企业薪酬激励案例（通用8篇）
作者:爱博仁 更新时间:2011-03-08 14:02:20 来源:爱博人力资源企业管理咨询中心
文章概况：当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。薪酬序列： 职务级别制 薪酬结构： 基本工资+奖金+福利与津贴 薪酬状态： 固定+浮动+固定 薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月
当下，根据中国人力资源的管理水平现状，大多数企业采用的是以下薪酬激励体系。
薪酬序列： 职务级别制
薪酬结构： 基本工资+奖金+福利与津贴
薪酬状态： 固定+浮动+固定
薪酬比例： 30%+55%+15% 薪酬支付： 月 季 月
这种薪酬标准的最大特点是简单成熟，适用性广。
仔细分析之。这种模式的薪酬体系是依据职务级别进行分配，却存在岗位价值贡献不对应的弱点。此薪酬组合模式有如下特点：
1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资；
2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。
3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。
4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。
5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。
6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。
通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。
分析：
根据对上述薪酬体系的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。
方案
（一）——结构工资模式
1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）
比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定
支付： 月 月 月 季 月
其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
2、说明：
基础工资——维持员工基本生活的工资。通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。
岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，以鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。
业绩工资——是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。
计算公式是：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数。我们知道，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。
各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利——主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。这是公司人力资源系统是否健全的标志。
3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。
技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算。
销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。
5、特点：
本组合充分考虑了公司的现状，员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，使得原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，基于公司的管理现状，业绩薪酬部分的执行以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。
岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%-75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。
方案
（二）——绩效工资模式
1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）。
状态： 固定+变动+变动+固定
支付： 月 月 季或年 月
比例：按不同层级与系列采用不同的比例
2、说明：
岗位工资——对员工技能（原有职称）的考虑，相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。也就是说，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。
业绩工资——与员工为企业所创造的价值相联系，同公司的绩效评估制度密切相关。
奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。总之，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。
3、不同岗位系列的各部分薪酬所占的比例如下：
注：
①业务单元经理是指公司下属分（子）公司、事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人；研发人员是指中高级核心研究人员。
②本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：
岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利。业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
技术类：
岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利。项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
销售类：
岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利。每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。
以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合将做如下调整：
公司高级管理人员（含高级技术人员）实行年薪制，中层管理人员、技术人员实行结构工资制，市场营销人员采用业绩工资制，生产人员采用市场定价方式。
5、特点：
考虑公司的未来发展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，基本排除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。
另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金。核心员工与非核心员工由于对公司的价值贡献不同，其价值分配也不同。核心员工对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬需要及时兑现，以增强激励性。
所有权与经营权分离是现代企业的一个重要标志,如何解决由两权分离引发的代理问题成为公司治理的关键。随着研究的深入,人们还把视线转移到了员工薪酬激励上,认为一定的薪酬激励能有效提高其工作效率进而提高企业绩效。我国自2006年开始实施规范的股权激励计划,至今也不过10年,因此发达国家的相关研究在我国适用性并不明确。基于2007年~2014年A股上市公司的数据,本文探讨了高管薪酬、高管持股及员工薪酬对公司绩效的影响,对不同激励方式作用大小进行了比较,提出了公司激励机制的改良建议。结果显示高管薪酬和普通员工薪酬对公司绩效均会产生积极作用,且前者效果更为明显。
二、文献综述
1. 薪酬激励与公司绩效关系
刘绍娓和陈超凡(2010)研究显示高管薪酬激励可以提高公司绩效,并且认为其是连续的良性循环。刘绍娓和万大燕(2013)的研究发现国有上市公司高管薪酬增加给公司绩效带来的激励效应显著高于非国有上市公司。吴育辉和吴世农(2010)通过实证研究指出,高管薪酬与企业ROA和代理成本之间均存在显著正向关系。
而唐松和孙峥(2014)通过实证指出,由政治关联造成的国有上市公司高管超额薪酬与公司绩效之间显著负相关,非国有上市公司则相反;李月娥(205)提出高管薪酬对公司绩效的激励作用受公司发展阶段影响,当上市公司处于成长期时二者之间显著正相关,而在企业发展的其他阶段效果并不显著。
