销售经理工资方案

销售经理工资方案（精选8篇）

销售经理工资方案 篇1

致洪董事长：

一、综合各店店长、销售经理建议，各店销售经理工资方案调整如下：

1）明珠店：保底工资：1200元/月，正式员工公司提供300元社保（个人承担应缴部分）。个人销售任务：10、11、12、1、2月份，每月总任务量达到30万，公司给予300元额外奖励；4、5、6月份，每月总任务量达到25万，公司给予400元额外奖励；3、7、8、9月份，每月总任务量达到20万，公司给予500元额外奖励。销售提成及工程奖励标准不变。（公司提倡利用下班时间进行电话预约销售及工程信息跟踪或走访相关小区、楼盘，如有大单工程需要，公司将派人鼎力支持）

2）建港店、凤航店、山水国际店：个人销售每月总任务量达到 9万元，保底工资为：1400元/月，正式员工公司提供300元社保（个人承担应缴部分）。个人月销售超出9万元以上，超出部分公司给予1%的销售奖励，销售提成及工程奖励标准不变。

二、部分岗位工资调整建议：

1）明珠店店长、副店长工资调整：明珠店由于经营面积大，部门人员及销售人员较多，工作量大，无形中给店长、副店长工作造成许多压力。为此，公司针对以上情况，明珠店店长、副店长工资在原来的基础上增加500元/月。（店长原工资3500元/月、现调整4000元/月）（副店长原工资3000元/月、现调整3500元/月）。

2）总台、保安部、保洁员工资调整：由于今年物价上涨迅猛，直接影响到部分员工正常的生活消费，特别是总台、保安部、保洁员的工资。鉴于以上情况，公司是否可以考虑每人每月加薪100元。由于这些员工都是跟随公司多年的老员工，如此一来，既能提高员工的工作积极性，更能体现出公司在紧要关头对一线员工的关怀与照顾。

3）司机工资提高到2000元含社保。4）高其岩监管销售经理，岗位补贴200元/月。

以上调整工资建议从2011年10月开始执行。

港龙电器人事办公室

销售经理工资方案 篇2

1989年至2003年, 任梅特勒托利多销售场部经理;

2007年至今, 赛默飞世尔中国区销售经理。

对“三更”的诠释

究竟赛默飞世尔围绕“三更”做了哪些事情, 又取得了怎样的成绩, 徐征宇先生给我们做了详细的解答。

更健康当然是跟人有关系了, 赛默飞世尔为对人体健康起重要作用的制药行业、生物制药行业提供围绕人体健康进行的研发和生产所需要的仪器设备和完整解决方案。

更清洁则主要针对环境的清洁, 赛默飞世尔提供对水、空气等进行污染指标检测的仪器和方案。

更安全则包括了食品安全、核安全等所有与安全有关的检测项目。

在以上所提到的制药、环境、安全三个领域里, 赛默飞世尔拥有全面的生产线, 也就是说所有能够涉及到的行业或是产品, 赛默飞世尔都能够提供相应的检测产品和解决方案;另外, 赛默飞世尔的产品和服务从源头一直延伸至成品阶段, 这两点应该是赛默飞世尔最突出的优势。赛默飞世尔虽然是一个比较新的“名字”, 但是它旗下的品牌都拥有非常悠久的历史, 产品也都各具竞争力。正是这些完善的产品、服务和始终坚持的经营理念, 使整个赛默飞世尔目前的年销售额已达到100亿美元。

与食品安全的渊源

谈到食品安全, 金属检测是非常重要的, 在这方面赛默飞世尔拥有的品牌是Goring Kerr (格林) , 金属检测在食品行业的应用, 是Goring Kerr的首创, Goring Kerr是一家从事金属检测仪器研发和销售的公司, 核心人物就是Goring Kerr先生, 他们于1947年首先将金属检测器用于食品安全方面的检测, 这个发明也是Goring Kerr先生的发明。

最初食品企业发现食品里会有一些金属异物, 但当时他们对金属异物的探测很简单, 只是在生产线的末端安装一个大的磁铁, 这样做只能将较大的金属物检测出来, 比如像铁钉、螺丝等, 但一些细小的金属异物比如生产设备的碎屑、锈粉等就无法检测出来, 但是这些也会给人体带来危害。于是, 就有了我们刚才所说的第一代用于食品行业的金属检测器, 这种检测器的精确度为毫米。那么相应的关键技术就是GSP (数字信号处理) 技术, 当时这项技术的应用也是具有突破性的, 这项技术使金属检测器无论是灵敏度还是稳定性都提升了一个档次。

而对于金属检测器来说, 最关键的两个评定标准就是灵敏度和稳定性。就灵敏度而言, 就是检测器的检测范围是要有限制的, 并不是越灵敏就越好, 因为有些食品本身也含铁元素, 但那些是人体需要补充的营养物质, 金属检测器要做的就是将那些会给人体造成伤害的金属异物检测出来, 而如果灵敏度过高就有可能会造成误报, 将合格的产品大量剔出, 误报过多就会影响企业的生产。而刚才我们所说的GSP技术, 就能够解决这一问题。直到现在, 所有的金属检测设备都会用到这项技。因此说, Goring Kerr在这方面的贡献还是很大的。

为更安全不断提升技术水平

赛默飞世尔在食品安全领域的产品和服务非常全面, 从产品配方阶段到生产线再到成品检测, 赛默飞世尔可以提供全套的相应设备及服务。

首先, 以金属检测设备为例, 食品企业在什么环节用什么样的金属检测器很关键。企业需要根据自己的具体情况来配备合适的检测设备。徐征宇先生说:“如果企业对自己的生产线没有十足的把握, 就需要在最后一道工序安装金属检测设备;如果企业对自身整个生产过程非常放心, 但对供应商缺乏信心, 就需要将金属检测设备安装到原料筛选环节, 而这两个环节需要的金属检测器是完全不同的。企业在选择金属检测产品时, 既要分析危害点, 同时也要分析危害来源, 而这些工作, 有经验的设备供应商都可以帮助企业完成, 赛默飞世尔就是这样的供应商。”

