论项目的成本管理

论项目的成本管理（通用8篇）

论项目的成本管理 篇1

摘要：在项目管理中，项目成本管理对于降低项目成本支出，提高项目方的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到非常重要的作用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本预算为项目成本控制制定基础计划的项目成本管理活动，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

关键词：项目成本预算 项目成本管理 项目成本控制

一、项目成本管理

（一）、定义

项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

（二）、目标

1、项目成本管理不能笼统地将成本节约作为目标，应根据项目实际情况，制定适合本项目的管理目标。

2、项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。

（三）影响因素

1、项目工期：项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应地发生变化

2、项目质量：它表示项目能够满足客户需求的特征和性能。

3、项目范围：它是影响项目成本的最根本因素

4、项目耗用资源的数量与单价：项目成本与项目所消耗资源的数量和单价成正比例关系。

二、项目成本预算

（一）、定义

项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金和使用规则，从而为测量项目目标绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，也是项目成功的关键因素，其中心任务是将项目成本估算的结果分配到项目的各项活动中，估计项目各项活动的资源需要量。

（二）、项目成本预算的依据

项目成本预算的依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。

（三）、项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。

（四）、项目成本预算的编制过程

1、确定项目成本的总预算额

2、确定具体工作的成本预算额（工作分解结构）

3、确定项目各具体工作的时间（项目进度表）

4、编制项目成本预算表

三、作用

1、为成本管理方案的制定提供科学依据。

成本预算主要是为加强对成本的管理, 项目部应定期向公司提供科学合理的成本预算执行情况表, 为公司的宏观指导提供依据。企业想要很好的完成成本预算工作，首先要收集大量的经济信息数据材料，并对这些收集回来的经济资料进行系统、全面的分析研究，有些项目没有建立全面预算制度, 项目管理处于事后总结阶段, 项目方的控制力和管理力度明显减弱, 不能直接掌握项目的资金使用情况、盈亏情况和项目的进展情况.通过成本预算，对项目中可能出现的影响或成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。进行成本预算，以便选定成本预算值最低、利润最大、经济效益最好的项目。

2、成本预算是进行项目成本控制的基础，是有效实现成本控制的重要途径

对项目成本费用进行整体预算，帮助估算项目所需费用以及项目方所能获得的收益，然后，项目方才能很好的进行项目成本控制。

成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成, 包括前期的投标费用等。在项目实施前, 对项目的成本费用进行整体测算,确定项目的成本费用、成本水平及目标利润。项目实施过程中,成本费用的开支以预算成本为控制依据, 财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关, 定期进行成本预算分析, 及时发现影响成本预算偏差因素, 并采取科学合理的措施进行纠偏, 使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨,应重新确定相关成本指标, 及时调整成本预算, 项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行，从而有效的实现成本控制。

3、通过成本预算，可以降低成本，实现利润最大化。

在项目成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。一个好的成本预算，在成本降低的同时，也保证了项目质量，这样就能够保证成本管理的质量，从而实现利润最大化

综上所述，可知项目成本预算贯穿于项目成本管理，对项目成本管理具有重大作用。一个项目要想做好，少不了良好的项目成本管理，而项目成本管理过程中，不能缺少项目成本预算。成本预算需要将合理、科学的计算、分析方法作为基础，一旦编制好成本预算方案，项目方应严格落实各项工作内容，财务人员也应做好资金支出收入的把关工作，确 保项目实际成本费用与预算成本没有出现太大偏差，这样项目成本管理就能做好，项目最终才会成功。参考文献

1、谢莲，论成本预算在项目管理中的运用，石家庄经济学院学报

论项目的成本管理 篇2

1.1 施工项目成本的定义

施工项目成本是指施工企业在以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式, 也就是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项费用的总和。

1.2 施工项目成本的构成

从施工项目成本的概念来看, 施工项目成本由两部分组成:施工生产过程中转移的生产资料的价值。工人的劳动耗费所创造的价值, 它是以工资和附加类的形式分配给劳动者的个人消费。据我国现行建筑施工费用定额规定, 施工项目工程成本具体构成如下:直接成本:是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程完成的各项支出, 包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。所谓其他直接费是指除工、料、机三项直接费以外施工过程中的其他费用。间接成本:是指企业的各项目部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。施工项目间接成本包括施工现场经费、企业管理费、劳动保险费、财务费用等。

1.3 施工项目成本管理的内容

确定目标, 制定控制目标。成本管理是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本费用、成本降低率和成本降低额所采取的主要措施和规划的方案, 它是建立施工项目成。本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。

