产品运营管理部

产品运营管理部（精选7篇）

产品运营管理部 篇1

第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目产品的运营管理，保证投入资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各子公司在进行各项目产品的投资运营管理时，均须遵守本制度。

第三条 本公司及下属各子公司的重大投资项目由发起单位（公司投资管理部或子公司）按照《公司投资管理办法（试行）》（以下简称《公司投资管理办法（试行）》）进行实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资管理部（以下简称投资部）。

第二章 项目与产品的选择及投资分析

第五条 各拟投资项目产品的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑业务产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条 各拟投资项目产品的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目材料包括：

1、前期策划方案；

2、市场调研报告；

3、产品定位分析；

4、商业计划书；

5、产品投资预算。分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；

10、拟投资项目产品的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作拟投资项目产品在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各拟投资项目产品依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由拟投资项目产品的提出单位（下属子公司或公司投资部）提出项目建议，并编制项目建议书、商业计划书、可行性报告及实施方案报送公司主管领导审核。主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批,按《公司投资管理办法（试行）》及集团相关的规定程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入储备项目存档。

第三章 项目的审批与立项

第八条 拟投资项目产品的审批权限严格按照集团有关规定及公司相关管理规定进行。

第九条 所有拟投资项目产品应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核后按审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大拟投资项目产品的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对拟投资项目产品再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对拟投资项目产品进行专业性的科学论证，以加强对拟投资项目产品的深入认识和了解，确保拟投资项目产品投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大拟投资项目产品，由总经理办公会或董事会签署予以确立。

第十一条 拟投资项目产品确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续；凡确定为由子公司实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条 各拟投资项目产品的负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条 各拟投资项目产品的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或子公司签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章 项目的组织与实施

第十四条 各拟投资项目产品应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

１、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

２、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第五章 项目及产品的运营与管理

第十五条 项目及产品的运营管理原则上由公司委派的项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条 各项目及产品在完成工商注册登记及办理完相关法定手续进入正常运作后，属公司全资或控股的项目及产品，纳入公司全资及控股企业的统一管理；属子公司投资的项目及产品，由子公司进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。

第十七条 凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条 公司全资及控股项目，持股及合作企业（未列入合并会计报表部分）的综合协调管理的牵头部门均为公司投资部。

第十九条 对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定。

第六章 宣传及营销管理

第二十条 由公司策划推广部牵头围绕公司业务，研究制定对外宣传营销工作方案并组织实施，负责建立健全重大突发性事件的对外宣传报道制度，规范对外宣传的运作手段，组织协调好各有关部门的对外宣传营销工作；负责提出涉及公司发展的重大问题、重大涉外活动、重大节庆活动及突发性事件的对外宣传营销意见和口径，审查对外宣传营销的重要稿件；并指导和协调有关部门制作、编印公司重要对外宣传营销画册、折页、光盘等的发行工作；统筹协调公司全系统对外宣传营销口径保持一致，构建新闻、媒体、营销、现场、服务等融为一体的“大外宣”工作格局。

第二十一条 由公司策划推广部牵头负责公司对内宣传工作的统一组织和实施，对公司各新闻载体统一管理、统筹规划，进行业务指导，对重大宣传报道进行审核。建立健全渠道畅通、反映灵敏的宣传网络，做好新闻素材的收集、筛选、加工、传递和反馈等日常工作；针对公司在发展中的新情况、新问题、新思路、新作法，及时写出有分析、有见解的专题报道；每年按照公司总体工作部署和要求，安排新闻宣传要点，提出新闻宣传要求，各部门根据具体情况制定新闻宣传计划并加以实施；对开展的重点工作和特色工作总结、提炼，及时写出主题鲜明的报道；建立内部员工投稿管理机制，保证稿件的质量，负责对本部门和各单位新闻宣传工作的考核；负责对公司新闻宣传工作进行年度评比，对优秀部门和个人给予表彰奖励。

第二十三条 公司各部门、各子公司对内宣传工作，业务上接受策划推广部指导，每年组织人员积极参加策划推广部组织的通讯员培训。

各子公司宣传人员由各子公司负责人、专职宣传工作人员组成，各子公司负责人负责审核本单位及部门稿件，督促通讯员及时完成宣传工作任务。通讯员负责完成所属部门素材收集、宣传初稿的完成，并及时报送给策划推广部。

第二十四条

公司目前的宣传营销工作渠道主要有外部宣传和内部宣传。外部宣传是指通过公司网站、报纸、微信、微博以及电视台、报社、杂志等媒体对外宣传公司的企业文化、经营业绩、管理理念、发展战略等方面的信息。内部宣传是指通过陕文投集团报纸、工作信息、员工大会、开展活动等方式进行宣传，主要反映的是公司内部动态、经营业绩、员工动态等方面的信息。

第二十五条

主题营销宣传坚持“先审批，后发布”的原则，策划推广部部长作为信息发布审核负责人，所有信息必须经审核负责人同意后由专职人员负责发布，未经允许，任何部门、员工不得以个人名义对外宣传、发布和公司相关的各类信息。

1、凡在各种媒体上或各种会议上宣传公司（包括子公司及属下各部门）的各种活动或各种工作信息的，必须报总经办分管领导批准，否则，不得进行宣传。

2、发布的信息应具有较强的时效性，保证信息内容的真实、准确、完整。发布前必须认真校对，确认无误后上传。发现问题及时更正，造成影响的要追究责任，并由责任单位和个人负责消除。

