创全新市场的新产品；

新产品线：公司首次进入已建立市场的新产品；

现行产品线的增补品：公司已经建立的产品线上增补的产品，包括改变尺寸、形状等； 市场再定位：以新的市场或细分市场为目标的现行产品； 降本产品：以较低成本提供相同性能的新产品。

开发新产品是一种风险投资，要研发出一种成功的新产品是很不容易的。瓦楞包装不像塑料包装那样容易创新，真正属于创新和新问世的瓦楞包装新产品在上述新产品中所占的比例一般都不大；首次进入现成市场的产品不易从已经占据该市场的企业那里挖掘到较大份额；增补品与降本产品对技术开发水平要求较高；细分市场的新产品产量不一定大。总之，新产品的成功开发，需要有较强的技术团队，要有相当多的开发资金以保障开发用软硬件的建设。如果不能快速开发出成功的新产品，也有可能错失市场的最佳时期，难以收回开发成本。

呼吁了好多年的高强低克重瓦楞纸板的开发，在绝大多数瓦楞包装企业那里仍然停留在口头上。原因较复杂，如国内的纸厂很少生产符合高强低克重瓦楞纸板要求的原纸，或者性价比差；客户对瓦楞纸板的质量控制一般专注于定量，误认为“缺斤短两”就是质量不好，要客户接受高强低克重瓦楞纸板需要费一番口舌。

目前市场上销售的瓦楞纸板用防水涂料或拔水剂，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，这三种防 水涂料相比较，水溶性防水涂料的上光、防潮性能优于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性纸箱防水涂料通常是以石蜡、氧化聚乙烯为主要成膜物质，并与分散剂，稳定剂，增稠剂，光亮剂，调节剂，水等多种助剂配合而形成的水基乳液。其突出优点是：无毒无味，抗水的渗透性好，不易燃烧，稳定性好，冷热温差适应性好。具有使用安全、价格低廉、短期防水防潮性能优良、使用方便(喷、涂、刷均可)的特点。面纸涂布拔水剂的瓦楞纸由于涂料含石蜡而不便回收，而且只能作为疏水瓦楞纸板，只是新不能用于仓库或冷库中长期堆码存放。根本的解决办法是开发防潮性能优良的瓦楞原纸，如增加施胶度等，但现在的瓦楞原纸生产厂家少有生产这类产品。

最近开发成功的使用30％－40％的粉煤灰超细纤维与木纤维混抄而成的原纸，不仅具有良好的防潮性能，而且符合节材代木和循环经济的发展方向，是一项值得开发的新产品。

FEFCO发布的箱型已经接近200个，我国选用的有限，值得瓦楞包装企业根据细分市场进行针对性的新产品开发。例如国际上流行的可堆码的通用果蔬包装用0435箱型，在我国还没有推广开，大多数仍然采用费材费工的0300箱型。

低碳瓦楞包装系统的提出，给瓦楞包装企业带来巨大的成本压力。按欧盟排放交易计划（ETS）第三阶段谈判中要求制造业于2012年后开始购买ETS排放额度的规定，英国纸制品行业购买所需的排放额度，将超过1亿英磅/年，相当于最近几年的盈利。2009年11月17日上海济丰在天津排放权交易所注销了一笔6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日产生的碳排量，揭开了包装企业自愿碳中和的历史新篇章。面向低碳经济的包装系统将成为未来新产品开发的关注热点。

开发降本新产品或低碳瓦楞包装系统，需要功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统及其数据库。国内虽然有些单位开发了纸箱纸盒CAD系统，但与国外的ARTIOS或KASEMAKE等先进软件相比，在功能和数据库等方面存在一定差距。美国的TOPS软件能完成简单产品的几何建模、隔板与纸盒纸箱的几何尺寸设计、托盘堆码与装柜优化等设计，但缺乏CAE模块。瓦楞包装成本优化，除了进行物流环境条件下强度分析优化等结构动力学优化之外，还需要有缓冲包装、防潮包装、防锈包装、抗静电包装等设计模块配合以确定包装件的最佳内尺寸。美国的缓冲包装有Packaging Designer 和 PAD－CAD等软件，但有待改进。以上海信奥数控设备有限公司为代表的纸箱纸盒电脑打样机，实现了纸箱纸盒CAD/CAM的无缝集成，技术水平已经接近国际先进水平，以国外产品的几分之一的价格优势，占领了国内外相当一部分市场。功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统需要有条件的企业加大开发的力度，以提高CPS的服务质量和新产品的开发速度。

人力资源战略

上述五大战略的贯彻执行有赖于人力资源战略实施的好坏。人力资源源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

当前人力资源面临三大转型：

1、从机会导向到战略导向

目前企业的现状是基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失，企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。企业应将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。

2、从个体能力到组织能力

由于企业系统效率的困惑，人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，呈现改革多动症。人力资源专业职能模块缺乏协调，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，导致人力资源机制、制度不配套。因此需要优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。

3、从业余选手到职业选手 在相当多的企业里，人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。急需通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。

企业的核心能力来源于核心人才的核心专长与技能，培养与留住核心人才是企业最关键而又十分困难的任务。尽管本人到担任顾问的企业去培养了一批又一批的核心人才，由于各种原因，常常出现部分流失。如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的核心人才，需要根据企业的特点，建立有效的机制，经营好人才比经营好几个客户更重要，要把员工看的与客户同等重要。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，管理中要以人为本，尊重人性，承认人的价值，有效沟通。人力资源管理要为员工创造价值，从而为企业创造绩效。需要探讨为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），优化企业人才成长与发展环境。至于通用人才可以随时招聘，辅助人才可以通过外包或短期合同解决，稀缺人才尽量外包以节约成本。

瓦楞纸箱包装发展战略思考 篇2

发展现状

1.互联网+时代下瓦楞包装需求量激增

2014年，我国电商快递包裹总量为140亿件，根据2015年前10个月的统计数据，预计2015年全年我国快递包裹总量将激增到200亿件。相比2014年，2015年电商瓦楞包装的需求量激增近50%。