建立成本控制体系。成本控制是现代化成本管理的中心环节。设立成本控制中心系统, 应根据施工项目的规模、分工、机构设置的特点, 综合进行考虑。

明确各控制级别所担负的责任。明确各控制级别所担负的责任, 是实现成本控制目标的保证条件, 是为了协调各专业控制中心和成本形成的各责任部门的需要。

建立信息传递和反馈系统。成本控制的成败来源于信息反馈系统。若信息不通, 失去时效, 则计划与实际比较将失去意义, 事前控制就失去了作用。对信息的要求是:真实、全面、系统、及时。

施工项目的跟踪、检查、分析、纠偏。在项目施工过程中, 成本控制中心应不断地对实际发生的成本进行评价, 对产生的差异及时分析, 发现偏差及时纠正, 使项目成本及时得到严格控制, 以达到降低成本的目的。

完善核算、分析、考核工作。在项目结束以后, 应选择恰当的核算方法对项目成本进行核算, 得到真实成本信息, 并在此基础上进行分析和考核。若成本超支, 找出原因并总结经验教训, 避免在以后的施工过程中再次发生此类问题。

2 施工项目成本计划

2.1 分解预算成本

工程项目中标, 以审定的施工图预算为依据, 确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值, 按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的, 其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价 (定额) 计算求得, 直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费, 按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用, 如间接费、利润、税金等, 不包括在预算成本内, 但为便于对比计算, 也作为独立的项目反映。

2.2 确定计划成本

计划成本的确定要从两个方面考虑, 一是按预算成本, 二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前, 要先计算税金、利润够不够缴纳, 如果向业主收取的此两项费用超出应向税务局、集团公司和有关部门缴纳的数额, 超出部分可作为暂时性的收入;如果收取的费用小于应缴纳的数额, 差额部分从直接费或间接费中弥补。

3 施工成本控制的原则和方法

3.1 施工项目成本控制的原则

为了搞好施工项目成本控制, 在管理过程中应遵循以下原则:

项目全员成本控制原则。施工项目成本是一项综合性很强的指标, 涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位, 因此, 要降低成本, 实现成本计划, 就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性, 做到全员控制成本, 否则, 仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。

项目全过程成本控制原则。施工项目在确定之后, 要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段, 每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出, 项, 目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。

实时原则。成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算, 实时控制。但工程施工是传统产业, 不是自动化生产线, 受到管理手段和反映能力的限制, 全面的即时信息采集和反馈不易做到。

成本目标风险分担的原则, 即责、权、利相结合的原则。在施工项目成本控制中, 人人都负有相应的责任, 为了明确职责, 应将施工项目成本指标按岗位设置情况逐项分解, 分解后的指标应落实到每个人头上, 防止人人都有责又都人人不管的现象出现。

开源与节流相结合的原则。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出, 但是, 这并不是控制成本的唯一途径, 除此之外, 我们还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。

3.2 施工成本控制的方法

综合我国现行的建筑施工实际的情况, 在施工过程中主要应采取以下措施来进行成本控制:

组织制度控制措施。制度控制是指企业层次对项目成本实施的总体宏观控制。它规定了成本控制的方法和内容, 以解决项目施工过程中成本管理“有章可循”的问题。这些制度是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段, 是企业层次行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提, 也是企业内部配套改革中制度建设的重要组成部分。

内部定额控制。为了控制项目成本, 企业应完善内部定额资料, 如材料消耗定额和劳动定额等。内部定额应根据国家统一的定额, 结合现行的质量标准、安全操作规范、施工条件及历史资料等进行编制, 并以此作为编制内部施工预算、工长签发施工任务书、控制考核工效及材料消耗的依据。

合同控制。合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面, 它与上述方法的主要区别在于:前两者属于行政控制, 而它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

技术控制。在支出水平基本稳定和合理的情况下, 项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支。因此, 提高劳动生产率, 力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费, 对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则, 精简管理机构, 减少管理层次, 提高工作效率和质量, 并严格按费用支出项目进行管理, 对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签订。

摘要：建筑施工项目成本管理水平的高低, 不仅直接影响到项目部的经济效益, 而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。本文在对成本管理的涵义、构成和内容进行分析的基础上, 对项目管理计划的制定以及项目质量控制的相关方面进行深入的探讨, 希望能够对项目管理实践研究做一些有益的探索。

关键词：施工,项目,成本,管理

参考文献

[1]刘希宋, 杜丹丽.实施作业成本法的关键[J].《商业研究》, 2004 (13) :35-37.

[2]万华琳, 田志强.试论项目施工过程成本管理[J]《.人民长江》, 2004 (6) :15-17.

