品管圈介绍（精选8篇）
在众多的医疗质量管理工具中，“品管圈”是一个可在短期内见效、易持续开展并且有效改善部门绩效、提高患者满意度、提升医疗品质的质量改善活动。品管圈活动倡导以一线员工为中心，组成质量改善圈，共同学习和运用品管方法，讨论、发现、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制。从“要我做’到“我要做”，使“质量改善”真正成为一种文化，一种习惯，成为一种团队工作的固有模式。并凭借它去寻找问题、发现问题、解决问题。
一、品管圈（QCC）概念
（一）品管圈定义
品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
上述定义可从以下几个方面来解释：
1、活动小组
同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理干部、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。QCC小组一般由5-12人组成，人数太少，方案对策不全面；人数太多，意见难统一，效率低，效果反而不明显。
2、自动自发
QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不宜强制员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、活动主题
每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工作流程改造等方面提出，主题范围广泛多样。
4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等。
5、活动方面
解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织管理科学统计技术和工具。
（二）品管圈的活动目的
品管圈活动过程就是理性理解问题程序的引申，以往的管理方式大多由上而下、指示命令，而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决对策，达成共同解决组织问题的主要目标。因此，品管圈活动的推动，重要目的如下：
1、增加发现问题的能力
通过品管圈，增加员工自主发现工作中大大小小问题的能力，能发现上级无法发现的需改善问题。
2、提升组织解决问题的能力
配合各种改善手法、专业知识训练，提升品管圈成员能力，进而累计组织内众多品管圈的能力，而组织解决问题的能力也将得以增强。
3、使管理活动由“点”至“面”
通过品管圈活动，可让许多小处改善累计成大改善，使组织获得许多有形的改善效益，且让单位与其他部门间有所联系、沟通与学习、合作，使管理活动由浅入深、由点至面，此亦有利于学习型组织的建设。
4、使全体组织上下一体、团结和谐
参与品管圈的成员包括第一线员工、管理阶层等，通过各阶段活动的运作让全体员工紧密结合、团结合作，建立组织整体概念，并借以提高工作现场管理水平以及与员工团队士气。
5、创建尊重人性的组织环境
依著名管理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次管理（Need-hierarchy theory）,通过品管圈活动的团队互动，可满足第三层次以上的社会需求。因此，组织在满足员工对生理及安全的需求下，品管圈活动将更有效推动、提高员工品质意识与解决问题的能力，进而改善工作质量、追求自我提升，且为组织节省和降低成本。
（三）推动品管圈的好处
1、对个人的好处
（1）有机会接受训练，学习质量管理新知识及新技术的应用。（2）意见及建议受到重视，获得成就感与自信心。
（3）与部门同仁共同改善工作环境与方法，以利工作流程更顺畅（4）增强人际关系，促进工作环境和谐。
（5）获得主管或同事赞赏，以及QCC活动推动单位的实质奖励。
2、对组织的好处
（1）促进员工间人际关系，提高工作士气。（2）培养员工积极的工作态度，改善工作现场。
（3）于品管圈活动中发掘领导与执行人才，并培养其规划、统领能力。（4）培养员工的问题意识，具有独立改善作业的能力。（5）提升员工满意度。
（6）提升组织服务质量、降低组织成本。
品管圈的推动适用于各类组织，推行于医疗机构也能获得相同益处，如：提升病人满意度、节约医院成本、提高工作效率、优化流程等，若品管圈活动推行成效显著，亦可称为医院同行标杆，提升医院知名度，更重要的是能提升医疗质量，为病人提供更多的优质服务。由此可知，品管圈的好处可广泛适用至各项产业，对组织及个人均有莫大帮助。
（四）品管圈基本要素
品管圈之所以称为“圈”，旨在通过圈的组成能使圈员具有团体归属感，且以组织化运作使组织目标、方针能贯彻到基层员工。圈的基本组成条件如下：
1、成员
圈员、圈长、辅导员各司其职，共同投入参与。通过组圈过程，遴选合适的圈长及辅导员，其职责如下：（1）辅导员职责
1）创造使品管圈能自主活动的气氛及环境。2）担任品管圈组成的催化及协助工作。3）对圈活动计划予以指导及建议。①改善主题的提示与指引。
②进度的控制、改善过程的协助。③参与圈的集会，倡导品管圈活动。（2）圈长的职责
1）圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表。2）领导圈员积极参与活动。
3）统一全体圈员的意志、观念、做法。4）圈活动计划的拟定与执行。5）率先接受教育，自我能力提升。6）培养后继圈长人选。
7）向上级报告活动状况，并参与指导活动。（3）圈员的职责 1）积极参与圈的活动。
2）积极发言、提出自己意见、创意。3）服从群体意见，从事改善活动。4）接受教育，设法提升自己的能力。5）遵守已订的标准从事工作。6）通过圈建立良好的人际关系。7）以“圈”为荣。