此外, 除金属检测产品, 赛默飞世尔还针对金属以外的异物检测研制开发了X射线异物探测器。X射线异物探测器的出现源于目前食品的污染危害已不仅仅来自金属异物, 还包括了如石头、塑料、头发等非金属异物。当金属检测器无法派上用场的时候, X射线异物探测器就应运而生了, 目前已经有一些食品企业开始使用X射线异物探测器。而X射线异物探测器是赛默飞世尔又一项开创性的发明。但是由于目前X射线异物探测器价格较高, 一般为金属检测器价格的5倍以上, 因此, 短时间内还无法广泛推广使用。但为保障产品的安全, 异物检测对企业来说也是非常必要的。为了能够让更多的国内食品企业在最短的时间内接受并应用这项技术, 赛默飞世尔做了很多调整, 他们将x射线异物探测器的功能尽量减少, 并将价格降到最合理的价位, 以适合国内市场的需求。

稳定保证长期发展

除了Goring Kerr这一品牌之外, 赛默飞世尔还有另外一个品牌Ramsey (拉姆齐) , Ramsey的主要产品是动态秤, 目前在食品行业也有广泛的应用。

无论是金属检测、X射线检测还是动态秤, 赛默飞世尔的产品都拥有一个共同的优势, 就是稳定性。之前谈到金属检测器的时候提到, 稳定性对设备来说是一项重要指标。赛默飞世尔的产品除了具有工作过程中的稳定性外, 还具有长期使用的稳定性。徐征宇先生说:“稳定性与生产工艺有很大关系, 有些企业的产品由于生产工艺的问题, 会造成不同产品间存在很大差异, 即使同一产品, 在不同时间, 其性能差异也会很大。但是, 一家赛默飞世尔的客户22年前购买了一台设备, 目前仍在使用, 而且设备对产品的检测指标一直都与企业的要求完全吻合, 这显示出赛默飞世尔设备在长期稳定性方面的优势。”

如何设计销售人员的基本工资 篇3

要不要基本工资？

在考虑销售人员的基本工资的时候，雇主碰到的第一个问题，就是要不要基本工资，或者说，是否实行无基薪的佣金制。一般说来，雇主是喜欢佣金制的，因为它不但简单、直观，而且能确保雇主支付的每一分钱都有相应的回报。从雇员的角度看，企业实行佣金制，意味着员工的收入会有很大的波动，极端的情况，是有时一个月一分钱都赚不到，而这显然不是以工资收入为个人和家庭主要生活来源的员工所愿意的。

在市场经济条件下，企业支付多少工资和怎样支付工资在很大程度上是雇主和雇员持续博弈的结果，而决定结果的客观因素，从雇主的角度讲，主要是：

(1)销售产品所需的专业知识。如果销售工作无须经过长时间的培训即可胜任，佣金制是比较好的选择，因为销售人员的替代很容易，使得企业在博弈中处于明显的强势地位，张三不愿做，企业能很快找到很多李四。

(2)雇佣形式。对于临聘人员和兼职人员，佣金制是很好的选择；对于长期聘用的专职员工，企业很少使用佣金制。

(3)其它雇主的做法。

要多少基本工资？

1、薪酬水平

薪酬水平之所以重要，是因为它不但直接影响企业的生产和运营成本，而且能在很大程度上决定企业在劳动力市场上的竞争力。

在考虑研发人员和生产人员的薪酬水平的外部竞争力时，我们关注的重点是基本工资。但对销售人员而言，关注基本工资显然不够，因为他们收入中很大一部分是同业绩挂钩的奖金。所以在考虑销售人员的工资外部公平与否的时候，我们更应关注工资收入（工资+奖金）而不只是基本工资。

如果不考虑个人因素而从企业角度考察，销售人员的工资水平主要取决于市场工资率和企业的薪酬策略。

(1)市场工资率。优秀的员工在任何时候都是稀缺资源。为了吸引、保留和激励优秀的销售人员为企业工作，企业所支付的工资总额应当而且必须具有竞争力。这就要求企业进行薪酬调查，以了解外部的市场工资率。

(2)薪酬策略。有三种薪酬策略，即领先、跟随和滞后。企业具体选择哪种策略，主要取决于企业的战略、文化和支付能力。

2、薪酬组合

在工资水平决定后，接下来的工作，就是决定员工的薪酬组合。所谓薪酬组合（Pay Mix），是指薪酬的构成情况，即薪酬总额中，基本工资、奖金和福利各占多少。为讨论方便，我们这里用基本工资占工资总额的比重F来表示。

之所以要在这里重点讨论薪酬组合，是因为一方面它很重要：同样一笔钱，以不同的组合方式支付给员工，其激励作用和产生的效果是不一样的；另一方面，它也很复杂：对销售人员的F值应低于研发人员、生产人员和管理人员，大家不会持不同看法，但对F究竟应取什么值，却很少有人能回答清楚。

在决定销售人员的F值时，我们认为，应当着重考虑以下因素：

(1)员工个人在产品销售中所起的作用。两者负相关，即个人所起的作用越大，则F值越低。

(2)企业产品的销售周期。两者正相关，即产品销售周期越长，则F值越高。

(3)销售中的不可控因素。不可控因素越多、不可控程度越大，则F值越高。

(4)企业文化。如果企业文化接受收入差距、鼓励冒险，那么F值就应越低。反过来讲，如果企业不希望塑造冒险文化，则F值应定高一些。

考核到基本工资的一个重要功能是保障员工的基本生活需要，考虑人从本性上讲是讨厌风险的，所以企业最后定的F值不能过低。在美国，F值在65%左右。

F值对企业的工资水平是有反作用的。在其它条件相同的情况下，F值越低，那么所付支付的工资水平就越高，因为只有这样。

怎样支付基本工资？

在宏观层面的相对量（即薪酬组合）和绝对量（即薪酬水平）基本确定后，接下来的工作就是决定员工个人的基本工资。在这一过程中，我们要着重解决以下两个问题：

凭什么支付基本工资？

基本工资的支付基础有三个，即职位价值、能力和绩效，各自优缺点如下：

需要指出两点：一是上述支付基础在基本工资管理中的地位和角色是不一样的。通常情况下，基本工资主要由职位和能力决定，绩效更多地是充当辅助和补充角色。二是这些表面互斥的支付基础，其实是相容的。它们的相容，不但可表现在同一个组织里两者可以并存，如对研发人员按能力付酬而对管理人员按职位付酬，而且还可表现在同一个职位的基本工资的“混合”式的决定机制上，如由职位确定基本工资所在“区间”、由能力决定基本工资在“区间”中的具体位置。