Pfeffer与Teffery(1998)认为薪酬对员工绩效的激励作用并不明显,并将员工的绩效工资称为“危险的神话”。而国内多数学者则认为薪酬是提高员工绩效的一种有效激励措施。汪纯孝等(2006)通过纵断数据分析指出企业薪酬管理的公平性不仅是“保健因素”且是一种“激励因素”。伍晓奕等(2006)的研究也指出了员工薪酬对工作效率的重要作用。
2. 股权激励与公司绩效的关系
股权激励方面,Jensen与Meckling(1976)指出,管理层持有股份能在一定程度上使管理层与股东利益趋于一致,对提高公司价值发挥着积极作用。然而,当管理层持股比例水平较高时,也会带来一些问题。Fama与Jensen(1983)指出,当管理层持股比例过高时,可能侵占公司其他投资者的利益,不利于公司价值的持续增长。Demsetz与Lehn(1985)通过对1980年来上市的511家样本公司进行分析,认为管理层持股比例与公司绩效相关性不高。
我国学者也得出类似结果。李维安与李汉军(2006)通过1999年至2003年国内民营上市公司数据指出,股权激励只在第一大股东持股比例20%至40%的公司发挥作用其余情况下无关。游春(2010)、倪彩玲(2011)等的研究指出股权激励与公司绩效为正相关。
3. 薪酬激励与股权激励的比较研究
唐英凯、周静等(2008)通过实证指出我国上市公司与高管人员之间形成“报酬—绩效契约”关系,股权激励作用尚未体现。曲亮和任国良(2010)的研究发现高管薪酬对企业价值存在非线性的影响,高管薪酬在一定区间内与企业价值负相关,在超过了一定的薪酬水平后对企业价值边际递增。而高管持股比例与企业价值始终成线性正相关。
三、研究假设
通过对以上国内外相关文献进行梳理我们发现,部分学者认为给予企业高级管理人员一定的股权激励可有效提升企业绩效。Jensen与Meckling(1976)通过实证研究指出,管理层通过持有企业股份而变为了公司剩余利益的所有者,利益与股东利益趋于一致,对提高公司绩效有着一定积极作用;李维安等(2006)认为,对企业高管进行股权激励对公司绩效会产生一定影响,但具体影响效果受企业第一大股东持股比例的影响。因此我们提出假设H1:
H1:我国上市公司高管持股比例与公司绩效之间为正相关。
多数学者在对我国上市公司进行实证研究后,认为在我国对高管进行薪酬激励对于公司绩效具有一定的促进作用。刘绍娓等(2010)进行实证研究后认为高管薪酬提高了企业高管的积极性,对于公司绩效有一定的促进作用;Takao和Chery(2012)通过研究发现,高管薪酬对于股东财富和公司绩效有显著的激励促进作用。在此基础上,我们提出假设H2:
H2:我国上市公司高管薪酬与公司绩效之间为正相关。
企业的普通员工的生产积极性直接影响企业的生产运营效率,进而影响企业的绩效。陈琛等(2015)对我国制造业上市公司的面板数据的研究指出,企业对普通员工进行薪酬激励对于公司绩效有一定的促进作用,且对较低收入水平的员工进行薪酬激励的效果要明显优于较高收入水平员工的激励效果。因此我们提出假设H3:
H3:我国上市公司普通员工薪酬与公司绩效之间为正相关。
四、研究设计
本文选择ROE、股票报酬率(RET)、营业收入增长率(IN)被解释变量。ROE反映会计利润,对于企业高管而言,其获得股权激励之后,为追求其个人财富的最大化会努力提高公司的股票价值。此外薪酬激励一般与企业的营收增长有较大关联,IN反映了企业成长速度。
此外,企业的规模不同,企业绩效可能存在较大的差异,我们取企业总资产的自然对数(SIZE)作为反映企业规模的控制变量;取企业的资产负债率(LEVER)作为衡量财务风险的控制变量;为规避董事会独立性对企业绩效造成的影响,董事会中独董比例(IDP)作为控制变量之一;考虑企业的股权分散程度也可能影响企业绩效,取企业前五大股东持股比例为衡量企业股权集中度(SHRCR3)的控制变量;最后,由于企业董事长与总经理是否为同一人可能会影响企业决策,因此设置该因素为虚拟控制变量,企业董事长与总经理为同一人(YES)值为1,其余为0。
基于以上分析,我们建立模型⑴研究股权激励对于公司绩效的影响:
建立模型⑵研究高管薪酬对于公司绩效的影响:
建立模型⑶研究员工薪酬对于公司绩效的影响:
五、实证结果
1. 相关分析
表1为相关分析的结果,的高管持股比例、高管薪酬等解释变量与ROE、股票报酬率RET之间的相关系数均为正数,但大小存在差异,基本符合之前假设;IN与高管薪酬、员工薪酬间存在显著的正相关,但与高管持股比例的相关系数却为负数,这与假设略有背离。因此,整体来看相关分析结果与我们前文中提出的假设基本一致。
注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著
2. 回归分析
表2显示了ROE关于三个模型回归结果。模型⑴中m_salary与ROE之间存在着显著的正相关,随m_salary增加公司绩效也有明显增长,高管股权激励计划对公司绩效有显著的促进作用H1成立。模型⑵所对应的回归结果中,m_salary与企业绩效间同样显著正相关,说明高管人员的薪酬越多发挥的激励作用越大,H2成立。模型⑶所对应的回归结果中,e_salary与公司绩效之间的回归系数仍然为正且显著性很强,H3成立。
注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。
注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。
表3显示RET所对应的回归结果,模型(1)中被解释变量RET与高管持股比例系数虽然为正但并不显著,说明高管股权激励激励作用并不明显,与H1相悖。观察模型(2)与模型(3)回归结果,m_salary与e_salary与RET之间均存在显著正相关,H2、H3成立,说明m_salary与e_salary增加都会对RET发挥显著激励作用。
注:*表示相关系数在90%的水平上显著;**表示相关系数在95%的水平上显著;表示相关系数在99%的水平上显著。
表4显示了IN解释变量的回归结果,模型(1)中IN与m_salary间存在显著的负相关,与我H1完全背离。而模型(2)和模型(3)结果,m_salary和与e_salary与IN仍存在显著正相关,薪酬激励对企业绩效的促进作用依旧明显。
综上,假设H1不成立,股权激励作用并不稳定。观察模型(2)与模型(3)的回归结果,无论用哪一指标衡量企业的绩效,其与高管薪酬与员工薪酬之间均成显著正相关,假设H2、H3成立,说明薪酬激励对于公司绩效起到的激励效果较为明显,优于股权激励。
六、结论与建议
研究发现高管持股比例与净资产收益率有显著的正相关关系,但与股票报酬率及营业收入增长率的关系却并非如此。这可能是由于我国上市公司自2006年才开始实施规范的股权激励计划,对其的应用并不成熟,因此发挥的激励作用不稳定。而高管薪酬和员工薪酬与公司绩效之间存在显著的正相关关系,即薪酬越高,对高管及普通员工起到的激励作用越大。因此,我们认为相较于股权激励,目前我国上市公司薪酬激励所发挥的作用效果更为稳定与显著。
综上,上市公司在对高管与员工进行激励时要选择合适的激励方式,同时在制定实施薪酬激励计划时也应遵循适度的原则,在不损害股东利益的前提下提高高管薪酬。另外,尽管目前股权激励的作用效果并不稳定,但这并不代表其没有适用的空间,我国上市公司应在对股权激励制度的应用中不断对其进行完善与改良。
摘要：本文以2007年2014年A股上市公司为研究样本,分析了高管薪酬﹑员工薪酬,以及股权激励对企业绩效的影响,综合比较多种激励方式为我国上市公司改革提出了建议。结果表明,高管薪酬激励与员工薪酬激励对企业绩效有显著正向影响,且高管薪酬激励作用效果更为显著,股权激励对企业绩效的作用效果不明确。
关键词：高管薪酬,员工薪酬,股权激励,企业绩效
参考文献
[1]刘绍娓,万大燕.高管薪酬与公司绩效:国有与非国有上市公司的实证比较研究[J].中国软科学,2013,(2):90~101.
[2]吴育辉,吴世农.高管薪酬,激励还是自利?---来自中国上市公司的证据[J].会计研究,2010,(11):40~48.
[3]唐松,孙峥.政治关联、高管薪酬与企业未来经营绩效[J].管理世界,2014,(5):93~105.
[4]李月娥.企业生命周期视角下的高管薪酬与公司绩效[J].当代经济,2016,(5):68~70.
[5]Pfeffer,Teffery.Six Dangerous Myths about Pay[J].Harvard Business Review,1998,76,(3):109~12.
[6]汪纯孝,伍晓奕,张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J]南开管理评论,2006,9,(6):5~12.
[7]伍晓奕,汪纯孝,谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J]外国经济与管理,2006,28,(2):7~14.
[8]Demsetz,H.,Lehn,K.,The Structure of Corporate Ownership:Causes and Consequences[J].The Journal of Political Economy,1985(6):1155-1177.
[9]李维安,李汉军.股权结构、高管持股与公司绩效---来自民营上市公司的证据[J].南开管理评论,2006,9(5):4~10.
[10]游春.股权激励、董事会、TMT团队与经营绩效---基于中国上送公司的实证分析[J].管理评论,2010(9):3~13.
[11]倪彩玲.我国上市公司股权激励绩效的实证分析[D].浙江工商大学,2011.