然而，当前我国电商瓦楞包装行业主要体现出3个特点：大部分为小订单客户，小批量制造与销售；市场集中度不高，销售半径及地域分散，导致供需不匹配；小型包装印刷企业设计资源不足，个性化需求得不到充分开发和满足。这个特点将导致电商瓦楞包装生产企业难以批量大规模制造，难以降低单位能耗与生产成本，纵然市场需求日益激增，但这将大大制约企业的响应速度。然而，较低的市场集中度却能给中小型瓦楞包装生产企业提供充分的发展空间和机遇，传统瓦楞包装生产企业若能乘上电商的发展快车，及时扩大自身市场规模，将有潜力成为电商包装的专业供应商。

对此，一些传统瓦楞包装生产企业正在积极利用互联网平台解决目前的问题，整合设计能力、客户资源和生产制造资源，以及进行技术融合，利用互联网对传统瓦楞包装产业进行改造，实现从设计、包装印制到一体化服务的全产业链整合，打破传统瓦楞包装产业的不经济、区域性分散、个性化缺乏等制约点，实现自身跨越式发展，使市场化竞争达到多方共赢的局面。

对电商瓦楞包装产业来说，未来几年对更易回收、可自然降解、低定量的环保瓦楞包装材料的需求将更加迫切。电商瓦楞包装生产企业如果能很好地把握这一方向，平稳承接如此激增的电商瓦楞包装需求，将会抢占良好的商机，为企业赢得更多利润。

2.国家宏观政策利好电商瓦楞包装行业发展

2015年8月11～13日，国家发展和改革委员会出台《多措并举推动现代物流加快发展》和《关于加快实施现代物流重大工程的通知》等配套政策，要求多项措施并举来推动现代物流业的发展，《通知》明确指出：到2020年，全社会物流总费用与国内生产总值的比率在目前16.6%的基础上再下降1个百分点，物流业对国民经济的保障和支撑作用进一步增强。

国务院总理李克强2015年10月14日主持召开国务院常务会议，决定部署加快发展农村电商，确定促进快递业发展的措施，培育现代服务业新增长点。会议认为，通过大众创业、万众创新，发挥市场机制的调节作用，加快农村电商发展，实现实体店与电商的有机结合，使实体经济与互联网产生叠加效应，有利于促消费、扩内需，推动农业升级、农村发展、农民增收。

相信这些目标的实现，将会为我国电商瓦楞包装行业带来更多的发展机遇和订单需求，对电商瓦楞包装的技术融合与生产模式也提出了更具体的指标，国家宏观与引导政策可谓长期利好电商瓦楞包装行业的发展。

3.亟待解决的问题

当然，电商瓦楞包装也存在一些亟待解决的现实问题，据英国《每日邮报》2015年11月23日报道，来自英国大曼彻斯特区的39岁乔安妮，一次网购经历为生活带来了麻烦，她在Tesco上购买了24件碗碟等厨房用具，结果却令她哭笑不得，24件商品每件都独立装箱并套在大箱子里，一共有48个箱子和大量填塞纸团，这些包装箱堆积起来如小山一般，将客厅地板盖得严严实实。可见，在全球范围内，电商包装普遍存在过度包装的困局。对于网购产品，如何包装才能既经济实惠又环保？我们认为，应以产品安全为基本原则，理性对待电商瓦楞包装，通过复用包装、标准包装与功能包装等形式来简化包装，避免资源浪费。

未来格局

1.瓦楞包装的广告与品牌载体功能将得到释放

笔者与其他行业人士都曾多次提出将瓦楞包装作为广告载体，衍生出瓦楞包装新生命力的构想及具体操作方法。例如，共升传媒广告有限公司提出了“共生媒体”的理念，主张通过商品来携带信息，为有相同消费群体的其他商品进行有效宣传。笔者提出，可利用传统瓦楞包装的版面对电商联盟产品的品牌进行宣传，在不增加任何成本的前提下，通过大数据分析进行消费行为精准推荐，引导人们通过一种商品的信息，反过来购买更多推荐商品，使各方均能最大限度地宣传自己的产品，瓦楞包装的成本则由广告收益方承担，这样可以实现电商瓦楞包装的免费使用。

当前已有知名电商机构在践行瓦楞包装载体功能，瓦楞包装的广告与品牌载体功能将得到极大的释放。例如，2015年6月，天猫商城将快递箱改成“盒子报”，消费者会收到可能印刷有知乎、《南方周末》等特色资讯内容的快递箱（如图1）；而亚马逊则在2015年7月左右先后推出了小黄人主题快递箱、限量版托马斯小火车主题快递箱。

2.电商瓦楞包装将更加智能化

智能化已经成为瓦楞包装市场发展的下一个必经过程，也是包装行业下一步的发展重点。在电商瓦楞包装中融合先进技术，使其既具有通用包装的基本功能，又具备一些特殊性，使之恰好能满足网购商品的特殊要求和特殊环境条件。例如，深圳市南山绿色包装研发中心提出冷链电商使用智能温控包装的方案，将温度和时间历史的记录功能集成在一个小小的RFID芯片（如图2）中，并与瓦楞包装和保温材料融合，通过实时监测与大数据签收，研发出具有智能冷链功能的电商包装。

但受多种因素的制约，这些智能包装技术还尚未普遍进入日常电商流通过程，其中高成本是阻碍智能包装发展的主要因素之一。

3.电商瓦楞包装正从“包装制造”向“包装服务”转型

如今，传统瓦楞包装生产企业的利润已经很薄，他们已经意识到很难再依靠制造利润来实现业务的突破增长，许多传统瓦楞包装生产企业都积极在电商时代下探索发展机遇，并逐渐从“包装制造”向“包装服务”转型，寻找准确切入点，为电商产业提供包装设计、包装管理、包装作业优化、包装成本控制的服务项目。例如，为电商客户提供包装配送仓库和成套的包装材料，包装配送仓库承担包装材料验收、仓储管理、及时配送等功能，包装配送仓库将电商客户的包装库存及物流配送问题转移给瓦楞包装生产企业，电商客户则可将精力集中在核心业务运营中。“包装服务”其实是“包装制造”的完善化，这对于当前电商产业对瓦楞包装产业的服务水平认知有了很大的提升，传统瓦楞包装生产企业不妨借助电商发展机遇实现“包装服务”的转型。