应当选择什么作为销售人员基本工资的支付基础？对这个问题，我们可从以下几个角度来思考：

(1)能力特别是短期难以获得的能力在销售中的作用。作用越大，则越应实行能力工资。

(2)组织架构。如果企业采取的是强调控制和秩序的官僚组织，那么最好选择职位价值作为基本工资的支付基础，因为这两者相容，能相得益彰。相反，如果企业组织是扁平化的，那么最好选择能力作为销售人员基本工资的支付基础。

(3)企业文化。如果企业文化强调团队合作、注重创新，或者说，如果企业想塑造这样的文化，那么把能力作为基本工资的支付基础是比较妥当的。

在能力越来越重要的时代背景下，组织应当设法使能力成为决定销售人员基本工资的重要甚至是决定性因素。

怎样确保基本工资的内部公平？

所谓内部公平，是指同组织其它人相比，员工觉得自己所得到的薪酬是公平的。内部公平之所以重要，是因为它能对员工的工作业绩施以很大影响——很难相象，一个觉得自己受了很不公平对待的员工会积极而主动地对待工作。

销售人员的内部公平，不仅要关注销售体系内部，而且还要考虑销售职位和其它职位之间的关系。前者比较容易，通过简单的排序法即可解决；后者相对复杂，除了要借助复杂的技术如点数法和能力评估外，还要辅之以其它多种手段，如加强沟通、强调保密等，其中最重要的是要有全局视野，并能从战略高度出发，妥善处理，使各类职位、各种人员在总体薪酬水平上能保持大体平衡。

怎样构建一个好的薪酬结构？

过去为了强调薪酬体系的同一性和统一性，企业通常不会为销售人员单列一个薪酬结构。随着人们对销售人员特殊性和重要性认识的加深，已有越来越多的企业为销售人员另立结构，特别是对“哑铃型”企业来说，更是如此。

在构建销售人员薪酬结构时，需重点关注薪等（Pay Grade）。如果企业实行的是职位工资，则最好按职位的纵向层级分等，因为这样既便于员工理解和接受，也便于企业维护和管理。如果企业实行的是能力工资，则最好用宽带结构。

销售经理工资方案 篇4

面对酒店业激烈的市场竞争形势，为了提高酒店的市场占有率，同时为了更好的完成经营目标，市场部务必要发挥良好团队合作精神和个人积极性，特拟订2012年市场部业绩考核办法。本方案经营指标从2011年12月1日开始实施，其中工资方案从2011年11月1日开始实施。

1．考核范围：

1．1酒店通过市场部营销产生的所有房费收入和餐饮消费收入计入营销部考核范围（不包

括各种招待费、代办费、赔偿费、抵冲费及其它形式的非营业收入）。

1．2 总经办核定2011年11—12月客房总营收60万元，其中市场部的客房营收指标为 40

万元，其余为无协议上门散客和全员销售业务；核定餐饮营收为220万元，其中180万为市场部完成指标。

1．3餐饮部通过营销产生的散客、婚宴等收入均计入餐饮部经营指标，市场部及餐饮部要

做好客户维护工作。

1．4此前已签订的任何餐饮消费协议将不作重新分配，归各部门或销售人员所有。市场部

每月指标分解如下：

1．5 市场部每月指标细分到人由部门自行分解。

2． 市场部人员组成：

2．1 销售人员6名。

2．2 营销部主管暂定2名，经过2个月试用期择优选取1名晋升为经理。

2．3 销售业绩突出，能力和素质全面，客户维护稳定，市场部经理可晋升为营销总监。

3．市场部工资等级定级及提成：

3．1 部门经理每月工资留存35%作为效益工资进行浮动。

3．2 销售人员每月工资留存30%。

3．3市场部在完成酒店要求的客房营销指标和餐饮营销指标的前提下，市场部有0.2%的提奖，具体结算部门可自行分配，但分配方案需经总经理审批后实施。

3．4销售人员完成客房、餐饮相关指标的薪金计算方法如下表：

（销售人员薪金工资=基本工资＋客房指标计提薪金＋餐饮指标计提薪金）

3．5客房销售业绩计算方法：营销员客房月销售业绩在3万元以内的计算系数为0.008；月销售业绩在3万元-6万元之间的计算系数为0.01，6万元以上的计算系数为0.013。餐饮销售业绩计算方法：营销员餐饮月销售业绩在5--15万元之内按照0.006计提，15-20万元之内的按照0.008计提，20万元以上的按照0.012 计提。客房和餐饮销售按照实际销售额计提。

3． 6 销售人员试用期基本工资为1200元/月。

3．7 年终酒店总经理根据各销售人员的日常工作表现进行考核，工作考核主要指标为：执行力、团队精神、客户维护和客户满意度，留存的20%将根据年终的考核结果进行发放，营销员的考核结果：90分以上全额发放，80分以上89分以下扣5%，70-79扣10%，60-69扣15%，60分以下扣20%。