随着我国市场机制的成熟，过去那种单一的与业绩脱钩的薪酬制度已经难以适应企业的需求，与个人绩效和能力密切相关的多元化、多层次、灵活的薪酬构成将是薪酬制度的必然发展趋势。本文以分析我国薪酬激励机制的差距与不足为起点，根据这些差距与不足，寻求问题产生的原因，并从政策环境角度对我国人力资本所有者的薪酬激励机制提出了一些合理化建议，希望以此能够促进企业改革，最大程度地激发人力资本潜力，提高企业效率。也希望通过本文的论述，可以为现阶段企业管理者进行薪酬激励机制设计时提供重要的参考和借鉴。
前 言
进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。
一、企业薪酬激励机制概述
（一）企业薪酬激励的概念界定
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。
（二）企业薪酬激励的理论基础
有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：(1)研究动机激发因素(即需求)的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；(2)探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；(3)斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。(4)综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。
（三）企业薪酬激励机制的涵义
企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。
二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状
（一）利润分享制实施状况
二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。
目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人員2011年度的人均薪酬收入为284167.39元。
（二）年薪制实施状况
1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬(岗位薪酬)和效益薪酬(风险收入或风险金)两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的12.43%。其中沪市297家，深市148家。
（三）企业所有权激励实施状况
我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为0.1315%。但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。
对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。
（四）市场价值分享制实施状况
由于我国现行政策和法律上的限制，推行市场价值分享制的激励制度有很大的难度。但各地政府为了早日用这种制度来激励企业的人力资本，不得不采用了一些变通的办法。例如，武汉市国资局在对其下属部分企业的法定代表人兑现1998年度年薪时，引入了期权的概念。国资公司将年薪中部分风险收入以现金形式当年兑付，其余转化为股票期权；同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，股票不能上市流通。在各地政府部门和少数上市公司积极探索适宜的市场价值分享制激励模式的同时，又出现了专业咨询机构，推动了市场价值分享制的理论研究及实际操作方法的设计。
三、我国企业人力资本管理中薪酬激励存在的问题及原因分析
（一）存在的主要问题
1、激励方案欠妥
首先是激励方案单一，试点企业少。目前，大部分企业仍实行工资加奖金的分配形式，福利支出比重也较大。到2011年底，上市公司实施年薪制激励的仅有145家，只占同期两地上市公司总数的12.4%。实施动态股权激励的上市公司仅有31家，只占同期两地上市公司总数的2.66%。年薪制没有得到有效发挥，在股权激励方面缺乏手段，更缺少能激励经营者、技术人员追求企业长远利益的股权分配和股票期权制度。
其次是激励面不广。即使是已经实行了年薪制或股权激励的企业，受激励的对象一般是企业的高层经营者。至于中层经营管理者和专业技术人员则很难得到有效激励，他们只能参与利润分享、福利计划和少量奖励。绝大多数企业，特别是国有及国有控股企业中，人力资本所有者的收入分配体制仍然沿用三位一体的分配模式(即收入=工资+奖金+福利)，而且以工资为主。
2、激励数量不足
高级经营管理人员、技术骨干等企业的关键人员的薪酬收入需达到较高水平，才会对提高企业绩效有显著的作用。年薪数量与公司业绩才有显著的较强正相关性，激励效果最好。股权激励的区间效应分析结果也表明，高管人员的总持股比例至少要大于0.1%时才有比较明显的激励作用，太低的持股比例起不到激励作用。据调查，在影响企业经营者发挥作用的因素中，选择“激励不足，积极性没有真正发挥”的比例最高，占63.9%，说明激励的力度仍有待大力提高。
3、激勵制度的实施过程不规范
即使是在已经建立了薪酬激励制度的企业中，其激励办法、决策程序和信息披露等方面仍存在不少问题。就拿年薪制来说，虽然国企年薪制试点工作取得了不少成绩，但还没有全面建立长效的激励机制，还有不少需要改进的地方，如风险机制不完善、年薪与企业经济效益不对称，企业财务不规范、虚赢实亏现象时有发生等，致使实行了年薪制的企业分配失公。在已实行了利润分享制的大部分国有企业中，基本问题是未形成明确的制度，执行过程不透明，分配数量与员工的绩效缺乏紧密联系，不讲究工作表现如何，不管偷不偷懒，只要人在公司，就可以得到差额不大的奖励，致使激励机制名存实亡。
（二）存在问题的原因分析
1、行政限制较多
目前，我国仅有少量企业经政府部门批准试行了年薪制、所有权分享制等激励形式，其它大部分国有企业和集体企业一般仍为传统企业，已经改制的有限责任公司和股份有限公司比重较小，上市公司比重更小。传统企业的责权利不明确，难以建立有效的激励机制；非股份制企业无法实施股权激励；非上市公司无法实施股票期权。为了保持比较合理的差距，不影响职工群众的积极性，加之目前许多企业效益低下，下岗失业率上升，使得年薪制难以实施，政府也限制了国有企业经营者年薪中基薪的最高水平，限制了技术入股的最高上限。
2、政策扶持力度不足
按照我国个人所得税法规定，个人执行股票期权认购股票等有价证券，因其受雇期间的表现或业绩，从其雇主以不同形式取得的折扣或补贴，属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，应在雇员实际认购股票时，以5%-45%的税率计算缴纳个人所得税。如一次收入较多，经当地主管税务机关批准后，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。个人在认购股票后转让所取得的股票，属于税法及其实施条例规定的股票等有价证券转让所得，应适用20%的比例税率征收个人所得税(为了扶持证券市场的发展，目前未贯彻执行此条规定，股票转让所得暂不征收个人税，仅征收证券交易印花税)。这些税收规定，使得行使股票期权的人完全得不到税收上的好处，也没有银行为员工持股或行权购股提供贷款而获得的利息收入减免所得税的规定，这与国外政府对股票期权的税收优惠政策形成鲜明的对比。
3、市场不完善