4.跨境电商将改变瓦楞包装的国际供需格局

据报道，2015年“双十一”活动中，亚马逊海外购订单量为2014年的2倍，进口直接采购销售额为2014年的4倍。过去十年，中国电商走过了“黄金十年”，接下来，针对国内外消费空缺领域的跨境电商将迎来下一个“黄金十年”。中国电子商务研究中心数据显示，2015年上半年，中国跨境电商交易规模为2万亿元，同比增长42.8%，占中国进出口总额的 17.3%。可见，未来几年跨境电商产品的进出口交易将会带来瓦楞包装配套需求的高增长，由跨境电商而带动的国际电商瓦楞包装需求格局正在发生改变。

基于跨境电商瓦楞包装的需求具有两方面的特征：一方面是具备全球性，跨境电商瓦楞包装实现了全球范围内的物流配置，要遵照不同国家和地区的文化习俗与法规；另一方面是具备即时性，传统交易模式由多级分销与零售组成，电商瓦楞包装的交易即时清结，即订货、付款、交货即时完成。

包装纸箱厂薪酬管理制度 篇3

第一章：总则制度章： 编制部门 版

本 A0 审 核 日 期 核 准 日 期 文件编号 生效日期

目录

薪┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

第二

酬

管

理

原

则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

第三章：薪酬增长机制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

第四章：

薪

酬

分

类┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

第五章：年薪制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4 第六章

：

岗

位

绩

效

工

资

制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5 第七章：计件和计时工资制┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 章：

佣

金

制

第八

度

第九章：┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 薪资调整┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11 第十

章

：

附

则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12 共12页 第2页

第一章 总

则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。【返回目录】 第二章 薪酬管理原则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。第三条

结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。第五条

构造适当的工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。【返回目录】

第三章 薪酬增长机制 第六条 公司工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使公司保持较强的竞争力。第七条

对员工个人工资增长幅度的确定，要根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对本公司生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本公司工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。【返回目录】

第四章 薪酬分类 第八条 公司薪酬体系包括六种不同类型： 1.与年度整体经营业绩相关的 决策层 管理人员 年薪 工资制； 2.与部门管理相关的 中高层 管理人员，以及 一般职能 人员 岗位绩效 工资制； 3.与生产相关的作业人员 计件/计时 工资制； 4.临时聘用及试用 人员 简单计件/计时 工资制。

5.与 营销 业绩相关的营销人员 佣金 工资制； 共12页 第3页

第九条

薪酬类别（见下表）表

一、薪酬类别与结构表

序号 类别 薪酬结构 适合人群年薪制

基薪+效益收入 集团公司董事长、（副）总经理、分公司总经理与部份部门经理 2 岗位绩效工岗位工资的一定比例作绩效考签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实资制 核工资（比例约占总额的20%）行计件和计时工资制的员工简单计件、计1)计件工资额＝计件单价×实1）与公司签订正式劳动合同的可以实行时工资制 际件数+补贴 计件和计时工资制度的部分员工 2)计时工资额＝基本工资+加2）订立非正式劳动合同的临时工、离退班工资+补贴（正式员工）休返聘员工及可实行计时、计件工资制岗位的正式员工 3)计时工资额＝计时单价×实际工作时间（非正式员工）佣金制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 【返回目录】 第五章 年薪制 第十条

适用范围。1.公司董事长、总经理； 2.下属法人企业总经理； 3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。第十一条 工资模式。公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪＋风险收入（经营利润×提成比例）

1.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；

2.风险收入，在公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。第十二条

实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。第十三条

年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。第十四条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。【返回目录】

共12页 第4页

第六章 岗位绩效工资制 第十五条 适用范围。与公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制度的所有员工。第十六条 工资结构 工资结构分为基本薪酬和非基本薪酬两大部分 员工工资=基本工资＋岗位工资＋绩效工资（奖金）＋工龄工资＋满勤奖＋补贴 1.基本薪酬： 采用岗位绩效工资制，其构成包括以下三项： ① 岗位工资； ② 绩效工资（奖金）； ③ 工龄工资； 其中①与②项也合称为岗位绩效工资。2.非基本薪酬，即补贴，包括有交通补贴、伙食补贴、工种补贴、住房补贴、夜班补贴、加班补贴、满勤奖金等，以及其他经公司认定的补贴。3.绩效工资（奖金）1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果等确立； 2）绩效考评由人事行政部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系； 3）绩效工资在工资总额中占20％，也可上不封顶； 4）绩效工资与岗位工资一同发放； 5）每年年底对员工工作业绩、工作能力、工作态度等进行考核，结合公司经营状况，依据考核结果，给予员工发放相应的年终奖金。6）奖金通过隐密形式发放。4.工龄工资。1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； 2）自入职起每满一年，每月发放30元工龄工资，以此类推，最高不超过400.00元/月； 5.满勤奖 1）公司实行满勤奖励制度，对当月出满勤的员工给予奖励，奖励金额为50元/人.月，纳入结构工资。2）满勤奖发放细则见《考勤管理制度》 共12页 第5页

6.补贴。1）包括有交通补贴、伙食补贴、工种补贴、住房补贴、夜班补贴、加班补贴等； 2）各类补贴见公司补贴标准。第十七条 岗位绩效工资制： 1.岗位分类采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将公司所有的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务（职员）和操作人员分别定级（见表

二），具体为： 1)管理人员分为5个职务等级；

2)专业人员分为4个岗位等级；

3)业务人员分为3个岗位等级； 4)事务人员分为2个岗位等级；

5)操作人员分为2个岗位等级；

2.各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个岗位薪资等级，见正式员工工资标准表。（见表三）。3.根据岗位技能、岗位责任、劳动强度、工作环境条件等因素，将岗位划分为6个等级，使员工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。（见表