4.营销部经理指标考核办法

4.1 营销部门经理的效益工资=本人业绩提成±部门考核指标差额百分比×岗位工资±管理指标。

4.2 营销经理助理经济指标：每月营销收入100000元；营销员：每月营销收入75000元。

4.3 每桌餐饮最低消费标准不得低于600元，住宿消费单次最低限额不得低于158元。

4.4 经济指标必须符合下列条件：

4.4.1.经济指标系经营销人员通过上门推销等主动促销形式而招徕的生意。

4.4.2.客户指名并直接找有关营销人员所发生的预订或上门生意。

4.4.3.所有推销来的生意在时间上必须具有超前性。即对于客户已入住饭店或已发生生意行为后找有关营销人员洽谈价格、服务项目不作为营销人员的经济指标。

4.4.4.对于饭店管理人员或其他各级员工介绍给有关营销人员的生意，经营销人员努力而促成的生意，可将本档营业额的10%作为该营销员的经济指标。

4.4.5.所有经推销创造的收入必须建立在饭店财务部实际收到该笔金额款项的基础上。

4.4.6.对于非经营销人员的推销而发生的饭店其他应收款，营销人员应酒店要求而催收的，饭店可按实际催收应收款的5%记入该营销人员的经济指标。

4.5 营销人员推销而赢得的生意必须按下列程序进行，否则将示为无效：

4.5.1.将推销得来的营业额填入“营销人员业务联系单”并签上名字。

4.5.2.经营业部经理签批后，交一联至财务部，一联存档。

4.5.3.每月底由财务部审核后交总经理批准。

4．6部门经理绩效考核和管理按照酒店同级人员相关规定统一考核。

4．7完成业绩总指标，部门经理年终奖由酒店按规定统一发放；如业绩总指标未完成，年 终奖由总经理酌情发放。

5.营销人员销售业绩指标考核办法

5.1.当营销人员完成客房3万指标时，全额享受效益工资。

5.2.当营销人员完成客房收入为3万~6万时，3万起每增加10000元收入，增3%效益工资。

5.3.当营销人员完成客房收入为6万~9万时，6万起每增加10000元收入，增5%效益工资。

5.4.当营销人员完成客房收入为9.0万以上时，9万起每增加10000元收入，增8%效益工资。

5.5.当营销人员完成客房收入为3.0万~2.0万时，每减少3000元收入，减18%效益工资。

5.6.低于2.0万时，不享受效益工资。

5.7餐饮营销指标按相应档次提取奖励，不与效益工资挂钩。

5.8.如连续三个月完不成经济指标，则享受60%岗位工资。

5.9.如连续四个月完不成经济指标，则从第四个月起，享受30%岗位工资，.如连续五个月完不成经济指标，将不发岗位工资并劝其离店。

6.管理指标

6.1.服从意识：所有营销人员必须服从营销经理的统一领导，不折不扣完成营销经理安排的各项工作任务。否则每发生一次扣当事人2%~10%的效益工资。

6.2.协作精神：所有营销人员必须配合其他营销人员做好接待工作。如其他营销人员提出合作要求或营销经理布置有关需配合作好其他营销人员的接待工作，而不予配合的，每发现一次扣当事人5%~15%的效益工资，对主动配合他人做好接待工作成绩突出者，将予以加5%~15%的效益工资。

6.3.全局利益：各营销人员必须以饭店全局为重。严禁营销人员间相互压价的不正当竞争手段而招徕生意。如发现将扣去100%效益工资，赔偿差价，情节严重者将予以除名处理。

6.4.其他管理指标参照饭店管理指标的规定执行。

7.应收账款

7．1若销售人员当月产生应收账款（除政府机关外）3个月后无法收回，则按应收账款金

额余额的10%留存，待应收账款余额回收后，则于回收后次月返还。任何款项的担保人将为此款项负责，如成为死帐（半年未能收回），将由担保人员负责赔偿。

7．2若年终有应收账款（除政府机关外），则按应收账款金额的5%留存，待应收账款回收后，则于回收后当月返还。

7．3操作中的矛盾根据实际情况调整。

8.关于营销人员业务费用

为调动营销人员的工作积极性，为营销人员促销大开方便之门，特制定下列营销人员业务费用标准：

8.1.招待费：每月1000元用于新客户开发和老客户维护。如市场部创造年营业收入1000万元，则另可提取0.5%的公关招待费。

8．2 销售人员给予报销每月100元手机费。

8．3 市场部经理手机费每月报销200元。

8．4 市场部在业务洽谈中需要招待重要大客户或开支的需事先书面报请总经理审批。

9.客户资料

9．1 销售人员必须上交每日销售报告，每周销售计划和报告，每月销售计划和报告，（销售 资料要齐全，包括客户单位地址、电话、联系人姓名、本月入住酒店次数、消费额、意见投 投诉、会议情况和应收账款情况。）如不能完成销售报告者，部门经理有权停发该销售人员 的提成奖金。

酒店营销部销售经理提成方案 篇5

鉴于目前市场竞争的日益加剧，为了最大程度的提高俱乐部的市场竞争力，为了充分激发销售人员的工作热情和智慧，努力增加俱乐部的营业收入，提高俱乐部在市场中的竞争力。在2006销售经理销售业绩考核办法的基础上制定如下2007销售经理销售业绩考核办法。

制定此规定的目的是为了最大限度加大俱乐部所有项目的利用率，提高整个营销部人员的素质，改善俱乐部的客源层次，并以有效的绩效工资激励销售人员的工作热情，通过业绩压力的方式促使销售人员更多、更广泛地拓展新客户，使得俱乐部目标客户得到最大程度的发掘，从而完成俱乐部的经营目标，并使营销部成为人员素质高的精锐团体。