实施股权激励的前提是，在股票市场中股票的价格能够客观、正确的反映出公司的发展状况及发展潜力，然后才能据此对管理人员提供长期激励。由于我国的资本市场还是刚起步，监督体系不健全，致使我国证券市场为弱势有效市场，股票市价与企业业绩的相关度低，受政策和人为因素影响较大，股价人为操纵比较明显，不能真实地反映企业的经营业绩，无法起到将人力资本所有者的报酬与企业的绩效相挂钩的作用，加大了报酬取得的风险。如果以股价作为当前激励目标，既无法衡量所有者受益的真实水平，也无法评价人力资本所有者的努力程度，只会导致这个激励机制的最终失效。风险的加大降低了人力资本所有者对未来收入实现可能性的预期，也必然会弱化薪酬的激励作用，最终导致人力资本所有者行为偏离所有者的目标。
四、完善人力资本管理中薪酬激励机制的思路和建议
（一）建立完善多元化的激励体系
人力资本的激励方法多种多样，各种激励方式对不同的相关主体的不同方面有不同的影响，各有优缺点。各类主体应根据各自的条件选择，推广并落实合适的激励方式。对主要承担政策目标，以国有独资形式存在的企业，激励机制的目标不应过多地强调高报酬、高风险收入的激励作用，而是要保证人力资本所有者在完成任务要求的前提下得到相应水平的保险收入，包括退休金计划和福利计划等。而对不承担政策任务以市场效率为经营取向的企业，应尽量放开对人力资本所有者薪酬的管制，主要依靠公司规范的法人治理结构去选择、激励人力资本所有者。因此，其报酬结构应该是多元化的，除了奖金以外，还应引入并推广长期激励制度，如所有权分享、市场价值分享、年薪制等激励手段，形成以风险收入为主体的多元化激励报酬制度，把人力资本所有者的收入与企业的长远发展状况联系起来，促使他们克服短期经营行为。
（二）采取多种措施，提高薪酬激励数量水平
逐步取消政府对企业工资总额的行政控制，以便于企业根据效益，由薪酬委员会确定对企业人力资本的薪酬激励水平。同时，建议政策上对持股计划、利润分享计划和股票期权制的操作程序、税收政策、管理机构等加以明确的规定并提供必要的条件，制定鼓励生产要素参与收益分配的配套政策。例如，用税收优惠政策鼓励银行为股权激励、股票期权提供贷款扶持，为技术人员的科技成果转化提供创业资金贷款。美国为推行职工持股计划采用了贷款扶持、税收减让等多种手段，由于国情和社会制度的不同，这些具体操作方法虽然不能原样照搬，但却可以借鉴，予以灵活的运用。
（三）加强薪酬激励制度建设
要规范薪酬激励制度。公司的激励制度应当由董事会中的薪酬与考核委员会负责拟订，而委员会中独立董事应占多数并担任召集人，独立董事应就激励制度是否有利于公司利益发表独立意见并予以公开披露；激励计划必须制定有针对性的避免利用内幕信息牟取不当利益的条款；应制订对激励对象通过编制虚假会计报表骗取激励基金的非法所得進行追讨的条款；凡被注册会计师出具否定意见、拒绝表示意见和保留意见的公司，当年均不得实施激励计划；激励议案提交董事会之前，应聘请执业律师出具是否合法合规的法律意见书；激励制度须由股东大会审议，须使股东及投资者全面、完整地了解激励方案。
结束语
世界经济一体化的浪潮，对中国企业产生了巨大的影响，中国企业在世界经济环境下同世界先进企业平等竞争，这是机遇。但是，我国企业同世界先进企业还有一定的差距，薪酬体系管理制度方面也是如此。许多企业的薪酬体系由于脱胎于计划经济体制，还带有计划经济的痕迹，政府也意识到了传统的薪酬体系不再适应企业发展的步伐，目前也正在积极地进行探讨和研究。本文仅就当前较为盛行的经营者年薪制、股权激励制度、经济增加值等激励约束体制进行了分析探讨，指出了相应的不足。相信，随着经济的发展、社会的进步、人们思想意识的提高，会有更合适的新经济企业的激励体制出台并通过实践的检验。
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-----违见企业激励性薪酬管理的浅谈
内容摘要
未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本，那么如何才能更和谐的管理好企业人才就是非常重要的一环了。这其中激励性的薪酬管理就是一个很好的方式，但是千万要掌握好这其中的原则，正所谓无规矩不成方圆。再者薪酬管理也是企业人力资源管理的重要环节。在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。而薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。
不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。
1.对人才激励与薪酬管理的分析
所谓人才激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的工作积极性和创造性，以提高企业的工作效率和经营效益。“激励是什么？就是在人的前面放一场面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企业的发展，都需要前进的动力，激励就是产生动力的激泉。根据管理学家的研究统计结果，在缺乏激励的环境中，一个人只要发挥个人潜力的２０－３０％即可保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人员的个人潜力可以发挥出８０－９０％。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。
2.薪酬管理
曾有人说薪酬管理就是合理的安排薪金，但其实不然，薪酬的管理不单是钱的管理,薪酬管理最主要的还是要通过对钱的管理来达到对人的管理,以发挥人的最大效能。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这实质上是一种公平的交换或交易。在这个公平的交换或交易的过
程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。所以薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。
在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被普生时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。
除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得-圣吉在《第五项修炼》中所提出的“学习型组织”。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作积极性也不高。
3.建立激励性的薪酬管理系统 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。在现代企业的分配制度中，对人力资源，企业中任何一名员工，实行的是工资制，对人力资本，企业中的技术创新者和职业经理人，实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。
薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险.但随着知识经济时代的来临，全面质量管理、顾客服务理念、成本管理等新的管理思想的出现，企业越来越要求强调满足顾客需要、提高工作效率和控制成本等企业目标，并迫切需要一种新的薪酬制度以激励员工将工作重点放在更好地为顾客服务等方向上。作为知识的载体的人是企业最重的资源，而他们所掌握的知识、技能和能力是决定企业竞争力的关键因素。企业比以往任何时候都更需要依赖员工的创造性为企业的生存和发展出谋划策。而员工的创造性在很大程度上取决于他们的知识、技能和能力。因此，可以考虑在直接薪酬与间接薪酬相结合的基础之上，引入并完善更具激励性的技能薪酬与绩效薪酬相结合的薪酬管理制度。