四、表

五、表六）； 4.根据公司经营状况的变化，可以变更岗位绩效工资标准； 5.公司岗位绩效工资标准需经董事会批准； 6.员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位绩效工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限1级，经2～3个月考核，再调整薪酬等级； 7.根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的次月起调整。8.除副总经理外的所有副职（含助理职）的岗位绩效工资标准计算公式为： 专职副职（含助理职）的岗位绩效工资标准＝正职岗位绩效工资标准共12页 第6页

×0.8。

表

二、岗位分类表 职 类 职 级 岗 位 2 总经理级 总经理 领 导 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5经理级 生管部经理、生产部经理、研发部经理、品管部经理、物流部经理 营销部经理、财务部经理、行政部经理 4主管级 生产课长、仓储课长、计划课长、管 理 3专管级 车间班长 2专员级 生产计划员、排单员、销售计划员、车间组长 1监督级 点数员、入库员、品管员、工序检验员 4专家级 副总工程师 3管理级 QC主管、研发主管、工程主管、工艺主管、设备科长、维修工程师 专 安技环保工程师、产品开发工程师、工艺工程师、电气维修工程师、资2主事级 业 料管理工程师 1辅助级 产品审核员、品管员、抽样检验员、过程控制实验员、税务会计、往来核算会计、成本会计 3高级 销售主管、采购主管、报关主管 业 2中级 销售专管、外销专管、发货专管 务 1初级 业务助理、跟单员 3高级 2中级 保安班长、出纳员、人事管理员、质量统计员、资料管理员、工卡管理事 员、人事培训员、设备库管理员、文件管理员、资料审核员、成品管理务 员、全检外观检验员、统计员 1初级 保安员、接待员、办公文员 3高级 四色印刷机长、六色印刷机长 2中级 坑机机长、上胶机长、电脑纵切机长、分纸机长、模切机长、二/三色操 印刷机长、钉箱机长、电气维修工、机械维修工、水处理操作员、锅炉班长、叉车司机、专职司机、厨师长 作 1初级 各机长副手、拉煤工、车间拉货员、仓库运输工、锯台工、包装操作工、编程操作工 共12页 第7页

表

三、岗位等级表 职等 领导 管理 专业 业务 事务 操作 最低薪级 最高薪级 10 2总经理 9 1副总经理级 8 4专家级 7 4500 6500 5部门经理级 6 2800 4500 4部门主管级 3管理级 高级业务 5 2000 2800 3部门专管级 2主事级 中级业务 4 1700 2200 初级业务 2专员/组长级 1辅助级 中级事务 3 1500 2000 1文员/事务级 中级工 2 1400 1800 初级事务 1 1281 1281 初级工 表

四、管理类绩效工资等级表 初 级 中 级 高 级 管理职级 级 差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 总经理 副总经理 4500 4800 5200 5600 6000 6500 400/500 部门经理 2800 3000 3300 3600 4000 4500 300/400 课长/主管

2000 2200 2400 2600 2700 2800 200/100 班长 1700 1800 1900 2000 2100 2200 100 专员/组长 1500 1600 1700 1800 1900 2000 100 文员/事务员 1.管理类岗位工资的20%为绩效工资，试用期间不执行绩效工资。2.（1）级为试用期工资，试用期满经考核合格后，直接执行（2）级工资，备注 试用考核期2～3个月； 3.其余各级执行定期调薪，时间界定为每年3月1日，3月1日前完成上一年度的考核，依据考核结果执行薪酬调整。共12页 第8页

表

五、生产作业类岗位绩效工资等级表 初级 中级 高级

岗位类别 级差 1级 2级 3级 4级 5级 6级

***033003500300/200

六色印刷机长

***031003300300/200 四色印刷机长 1400 1500 1600 1700 1750 1800 100/50 四六色副手 1600 1800 2000 2100 2200 2300 200/100 二三色机长 1800 2000 2200 2300 2400 2500 200/100 纸板机长 1500 1600 1700 1800 1850 1900 100/50 纸板机长副手

1600 1800 2000 2100 2200 2300 200/100 纸箱机长 1400 1500 1600 1700 1750 1800 100/50 纸箱机长副手

1281 1281 1281 1281 1281 1281 0 作业员 备注 1.（1）级为试用期工资，试用期满经考核合格后，直接执行（2）级工资，试用考核期2～3个月； 2.特殊岗位作业员可依据岗位进行岗位评价，给予特殊岗位补贴，一旦离开该岗位，则不再继续享受岗位补贴； 3.生产作业类岗位可实行计件工资制，计件单价依据生产数据核定。4.执行计件工资时岗位绩效工资仅作对比参照。表

六、技术操作类岗位绩效工资等级表 初级 中级 高级 岗位类别 级差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 ***025502600100 ***028002900200 ******0

机司

电

修炉

工

工

工

***0***050 拉煤工 备注 1.（1）级为试用期工资，试用期满经考核合格后，直接执行（2）级工资，试用考核期2～3个月； 2.技术操作类岗位可实行绩效工资制，其绩效可与生产效益结合推行。第十八条

绩效工资的核定程序 1.由财务部提供各部门完成利润的经济指标数据； 2.由人事行政部提供各部门员工的出勤情况记录； 共12页 第9页

3.由各部门提供员工岗位职责履行情况记录（《绩效考核表》）； 4.财务部依据汇总资料，计算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工绩效工资的计算数额； 5.考核结果和绩效工资经公司领导审批后发放。第十九条 其他注意事项。1.各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4.各类补贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5.被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级； 【返回目录】

第七章 计件和计时工资制 第二十条 适用范围：与公司签订正式劳动合同可以实行计件和计时工资制度的部分员工，订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。第二十一条 工资模式： 1.计件工资： 1）计件工资额＝计件单价×实际件数+补贴 2）计件单价参照审核批准的《计件单价表》。2.计时工资 1）正式员工：计时工资额＝基本工资+加班工资+补贴 2）非正式员工：计时工资额＝计时单价（日工资单价）×实际工作时（日）3）计时单价参照双方商定的《非正式员工计时单价表》 4）非正式员工不享受公司的各种补贴，特别商定的补贴按月在工资中支付 第二十二条 人事行政部需会同财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