3、公司网站、微信、微博是公司对外宣传的“三大窗口”，策划推广部负责“三大窗口”的建设、开发和宣传工作，要及时将公司的动态上传至“三大窗口”之上，保证信息的及时性和有效性，发挥公司对外宣传平台作用。在重大节日、纪念日和公司重大活动，及时对公司进行宣传，为公司树立良好的形象。对外宣传口径和文字内容、图片内容必须经过总经办分管领导审核。

4、各子公司需要对外发布宣传信息时（图片、影视、文字等内容），必须填写《信息发布审核登记表》，详细列明发布信息的平台、主题、内容、发布方式及签发人等。

5、信息的起草、审核：信息撰写人按照规定格式起草信息后，应填写《信息发布审核登记表》并附信息内容，由策划推广部部长负责对拟发布的信息进行初审并签字以确保信息的内容真实、符合公司宣传要求和法律、法规的规定。

6、信息的审批： 经策划推广部审核后的《信息发布审核登记表》报分管领导进行审批签字后对外予以发布。

7、策划推广部要及时收集和整理相关信息，将相关信息报送给各类媒体。各子公司在重大活动、营销事件、重要接待时，要与策划推广部密切配合，及时报道，做好相关的对内、对外宣传。

8、对涉及到公司经营、开发和市场方面的敏感信息，要做好保密工作，策划推广部在审核稿件时要严格把关，不得将上述信息在未经允许的情况下登载在各类媒体上。

9、公司重要动态及涉及到公司重大决策的报道由策划推广部整理后，报总经理、董事长审核后方可发表。

第二十六条

公司各部门凡是须在报纸、电视、杂志等媒体上刊登广告，或是节假日为烘托景区气氛制作宣传画、POP旗、制作宣传册等广告宣传品时，须由策划推广部统一策划、统一制作、统一发布。

下属各子公司凡是在子公司经营范围内开展重大活动，各子公司可以自行策划，策划方案交由策划推广部审核，审核通过后各子公司牵头实施，策划推广部做好宣传支持工作；各子公司为了营销的需要，在对外发布广告或印制宣传品均须报送策划推广部统一审核，通过后自行发布制作。

第七章 招商管理

第二十七条 由公司主要负责部门及人员及时搜集招商信息，了解掌握各个大企业的投资信息，并与其相关部门建立联系；由各运营主体联系有关的商会、协会、中介公司和现有企业，发现潜在的入区企业客户信息，对发现的有价值的信息及时向部长汇报，必要时可以直接向总经理汇报。

第二十八条 由策划推广部做好照金景区的市场推广，吸引投资，参加招商会，发放宣传资料，大力宣传照金景区，定期走访潜在入区的客户公司，宣传工业区，介绍投资环境，定期整理宣传资料，及时更新、及时完善土地及地块资料。

第二十九条 由各运营主体参与并负责项目的运作，工作任务准备项目谈判所需资料，包括文字及示意图，接待来访企业，对土地出让项目或标准商铺出租项目进行初期洽谈，及时向分管领导汇报项目洽谈进展情况。

第三十条 为客户提供投资方面的服务；负责接待有关招商引资及项目洽谈的来人来访、咨询及服务工作，对客户提出的各类问题和要求，及时给予答复和反馈，准确提供有关资料和帮助。全面熟悉招商品牌的各项知识，负责项目资料的归档和整理。

第三十一条 关于公司的招商工作必须严格按照以下流程及规定进行实施：

1、对投资商咨询、来访要热情，认真听取投资商的意见、建议和要求，耐心解答投资商提出的各种问题。

2、招商人员须严格执行公司制定的招商工作流程。流程如下：

（1）目标意向投资者开发；

（2）介绍公司、解答疑问，招商人员首次约见意向投资商须在公司接待且事先核实投资商身份资料。招商人员向投资商介绍公司发展战略，互相沟通经营、经营理念、发展思路。投资商须填写《投资商资料登记表》。

（3）安排意向程度高的投资商参观投资场地。招商人员需在部门负责人已签的《签单申请表》上详细写明接待人员；招商人员制作的《可行性分析报告》须经公司领导签字确定。（4）投资商资格审核

招商人员根据意向投资商的情况填写《投资商评估表》，经审核通过后，方可签订投资意向书；

（5）签订《投资意向书》招商人员须在公司与投资商签订意向书，并使用公司制定的意向书版本。要求投资商提供相关证件及法人身份证复印件存档；

（6）收取投资意向定金。

招商人员不得私下收取投资商的投资意向定金。招商人员应事先通知财务部做好相关工作准备，统一由财务部收取定金并出具收据；

（7）投资项目建设进程跟踪。

招商人员根据投资项目建设进度填写《投资项目建设进程表》并保留存档，每一项工作须跟踪到位；

（8）签订投资合同

招商人员须在公司与投资商签订合同，并使用公司制定的投资合同版本。

第八章 项目的变更与结束

第三十二条 拟投资项目产品的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司审批核准。

第三十三条 拟投资项目及产品的变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第三十四条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第三十五条 所投资项目产品的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司投资部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续；属持股或合作项目及产品由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第九章 运营评价体系

第三十六条 公司组织绩效考核领导小组是公司绩效考核工作的领导机构。各职能部门分工如下：公司投资管理部负责公司经营项目的绩效考核工作，提供各单位考核周期的组织绩效考核结果；财务部协助对各单位经营目标完成情况进行核算；人力资源部负责对绩效结果的运用。

项目及产品绩效由投资管理部根据《目标责任书》各季度分解情况进行日常督办，每季度组织经营分析会督办《目标责任书》完成情况，年底根据年度目标责任书完成情况进行考核实施。

各经营单位组织绩效由公司各部门结合《目标责任书》对目标任务进行分解，形成《季度工作计划表》，投资管理部结合日常督办工作督办实施，并在每季度末组织部门季度述职会，由公司高管、中层、下属公司高管根据述职完成情况进行绩效评价。