从另一方面理解，薪金报酬是组织影响激励员工行为方式的最为有力的奖励手段，它有助于吸引和保留员工，满足员工广泛的需要，可以激励优秀业绩，影响组织的结构和文化。虽然薪金报酬可以履行以上职能，但这些职能经常是以相互冲突的没有计划的方式加以实现的。许多组织不是根据一个经过深思熟虑的战略性报酬计划来决定是否对员工加薪;反而，他们经常是根据各种特殊的情况来作出这种决定。例如，许多组织是在其中高级管理人员或业务骨干即将辞职时，才决定提高他们的薪金和其他物质待遇水平。这种行动有助于留住要辞职的员工，但可能会伤害他们同事的积极性，因为这些同事可能与提出辞职的员工一样优秀，却得不到加薪和其他物质待遇。因此，组织需要考虑怎么样才能加以更为协调一只的方式，使报酬系统在组织中发挥作用。
在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策。为了保证内部公平，还需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。也因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。
因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培
养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。高工资也能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式，这就是提醒管理者在激励的实战中要慎用高工资激励，要讲高工资激励和其他的激励手段配合适用，才能收到更好的效果。
4.技能薪酬制度
在技能薪酬制度下，管理人员应开列一张企业愿意为之付酬的技能清单，在决定与薪酬挂问题上，可将薪酬与以下三种技能相联系：一是纵向技能的深入，即员工在其专业领域内钻研得越深，技能等级越高，可得到的技能薪酬就越多；这能有效地激励员工成为相关领域内的专家。二是横向技能的扩展。如果员工能学习并掌握组织内其他部门的知识与技能，则可以获得更高的技能薪酬。这能鼓励员工成为多面手，便于企业在需要时进行劳动力的跨部门灵活调配。三是自我管理技能。即自行制定工作计划、自行安排工作进度和决定完成工作任务的方式等方面的能力。员工的自我管理能力越强，所需要的指导和监督越少，工作的自主性就越高。
技能薪酬制度能为企业带来明显的好处：它实际上提供了一种制度机制，能广泛而有效地调动员工的学习热情，使企业不断向学习型组织迈进，在员工的学习中逐步培养出企业的发展后劲，建立起企业的核心竞争能力。同时，随着员工自我管理能力的提高，削减部分管理职位将成为可能，有助于企业实现组织结构的扁平化目标。也使员工认识到，薪酬的多少并非取决于管理人员，而主要是自己努力的结果，决定了他们将不再站在批判者的角度去评判企业的薪酬制度，而会将注意力更多地集中在富有建设性的学习技能和展示技能上。至此激励员工们为企业创造出更多的贡献。
5.奖金奖励管理
奖金是薪酬管理的一个部分，它是一个奇妙的东西，有时你会觉得它难以捉摸，因为它常常使你陷入困惑之中。在不经意之间，员工为你拼尽全力，用彼此的心形成一种默契。同样是不经意之间，员工与你反目成仇，抬腿走人。看似不经意，但是要你用心注意，就会发现：马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。而在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立，你多必定我少，同事又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。
6.奖励与薪金的惩罚
必须强化现有的激励形式，如物质激励和精神激励。
（１）、物质激励：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，外出考察、总经理
特别奖等。
（２）、精神激励：获奖证书，通报表扬，明星员工荣誉称号，照片上光荣榜；在强化现有的激励形式的同时，可适当增设新的激励形式。如可考虑设立下列激励项目：优秀部门（团队、班组）奖、创业精神奖、特殊贡献奖、荣誉职员称号、破格晋级等。
比如，对犯错误的员工可以进程惩罚，这样可以降低薪酬的等级，但这却无疑会大大损伤员工积极性。虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心里负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，讲使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成损失，为了弥补的过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。从而可以保持这个岗位原有的工作效率，不会造成公司很大的损失，增加企业的成本。
7.总结薪酬管理需要规避四大误区
A、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。
B、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
C、加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
D、培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。
激励性薪酬管理是为了激励员工做出优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。总之，激励是企业发展的源动力，健康人性化的激励机制是激发企业活力的基石。只有长期有效的激励和“阳光照耀下”的激励机制才是企业力量不竭的源泉。
参考书目
①《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社。2005.4
内容摘要：高技能人力资本的技能贡献要获得相应的价值回报，就必须从高技能人力资本所有者最基本、最关键的薪酬需求出发，改革传统的薪酬制度，建立以技能为基础的技能薪酬制度，增加股权激励与期权激励等薪酬机制。只有这样，才能最大限度地激发高技能人力资本所有者的工作动力，凸显高技能人力资本的价值。
关键词：高技能人力资本薪酬激励技能薪酬产权薪酬
在技能经济时代，高技能人力资本的技能作用日益彰显，而其较小的价值回报与其巨大的技能贡献极不相称，严重地影响了高技能人才的工作积极性。为此，有必要从高技能人力资本所有者最关心的薪酬需求出发（龙飞，2006），结合高技能人力资本的需求特性，在改革现有薪酬制度的基础上，构建以技能为基础的薪酬结构。
薪酬激励的功能分析
“薪酬”含义有广义和狭义之分。广义薪酬概念以全面薪酬为代表，认为薪酬包括内在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。薪酬形式多样，除了货币形式，还包括较舒适的工作环境、较宽裕的就餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会等。狭义的薪酬则仅指员工因为雇佣关系的存在而从企业雇主那里得到的直接和间接的经济收入。