[3]郑鸣铺.论工程项目在施工阶段的成本控制[J]《.煤炭经济研究》, 2004 (6) :46-47.

[4]王健, 刘尔烈, 骆刚.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J]《.系统工程学报》, 2004 (2) :148-153.

论项目工程的控制管理 篇3

关键词：项目工程 控制管理 管理举措 控制办法

中图分类号：F281

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-281-02

一、进度管理

施工企业进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。

1.制定进度计划。工程中标后要根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期以及全部工程的完工时间。

2.进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3.监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

施工进度控制是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差及影响因素，采用纠正措施。

4.控制施工进度的措施。（1）组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。（2）技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中变化，随时调整进度计划。（3）合同措施。要经常与业主、供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行各方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔。（4）经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。

二、质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员有职，有权，有责。制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。在认真组织进行施工会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复查、检查，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，要组织力量，进行严肃处理，按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、没有防护措施不放过的“三不放过”原则，认真处理，防患于未然。

严格按施工工艺施工。根据对工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

三、安全管理

确定安全生产目标：达到“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。

施工企业安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是组织开展安全教育，贯彻宣传各类安全法规。通过贯彻上级部门的文件精神，制定各类安全管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比、处理较大的安全问题。项目部应成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议，制定具体的安全规程和违章处理措施。各作业班组应设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作。

四、成本管理

项目部成本核算人员根据工程预算做出成本预测和计划，向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。项目部应从四方面进行成本管理。

1.提高全员经济意识。在项目部工程承包制中项目部要做好成本管理工作，首先必须明确成本管理是全员管理。成本控制不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。

2.抓好材料管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中的经济损耗。材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：一是做好材料采购前的基础工作；二是在施工过程中加强材料管理；三是项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。

3.加强人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一环。现在大多数施工单位亟待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到；一是在施工开始前，不仅要安（下转第284页）（上接第281页）排施工进度计划，也应根据施工计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。二是项目部根据每道工序民工用工计划事先拟定民工使用成本目标。三是在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。四是在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇到调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉。

4.强化机械使用管理。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：（1）确定机械手的岗位职责，每天记录内部机械及外租机械使用和管理情况。机械手不应该只是单纯地维修、保养机械，也应该融入到工地中，了解工程进度。（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。

参考文献：

1.王玮.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）

2.冯胜祥.浅谈怎样做好项目施工成本控制[J].中小企业管理与科技，2007（5）

（作者单位：中纬建设工程有限公司 浙江温州 325000）

论信息系统项目的进度管理 篇4

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

论项目的成本管理 篇5

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于质量管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，从项目的质量计划、质量保证、质量控制等几方面论述了为了确保项目质量，采取了哪些有效的项目质量管理的活动与方法等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

软件质量是“软件产品具备满足明确或隐含需求能力的各项特征的总和”，这些特性包括软件的内容、运行效率、稳定性、可用性、易用性和安全性等。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）质量计划编制：判断哪些质量标准与该项目相关，并决定如何达到这些质量标准；

2）质量保证：为确保软件达到预定的质量目标而执行的一系列活动；

3）质量控制过程：质量控制是监测项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径；

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围不明确、需求定义不准确是导致项质量失控的主要原因之一，有效的项目质量管理是项目在规定工期内按质量完成项目的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，质量的失控，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，工期难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目质量管理的各个阶段以及实际的工作过程中遇到的问题所采用的方法做简单的论述：

1．成立质量管理小组

为了确保项目质量管理工作落到实处，本人在该项目实施过程中专门成立了项目质量管理小组以确保软件质量，当然，由于项目资源有限，质量管理小组成员全部是兼职工作，本人担任质量小组组

长，成员除了各任务小组组长之外，还包括了一些重要的项目干系人，如甲方的项目负责人和关键业务人员。

2．质量知识培训

我公司在获得了ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2认证的时候只是部门领导和部分业务骨干参加了认证，质量管理的相关知识并非每一个人都进行了深入了解。因此，说服了公司主管副总给予了必要的费用支持，在项目组内部开展了为期一周的ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2相关知识的学习并着重进行了项目质量、软件质量意识教育，对软件开发人员还进行了系统的软件工程软件工程开发规范和相关标准教育。通过这次培训教育，为下一步的质量控制工作奠定了良好的基础。

3．加强配置管理

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

4．定期开展技术评审

在项目各阶段开展必要的技术评审活动，如在软件需求分析阶段结束后进行软件需求评审，以确保在《软件需求规格说明书》中所规定的各项需求的合适性。详细设计阶段制定各种命名规范，这些规范必须在编码阶段得到遵循与执行。评审活动由项目经理和质量管理人员发起，在该项目中，一般采取以下评审方式：1.周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。2.定点检查，事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5．充分做好测试工作