第三十七条 公司投资管理部根据各经营主体目标任务完成情况，对其绩效进行评价。具体为：

1、收入实现、净利润等指标按照各经营主体年终实际完成率进行分值折算（经济指标完成情况占总分的50%）。其中，收入、净利润超额完成部分不加分；收入、净利润完成率在50%以下，该项指标得分为0分，收入、净利润完成率在50%以上的，按照实际完成率进行分值折算；净利润责任目标为亏损，虽完成任务目标但为亏损或盈利的超额完成部分不加分，完成值较目标值增亏的，净利润指标得分为0分。

2、重点工作、项目执行进度节点、行业影响力等指标，经营主体提供目标任务完成情况佐证材料，公司绩效考核领导小组进行评估，按照实际完成情况给予评分（重点工作完成情况占总分的50%）。

3、经营主体年终组织绩效考核得分为各项指标得分的加和。由投资管理部、财务部按照完成情况进行核算。为体现社会效益和经济效益相统一原则，对经营主体发生重大安全事故、重大财产损失、重大决策失误、领导班子违规违纪，按照有关规定视情节轻重对其组织绩效成绩给予扣分处理。造成严重后果的，年终组织绩效考核成绩为0分。

第三十八条 各经营主体季度组织绩效考核由公司高管、中层、下属公司高管在季度末根据部门季度述职进行评价，评价内容为工作完成情况占90%，部门协作情况占10%。年终组织绩效考核得分为各季度组织绩效考核得分的平均值。

其中董事长评价权重为20%，总经理评价权重为20%，副总经理/财务总监评价权重为25%，公司中层评价权重为20%，子公司高管评价权重为15%。

对各部门发生重大安全事故、重大财产损失、重大决策失误、领导班子违规违纪，按照有关规定视情节轻重对其组织绩效成绩给予扣分处理。造成严重后果的，年度绩效考核成绩为0分。

第三十九条 经营主体年终绩效考核完成后形成《下属公司年终组织绩效考核结果表》，经公司领导审议批示后，发送给公司人力资源部，由公司人力资源部根据公司相关制度进行运用。

第十章 附 则

产品运营管理部 篇2

关键词：电子产品,回收模式,处理技术,运营管理

一、公司良好运营管理的重要性

随着我国社会经济的不断发展, 人民的生活水平、消费水平不断地提高, 废旧电器、电子产品的数量也在快速增长。此外, 电子产品更新换代周期的越来越短, 这无疑又会使废旧电子产品的数量迅速增加。这些产品如果没有得到妥善的处理, 会严重污染环境, 危害人类身体健康。然而, 在我国, 因为政策环境市场机制的不成熟, 使得废旧电器、电子产品的二手回收处理一直成为困扰社会的一大难题。中国对废弃电器电子产品的二手回收处理还处在一个刚刚起步的阶段, 这与巨大的废弃电器电子产品产生量极大的不相符合。绝大部分的废旧电子产品通过小商贩等渠道, 经过简单的拼装或翻新流入二手市场, 这些超过使用年限的电子产品给人民带来很多的安全隐患。这些非法回收拆解的企业只注重废旧电子产品中价值较高的部分, 对于那些经济价值不太高或者有毒有害的部分则只是进行了焚烧或者直接扔掉。所以, 电子产品回收体系的不健全, 使得运营管理成为重点。

二、目前我国电子产品的回收模式

(一) 个体回收

在废旧电子产品的回收处理过程中, 由于个体企业技术缺乏和资金不足, 但为了追求利益, 直接采用简单的技术处理提炼贵金属, 从而产生大量的废气、废水、废渣, 造成了环境的严重污染。

(二) 企业自营模式

生产商回收模式指的是制造商依照法律法规或企业的需求对废旧电子产品进行回收和处理的逆向物流, 并承担相应的责任和成本。[1]

(三) 联合回收模式

联合回收模式是指生产相同或相似产品的企业进行合作, 负责产品的回收、运输、存储、拆解、再制造和销毁处理等逆向物流活动, 并承担相关方面的费用和责任的回收模式。[2]

(四) 第三方物流回收模式

第三方物流回收模式指的是企业通过合约的方式将废旧电子产品的回收交付给第三方企业, 并以付费的形式相互合作的一种模式。

三、电子产品回收行业运营管理存在的问题

(一) 小作坊式的运营管理水平低下

目前我国还没有关于废旧电子产品回收、处理的法规, 欠缺完善的管理、组织体系和相关政策的扶持、约束。废旧电子产品回收体系混乱, 加工处理水平落后, 自发形成的电子垃圾回收系统在其中占据了主导地位, 很多个人组成了电子废弃物回收的主体, 小作坊、旧货市场等成为了电子废弃物最终归处, 只是小作坊式的回收处理水平落后, 带来了巨大的环境污染问题。

(二) 企业回收艰难

现阶段正规的回收企业在进行回收时, 与走街串巷的小商贩相比, 缺乏竞争力。正规的企业没有能力建立多区域的完善回收体系, 只能在小区域范围回收。

(三) 回收企业的短期行为

在我国大部分的废旧电子产品都是通过个人或私营小企业回收的, 在电子产品的回收处理中, 企业为追求利益的最大化, 对回收的电子产品只是进行简单的拆卸, 重修, 翻新。然后将其处理后的产品直接投向市场, 没有经过测试检验, 安全性能低, 存在着重大的安全隐患, 容易造成事故。而且, 这一处理方法, 由于没有充分利用电子废弃物的经济价值, 容易造成电子资源的浪费。简而言之, 这种短期行为, 对人类的自然环境危害巨大。