第八章 佣金制度 第二十三条 适用范围：公司营销部门的员工。第二十四条 佣金结构：岗位工资＋绩效工资＋提成奖金 第二十五条 佣金制度另订 【返回目录】

共12页 第10页

第九章 薪资调整 第二十六条 员工薪资应适时予以调整。薪资调整分为确定性调薪与临时调薪两类。调薪原则上每年一次，但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通货紧缩)以及公司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪资调整。第二十七条 确定性调薪也称定期调薪，包括自动调薪和考核调薪两大部分，其规定如下： 1.自动调薪： 1)试用期满调薪：员工在聘用岗位试用期间执行试用期工资，试用期满经考核合格后转正，工资同时调整到同岗位高一级工资； 2)年度调薪：每年的3月1日为薪资调整日。原则上对所有员工每年进行一次工资调整，自3月1日起生效； 3)结合公司经营状况，依据员工年度考核结果，年度调薪遵循晋升增薪、降级减薪的原则。2.考核调薪： 考核调薪的原则是，对于基本薪资中的岗位绩效工资，根据人事行政部评估的员工的年度工作业绩、工作能力、工作态度等的考核结果进行调整，遵循晋升增薪、降级减薪的原则。3.新进员工，原则上均从所担任职位的第一薪等起薪，但有下列情形之一者，可提高其薪资等级一至二等。1)其所具工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上； 2)所具能力特别优异，且为本公司很难罗致的人才。4.对代理职位的薪资确定： 1)各职位在职员工的资格，应符合于该职位“任职资格”的规定。如因工作需要，但任职者的资格未能完全符合规定者，应按代理职位任职； 2)在代理职位任职期间，应按所代理职位对应薪级80%的薪资发放。代理期限以三个月为原则，代理期满经考核，成绩合乎工作要求者，可免除代理，并按正式职位对应的薪资等级发放，代理期满成绩仍未符合工作要求者，应继续按代理薪资发放。5.职位变动时的薪资调整（横向调整）： 1)由低薪级职位，调任高薪级职位工作，薪资应调整到所调任职位对应的薪级，薪等不变。2)由高薪级职位，调任低薪级职位工作，薪资应调整到低薪级职位对应的薪级，薪等不变。

共12页

第11页

6.升职与降职时的薪资调整（即纵向调整）： 1)同一职级的不同等的升职与降职，按同一级工资的对应的薪等作出薪资调整（即纵向调整）； 2)跨职级升职或降职，则应调整为相应职级的对应职位的薪级的第一等起薪。7.临时调薪： 1)当发生下列情况时，应进行临时调薪，其标准由公司董事会与课长级以上员工召开会议商讨确定： ① 公司经营效益发行重大变化； ② 社会物价水平的提高或降低； ③ 劳动力市场的供求变化与工资行情变化； ④ 公司认定的其他情况变化。2)员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人事行政部申请临时调薪(纵向调整)，以兹鼓励： ① 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者； ② 中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩； ③ 为同行业间竞相争取的人才； ④ 其他总经理认可的情况。第二十八条

所有调薪必须经公司领导批准及报备总经办。【返回目录】 第十章 附 则 第二十九条 公司发放工资日期为每月26日，发放工资日若适逢节假日，则提早一日发放。第三十条

公司派驻下属企业的人员工资由本公司支付。第三十一条

公司短期借调人员工资由借用单位支付。第三十二条

公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。第三十三条

以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。第三十四条

瓦楞纸箱包装发展战略思考 篇4

在很多报刊杂志上，上海“集中制板，分散制箱”的思路被称为解决纸箱厂出路的经典说法，而且确实给上海的纸箱厂带来了短期的利润空间和生存空间，但笔者个人却认为这很有可能是一条看似风光的“死路”，纸箱厂如要走上这条道路可要慎之再慎。

■“集中制板，分散制箱”降低了纸箱投资的门槛。与此同时也滋生了很多不合格的纸箱供应商，助长了很多不正当营销方式。大家都知道，一些三级纸箱厂靠的就是这种方法生存，而他们的主要生存营销方式是什么呢？那就是高价格，高回扣。如果没有高价格，他们没有生存空间，没有高回扣，他们不可能能够接到如意的订单。试问：这种营销方式怎么能培养一个真正的市场？

■“集中制板，分散制箱”削弱了一些二级厂的竞争能力。一些二级纸箱厂由于整日沉醉于拉纸板的业务中，从而忽略了对于印刷技术的提高，忽略了对于高端客户的了解和调查。无论是管理方法和技术水平，随着对市场的日益生疏而变得越来越不符合市场发展的需要。■某些三级纸箱厂不是一个真正的客户，也创造不了稳定的客户群体。因此一些拥有大量三级厂的二级厂存在相当高的经营风险。因为某些三级厂没有流水线，他们在纸板质量、交货及时性受到上级的二级厂的制约，因此不可能真正把好地服务带给客户，所以，他们的客户的稳定性是相当差的，而由于长久没有建立服务终端客户的能力，所以只能眼睁睁的看到客户流到竞争对手中去。

纸箱厂的市场营销核心是建立稳健的客户群体

现在存在的纸箱厂经营方式多种多样，但随着市场的变化，很多原来容易解决的客户问题都变得复杂，单一客户模式或者单一经营方式受到前所未有的冲击。经营企业，首先要现金流平衡，而纸箱厂的现金流来自客户。客户群的稳健与否是关键。

■稳健客户第一个表现点是：它是一个能够长久经营的企业。很多上了规模的公司容易犯这个错误，误把有钱的客户当作稳健客户。其实稳健客户主要要考察它在市场上的竞争力，产品周期是否正常。很多有钱的企业会在一夜消失，从而对你原纸采购，人员管理带来极大的浪费和不可预测性。