根据俱乐部目前在客房、餐饮、娱乐各方面的经营状况，结合营销部自身情况，2007销售部销售经理业绩考核办法补充规定拟定如下：

一、销售经理每月工资考核的底薪与销售额（指住房、餐饮、会议室、康乐、高尔夫等消费）

挂钩：

销售经理工资底薪销售经理保薪业绩指标

1300元 30000元

 新员工试用期为三个月，试用期工资为1000元/月。三个月后如未完成保薪指标发

生活费800元/月，完成指标享受销售经理提成待遇；

 转正后的员工每月销售业绩低于30000元的，每月发生活费1100元/月；低于20000

元的，则每月发生活费900元/月。

 连续三个月销售业绩达不到销售经理保薪业绩指标的员工，经部门评估考核不合格

者俱乐部将有权劝退。

二、住房、餐饮、会议室、康乐、高尔夫等销售额提成方案：

1、周日至周三中任何一天起开始住房，不论住多少天，总销售业绩一律按3%予以提成；

2、周四起住房，不论住多少天，总销售业绩均一律2.5%予以提成；

3、周五、周六中任何一天起开始住房，不论住多少天，总销售业绩一律按2%予以提成。

4、凡是旅行社、会议公司来店消费，无星期限制，总销售业绩一律按1%予以提成。

5、凡是集团其他公司介绍的单子，总销售业绩一律按1%予以提成。

6、每月业绩核算时，首先从周五、周六业绩中扣除保薪业绩指标，不足部分先从周四业绩中扣除，再不足的才从周日至周四业绩中扣除。

7、代理费用须从业绩中扣除，如租车、钓鱼、对外租房等俱乐部需支出的费用，多余部分计入个人业绩。

8、每月提成金额按比例80%发放，20%年底一起发放。

三、会员卡提成：

钻石卡、黄金卡、宝石卡、翡翠卡按销售金额的5%予以提成（提成数额需扣除10%税金），后续消费不参与提成（含赠送会员卡消费）。

四、营销部全体员工在需要的情况下，有义务跟进总公司的相关会议。

五、销售经理经总经理批准后可以在俱乐部内进行招待，消费额按成本从提成中予以扣除。

六、财务部每月25日核实销售经理当月的销售业绩，提成数额需扣除10%税金，每月5号

发放。（如相关客户在俱乐部的消费费用尚未付清，则该笔提成暂缓发放。）

七、销售经理电话费每月补助100元，销售拜访车费实报实销（限公交车辆），误餐费按

5元/次报销。

八、销售人员所签合同必须按照俱乐部要求打印公司名称、联系人姓名、地址、联系电话、邮编，并请公司代表签订盖章后，合同方为有效。

九、如发现销售经理套用其它公司的合同价格为客人订房，将会被立即辞退，并取消当月提

成工资。

十、其它行政考核条例及工作职责不变。

此方案于2007执行。

营 销 部

奇瑞销售工资待遇 篇6

网友一

这个我比较了解，希望我的回答能帮助到你。首先你的学历现在在奇瑞没优势，所以你的起点就不会高。这里的工资大致可以说是两大块组成的，基本工资+绩效工资+其他。基本工资是在几百吧，不过要是一切正常的话，刚开始在两千左右吧，我这里说的是一般情况啊。至于你说的内部买车优惠就一个九折优惠吧，别的像送油卡、保险(芜湖这边送，别的地方我就不知道了)不是员工也可以享受的。奖金和补贴像过节费也不会太高，不过年终奖会有几千的。奇瑞现在发展的还不错，以上的情况是针对一般而言，当然了你能力强，升的快，当然就不止这些了。不过这个城市的房价不低，是跟这个城市的级别不相称的。我想说的是你要是一本可能要好点，要是一般本科确实没优势的，发15个月工资是这样理解的，每个月正常发工资，年终奖会有几千块的，他所说的15个月工资大概是这样的意思。实习2500，半年后转正3100，扣完五险一金还有这么多吗，要听出这些的话另外一层含义。绩效考评是有竞争性，当然就有好评的，一般的，差的，这主要看你平时能力怎么样，会不会混。呵呵。。。你懂的。至于你说的安家费我没听说过，也许为了吸收尖端人才会有的，这个我的确不知道。

网友二

在奇瑞，待遇的划分是有很明确的规定的，8月份薪酬改革后，同岗同酬。

本科生 680+680*1.8+加班费+8.5元/每工作日。

跟大家解释下，680元是本科生的定岗工资，也就是基本工资，也就是你每天都不去上班，只要不开除，都有680元拿，如果你一个月一天都不缺，也不加班，就是680+680*1.8的工资，后面的是你的绩效奖金。 加班7元每小时， 每个月加班超过58小时，超出外的加班算3倍工资。再说说每工作日8.5元的餐补，在奇瑞食堂，可以打一个鸭腿，两份一元的素材，加五毛的米饭(不够可以免费加)，基本可以满足一顿午饭的要求。

再说下住宿，本科生住城北公寓，4人间，独立卫生间(无热水，但是每楼层有热水提供)，和学校宿舍差不多的上床下桌。有空调。

另外要说明的是，本科生来到奇瑞 都要到车间顶岗实习6个月，在这6个月里，请忘记你是一个本科生，你只是一名最普通的工人，劳动力。很苦，但是，你们还有出路，毕竟6个月后你满会被调回各个部门。

研究生 1060+1060*2+加班费+8.5元/工作日。

研究生不需要在车间实习，直接进入部门/研究院进行见习，也就是有个师傅带你慢慢适应工作。

研究生住在奇瑞地产开发的BOBO城，两室一厅或者三室一厅，每人住一间，有家具，热水器，网线(网费)要自己交，空调。如果研究生结婚(双研究生)可以分到两室一厅的房子(约90平，和你的岗位级别有关)

最后，我想说一下，那些说奇瑞工资低的人，如果你是中专，高中，请不要说你的工资低，毕竟本科生比你多读了4年，研究生比你多读了7年，在现在的中国，中专，高中，你只能做一线的员工，不要说你有工作能力，你和普通人一样，两只手两只脚，有能力，你就干出点牛B的事出来，否则，闭上你的嘴，老实干活，或者，自己走人。

本科生，请不要埋怨你在车间的实习很苦，那不过是一个过程。不累，你怎么懂得一线员工的苦? 也不要抱怨你的工资比研究生低一大截，因为本科实在是太普遍了，不说别的，你看看每年放假时，火车站里那一火车一火车拉的都是什么?都是大学生。也不要埋怨说你的工资比你的同学低很多，他们可能在上海，在北京，一个月拿5000又怎么样? 除掉吃喝房租，他们能剩多少?他们能再他们所在的城市买的起房吗???又有几个公司可以提供购房补贴?

研究生，你们的待遇，在奇瑞里是最好的，请不要拿自己和你们的领导，你们办公室里的老员工来比，毕竟人家也为工作付出了青春， 人家还拥有你用钱都买不到的工作， 也不要埋怨自己得不到重用，每年200W的研究生，其实研究生也在不断贬值。要想有好的发展，那就努力学习来提升自己，学习专业知识，学习如何做人，学习如何能让自己得到领导的重用。

网友三

一般般，2500，不过是个学东西的好地方。

浅谈销售企业经理离任审计的实施 篇7

通常我们所说的离任审计, 或称任期终结审计, 是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动, 对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为, 维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为, 对于深化经济体制改革, 建立完善现代企业制度, 都具有重要的意义。同时, 通过离任审计, 客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况, 可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。

销售企业的销售组织设置, 一般分为三个层级:省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处, 通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计, 销售企业按照常规, 在省级销售单位法定代表人离职时, 开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格, 在离职时一般不进行离任审计。

二、案例分析

笔者认为, 城市和县城级销售机构的经理离职, 开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例, 进行分析论证, 其他行业的销售企业亦大同小异。

(一) 从销售规模和费用金额看

啤酒市场的容量, 主要跟地区的人口和收入水平有关, 国内的人均啤酒消费年约30升, 按城市500万人口, 县城50万人口计算, 城市啤酒容量15万千升, 县城啤酒容量1.5万千升, 按每千升酒收入3 000元计算, 城市的啤酒销售高达几个亿, 县城达到几千万。从销售规模可以看出, 城市和县城虽然不是法人单位, 但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧, 啤酒企业市场费用投入比重越来越大, 约占销售收入的近40%, 也就是说, 城市的年市场费用投入过亿, 县城的年市场费用投入过千万。

(二) 从承担管理和业务职责看

城市级办事处, 作为基本的“管理单元”, 基本具备各项管理的职能:配备销售职能, 负责市场的规划, 市场策略的制定, 客户开发维护、产品定位及组合策略;配备财务职能, 资产管理、费用的管理及审计;配备人力资源职能, 员工招聘培训、薪酬绩效管理;配备物流职能, 订单发运。县城级办事处, 作为最小的“业务单元”, 虽不配备职能部门, 但按城市级职能的要求, 具体的业务推进和落地由其完成。可以看出, 城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。