(四) 无污染处理成本高

为了无污染处理废旧电子产品, 企业必须在生产运营的各个流程进行环保控制, 而我国目前对环保处理技术还未达到一定的水平, 所以必须引进外国先进的处理设备, 一套就要上千万元, 运营成本极高。

四、对电子产品回收公司的运营管理方法的探索

针对以上问题, 我认为电子产品回收公司要从以下几方面来做出改变与完善:

(一) 根据政策, 政策扶持, 通过各种渠道扩大废旧电子产品的回收量

目前国家环保总局、科技部、信息产业部、商务部联合发布了《废弃家用电器与电子产品污染防治技术政策》。[3]在相关政策的支持下, 促使电子产品的生产。电子产品回收公司要使电子垃圾回收、处理、再利用等各环节都能有序地衔接, 确保电子垃圾回收处理产业的有效运行。目前, 我国电子产品回收公司的最大缺点是电子垃圾回收系统不健全的问题。所以, 建立完善的电子垃圾回收再利用系统为第一重任, 电子产品回收公司要致力于电子垃圾回收系统的建设, 通过各种渠道扩大废旧电子产品的回收量, 提高废旧电子产品的回收利用率。

(二) 借鉴发达国家经验, 引进国外的先进处理技术, 加大科研投入, 研究属于自己的电子回收处理流程

通过完善的电子垃圾处理系统, 使电子垃圾实现资源的分类化, 使无害的部分得以继续利用, 有害部分进行无害处理。在保证废旧电子产品回收量的前提下, 废旧电子垃圾处理企业负责对电子垃圾进行分类处理, 分离出有用的物质与无用的废料, 有用的物质进行有效的再利用, 废料则安全地处理, 以达到环境保护的标准, 做到对废弃的电子产品实行资源化和无害化的处理。此外, 还要把回收利用融入到家电的生产链之中, 做到与制造部门实行电子信息资源的共享。我们应该借助国外的经验, 有些发达国家已经做得很好了。例如, 日本松下电器下属的研究开发部, 他们除了研究废旧家电的处理外, 还开发了废旧家电的分解、回收的设计研究, 并随时把研究结果与松下电器的各个部门实现信息的共享。

(三) 集约化、规模化地回收处理废旧电子产品

使电子产品回收公司实现利润的最大化。据悉, 现在很多的电子回收公司都没能顺利的实现公司经营运作是因为没有一个长期的目标, 企业的短期回收行为和片面追求利润, 缺少技术的支持电子产品回收公司要在公司设备技术完善的情况下, 树立远大的目标, 以追求长期的利润, 不只是对回收的电子产品进行简单的拆卸, 重修, 翻新。而是进行整个废旧电子产品的分解和回收利用, 并在此基础上实行集约化与规模化的回收操作, 以此壮大电子产品回收公司, 并逐步实现利益的最大化。

五、结语

我国是电子产品消费和废弃的大国, 电子产品的回收和利用既有环保价值也有经济效益, 值得推广。由于回收的复杂性和处理的高技术性, 就目前我国电子产品回收管理来看, 基本处于无序状态, 大部分废旧电子产品流入不正规的处理渠道, 造成了严重的环境污染和资源浪费。而且, 人们对废旧电子垃圾的认识度不高, 所以随意处置的废旧电子产品造成了极大的环境危害。不健全的废旧电子产品回收体系和废料处理的成本高这两个因素, 使得电子产品回收公司以及回收拆解处理废旧家电、再生资源回收站长期处于盈亏的状态。这些情况不只是仅存在于某个废旧家电、电子产品处理公司中, 而是全行业普遍面临的问题。所以良好的电子产品的运营管理方法, 改变传统资源的消耗模式, 不仅可以减少污染, 变废为宝, 还可以产生良好的环境和经济效益。符合我国的大力发展循环经济、建设节约型社会的现实目标, 这对成为中国电子产业发展有着重要的战略意义。

参考文献

[1]汪德红.企业电子产品逆向物流运营模式评价研究[D].哈尔滨工业大学, 2008.

[2]刘玉梅.我国废弃物回收模式研究[J].学理论, 2002.

产品运营管理部 篇3

在讨论这个话题之前，我认为应该先把战略性大单品和创新、爆款、高频这些概念做个区分。否则我可以确定，没人能搞清楚这个词的真正含义。

战略性大单品或者说大产品，是在这两年涌现出来的。

刘春雄老师说战略性大单品是以最大公约数的客户为目标，这是对的。战略性大单品不是搞细分，不是做利基市场，也不是搞定位。战略性大单品不是创新，至少不是颠覆式创新。最关键的是，战略性大单品在互联网时代不是产品概念！

那么，我们所谈及的战略性大单品在这个“互联网+”时代或者说产业互联网时代究竟意味着什么？

我认为，在互联网时代谈战略性大单品，是为了真正实现从产品运营到用户运营转变的第一步。

没有互联网，“大单品”这个概念就不会再次出现。消费升级和互联网都是时代的背景，同时也是千载难逢的机会。大单品在这个新时代是为了获取用户的，进而实现从产品运营走向用户运营，这是铁定的趋势。所以，大单品首先要考虑的是获取用户的连接成本最低，基数最大，这样才能依靠大单品站稳脚跟，否则哪有后期的用户运营？

新一轮正在启动的消费升级，给了企业对用户生活方式重新定义的机会。这些都是做战略性大单品的出发点。

战略性大单品既不是创新，也不是冒险，而是对已有的成熟市场最主流产品的重新定义，至多是微创新。因为主流，才有足够的用户基数，足够低的连接成本的可能性，所以大单品在技术创新上并不难，在工业设计和运营模式上倒是需要做些改变。