■稳健客户第二个表现点是：能够带给你正常的现金流，这主要是指：他是不是定期付款；付款出现危机时是不是及时和你联络进行沟通或者原因说明。其实大家在市场营销中学到的资信评价都适合去判断你的客户是不是稳健的客户。

把瓦楞纸板生产线作为一个技术的突破点，重点来抓

瓦楞纸板生产线时纸箱厂的核心，如果你把它作为你的重点来抓，你解决了你公司存在的75%以上的问题。

■纸板是否平整，纸板质量是否合格是纸箱印刷质量，纸箱是否符合客户的关键，如果你解决了这个问题，就解决了90%的问题

■纸箱厂的损耗大部分发生在瓦楞纸板流水线，一般纸张损耗在生产线为8%左右，在后道不到3%，你可以看得出纸箱厂的利润空间到底在哪里！而且，流水线的使用习惯和技术决定着使用原纸的品种，也就相应的影响纸张的采购方向，纸张库存，而这些，又是影响公司流动资金的重要因素。

不断应市场的变化调整自己的经营策略和软硬件，这是纸箱厂生存的关键

纸箱厂已经进入白热化的竞争阶段，无论是浙江、江苏，还是上海、广东，流水线开工率严重不足是一个不争的事实，那么，怎么应付这种残酷的竞争趋势呢？那就是不断革新自己的经营策略。

■如果你的纸箱核价还采用加工式计算，建议调整为比例式，因为现在的客户每日都在核算他们的包装占比，你的加工值对他没有任何意义，你唯一的办法就是按照市场价格把订单拿下来，然后内部加强控制，平衡各订单把成本控制在整体的水平中。

■如果你的设备还是国产的，建议进行部分改造，至少在流水线进行改造。因为低克重纸张的潮流会让你的产品毫无竞争力，而国产很多设备对于低克重纸张使用出现的高损耗成为致命的危机，这就是不上设备是等死，上设备是找死的含义。但是笔者认为，“找死”还是有市场空间的，而要是“等死”则一点希望都没有了。

瓦楞纸箱包装发展战略思考 篇5

不良现象

1.瓦楞片横向弯翘

瓦楞片横向弯翘对贴面造成的最大影响是走纸不畅，甚至根本无法走纸。不论是上弯翘，还是下弯垂，瓦楞片在走纸时都很容易被卡住，使走纸时断时续，此时很多操作人员都会对瓦楞片进行强行回弯，稍有不慎就会弯断瓦楞片，从而产生致命性的废品。

2.瓦楞片纵向弯翘

瓦楞片纵向弯翘对贴面造成的主要影响是贴面后的成品箱片变形。贴面时瓦楞片的纵向弯翘几乎都是下弯曲，即向里纸面弯曲，所以在贴面时易造成两边的面纸贴合不良，甚至开胶，有时中间的面纸也会出现上胶不均，对此，很多操作人员采取加大涂胶辊的压力来保证上胶量的方法，但这样极易造成压楞，严重时还会导致瓦楞片打皱，这是因为导纸辊与瓦楞片的走纸方向是垂直的，纵向弯翘的瓦楞片走纸时会出现前边中间部分先进入导纸辊，两边部分后进入导纸辊，这样一来，越往后走纸，瓦楞片的挤压夹角就越大，从而造成更严重的贴合不良，后边中间部位开胶便是主要表现。

3.瓦楞片横向波浪

瓦楞片的波浪同样有横向和纵向之分，一般情况下，如果横向波浪长度在1m内，且不多于2个，同时波浪高度不大于20mm，其不会造成很严重的影响，因为如果黏合剂的干燥速度能够达到60s以内，且黏合强度足够大，这种横向波浪除了会导致成品箱片轻微变形外，其他影响不太明显，尤其对于小规格拼模产品来说，在模切后可能得到弥补，但对于大规格产品，还是会造成表面不平整的现象。所以，在瓦楞片横向波浪无法避免的情况下，必须要将其控制在适当程度内，尤其是粗瓦楞产品，一旦出现严重的横向波浪，产品成型效果就会很不理想。

4.瓦楞片纵向波浪

瓦楞片纵向波浪是指瓦楞片横切后出现左右两边松紧度不统一的物理现象，也就是说，坑口的两个边，一边是平的，而另一边是波浪的。瓦楞片纵向波浪一旦发生，就会造成无法挽回的损失。这是因为瓦楞纸贴面必须沿楞向走纸，而如果瓦楞片出现纵向波浪，那么发生波浪的一边在进入导纸辊后，就会因瓦楞片前后宽度不一致而导致波浪的一边打皱，而打皱的一边就无法平整地与面纸贴合在一起。所以说，胶印瓦楞包装所用的瓦楞片是绝对不能出现纵向波浪的，尤其是单边波浪。

5.瓦楞片扭曲变形

瓦楞片扭曲变形是指瓦楞片出现对角扭曲或不规则扭曲，这种扭曲如果不是特别严重，在大规格纸张贴面时，问题不会特别严重，而如果小规格纸张出现这种扭曲，贴面产品便会出现规律性的斜向开胶。虽然扭曲变形出现的几率并不像横向弯翘那么多，但危害却是非常严重的。

原因及解决办法

1.如何避免瓦楞片横向弯翘

造成瓦楞片横向弯翘的主要原因是里纸湿度过大或预热干燥不够。如果湿度均匀，弯翘也均匀，如果湿度不均匀，弯翘便是多级弯翘，即横向波浪。

里纸湿度过大之所以会引起瓦楞片产生横向弯翘，是因为里纸在成型时湿度过大，导致瓦楞成型后里纸在瓦楞辊高温热度的影响下继续干燥，从而引起收缩，而瓦楞纸的收缩率一般很小，尤其在瓦楞拱形的支撑下收缩率更小，所以，当两层收缩率不等的纸张黏合在一起，就必然会引起弯翘。通常是当里纸收缩率大于瓦楞纸收缩率时，便向里纸面弯翘；当瓦楞纸收缩率大于里纸收缩率时，便向瓦楞面弯翘。所以，解决瓦楞横向弯翘最有效的方法便是合理控制里纸和瓦楞纸的湿度，使其尽量达到一致，一致性越高，成品瓦楞片的平整度就越好；反之，弯翘度就越大。