薪酬具有十分明显的激励效应：薪酬激励是物质激励的最直接体现。目前，激发人力资本的动力源泉有薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等。而薪酬激励作为物质激励，符合人类的第一需要，对释放高技能人才的工作能量最直接，因而成为人们从事一切社会活动的基本动因。不仅是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式，而且是主要激励模式；薪酬的高低还代表了一种价值的认定。高技能人力资本的价值回报是通过薪酬来体现的。薪酬的高低不仅代表了高技能员工的物质满足度，更代表了企业组织对高技能员工工作成绩与能力的认可，代表了社会对该类员工的人力资本价值的承认；现有的薪酬激励措施使一批批高技能人才脱颖而出。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。与此同时，在社会保险方面实行倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。这些薪酬激励政策从不同的角度激发着高技能人才展示智慧与技能。
高技能人力资本薪酬改革的现实性
薪酬制度技能激励缺失的表现。目前，高技能人力资本价值没有得到应有的体现。主要表现在三个方面：一是高技能员工的工资起薪点较低，技术等级提升缓慢而长时间见不到变化；二是高技能人才和一般技术工人之间的收入差距没有拉开，致使技能员工参与技能培训的淡薄；三是企业现有的晋升制度大多建立在官本位的等级体系基础上，缺乏对技能员工职业生涯的激励引导，致使一些优秀技能型员工不愿在技术工人的岗位上成才，一心希望
跻身于管理干部行列。
薪酬改革势在必行。笔者在对企业高技能员工的薪酬激励模式进行调查时发现，大部分企业实行岗位技术等级工资制。在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分。技术等级工资是工资构成中的固定部分，主要体现技能型员工的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准，是按照高级工、中级工、初级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若干工资档次。这样的工资标准单一，工资发放简单，并且没有对高技能员工的职业选择风险和人力资本投资的长期风险给予一定的收入贴现与补偿。为此，建立一种体现公平的以技能为基础的内部薪酬制度就显得非常迫切紧要。
企业高技能人力资本薪酬激励机制的构建
（一）构建技能薪酬制
1.技能薪酬制的内涵。技能薪酬制（简称SBP）是指企业组织依据员工技能和知识的存量而付酬的薪资制度。它是在知识管理和组织变革条件下的新型薪资理论，在强调科学技术是第一生产力的今天有着较强的现实意义。SBP因其付酬要素的特殊性，在企业的发展和员工的激励中所起的作用与传统薪酬制度不同。实施技能薪酬体系主要是为了适应企业内部和外部形式的变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。以往的付薪体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而SBP以技能的投入为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，体现了人本管理的思想。
2.技能薪酬构建的思路。首先，薪酬激励与员工培训相结合。在科学技术突飞猛进的时代，高技能人力资本所有者要想保持自身知识和技能的优势，就必须始终站在知识和技术的前沿，具有较强的获取新知识和新技术的能力。企业只有从高技能人才的需求出发，努力为他们提供更多获得新知识、增长新技能的机会，才能实现企业利益和员工利益均衡最大化。于是技能培训就成为了一种具有内外激励作用的综合方式，不仅符合企业提高经济效率，实现经营目标的要求，而且对技能型员工，尤其是对高技能员工进行激励十分有效。从企业角度来讲，企业通过培训技能型员工，会因为人力资本存量的增加而获得较高的劳动生产率；获得较高质量的产品和服务等可货币化的经济收益；获得企业凝聚力的提高、社会知名度和美誉度的增强等不可货币化的非经济收益。从员工角度来讲，通过技能培训不仅能挖掘自己的潜力，实现员工学习新东西的内在需要，提高自身素质和技能，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而实现自我价值，而且能提高其个人人力资本存量，从而获得较高水平的薪酬，赢得经济补偿。目前，对技能型员工进行在职培训的具体形式有：以师带徒、工作轮换、技术攻关、内培外送、体验式培训等方式。这些方式各有其优缺点，企业应有针对性地选择适当的方式进行相关新技术、新设备、新工艺培训，以提高员工专业技术水平和解决关键操作技术问题的能力，同时要以提高实际操作技能为核心，加强实践教学和操作技能培训，提高培训质量和效果。当然，在向技能型员工提供学习机会时，企业要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让技能型员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益。
其次，薪酬激励与员工的成长和发展相结合（杜海燕，1994）。就是在进行薪酬激励时，要跳出物质奖励的局限，努力实践非物质化的内在激励，从而保持并增加员工对技能的热爱，使员工了解工作的发展方向，感受到个人目标实现与企业目标实现具有一致性。为此，可采取如下步骤：一是设置工作目标；二是进行人性化工作设计；三是加强职业生涯发展规划。具体地讲，就是在企业经营生产的各个阶段，企业要加强对员工职业生涯规划，进而形成团队力量；要引导员工在为企业目标努力的同时也能够实现自我价值。而员工要根据
个人素质能力和现时岗位情况确立职业发展阶段的目标；并通过职业培训去赢取发展机会。益阳艾华科技有限公司的实践证明，企业加强员工的职业生涯规划，能使企业更深切地了解员工的兴趣、爱好和理想，使员工个人目标与组织目标更好地统一起来，特别是人性化的职业发展规划更有利于激励员工快速完成工作任务。
最后，薪酬激励与员工的技能学习行为意图相结合。有研究表明，技能薪酬制能够改变员工的行为，激励员工学习和掌握新知识和新技能。Brian murray和Barry gerhart根据计划行为理论，建立了技能薪酬情境下的技能学习行为模型，旨在分析员工的技能学习行为发生过程及其影响因素。该模型界定了行为意图与实际行为之间的差异，指出员工的技能学习行为意图决定于对某特定行为的态度、主观规范和对行为控制的认知三维变量。技能薪酬制的特性以及员工的个性因素都会影响员工学习和掌握技能的意图进而对其行为产生影响。为此，首先必须重视高技能人力资本的个性特征。即对薪酬和工作产出的价值认识；扩大个人成长需要和成就需要；增加信任；提高拥有技术寻求行为的自我检验能力。也就是说，在技能薪酬制下，如果员工能识别工资和工作产出的价值，具有专业成长和成就需要，相信其具备与技能相关的系统知识，拥有技能寻求行为的自我检验技能，那么就会提高学习技能的意愿，激发相应的行为。其次，做好技能薪酬计划。技能薪酬计划包括：加薪幅度；工作活动的内在激励水平；培训技能块的内容和水平；技术寻求机会；薪酬计划信息的公开性等。显然，在技能工资计划中，高水平的加薪幅度、更具激励性的工作活动和有效的培训计划必将激发员工学习技能的强烈意愿。当技能内容对员工个人具有价值，技能薪酬计划的信息能被员工所了解和利用，技能评估过程满足公平性要求时，学习技能的意图和相应的行为也将相应获得增强。
（二）建立健全高技能人力资本的股权激励与期权激励
高技能人力资本所有者除了劳动报酬的工资作为其价值的基本回报外，还应有新的回报方式，这种新的回报方式就是高技能人力资本的产权激励（马振华、刘春生，2007）。随着高技能人力资本逐渐成为企业价值创造的关键资源，高技能人力资本理应享有产权激励，即在承认高技能人力资本所有者通过自己的劳动获得当期收入的同时，还要承认高技能人力资本所有者在利润积累中的贡献。产权激励可以采用股权激励与期权激励两种方式。