乐视做了智能电视，为什么坚定地去做智能手机？360周鸿祎为什么死活要去做手机？就因为手机是入口型产品，具备战略性大单品的可能性。

小米进军智能家居，一直不很顺利，因为它一开始做的是打造家庭私有云的智能路由器产品，以为能成为大单品，结果成为第一个失败的战略性产品，也终止了小米一贯所向披靡闪电战的神话。虽然小米后来又做了一系列智能家庭套装，但销量都不理想，没能成为智能家居的大单品。后来小米意识到，不是因为他们的产品不发烧了，也不是小米模式失效了，更不是缺乏创新，而是大单品找错了。在池塘里面是造不出航空母舰的。

由此可见，战略性大单品是何等重要！

最后总结一下，大单品不需要新品类的创新，需要的是最契合用户生活方式的主流成熟产品。只是需要企业重新定义一下，打造出新的流行。基于消费升级的时代背景，要做到低价不掉价。

大单品的目的是为了获得用户，然后再通过后期的运营寻找新的增长点。

当然能获得利润固然更好，但这不是前提，前提是足够的用户数，把传统商业的客户群以互联网精神重新连接起来。

新媒体产品运营思路 篇4

作为新媒体的媒体运营平台，现价段的产品运营分上线前和上线后两个阶段：

一、上线前

现有三个频道产品结构设置、内容安排，在没有经过上线测试检验情况下，暂时不做调整。但上线前要做好相关准备工作：

1、与广电及电信运营商确定项目合作，及上线时间。（重要）

2、丰富产品内容，根据现有频道板块，根据需求增添视频或服务内容。（重要）

内容片源的渠道：前期为加快进度可以考虑购买，中期合作栏目，运营成熟

时自己制作相关栏目及主办相关活动。

3、现有产品与运营商及广电对接的准备工作，包括技术接口、EPG各项匹配、各项内容操作的商用前调试等。

4、人员安排。现有三个频道分别需要一个策划，一个运营执行。（重要）

5、企业及业务包装，无论是针对上游的广电或运营商，还是针对下游的合作企业，均可以有效的助力拓展市场。

二、上线后

现有频道内容板块，根据观众使用及观看行为进行数据分析，优化重组节目内容。

1、内容为王，细分市场

在尊重观众看电视的传统习惯中树立品牌，在每个频道打造1-2款精品栏目或活动，吸引用户观看、参与、使用。内容本着：实用、有趣、可重复观看、可分享的原则。

2、关联节目，相互推广

在节目A中有对节目B及C的宣传推介。（如：节目A中的幸运观众名单在节目B中公布，或相关信息在节目C中更加详细等，根据具体形式确定）

因IPTV是采用宽带传输，所以栏目或活动有必要采用微博等新兴工具裂变式推广，同时增加观众的可参与性。

3、与社会企业合作制作节目

片源自己制作及合作制作的优势：与广电或运营商合作分成比例及收益来源固定，我司独立制作或参与制作可以灵活的加入软性植入广告内容，提高收益来源。

弊端：需要资金及人力投入，有风险。但在成本可控的优质节目可以避险。

合作形式可分为：

（1）我司提出需求，对方制作，双方共同植入招商，按合作比例分成。

（2）社会企业已经制作完整的节目（有植入式软性广告），付我司播出费合作。

（3）双方共同出资制作，共同招商，按比例分成合作。

4、线上增值服务

本部分指在电视播出过程中，除了正常观看节目以外的服务内容。

（1）在当地IPTV技术及设备条件允许的条件下，增加新兴应用融入节目中。（如：甩信，手机、电视、电脑三屏联动）

（2）增加互动游戏节目，形式可为PK博弈、收视有奖、竞猜有奖等。

5、线下增值服务

本部分指地面现场活动为主体的增值服务，电视可以作为播出平台。（更加便于广告招商）

（1）公众参与性强的企业类活动

可以结合企业产品促销、新品上市推广、服务宣传等活动，我司作为媒体角色参与协办并且在IPTV平台播出宣传。

（2）我司各频道的增值服务（包括但不限于培训、活动、光盘书籍等）

根据各频道核心要求及内容，结合我司核心能力，有针对性的开发线下业务，原则可以创新效仿，更支持独出心裁。

产品运营：如何做好地推？ 篇5

互联网圈里，尤其是移动互联网，充斥着各种产品通过网络渠道一夜火爆成名的故事，但是这样的事情并不能发生在每一个产品身上，大部分的产品还是要通过踏踏实实的推广来获取用户。当然，所有的推广方式中，最心酸的，莫过于地推了。

地推的成本高，物料、差旅、交通，偶尔还需打点各路神仙;地推累，跋涉千里去当地做推广，风吹日晒不说，还有可能被城管刁难，是绝对没有坐在办公室里舒服的。那么为什么在网络渠道那么五花八门的今天，还是有那么多人愿意去做地推呢?答案很简单：有效。

我们公司是做地方棋牌游戏的，平台名称就不说了。早期的时候地推用得比较少，一般也都是网络广告、QQ群、地方论坛贴吧以及当地的报纸广告等。每次新游戏上线后，我们就各路渠道投放出去，然后就坐在办公室里等流量来了。严格来说，当时的效果真的也是不错的，因为早期的互联网环境比较纯粹，网友接触的广告少，没那么排斥。大概07年之后，之前的办法效果就越来越差了，于是我们不断尝试新方法，最后死心塌地地选择地推，因为地推是转化率最高的方式。这里可以给大家一个数据参考，大概做得比较好的市场，1个注册成本是2元左右，1个峰值用户成本则是35-50元左右。

地推要做哪些事情?