其次，纸张搭配不当也会引起瓦楞片横向弯翘，即两层纸的紧度差距越大，收缩率差距就越大，弯翘度就越大。常见的情况就是里纸的物理指标级别越低，就越容易引起弯翘。因此，在生产瓦楞片时应加大里纸的宽度以及预热烘干的力度（加大预热缸的包角），使里纸在瓦楞成型前充分干燥，使之收缩到最大程度，以此来缩小弯翘几率。

2.如何避免瓦楞片纵向弯翘

瓦楞片纵向弯翘形成的主要原因是里纸在瓦楞成型时张力过大，而张力过大主要是由纸架刹车过紧造成的。如果纸架两端的刹车同时过紧，就会造成瓦楞片整体产生纵向弯翘；如果一边过紧就会出现对角倾斜式弯翘或不规则变形。因此，瓦楞片纵向弯翘的主要解决途径就是调整纸架张力。如果没有预热缸，通常还要考虑原纸湿度是否过大，如果原纸湿度过大，又没有经过预热缸处理，就只能通过降低车速，依靠单面机上的预热辊来处理了。

如果瓦楞片纵向弯翘不是扭曲的弯翘，一般来说对贴面的影响并不是致命的，只要贴面时上胶量稍大一些，成品瓦楞纸板干燥后表面就会相对平整一些，当然这些只限于表面过油或压光的产品，对覆膜产品作用不大。

3.如何避免瓦楞片横向波浪

瓦楞片横向波浪产生的原因基本上都是由纸张在成型前湿度不均造成的，主要原因有以下几个方面：

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（1）原纸湿度过大，超过13%。

（2）里纸指标（如紧度、耐破指数）太低。

（3）预热缸太小或没有。

（4）车速和预热缸功效不配套。

（5）里纸幅宽紧张，无法预热。

具体解决办法：

（1）严格控制里纸湿度，提高原纸检验级别，作业过程中随时抽检。

（2）尽量避免使用指标过低的里纸，里纸指标越低，收缩率就越不稳定；且纸厂设备规模越小，里纸湿度不稳定因素就越明显。

（3）有效使用预热缸，将预热缸的包角调整到能保证里纸充分干燥为止。

（4）车速一定要根据预热缸的效果设定，不要超出湿度允许的速度，应根据里纸的干燥效果进行合理调整。

（5）里纸幅宽应根据里纸指标充分考虑缩水率，以确保缩水和修边宽度。指标有保证的可以按标准设定修边宽度，指标低的要适当增加修边宽度。

（6）不管哪种纸张都要满足里纸在成型前的干燥标准，才能避免发生横向波浪。

4.如何避免瓦楞片纵向波浪

形成瓦楞片纵向波浪的主要原因有以下几方面：

（1）里纸原纸轴向间断性湿度不均匀，忽大忽小。

（2）里纸原纸轴向打皱，成型时造成左中右纵向张力不均。

（3）原纸轴向厚薄不一致。

（4）油加热的瓦楞设备，其预热缸、预热辊温度不均，且差距太大，从而造成里纸干燥程度不一致。

（5）部分瓦楞片离开瓦楞辊后被泄漏的蒸气再次蒸湿，造成瓦楞片在一定时间内变形，该现象在高湿环境下最为明显。

具体解决办法：

（1）严格控制里纸和瓦楞原纸的湿度，避免湿度超标。湿度应控制在设备能够有效干燥的范围以内，原纸湿度标准应在10%以内。

（2）选择纸张品相较好的原纸，不使用劣质原纸。

（3）避免使用小机器生产的原纸，确保原纸厚度均匀一致。

（4）对油加热的瓦楞设备，做好进油胆管的改造，力争让加热器的整体温度保持一致。

（5）修复瓦楞机的漏气处，避免泄漏的蒸汽对瓦楞片造成再次加湿。

另外，收纸堆板的整齐与否对瓦楞片的整齐度也有着非常重要的影响，因为瓦楞片都是单面的，堆叠不整齐，就会造成瓦楞片变形和纵向波浪。

单瓦线天桥的输纸皮带速度过快也是造成瓦楞片变形的原因之一。天桥的功能除了方便合理地走纸外，对刚出机的瓦楞片的冷却定型也起着较大的作用，瓦楞在天桥上堆叠时可以在冷却的同时得到很好的平整定型作用，而如果皮带的速度过快，不能很好地堆纸，就会引起翘曲，并在冷却定型之前被分切成单片、小片，从而无法保证成品瓦楞片的平整度。

几点思考

除了要避免以上各种不良因素外，还要注意人为因素引起的各种问题，也要有针对性地进行有效解决。

（1）只考虑购买纸张时的价格，却没有考虑整个生产过程的综合成本。表面看起来购买的纸张很便宜，但由于纸张的物理指标太低，所产生的各种综合成本却远远高于高价原纸所产生的价格成本。虽然这些隐性成本不像掏钱买东西时的显性成本那么直观，但它却实实在在存在于每一个企业的生产过程中。

（2）操作人员的操作技能有限，对问题的判断仅限于表面现象，却观察不到问题产生的真正原因。

（3）纸品包装的主要材料是纸张，如果不能真正了解纸张的特性，就会出现很多被表面现象所掩盖的问题。

（4）经验是积累出来的，学出来的，要想真正掌握瓦楞包装过硬的作业技巧，就要认真学习和不断钻研本质上的东西，不能只看别人怎么做，自己就跟着怎么做。

（5）由于瓦楞包装需要投入的纸张和设备千差万别，作业的环境和地域的环境以及气候条件也是多种多样的，不能仅凭一时一地的学习经验，要想真正掌握知识和技巧，就必须真正搞懂，不断地去研究。