1.股权激励。股权激励或存量资产索取权激励，就是对企业高技能人力资本所有者赋予企业剩余资产索取权，使人力资本所有者与有形资本所有者一起共同享有对企业的所有权。可以采用设立创业股、特别奖励股等形式。创业股根据高技能员工在企业创业过程中的不同业绩进行分配；特别奖励股根据高技能员工的突出贡献而获得与股东相同的分配地位和权利。
2.期权激励。期权激励或增量资产索取权激励，就是增加高技能人力资本所有者对企业增量资产所有权。赋予高技能人力资本存量资产所有权是表示对高技能型人力资本过去业绩的认可，但要真正将高技能人力资本所有者的利益与企业的发展联系在一起，关键是要赋予其增量资产所有权，即承认高技能人力资本在利润累积中的贡献。可以采用限制性股票所有权计划和股票期权计划两种方式。限制性股票所有权计划是指高技能人力资本所有者达到长期生产目标之后，可以免费或以较大折扣购买特定数目的企业股票。它通常以业绩水平和在企业继续任职为前提，并对股票出售条件加以限制，只有当前提条件和其他一些特定条件（如达到成长或盈利目标或退休）得到满足时，股票持有者才能出售股票获取现金回报。股票期权计划是指高技能人力资本所有者在特定的时期内，以预定的价格购买股票的权力，而预定价格通常高
于期权发放时的股票现价。只有在规定时间内使企业股价达到预定的价格或某一更高的规定价格之上，才能通过执行期权而获利。
总之，高技能人力资本薪酬设计的前提是承认技能也是一种资本；技能成长是不断
投资的结果；投资的目的是为了获得回报；价值回报方式可以多样。高技能人力资本薪酬设计的关键是认识技术、技能、能力对生产贡献有大小；高技能理应有高回报。只有这样，才能有效发展技能教育，凸显高技能人才的价值。
参考文献：
1.龙飞.技能型人才激励模式的实证研究[D].江西师范大学，2006
2.杜海燕.管理效率的基础：职工心态与行为[M].上海人民出版社，1994
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薪酬管理的本质是最大限度地发挥薪酬的激励作用。那么，一个好的薪酬管理制度会给企业带来怎样的影响呢？
1.有利于提高员工的工作积极性、主动性，提高员工的忠诚度和执行力。得到别人的肯定和欣赏是一个正强化的过程。它能够使员工更加认可自己的行为，提高自尊自信。要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。所以，良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。
2.有利于企业吸引人才，留住人才，提高管理效率。更快、更精准的发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。卓越的公司善于利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。人才是公司可持续发展的支柱，而良好的薪酬激励能够让公司内部的员工稳定下来，同时吸引外部优秀员工的加入，所以，建立良好的薪酬激励制度至关重要。
1 企业薪酬激励机制中存在的问题
(1) 薪酬的整体结构不合理
所谓薪酬结构是指在企业的组织机构中, 不对的职位对应的价值也不尽相同, 理所当然所付的实际薪酬也各不相同。而企业内的薪酬结构调动性很大, 对于员工人才比较缺乏的不同岗位可以相应的上调其工资薪酬, 从而吸引更多的人才前来就业。比如, 部分企业过度追求公平性原则, 对于设置的不同岗位, 支付相同的薪酬, 降低了员工为企业更好服务的积极性, 导致那些原本就业率较低的岗位更是无人问津。这种分配方式体现了严重的平均主义现象, 导致员工在工作过程中缺乏积极性, 降低了员工的热情, 对培养员工的创新能力起到了阻碍作用。并且这种平均主义缺乏一定的激励作用, 相比较于其他企业实行的激励制度, 导致员工无法安心工作, 一心想着跳槽, 往更好的岗位去就业发展。
(2) 付酬方式不恰当
虽然企业开始实行薪酬激励制度, 但是在真正实行的过程中对薪酬的支付方式不恰当, 导致这种制度的激励作用大大减弱。对于员工来说, 激励虽然是一种心理上的作用, 但是却能极大程度上激发员工的潜能, 尤其是当期的激励作用。企业对于不同层次的员工采取的激励机制也有所不同, 但对普用员工只有当期的激励机制。在企业每年一次的年终抽奖时, 其总金额远远超过了员工的薪酬总额, 对企业实行的薪酬激励制度带来了阻碍作用。
(3) 企业内部缺少公平性
企业为了获取长久稳定的发展, 必须增加自身的核心竞争力。而人才作为企业发展的主要动力因素, 是推动企业发展的主导力量。因此, 一旦企业合理有效发挥好优秀人才的作用, 将在很大程度上提升自身的核心竞争力, 促进自身在社会竞争中处于不败的地位。根据目前的现状, 大部分企业人才流失比较严重, 追究到底是由于企业内部实行的薪酬激励制度忽视了公平性。企业与员工要想维持好之间的友好关系, 离不开公平原则。在企业进行薪酬分配时, 员工一方面关心自己的实际工资, 另一方面, 将自己获得的薪酬与别人的进行比较, 看看在相同岗位的员工与自己获得的薪酬是否一样。然而, 目前许多企业尤其是国有企业, 在薪酬分配上存在明显的差异。操作工人和管理人员工作内容完全不同, 且劳动量相差也十分悬殊, 但是获得的劳动报酬却差不多相等。这种普遍存在的不公平现象, 久而久之会让员工产生极度不平衡的心理, 在工作的过程中懒散怠慢, 消极对待, 不利益企业长期稳定的发展。
2 企业薪酬激励制度相应的解决对策
(1) 设置薪酬管理目标, 实施薪酬决策管理
薪酬管理目标, 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策, 以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。以工作时间和效率为计算基本薪酬的标准, 加上职位、技能和资历组成薪酬体系。而企业内部的平均薪酬水平是企业客观的薪酬水平, 为企业发展提供了基础条件。薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系, 形成企业薪酬内部竞争机制。为了适应如今的社会发展, 企业应当在薪酬管理制度和方法上进行创新改革。
(2) 在薪酬支付上注意技巧
根据员工的实际情况, 使用不同的激励措施。同时, 将现金性的薪酬与非现金性的薪酬奖励结合起来, 会大大增加对员工的激励作用。改变传统的奖励模式, 合理规划不同奖励之间的时间间隔, 从以前的定期奖励转变成不定期的奖励, 这些措施明显有效增加了对员工的激励作用, 充分挖掘了员工的潜能, 促使员工更好地为企业服务。
(3) 实行薪酬透明化
公司对本单位的薪酬制度实行透明化, 增加了员工对企业的信任度, 拉近了员工与企业之间的距离, 促进其良好的沟通。透明化薪酬制度的实行, 让员工清楚了解到其他薪酬高的人是有相应的道理的, 并不是公司对员工的不公平对待。薪酬的透明化有利于员工对其进行有效的监督, 杜绝了企业弄虚作假的不良现象。同时, 透明化的薪酬制度也有效促进员工积极参与到制定薪酬的过程, 增加了员工对所实施的薪酬制度的了解, 从而促进了薪酬制度在企业内部的实施。
3 结语
综上所述, 对一个企业来说, 为了立足长期稳定的发展, 给企业内部不断注入新鲜的动力是当下形势所迫。员工作为企业主要的动力因素和强而有力的后备力量, 充分发挥他们的积极性是推动企业发展的有效途径之一。而企业实行的薪酬激励制度十分有效激发了员工的潜能, 这种激励式的管理办法有利于企业的发展。
参考文献
[1]赵妍.企业薪酬激励制度的构建研究[J].中国商贸, 2015 (01) .