在该系统开发过程中，本人把测试工作看成是系统开发过程中最重要的部分。具体测试步骤如下：a)模块开发负责人首先采用白盒测试的方法对本模块进行进行单元测试和接口测试，然后内部开发人员对开发结果进行交叉测试，正所谓旁观者清，交叉测试的好处能发现开发人员自己不能发现的问题，测试用例的设计的思想、预期的结果等必须有详细说明测试说明。

b)将待测模块提交给项目测试组，由测试组负责人按排专门的测试工程师进行测试。测试工程师是采用IBM Rational TestManager 和有最佳测试工具之称的 IBM Rational Robot进行集成测试和系统测

试。测试人员负责编写测试脚本，IBM Rational Robot根据事先记录的操作进行自动测试，测试的结果被发送给IBM Rational TestManager。本人虽然很忙，但对软件测试工作绝对重视，每天抽半个小时对测试记录进行审查。对于测试未通过的模块及时通知该模块的责任人进行处理，反复多次，直到测试通过。通过使用自动化的测试工具，大大缩短的测试的用时，并有效减轻了测试工程师的工作负荷。该工具还可以使用图形化的界面对BUG进行分类、统计，方便本人使用因果分析法和ABC（帕雷托图分析法）分析法对质量进行控制，对于频繁出现的质量问题，通过会议或者邮件的方式告诫项目开发人员引起重视。

c)用户预测试，在该项目中，如之前所说的需求定义不是很准确，我们决定在软件测试工作师测试完成之后，有相关部门的业务主管及主要业务人员进行确认测试，这样基本上可以避免因为闭门造车而导致在系统上线试运行时，软件与真实需求大相径庭的情况。

6．尽早发布软件测试版本

原型得到用户认可后，本人要求各子系统负责人在原型的基础上尽快解决用户所提出的各种问题，将确定的原型发布给终端用户试用，并不定期地走访业务主管和终端用户，从客户那里进一步获取真实的想法，如软件的内容、合理性、易用性、界面友好性方面是否与他们的期望值相一致，同时定期地发放用户意见调查表，收集系统运行过程中存在的问题，为了避免用户担心承担责任的情况，调查表上不需要用户签字，而是通过我们整理后，与甲方项目负责人和各部门业务主管进行确认哪些需要改进，哪些不需要改进，进行签字认可，并做好过程记录。

回顾项目的质量管理过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，主要经验教训有一下几点：

1． 让每一个参与项目的人员了解软件质量的重要性；

2． 好的软件质量计划并正确执行可以预防质量问题的发生，防患于未然；

3． 建立良好的测试机制，并让用户尽早参与软件测试可以收到意想不到效果；

4． 适当的激励机制是提高开发人员责任心，保证软件质量的重要手段；

5． 提高项目文档质量

论项目的成本管理 篇6

[摘要]本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于进

度管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额5千万元。删、改、查等常用操作业务。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为

整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活

动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文]本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟

草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管

理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完

美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；2）活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

3）活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量； 4）活动历时估算：资源持续时间的估算；

5）制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划； 6）

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任

命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度

我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统

进行逐步分解，直到分解成基本模块（当然，分解的工作在WBS中基本完成），借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为和以往项目相同或者相似之处我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差，对于以往项目中没有用到的技术，我们做为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训，比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架

部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列活动各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同的表的增、所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时

间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是周项

目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项

目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工适当加班也，要手段，我们给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励。5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：1． 有效的沟通能事半功倍。

2． 进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。3． 进度计划不能走过场，一定要严格执行。

4． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。5． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情。

6．建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理

论施工项目中的成本管理 篇7

关键词：工程项目,成本管理,竣工结算

随着公路行业竞争日趋激烈、市场推行限价招投标 (且限价往往处于一个较低的水平上) , 在这种情况下, 企业能否在残酷的竞争市场中中得标的、且在后续的施工全过程中立于不败之地, 关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的产品;而企业能否获得较大的经济效益, 关键在于有无较低廉的成本。因此, 施工企业在项目施工中要以消耗尽量少的工、料、机来创造较大的价值。通过施工过程中的管理, 及竣工决算达到以收抵支, 并有所盈利, 这正是施工企业所追求的目标。

根据目前市场上施工项目管理模式, 在施工过程中应该着重从以下几个方面进行成本控制与管理:

1 工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程

从理论上来讲, 项目成本控制有四个原则:

1.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。

1.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理, 项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目是一次性产品, 成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算, 由于盈亏已基本成定局, 即使发生纠差也为时已晚。

1.3 目标管理原则。

在项目实施之前, 项目要设定一个期望值, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 落实到各部门、班组、甚至个人, 适时对目标进行检查, 发现问题, 及时纠偏, 将成本控制置于一个良性循环之中。

1.4 责、权、利相结合的原则。

在项目实施过程中, 项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制, 从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励, 差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合, 才能使成本控制真正落到实处。

2 项目工程成本在投标报价段的控制与管理

2.1 项目工程第一阶段是投标报价阶段。

在此阶段, 项目经理、相关造价人员应积极参与, 要充分熟悉并理解整个招标文件的内容, 并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现, 不是为投标提疑用的, 而是为工程技巧报价提供依据, 为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解, 对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

2.2 对投标工程成本进行预测。

通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价, 材料价按市场询价, 得出施工工程基本直接费, 在此基础根据技术部门提出的技术措施, 如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模, 计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等, 得出承接该工程的全部直接支出, 得出工程预算成本, 以此作为公司投标报价的最低报价。

3 中标后开工前的成本控制与管理

3.1 项目合同管理人员要及时编制出目标责任成本。

目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为:直接劳务成本+材料费+现场经费+税金+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标, 把预算成本分解为工、料、机, 特别是量大的材料, 如钢材、水泥、商品砼等, 数量价格都分解成表格, 如不涉及经济秘密, 把这些数据公布出来, 这是工程成本最高限, 不能突破。施工员工任务单, 材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额, 这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样, 各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。

3.2 组织召开施工期间变更、索赔准备工作会议。

目前有一种说法“中标靠低价, 赚钱靠变更”, 充分反映变更在施工中的重要性。变更不是项目经理、合同管理人员等几个人的工作, 而是所有项目管理人员结合经济、技术, 相互配合、认真研究, 共同参与的工作。变更也不只是在工程竣工结算时才能做的工作, 而是从工程中标、签订合同, 直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。变更准备会议由项目经理、合同管理人员、技术施工人员参加, 收集招标文件与实际情况的差异, 找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题, 这些都是变更的依据。同时对本工程有些子项目今后施工中可能要亏损的, 提出令人信服的可靠依据, 建议业主或设计代表修改设计图, 或提出其他可行意见, 以弥补损失。

4 施工中的成本控制与管理

在施工中, 项目合同管理人员要按月做好成本原始资料收集、整理工作, 正确计算月度工程成本, 并对实际成本与预算成本进行对比分析, 看两者是否基本吻合。如有偏差, 特别是实际成本大于预算成本, 一定要引起项目部的重视, 及时准确查明原因。人工费亏了, 是人工多开了, 还是没有工作面造成窝工;材料费亏了, 是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项目, 如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等, 合同管理人员要帮助项目经理想办法弥补, 具体而言, 是用盈利的子项目弥补, 还是以签证的手段来弥补, 一定要及时填平亏损部份, 纠正偏差, 不能把潜在的亏损带到竣工后, 以防止对后续施工造成不利影响, 导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时, 有几个问题要注意:实际成本往往依据财务一本账, 预算成本是根据合同管理人员按完成的实际工作量计算, 两者对比要建立在同一起跑线上, 预算工作量算了, 财务要入账, 不要造成财务成本进了, 预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算;在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容?就是材料进了, 钱付了, 但此材料没有产生工作量, 堆放在施工现场备用。在对比时, 实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较, 现场欠人工费、材料费、机械费, 应放入实际成本 (预提) , 只有这样, 才能防止项目成本盈亏大起大落。

5 工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段, 工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关, 特别是完整性。一般来说, 由中标价加上各种变更及签证费用 (包括索赔) 形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。最终向业主提供决算前, 项目部应组织有关人员进行一次成本分析, 决算数是否大于财务成本, 决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大, 要相互查明原因, 确保取得足额的结算收入。

论项目管理中施工进度的管理 篇8

关键词:项目管理 施工进度 进度管理

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,排水的延期使用给居民带来的很大不便(限量、限时排水),给企业造成不良的社会影响。第三,也是最大的损失,是承揽其他工程机会的损失。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:①对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;对于施工物资的供应安排不清楚。②项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误。

3 项目进度管理需要做好的工作

要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:①建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。③制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。④设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。⑤施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。⑥工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员构架 所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度 ①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道 ①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划 ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 编制项目进度计划

首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。通过项目经理部的管理施工进度旬月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。在我公司承建的中环线张贵庄路顶管工程中,我项目部采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

7 结束语