城市和县城级经理离职时, 不进行离任审计, 接任经理接手市场后, 后续的运作过程中经常出现的问题如下:

1.经销商遗留费用的产生

接任经理到任后, 经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用, 在这种情况下, 接任经理由于对费用具体情况不了解, 且不想因为前期问题, 影响未来市场的销售, 常常作为遗留费用向公司总部提报, 申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的, 公司损失倒一般, 但往往会是一些非正常的投入, 例如未经公司同意, 经销商违规超额投放, 更有甚者虚报费用, 不应该报销的费用, 一并作为遗留费用处理。因此, 如不进行经理离任审计, 对费用进行明确界定, 将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。

2.资产、促销品、押金、保证金的流失

城市和县城级办事处实行经理负责制, 资产、促销品、押金出现盘亏, 由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定, 就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失, 而由接任经理来承担损失和责任。

3.费用额度类账务超支

运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度, 不做交接, 费用额度类控制的账务经常会出现超支, 影响了接任经理的正常工作运营和管理。

城市和县城级办事处经理离职, 未进行经理离任审计, 产生的问题还有很多, 如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生, 就需要对城市和县城级办事处经理的离职, 及时有效的开展离任审计, 明确界定交接经理双方的责任。

三、三级审计的实施

城市和县城级办事处经理离任审计的开展, 需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计, 年频率较低, 一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多, 城市级经理离任审计数量年约100~200次, 县城级经理离任审计数量年500次以上, 如此庞大的审计工作量, 靠几个人的小组是不可能完成的, 需要整个审计组织和体系的推进, 方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织:一级组织——总公司审计总部;二级组织——省级销售单位审计部;三级组织——城市办事处审计部。

(一) 三级审计组织的人员组成及责任

1.总公司审计总部

一级组织, 由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系, 包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等;负责执行省级销售单位总经理的离任审计, 同时负责推进三级离任审计的有效实施;评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。

2.省级销售单位审计部

二级组织, 由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计, 协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。

3.城市办事处审计部

三级组织, 由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。

(二) 三级审计的实施意义

三级审计组织的建立, 保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此, 对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求, 要求根据市场的变化, 动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点, 总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制, 进行现场的培训及协同审计, 有效的评估、考核, 发现城市和县城级审计中存在的问题, 不断提高审计报告的质量和效果。

城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接, 界定交接经理双方责任;通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞;对经销商往来费用进行截止, 防止遗留费用的发生, 降低财务管理风险。

因此, 销售企业应高度重视城市和县城经理离任审计, 通过建立三级审计组织, 推进审计体系化, 建立和规范离任审计的管理流程, 分区域的推进各审计单位审计人员实施城市和县城级离任审计, 界定交接经理双方责任, 降低财务管理风险, 便于接任经理了解大区经营管理状况, 为市场顺利承接健康发展提供保障, 为企业销量和利润目标的完成, 在市场中立足和壮大发展保驾护航。

参考文献

销售经理永远的困惑 篇8

“21世纪什么最贵？人才！”

对销售经理，对企业的决策者来说，一个关键性的问题是，如何识别、获得销售明星。

销售队伍建设的普遍现象：考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。这种招聘撞大运、重心后置的销售业绩管理模式，使销售产能的提升变得被动和艰难。

2005年3月16日下午6点，北京，某杭式茶楼。

泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的销售精英俱乐部正在活动中。14位销售明星济济一堂，沟通交流。

从表面看，相同的是业绩，不同的是除此以外的全部。刚从大学毕业两年的阿静，文静少言，干寿险这行不到半年；编号911的是位“老保险”，绅士模样；邻家大姐型的杨女士，是当月销售冠军；沉默不语被逼发言的小李，已有八年的销售经验，但却谦虚异常；还有一位“居委会主任型”的大妈，年届五十，是单肾英雄……

而此刻以团队管理者身份出现的北京分公司宣武支公司的总经理潘永伟，心里想的却是，为什么在自己成百上千的销售人员中，不能更早地发现这些销售明星，不能再多一点销售明星？

GE公司的前CEO杰克·韦尔奇说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所选的人的身上。”从这个意义上讲，每一个销售经理都希望成为制造明星的巫师。因为在一个销售团队中，“明星率”就意味着“销售额”、意味着“业绩”。

三年带不出一个好伙计

“人人都可以成为销售明星。” 这是销售经理激励新员工的一种说辞。一种漫延在基层的观念是：任何一个新人，通过公司系统、严格的培训，都有可能成为一个销售明星，也就是说，销售明星是可以后天形成的。

不幸的是，通过对大量销售人员定量的、系统的研究表明，如果不具备先天的潜质和天分，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的销售明星。用一位基层销售经理的话说就是“三年带不出一个好伙计”。在很大程度上，销售明星是“先天”的。

在销售明星的“生产线”上，最薄弱但也许是最能提高效益的一环不是培训、不是绩效考核，而是招聘。因为这是管理最为粗放的一环。

“无论对招聘来的人多么满意都必须到实践中‘遛遛’，才知道成败”，这几乎是所有销售组织的现状。

为时晚矣！

那时，我们失去的是销售机会，失去的是市场份额，更有甚者可能失去的是战略地位；我们浪费的是培训成本，浪费的是管理成本，浪费的是人力成本，最可怕的是浪费了时间，包括销售人员自己的。

那种重心后置的管理哲学，把资源集中在考核培训方面的做法，对一个组织的销售产能、销售效率产生极大的危害。

在优秀销售经理的管理哲学中，“花钱培训不如花钱选拔”；“与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不具备潜力的销售人员，不如把时间首先花在选对销售人才这件事上：既然你不可能去改造一个人的思想和性格，你只能以另外一个优秀的人来替代他！”

在一个销售业绩管理精细化的时代，打破自然淘汰的产能怪圈，先找到“知音”，然后再“弹琴”，才会得到最好的销售效率。要知道，已经“普及”了的绩效管理某种意义上说是一种滞后的管理，是一种结果式的管理，当管理者发现绩效不佳时，无论培训成本、管理成本、人力成本都已经无法收回。而对于那些市场竞争激烈，习惯以“人海战术”取胜的销售团队来说，尽管每个新来者都会为团队带来或多或少的业绩，但是前瞻型的管理者会在“铁打的营盘”中建立自己的“明星血统”，让“流水的兵”逐步减少，直至全部明星化。