我们是棋牌游戏，其实其他的网络产品也都是类似的。

1、地推前的准备。

产品准备。也许我们上线后的游戏并不是最完美的，但是一定得满足基本的游戏需求，要不然辛辛苦苦拉来的用户，因为产品体验太差、BUG太多就走了，就太可惜了。另外就是网站的SEO，一个新游戏或者新网站，如果主要关键字，尤其是品牌词的SEO没有做上去，是相当影响转化的。一来用户可能找不到你，二来即使找到了也会对你的印象比较差。

物料准备。我们常用的物料包括广告宣传单页、鼠标垫、辈子、扇子、杯子、指甲刀、活动奖品等等。这些东西首先要找美术设计好，然后找人做好并提前邮寄到推广的地方。

地方资源准备。在去地推之前，一定要对当地的情况很熟悉，有几条街道、几个大型商场、几个广场、几个网吧，每个地方的人群属性又是怎么样的?地推期间当地是否有其他的大型活动。了解好这些才好安排好地推的路线和策略。

当地的地推组织也要了解下，也许合作下会事半功倍，毕竟当地人是有人脉优势的。包括宣传车、腰鼓队、三轮车队、庆典公司、新闻媒体、网站论坛等。

另外还有当地的制度以及监管部门也要去了解，比如哪里可以刷墙体广告，哪里可以挂横幅，哪些事情需要去城管审批后才能撒开手做。

经费人员准备。这些事情就不多说了，每个公司应该本身也是有这个要求的，出去之前要做好财务、时间、人员以及其他配备资源的预算。万事俱备之后，就可以出门了。

2、地推过程中做什么

发DM单。面向街道、商场、小区投放我们的广告宣传单页。如果有可能，就一定和对方多聊几句，问问对方是不是喜欢玩这种游戏，之前在哪里玩的，会不会电脑，不能很机械地发一张过去。要想效果好，一定要每个存在潜在用户的地方都要覆盖到。

装机。装机包括大型的网吧装机和个体用户装机，现在很多地方上的网吧都是有人整合的，所以找到相关的管理人员就可以给当地的网吧都装上了，当然这块肯定是需要费用的。个体用户装机，比如在发宣传单的过程中，对方身边正好有电脑，就尽量要直接给对方装上。推广手机端也是一样的，我们还特意开发了软件，在不许流量的情况下，直接就可以将客户端直接传到对方的手机上去。

网吧包机。网吧包机和装机不一样，包机是为了聚拢用户来体验，尤其是在前期用户还比较少的时候更加需要。或者直接包机搞个活动，设置一些奖品。活动我们再下一点详细讲。

举办活动。活动类型是很多的，我们做过表演活动、游戏赛事活动。活动的效果应该说是最好的，但是活动要先预热宣传，一定要选好位置，这样聚拢的人才会多。活动要有爆点，比如大奖、明星、特殊表演等。尤其是在小城市里，一个稍微大一点的活动，很可能会是后续一个星期茶余饭后的谈话内容。

3、地推要关注哪些数据

做地推和做其他推广一样，需要时刻关注数据，并做好记录，这样才能统计效果。比如今天在哪里推广，发出去多少物料，来了多少注册，活跃增加了多少，峰值人数涨到什么数值。

另外还有很重要的一点，就是用户运营。用户来了之后，要通过QQ群或者论坛聚拢起来，这点很重要，让用户有一个有归属感的圈子，并且在这里交到朋友，他才会爱上这里。

当然还要关注用户的反馈，经得住用户考验的产品才是好产品。

地推在什么样的城市最有效?

应该说看产品吧!因为我们是棋牌游戏类的产品，用户教育水平偏低，所以第三四线城市的效果比一二线城市会好很多。同样10000张宣传单，在一线城市可能是石沉大海，但是在三四线城市却能够激起千层水花。

当然每个城市的效果也是不一样的，这个除了受众精准程度或者所游戏本身的流行程度外，还有当地的人文环境，直白点说就是民风。我们去过的城市，有些地方人就普遍热情、好客，有些地方的就比较排外，对于我们发过去的杯子也不愿意要，觉得我们一定是另有所图。这些都是比较难在地推前了解到的信息。

地推不是万能的

地推是最接地气的方式，因为你直接接触到的就是你的用户，面对面的接触，最直接的交流。用户与你的互动越多，肯定是越容易被留住，但是一定要记住，地推虽然好用，但不是万能的，推广的效果来自于一种合力。所以在地推的同时，该做的其他宣传肯定也还是要做，不管是百度知道，还是网站广告，还是论坛炒贴。

地推也会遇到很多困难，需要地推负责人较强的执行能力和随机应变能力。常见的困难有比如天气影响无法执行活动，活动过程出了事故，推广因为外力被迫中断，比如城管等等，得迅速找到替代方案。如果你是团队负责人，团队的士气和执行力也是难点之一，尤其是在地推遇到困难的时候。

运营商云计算产品战略漫谈 篇6

早在2007年, 中国移动就曾发布自己的大云计划, 并开始局部的项目试点, 而近期中国电信也发布了自己的天翼云计算战略, 其实从中国运营商的云计算策略上, 我们可以看到, 当前其所提供的服务还是传统主机托管业务的延伸, 例如中国电信在其云计算战略中规划的云存储、云主机等服务。

从竞争优势的选择上, 这是运营商开展云服务的自然选择, 大容量、高可靠性、高可用性本来就是运营商提供电信级服务的传统长项, 云计算技术此时只不过是给了运营商新的更低成本的提供这些服务的技术选项。