瓦楞纸箱包装发展战略思考 篇6

谈现状

陈聪勇认为，中国瓦楞包装市场面临的重要挑战之一就是日益上涨的人工成本。“中国有5000条瓦线，产能的平均利用率很低。”从市场调查情况来看，国内瓦线经常需要安排15个人，但在德国，每条瓦线上安排6～7个人便绰绰有余，“员工数量相差近一倍，实际生产效果却差不多。现在中国的人力成本越来越高，这不能不说是人力资源的极大浪费。”

资源浪费则是另一个普遍存在的问题，这首先表现在电能和蒸汽的浪费上。“在上海，企业使用的蒸汽现在已不允许靠燃煤获得，只能靠燃烧天然气获得，这就给瓦楞包装企业带来了新的成本增加。”据陈聪勇介绍，德国BHS公司在瓦线省电、省蒸汽方面有深入研究。“在电能方面，我们的目标为每千平方米瓦楞纸板的生产能节省9度电，整条瓦线节电15%～20%；而在蒸汽用量上，我们的目标设定为2.5～3吨/小时，低于同类瓦线3.5～4吨/小时的平均水平。”

资源浪费还表现在上糊量方面。为了节省成本，国内一些瓦线会尽可能地减少胶黏剂的固化物含量，这样生产出来的瓦楞纸板含水量大，刚开始是平的，但没过多久就会变弯，影响后道工序及最终产品质量。实际上，要想生产出平整的瓦楞纸板，胶黏剂中的水分一定要越少越好。“德国BHS公司的设备可以通过精算，得到最恰当的胶黏剂配方，以达到减少上糊量的目的。”胶黏剂中含水量的降低，也意味着瓦楞纸板在烘干环节仅需极少的热能就可完全干燥。

“原纸浪费是目前我国瓦楞包装企业最严重的资源浪费。”众所周知，原纸的成本占瓦楞纸板成本的80%左右，然而目前业内一个普遍的现象是，仓库里只有近30%的原纸经常使用。这个问题的出现，归根结底在于全行业对产品的规格、用纸没有统一标准，企业在接到订单时，为了满足打样需求，往往会根据客户需求采购新的纸张品种，每种纸一次的购买量最少也是一百吨、两百吨，每次买进的纸张规格不等，110g/m2、111g/m2、112g/m2等定量规格的品种都有，而经常用到的可能只是其中一两种，剩下的就造成了浪费。“在我走访的瓦楞包装企业里，十家企业中大概有八九家都存在这种问题。”陈聪勇说。

根据上述问题的分析，陈聪勇认为在评价一家瓦楞包装纸箱企业的生产效益时，有三个指标值得关注：第一个指标是去原纸仓库看看原纸存放时间的长短，即原纸消化速度；第二个指标是去出货码头看看货车进出的频次，即出货量；第三个指标是看整条瓦线上的操作人员的士气。

谈趋势

据陈聪勇介绍，在欧美地区，大型瓦楞包装集团控制着90%的市场份额，而在中国则由上千家小型企业瓜分市场。“好在这个现象正在慢慢修正，大型瓦楞纸板生产企业的逐渐增多对行业是一个好信号，不但可以节约资源，还可以形成标准化。”

在美国与欧洲的瓦楞包装市场，瓦楞纸箱的生产都已经形成标准化了，如需要生产02019型的瓦楞纸箱，企业可以直接从标准数据库里调出相关数据，原材料定量用多少，楞型是A楞、B楞还是C楞，纸箱的长宽高为多少等都有标准可依。而在国内则是另一番景象：由于没有统一标准，纸箱类型“变化多端”。“国外的瓦楞产品就几种类型，企业可以提前生产好产品等客户来选购，而中国的企业是在拿到订单后，再去买纸、生产，生产计划不能提前做，原纸也不能预买，这样就会造成很大的资源浪费。”陈聪勇认为，如果在中国业内能实现纸箱生产的标准化，预计中国的5000条瓦线会减少到1000条。“我认为中国市场有1000条瓦线就足够了。这是一个很简单的判断，比较中国与德国的GDP总量，再对比中国的5000条瓦线与德国的100条瓦线，用GDP除以瓦线数量就可以看到中国的问题了。”

关于资源整合方面，陈聪勇认为德国的做法有很多值得借鉴的地方。第一是加工设备的整合。德国有100条瓦线，在方圆300公里以内的范围内政府只允许有一条瓦线存在，在这个范围内，一家二级厂可以为200～300家三级厂供应瓦楞纸板，其他二级厂要想进入将会面临政府非常严格的审批，因此形成了很好的区域体系，瓦线布局非常平均。“而在中国东莞，仅一条街就有十几家二级厂。”第二是信息整合。在德国，订单全部由电脑接单，接单员接到订单后将其通过电脑直接传到生产车间，车间再根据订单生产。而中国企业的情况常常是人满为患，效率较低。第三是知识整合。一个比较新的概念和知识面世后，规模大的二级厂可以设立一个培训中心，将附近的业内人士聚集在一起，请专业老师来这里上课，分享信息。第四是物流整合。瓦楞纸板生产好以后，货车将货送至每家三级厂，卸货后，司机会把每家三级厂加工过程中产生的废纸再拉回来，不会出现国内空车返回的情形。“德国企业这么做，是因为三级厂将几斤废纸售给造纸厂的价格与二级厂聚集几吨废纸卖给造纸厂的价格之间悬殊是很大的。”第五是人力资源整合，三级厂如果缺工人和技术人员，二级厂也可以给他们做推荐。

陈聪勇强调：“德国企业做整合能够获得成功，是因为二级厂会将资源整合得到的收益与大家分享，而不会自己独吞。”国内的企业虽然也很认同这个想法，但并不太好落实。不过，现在很多企业已经到了交接班的时刻，二代的理念会有新的变化。对此，德国BHS还专门开办了二代培训班，带他们去欧洲考察、学习国外值得借鉴的管理理念，去见识一下同父辈工厂里不一样的东西。“5～10年以后，我认为我们的行业会呈现令人欣喜的变化。”