中国有句老话：玉不琢不成器。还有一句是朽木不可雕、儒子不可教。沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80%的精力找到并关注20%的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。

谁是销售伪明星？

选拔销售人才的难点，在于无法通过外在的、显而易见的条件判断一个人的销售能力。感性的选拔使一个销售经理容易被外在条件吸引，追求心目中的销售奇才，从而掉进选才路上的美丽误区！只具备绚丽多姿的外在条件的个人，很可能就是你的销售队伍中的伪明星。

销售明星的价值自然是难以估量。不过，当一个销售经理带领团队往上冲的时候，回首一望，却发现拖累业绩的往往是那些看上去外在条件很好、当初被寄予了厚望的人。可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。下面是几个这方面的例子：

第一种：帅哥靓妹

美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。

人们愿意买长相好的人推销的产品？

未必。

要验证这一点非常容易。很多公司会把自己的销售明星的相片公布在企业的出版物上，或是企业内部人流量大的场合，例如进口处等。我仔细看过很多企业的销售明星榜。上榜的人员中难得有称得上漂亮的人。至多以比较宽松的标准衡量，有一些长相可以的人。

美色可以卖钱，并不等于有美色的人卖得出东西。联想在创业初期有一个故事。在一次计算机展销会上，其他公司的展台都用帅哥美女装点。联想派出的却是年近半百的中年妇女，科学院的研究人员。但是现场的来宾更喜欢听这个“矮小的农村老大妈”讲话。展销会结束后，还有一群人围住不肯走。而联想的成交额远远高出它的竞争对手。其实对车展上香车美女的配合，不少观众也未必领情。他们有这样的抱怨：“看了半天，该看的没顾上看，不该看的灌个肚圆”。

与许多销售经理交谈时，常请他们回顾一下，他们手下的销售明星有几个是长得漂亮的。一番抓耳挠腮后，经理们承认，销售明星基本上是相貌不出众者。这与演艺明星完全是两回事。

美人销售的成功故事不多见，失败的例子却不少。人长得好，脾气也大，自我中心的意识特别强烈。几句话就把用户气昏的情况随处可见。

美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。在选拔销售人员时，还是要有一些唐三藏坐怀不乱的功夫。

第二种：高学历、高教育程度

对销售工作而言，正规教育的消极影响主要在于它对必需的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。书读多了，面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。

第二种误区在一定程度上与我们中国文化传统对读书人的崇拜有关系。不管一个人的官衔有多大，名声有多显赫，财富有多丰厚，没有学问或是学历不高总是让人在内心中感到底气不足。学问大或者学历高在人们的心目中常常是可以和本事大划等号的。由于这种崇拜，不论做任何事（包括销售工作），人们在寻找能人时，总会下意识地把目光投向受正规教育比较多、学历比较高的人。

一家著名企业在检讨自己的销售队伍存在的问题时，把平均受教育程度作为衡量整体素质水平的重要指标。最后得出结论，由于整体受教育程度不高，特别是具有本科以上学历的销售人员比重太小，整个队伍的素质水平不高，亟待改进。改进的具体措施就是加大招募本科以上学历的销售人员。

在追求高学历、高教育程度的销售队伍时，另一个经常提出的理由是要赶上客户的进步。普遍的观点是在市场压力的驱动下，在新消费主义的引导下，客户的知识水平、消费水准、欣赏品位都有很大的提高。曾经创造辉煌的粗放式销售方法，生命力在不断消退。销售人员必须具备相当高的学识修养，才能与用户在同一高度上交流，才能得到用户的认可，才能产生成功的销售。那么如何具备高的学识修养呢？答案自然是：要受过良好的正规教育。最好是名牌大学的毕业生或MBA等。

尽管人们对正规教育抱有很高的期望，而且充满信心，现实中大量的事例却表明，就销售工作而言，接受正规教育多并不一定是优势。在很多情况下，学历高反而成为障碍。有一家著名企业，为了证明正规教育对提高销售业绩有帮助，专门组织了由高学历人员组成的销售团队，并提供多方面的资源支持。可是一年下来，几十个人的团队只有一两个人能坚持下来。即使在以拥有大量本科生研究生而自豪的高科技企业中，人们也认识到，尖子学生往往不是好的销售人员。对另一个企业的销售队伍的分析数据表明，高学历的销售人员的淘汰率明显高于低学历人员。尽管从其他方面考查，他们具有一定的优势。

正规教育的消极影响主要在于它对销售工作所必须的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。正规教育在提高个人的社会地位同时，也为个人的行为规范提出明确的要求。说白了也就是面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。销售工作特别需要“野路子”。规规矩矩是没法做销售的。

第三种：有关系、有资源的销售人员

关系有用但是有限。“关系决定论”导致两方面的消极影响：忽视管理其他决定销售能力的因素和对关系的期望超出了这个因素本身的能力。结果在一定程度上，使销售队伍的管理带上相当浓厚的赌博色彩。

“没有关系做不成生意”，这是在中国的商界引用频率很高的大众语录。而且这个观点也逐渐被在中国发展的国外企业所接受。离开关系仍然能做成生意的说法，很少能获得共鸣。

如果注意人们在谈论一些成功的销售故事时的对话，常常可以听到这样一类的说法：“她爸爸是部长”，“这公司的财务总监是他哥们”， “他舅舅现在就是管这一摊的”……在中国，可以说对任何一个商业上成功的案例，不论大小，人们总是要情不自禁地设法找出成功者具有特殊背景的论据。

不可否认，关系的确对销售有正面的影响。人们对它的认识之所以成为误区，主要表现在对关系的过度崇拜，忽视了其他对销售业绩有重大影响的因素。

在与多种行业的大量销售人员的调查访谈中，在涉及自己的销售经历时，绝大多数人都不认为关系很重要。即便在销售中用到关系，大多数场合只是起到一个搭桥的作用。也就是能与目标客户搭上话。而这类关系通常要拐好几道弯。很难算做过硬的关系。搭上话后，生意能不能做成，完全取决于销售人员的个人行为，别人很难帮上忙。对这些销售人员的分析结果还有一种有趣的现象：绝大多数超级销售明星，他们在刚刚踏入销售职业的时候，社会关系往往非常弱。