摘要公平合理的薪酬制度是留住人才、激励员工的最重要手段，是有竞争力和生命力的企业的必需。文章分析了现阶段国内企业的薪酬制度现狀，提出了建立以激励为导向的薪酬制度的必要性和一些途径。
关键词企业薪酬制度激励
一、当前国内企业薪酬制度的现状
（一）企业效益优先原则和员工利益期望的不协调
劳动者都希望获得更高的薪酬，通过综合权衡选择更接近自己主观意愿的企业。企业希望以更低的薪酬成本得到更好的员工。双方会在接近自己心理预期值的位置互相妥协。但企业无疑处于强势，更多情况下，互相妥协变成了员工向企业妥协。
发达国家薪酬成本一般占企业经营成本的15-25%，甚至达40%，低收入员工也一般都能得到使自己和家人有保障的报酬，容易对企业有良好的忠诚度和共同发展的认识，如果有经营困难，往往是受到外部不可抗拒因素的冲击、企业在不得以必须缩小经营规划和业务范围时才会裁员、降薪。而在中国，普遍的工资成本在10%以下，一些私营企业甚至能不超过5%，很多员工形容工作是“鸡肋”，是因为年龄等原因暂时无法找到更好的企业而忍着。工资无法很好保障自己和家人的生活，高级职位和上升渠道毕竟有限，员工随时在寻找其它收入来源和跳槽机会。很多企业一遇到经营困难、效益下降，首先措施往往是降低人力成本——加大内部经济处罚力度、降薪、停岗、裁员，还是从下往上的进行——从普通员工开始。这种情况持续下去，会极大地冲击员工的归属感，使其主观能动性受到伤害，最终伤害的是企业的执行力。
（二）激励方案设计和公平原则的不协调
对于企业薪酬制度设计，激励原则和公平合理原则应互为补充、互相协调。然而，很多企业只谈激励不论公平，以激励为幌子，薪酬方案明显有失公平合理，公司高层拿普通员工几十倍上百倍的年薪、中层十数倍至数倍不等，年终奖同样如此拉开距离，进行科技奖、技术奖等的评选，上层管理者由于掌握更多资源和拥有话语权，往往成了自评自奖，普通员工很难参与其中，根本谈不上激励广大员工。
在出台薪酬制度前，一般都会例行征求员工意见、通过职代会和工会讨论，但是事实上员工的意见仅仅是征求，也很少有职代会和工会不通过管理者的方案，使广大普通员工感到不公平不合理，但又无力改变，觉得企业的事和自己越来越无关，必然没有工作热情和主动性。
不可否认，企业的经营中，决策者和管理层在很多情况下会起到关键和决定性作用，高级技术人员的创新和发明会给企业带来巨大的收益，这种情况理应得到更高报酬。然而，如果薪酬谢方案明显有失合理，不顾国情、不考虑社会基本收入水平，一味拉大差距，不仅伤害普通员工，也会伤害管理层和技术层。职务的差别造成薪酬收入的巨大差异，会激励一部分人努力工作，也会使高职务员工分出很大的精力考虑如何维持职位、压制低职位员工，也会产生相当的人事腐败。所以，薪酬制度的不公平是对激励作用的严重破坏。
（三）企业发展战略和员工成长的不协调
企业发展离不开员工进步，员工也需要在企业中得到成长。然而企业在设计发展战略时，往往考虑不到员工的自身发展期望，其薪酬战略也就不能实现把企业战略转化为员工的动力，最终使企业的发展战略变成缘木求鱼。
企业往往爱眼光向外招贤纳士、把人才与学历划上等号，对内反而不注重员工的培养，不珍惜已有的人才。一些企业喜欢高学历，对新进的高学历人员给与高薪酬，对于在企业工作了多年的老员工，却又打着同工同酬的旗号，取消或冻结工龄工资，让他们和新员工拿同样标准的报酬。平时不注重对员工的培训和培养，喜欢用现成。在职务提升和岗位提升中，过份强调学历的差异，员工为了赶上企业对学历的要求，不得不花费大量的金钱、时间和精力去提高文凭。人的时间和精力是有限的，顾此必然失彼，工作必然受到影响。这种导向，不仅使老员工心寒，而且新员工也缺乏安全感，害怕被冷落、被遗弃，无谓增加了员工的精神压力，工作激情和创新精神成为紧张压力下硬憋出来的变形折腾！很难出现预期的人人奋发工作的局面。
二、企业需要建立具有激励导向的薪酬制度
员工进入企业的目的，首先是为了获得安身立命、养活自己和家人的报酬，其次是个人专业的发展、职业的提升和个人社会价值的实现。企业要想得到优秀的人才，留住人才资源，激励员工工作热情和创造力、创新力，薪酬制度设计必须具有激励导向，要在经济效益与国家法规政策、公平正义、社会责任之间找到最佳平衡点。它不是简单的薪资支付，而应是一门探讨如何吸引更多的优秀员工并充分调动员工参与企业共同发展的积极性的学科，这种吸引力和调动员工积极性的动力就是激励作用。
三、如何建立激励导向的薪酬制度
一个企业的员工，如果没有共同的价值观，就不能凝聚为一个团队，这样的企业是没有竞争力，也是没有生命力的。在形成企业共同的价值观的作用上，如果说企业文化建设是“虚”，那么薪酬制度无疑可称为“实”。在薪酬制度上最能体现员工的价值。所以，企业薪酬制度的目的应当是致力于形成企业共同的价值观，要达到这样的目的，首先应取得广泛员工对薪酬谢制度的认同，遵循一些基本原则。
（一）薪酬激励的前提是公平合理
损失公平必然损失人心，如果员工内心广泛认为不公平、不合理，一定会心有抵触，甚至会“用脚投票”。所以制定薪酬策略最关键的原则是公平合理，主要包括三个方面：一是行业公平性——企业的薪酬标准必须与本地区本行业类似工种的薪酬水平大致相当；二是内部公平性——企业内部同类岗位的基本薪酬应相当，不搞黑箱报酬或因人定
酬；三是个人公平性——指员工的付出与回报应当成正比。
做到公平合理关键有以下几点：
1．制度制定者要关注不同层次员工的心理，已所不欲，勿施于人。
2．提高企业内部薪酬透明度。
3．奖罚得当。小过大罚或奖分亲疏都不能对员工起到激励作用，甚至会逼员工产生投机或做假行为。
（二）企业战略与薪酬战略协调
设计企业发展战略时，一定要考虑到员工对于自身发展的期望，企业战略要与薪酬战略相协调，让员工感到在这样的企业工作有奔头，企业的发展能给自己带来实实在在的收益，尽量规避员工技能提高、岗位责任加重而薪酬回报不能相协调的现象。这样员工才会为企业的发展尽心，把企业战略更完全地转化为员工的期望和动力。
（三）薪酬激励，给予员工薪酬上升空间
没有激励，员工就不会有正确的价值观。要通过薪酬制度告诉员工：企业需要什么样的员工，希望员工怎么做。
建立规范、合理的薪酬制度，一要定岗定酬，不同的岗位所承担的职责不同，劳动及作用也不同，薪酬体系首先要规范岗位体系及对应的价值酬报体系。二要完善绩效评价，企业内不同部门或者一个部门内部、甚至同一员工在不同时期付出的努力和取得的成就是有差别的，应体现这种差异的价值酬劳，使员工的劳动及时准确地得到评估与回报，才能
激励员工更好地发挥潜能。
（四）提供职业成长机会、辅以精神层面的激励
稳定发展的企业不应频繁更换员工，要设法留住已有的人才，使员工在本企业获得有职业针对性的教育培训，从中实现个人素质的持续提高，并通过个人的提高实现对企业的更大价值。同时，还应给予更广泛的员工群以精神层面的激励，使员工感觉到自己工作的意义和成就感（例如海尔的首席员工制、日本的松下电器等企业的终身员工制），使员工看到通过努力在企业可以获得发展的机会，激发员工的积极性。其次，应考虑不同教育水平、年龄、性别的员工对于不同精神层面的薪酬需求是不一样的（如工作挑战性和成就感、安全、工作时间、发展潜力、提升机会等），根据需求的不同制定出相应的制度，以更有针对性地实现员工的精神薪酬。
四、结束语
企业员工薪酬水平提升与员工素质提高之间的良性互动循环是企业兴旺的重要得标志之一，因此，企业要重视并发挥好薪酬的激励作用，从而实现企业的人力资源战略目标，促进其战略目标的最终实现。
参考文献：
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