从另一个角度看, 以存储和主机服务为主打云服务, 也符合运营商对标准化和集中化的运营需求。相比那些千差万别个性化需求众多的应用, 运营商如果提供服务既无效率也无效益, 当然, 也不能更好的利用云计算所带来的低成本技术优势。

因此, 以集中化和标准为衡量标准, 运营商的服务云化路径自然就是清晰和明了的。

1) 运营商自身业务和支撑系统的有步骤的云化, 是客户提供云服务的基础。俗话说, 一个好的医生, 必须能够具备为自己看病的能力。在行业竞争日趋激烈, 成本居高不下的当下, 运营商在自身系统云化的过程中, 既可以解决自己的成本和运营问题, 也可以积累经验锻炼队伍。

2) 而关于运营商的云服务产品, 笔者以为以存储、主机、能力为核心构建运营商云服务的产品体系即使自然也是必然之选。存储的需求和高可靠性主机的需求是任何系统运行的第一需求, 也是运营商有能力标准化和集中化的优势领域, 自然应该作为首选。而在能力开放上, 以云服务的形态开放电信业务能力, 也符合标准化和集中化的要求。

而对于中国的运营商来说, 其实在云化服务的过程中, 更重要的需要考虑的是云计算的低成本运营和建设问题, 这一点, 谷歌其实已经为我们做出了榜样, 比如在深海建设计算中心, 选址在接近低成本能源供给的区域等, 当然, 还有更多的因素需要考虑, 例如地价、税收政策、大气环境温度等等。

数字产品运营的三个关键点 篇7

由此可以看出，数字出版的脚步越来越扎实，国家行政管理部门日益重视对产业发展规划的制定。但是，在数字出版的运营中，分享、互动等多种运营形式，都不是传统媒体所擅长的。传统出版单位如何定位、做什么样的产品、如何培养人才、怎样确定赢利模式以及使用什么样的技术和标准等都是目前行业必须解决的难题。

本期专题围绕目前业界最为关心的数字产品运营这一难点展开，既有前瞻性的观察，也有研究性的思考，更有一线实际运营人员遇到的问题及解决的办法。数字产品运营的关键点是什么？本组专题从内容运营、用户运营、数据运营等方面展开分析。

目前来看，真正运营起来的出版单位还不多，处于观望期的出版单位还占多数。在这种情况下策划本专题，意在讓更多出版单位行动起来，加快步伐，进入到实际运营的行列。

在这个什么都讲数据、什么都讲关键绩效指标的大环境下，运营人员的压力越来越大，尤其是数字阅读。如何在数以十万计的电子书中，利用自己的经验和学识、辅以大数据，选择最合适的电子书放到最合适的页面上做推荐，以获得收益最大化，是运营人员每天都在头疼的事情？这件事情的两个方面，内容运营和页面运营——基本上就是目前绝大多数电子书运营的主要工作。

随着数字阅读朝着移动阅读转移——移动阅读正在成为数字阅读的主流，绝大多数电子书平台的收益一半以上甚至更大比例都来自于移动端——内容运营和页面运营显得远远不够：移动端可以利用的页面位置更少、用户对电子书的需求更加个性化、每个页面维护所肩负的收益压力更重、页面更新的速度更快，如果还是按照传统的这两方面工作来做运营，只能算是勉强过得去，很难有更大的进步。

用户运营是重中之重

更重要的是，无论是内容运营还是页面运营，在大数据挖掘和技术不断更新的前提下，已经完全可以交给系统来自动实现：系统根据用户的需求自动推荐更合适的电子书、根据页面未知的流量变化随时更换更合适的作品上去（事实上，包括掌阅、书旗等在内的很多移动阅读APP，已经开始了这种运营自动化的尝试，而且效果还不错）。传统运营人员的双手得以从后台更新、页面维护中解放出来，意味着不转型就只能失业。那么去做什么呢？

移动互联网时代，用户成为最重要的一端。谁能真正掌握用户，谁才真正掌握了自己的未来。对于用户的运营于是成为了重中之重。在传统出版时代，也有用户运营，比如各家出版社开设的读者服务部，但基本上只是卖卖书，顺便给读者调换一下有损的书，如果有做得更到位的，可能还会回一下读者的信件，仅此而已。这并不是真正的用户运营，因为读者服务部并不了解读者的需求、兴趣等更深入和细致的信息。

这是运营人员需要转型做的第一个事情：做好用户运营。

数字阅读的一个好处就是，你可以知道自己的用户在哪里、看什么、什么时候看、怎么看……再加上大数据的搜集、整理和分析，你甚至还能知道自己的用户都多大年纪、什么学历、男的女的、爱看哪类的书。用户运营要做的，就是从这些大数据中，分析用户的真实需求，为用户提供更加个性化的服务，满足用户的个性化需求。

用户运营要做的第一件事，是为用户画像。所谓画像，就说通过数据，整理出自己家产品用户的大致情况，比如数量、年纪、性别、所在地、喜好等基本数据。这是后面更多工作的基础。第二件事，按照用户画像找出用户的趋同性和差异性，也就是需要找出用户的共性，这部分可以通过系统自动满足需求，而差异性就是个性化服务的目标和工作了。第三件事，则是针对用户之间千差万别的需求做出积极响应，利用自己库里的资源去满足用户。第四件事，才是前面提到的内容运营，如何将自己库里的作品与用户的需求匹配上，这需要运营人员对自己家的作品做到烂熟于心，并且对作品有很好的认知，才能推荐合适的作品给用户。