通过对多个企业的销售队伍的人员组成分析表明，那些具有特殊社会关系的销售人员，一般有两种情况。一种是除了靠自己的关系带来的固定销售外，基本上不做别的事情。另一种则是其他优秀销售人员为了加强已经建立起来的关系，作为照顾就业引入的，实际上也不做具体的销售工作。所以这些具有过硬社会背景的人，实际上不能称作销售人员。准确地说，他们应该是优秀销售人员运用的资源。反映了优秀销售人员的工作能力。如果没有优秀销售人员的努力，这些资源难以发挥作用。

关系决定论还有一种比较斯文的表现形式。一般认为开始拥有的多，最后得到的也多。初始阶段的资源占有量可以决定最后业绩的水平。在工作场合的表现就是大家在开始的时候拼命争夺资源。对这个看法的真实性可以通过一项研究的结果来说明。

一家财富500强企业，由于大批销售人员进入退休阶段。公司需要新引进销售人员接管老人手中的客户。在这个过程中，有的新进人员接手的现有客户数比较多，有些人就比较少。经过一段时间后对这些新进人员的实际销售业绩进行分析时，发现他们起步时拥有的客户资源与销售业绩之间没有明显的联系。开始得到客户多的业绩未必好，初始客户资源少的有很多业绩不错。

所以说对销售工作而言，一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀的销售人员有一个特点。那就是在他们手里，资源是动态的，是可以不断成长的。他们不会只是吃老本等死。他们通过自己的努力，社会关系可以从无到有，从弱到强，形成朋友满天下的局面。这是起步时的关系占有量与开发关系能力之间的区别。

如果总结的话，就是一句话：关系有用但是有限。还是应该把足够的精力放在其他能够促进销售业绩的因素上。

观念革命：正确的选才值多少钱？

恐怕没有人会否认，有效的销售人员选拔措施可以帮助一个企业提高销售队伍的整体素质，从而提高整体的销售业绩。但是在重视经济效益的今天，企业会很想知道，这种始于源头的销售业绩管理，即引入有效的选才措施到底可以带来多大的收益？带着这个问题，我们同一家著名企业合作，实地验证销售人才选拔体系的经济效益。

整个验证过程由两部分组成：

1.通过对企业现有的销售人员的大规模心理测评，通过数据分析的结果，确认对个人的销售业绩有显著促进作用的具体的心理因素。在此基础上，构架销售能力的鉴别模型。

2.按照模型对新进的销售人员进行能力测评，同时采集他们的销售业绩数据。经过一定时间间隔后（半年至一年），比较个人的能力数据与业绩数据之间的关系。直观地说，就是要看当初能力测评结果为合格的销售人员群体的业绩是否明显高于结果为不合格的销售人员群体。同时，计算采用选拔体系可以给企业带来的经济效益。

建立选拔模型的过程有较高的专业性，在这里不做详细介绍。我们研究的重点放在分析个人的深层次的心理因素对销售能力的影响方面。所谓深层因素就是指人格特征、个人动机和自我定位三类因素。各方面的研究显示，它们与个人的销售能力有关。

在确定选拔模型后，我们对该企业两个独立销售部门的新进销售人员进行能力测评。表一是两个部门的能力测评结果：

数据显示，部门一共有63名销售人员参加了测评。销售能力达到合格标准的有41人，占65％。部门二共有55人参加测评。合格率84％。

九个月后，我们对他们的能力测评结果与销售业绩之间的关系进行分析。衡量销售队伍通常有两个主要的业绩指标：销售额和销售人员流失率。表二是能力测评结果与人员流失率的关系：

表二的结果表明，两个部门在销售人员流失率方面的情况有相同之处。即能力测评合格的销售人员群体的流失率，显著低于能力测评结果为淘汰的群体。其中部门一销售能力测评合格的41人，没有一个人离职。而测评结果为淘汰的22人中，3个人在分析数据时，已经离开的销售岗位。部门二测评合格的46人中，17人离职，流失率为37.0％。不合格的9人中有6人离职，流失率为66.7%。即不合格群体的流失率比合格群体高出近一倍。

这个分析结果意味着如果在招聘时只录取能力测评为合格的人员，成才率就会有显著的提高。各种投入销售队伍建设的资源也能发挥更充分的作用。表三进一步分析了能力测评结果与留存的销售人员月平均销售业绩之间的关系：

两个部门的数据一致表明，对那些没有离职，仍然坚守销售岗位的人员来说，是否具备合格的销售能力，对销售业绩的影响非常显著。部门一的能力测评合格的销售人员群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出168％。而部门二是能力测评合格群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出80％。

这样大的产能差异，对企业来说，到底意味着多大的经济效益？我们可以通过以下的公式估算引入选拔模型招聘人才后，相比使用旧的选拔方法，新方法使留存销售人员平均产能提高的程度：

（使用选拔模型后留存业务员总产能

- 未使用选拔模型留存业务员总产能）

未使用选拔模型留存业务员总产能

计算的结果是对部门一来说，新方法可以使产能在现有基础上提高31％。粗略折算为每年增加3亿多元人民币的销售收入。部门二的产能可以在现有基础上提高13％。保守折算每年将增加8000万元的销售收入。

正如俗话所说：“不算不知道，一算吓一跳”。仅仅是新的选拔方法提高销售队伍的整体产能一项，为企业带来的效益就以成千上万来计算。且不说有效的选拔销售人才的方法还会产生其他方面的受益，例如，减少人员流失带来的机会成本的损失、提高管理效率导致管理成本减少、提高投入资源的应用效益（激励、培训等）、提高队伍士气等。可以说企业在销售人才选拔方面做一些努力，是一本万利的生意。

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关注销售经理“识人率”

“欲望、态度、条件。这是我选人的三条标准。”

“好的亲和力、追求成交、有较强的观察力、能够律已，有这四条就能是一个好的销售员。”

出于职业要求，销售经理特别要表现出果断自信。许多销售经理在谈到如何有效地选拔销售人才的问题时，都会自信地说：“选人根本不是问题，我只要一看，基本上就不会有差错。”很少有人愿意公开承认自己在选人能力方面需要帮助。但是在讨论具体的选人问题时，特别是讨论由他们招进来，但是业绩表现很差的销售人员时，大家就会感叹选销售人员的确很难。

一个著名企业的销售主管说，他在面试时，会使用各种方法对应聘人员进行追问。但是他对应聘人员面试表现与在现实中的工作表现能有多大的一致性，心里始终没有底。