从这里我们其实已经看到了用户运营一个重要的原则和方向：个性化运营。在移动互联网时代的产品中，已经不再强调以前那种高大上、精致美观的千人一面的主页了，千人千面成为新的方向。所谓千人千面，指的是根据用户的购买和阅读、浏览等进行数据积累和挖掘，为用户提供一个只针对其个人的个性化页面。这个页面上的推荐作品是经过筛选的、用户有可能感兴趣的。每个用户因为阅读和浏览兴趣的不同，所看到的页面有可能是完全不同的。通过千人千面的个性化运营，不断完善用户画像，利用精准的推荐和服务留住用户，这才是用户运营的意义所在。

当然个性化运营在现阶段并不是万能的，因为我们的用户需求并不都具有明确的指向性。很多用户在阅读时并没有明确的目标，他们依赖的是页面的推荐以及各种榜单反馈的信息。即便是简单的页面推荐和榜单设置，我们是不是也可以通过用户对推荐信息、榜单信息的浏览，来汇总其个人喜好，不断引向个性化运营呢？这是传统的页面运营人员需要继续努力的方向。

活动运营是重要方向

但我们面临的另一个难题是：目前的数字阅读用户其实并没有太大的忠诚度。各家平台的电子书品种都差不多、体验也差不多，去哪里看其实付出的成本也差不多。可能只是因为某个平台便宜了一毛钱甚至几分钱，用户就转投别家了。留住用户的前提，是能吸引用户。

所以，运营转型的另一个方向是活动运营。

当电子书平台在产品上、价格上严重趋同时，当大家都在用户运营上花功夫留住用户时，我们还能通过什么把用户吸引到自己的平台上来？只能是通过活动运营，利用用户感兴趣的点，把用户吸引到自己的平台，再通过个性化的服务，把用户留住。

活动运营对运营人员有几个要求：第一是活动策划的能力。是否能够在有限的时间内，策划出足够精彩的项目、写出完善的活动计划书来，是考验运营人员的第一步。第二是活动设计的能力。可以写出策划案只是第一步，活动还需要得以顺利实现，就需要对整个环节进行丝丝入扣的细致的设计。第三是活动组织的能力。这个组织不是让你去大街上拉用户来参加，而是如何协调内部和外部的各种资源，把各方的需求和资源汇集在一起，使得活动能够顺利举办。

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总体来说，活动运营目前在数字阅读中的反应速度还算不错的。比如社会娱乐热点、各种新闻事件、节假日的专题策划，各家平台都能在第一时间上线，页面精美。但对于这些专题策划的角度和内容选择是不是到位，其实还有很多的工作可以做。

比如大家都知道节假日其实是数字阅读平台的波谷，用户都出去游玩了，谁还看电子书呢？其实不然，旅途的路上、晚上入住酒店的房间里，甚至游玩的沙滩上、厕所的蹲坑上，都有可能成为阅读的场景。需求是有的，关键在于我们如何为这个需求提供方案。节假日閱读的一个最大难题可能是网络不稳定、环境不固定，这就需要用户提前把需要的电子书下载、缓存完毕。那么，我们为什么不在节假日之前就做一个关于“为节假日屯书看”的活动策划呢？如果再配上一定的营销策略比如“节前屯书优惠”等，节假日前就完全可以把节假日期间收益的空缺弥补上了。

类似的例子还有很多。活动运营对运营人员的要求，最重要的一点其实只有三个字：敏感性。对所有的热点、事件的敏感性，能够在第一时间做出判断，并提出适合的方案。

数据化是运营核心

无论是用户运营还是活动运营，都离不开大数据。以前我们总以为大数据离自己很远，即便很近那也是数据分析人员或者技术人员的事情，其实这也是运营人员需要着重掌握的一门功课。

传统出版时代，无论是营销人员还是发行人员，看的数据都是今天发了多少书、退了多少货、发了多少篇新闻稿……这其实也算数据的一种，只不过是比较表面的数据，只能粗略地计算出收益情况。对于如何获取更大的收益、如何把用户吸引到自己的产品上来，并没有太大的帮助。至于用户，中间还隔着好几个环节呢。

我们应该感谢大数据的发展，让出版业尤其是上游的出版商第一次如此近距离地与自己的用户接近。要想获得这些用户的前提，是我们对大数据开始敏感起来。对运营人员来说，我们可能要更加熟练地整理、分析和运用各种大数据，而不再是简单地换换推荐位、做做专题的标语图。

除了前面提到的对用户数据的掌握，运营人员需要全面了解自己平台的运营数据：每天的收益曲线、用户的消费曲线，这是最基本的；用户的消费时间曲线、收益的时间曲线，这是必须的；收益的来源比例、消费的分类比例，这是要掌握的；每个推荐位及推荐位上的作品表现情况，这是需要随时盯防的；收益、消费的同比、环比数据、表格，这是必备的技能……可以不夸张地说，运营人员要有成为“表哥表姐”的准备和潜力。

在大数据的运用上，传统出版业做得并不好。即便是那些后来转型做了数字阅读的平台，他们在大数据的挖掘、使用和重视程度上，也远远不够。在这点上，我们需要向移动互联网企业学习：所有的工作，其实都是可以用数据来说话的。数据有时候或许不近人情、不够理想，但至少不会出现太大的偏差。在一个以关键绩效指标为导向的工作背景下，数据化是最简单、最直接的方式。

综上来看，数字阅读运营人员的转型有一个核心：数据化；有两个方向：用户运营和活动运营；有一个原则：个性化运营。这几点并不是独立存在，而是环环相扣、彼此影响且共存的。运营人员的转型不会很慢，因为市场留给我们的时间并不多了。