2、圈名
给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给一个组织起名字一样，给予它生命，并珍惜它。命圈名，没有一定的规定，只要是圈员凝成一个共识。依据主题讨论建立共同信念，设定圈名讨论直至达成目标。订圈名的方式：（1）开一次圈会，现场进行头脑风暴，然后投票决定“圈名”，再一起想“圈 名意义”。
（2）先请圈员预先想好“圈名”，于开会前一天将数据交给主席汇总整理，然后开一次圈会，投票或利用亲和图法决定“圈名”，再一起想“圈名意义”。（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的含义，制作成PPT，于开会时报告，再由大家投票决定。
3、圈徽
同时设计圈徽也很重要，一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象，并将圈的宗旨、个性表达出来。根据选定好的圈名。圈员们集思广益，展开头脑风暴，进行圈徽设计，并做圈徽意义说明，应从圈徽的整体、局部、与工作关联、颜色等方面加以阐述。
4、圈会 品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场的资料，通过头脑风暴的方 式，不断发掘现场问题，并利用一些QC的方法加以分析、改善，因此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一，通过有效率的圈会召开与记录，充分沟通改善活动并激发创意，达成目的。（1）圈会的目的
1)整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式。2）通过圈会达成圈员意见的相互沟通。3）通过圈会充分激发圈员的创意。（2）召开圈会的时机
1）利用午餐的时间开会、下班前的半小时和下班后的半小时开会、“提早上 班”及“延后下班”的方法、“时间缩短、次数增加”的方式。2）让开会变成一种习惯
3）固定开会频率、预先订出圈活动期间所有的开会时间
（3）圈会地点 在医院内医院外均可，最好是有桌椅及白板的会议室，由于 人数不多，因此两张桌子并排对坐即可。如果没有桌椅时，席地而坐也是可以的，可选野外如烧烤、溪边、餐馆、茶馆或在圈员家等都是很好的场所。甚至可建立QQ群，召开网络圈会。（4）开圈会的准备
1）开会一周前，圈长必须参照圈活动的计划，了解状况及问题点，决定开会 时要讨论的内容，并准备开会相关事宜。
2）日期场所决定后，呈上级核准，必要时请上级列席指导。3）开会前三日，以书面或口头联络圈员参加。4）开会前还必须确认出席圈员及场所等。（5）圈会程序
1）主席说明本次圈会的目的。
2）上次圈会决议事项及实施结果追踪讨论。
3）本次议题的讨论与决议：活动进行状况及问题提出。4）工作分配。5）临时决议。
6）总结（决议事项确认，请辅导员讲评）。7）下次圈会日期、主席、记录的预定。（6）教育培训
1）必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准。2）可由圈员轮流宣读。
3）可请上级、辅导员作辅导，但必须事先征得同意。
4）内容可含QC手法、QCC精神及意义、做法、对策提出的创造性思考法，数据的收集，新标准书的宣传等。（7）会议记录的整理
1）记录作成后由圈长复读一次。2）分配工作。
3）决定下次开会预定时间。
4）圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席的圈员阅读，如有任何意见，可 补入。
5、成果 即整理活动报告书。推动品管圈活动的前提，除掌握工作岗位的问 题点、选定主题、选定目标外，更需领导阶层对活动的重视与实质支持、员工对活动的认知与期待，通过相关教育训练培养人才，借以建立健全的规章制度，通过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获致很多有形及无形的成果：
（1）有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱 怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果有：抱怨次数的降低、设备故障次数的降低、人员缺勤率的降低、差错异常次数的降低、成本的降低、费用浪费的降低、就诊时间的缩短、等待时间的降低、工作质量的提升等。这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易，但只要确实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。
（2）无形成果：比较不容易以数量表示，也可以说是比较属于圈长、圈员们 的个人成长或收获，称之为无形成果。品管圈活动只要确实地活动，不但可获得很大量的有形成果，尚且可使基层员工改头换面，大幅改变对质量、对做事的理念，进而强化员工体质及部门体质。从过去的发表资料中常见的无形成果有：员工质量意识的提升、员工问题意识的提升、员工改善意识的提升、员工对工作产生了兴趣、员工享受到成就感、员工之间感情更为融洽、部门间的沟通协调更为顺畅、员工士气高昂、员工向心力提升、员工做事更自动自发、更积极、员工们更扩大了视野、员工们获得了成长、部门的体质更为强化、医院朝气蓬勃等。
有形成果与无形成果同样重要，但无形成果是根本，如果员工们有了无形 成果，那么有形成果自然产生，反之，如果没有无形成果，意即员工们观念没有改变，对品管圈活动、工作，甚至改善现场仍然抱着：我为什么那么认真？或一付出心不甘情不愿的表情态度，那么即使获得了一些有形成果也是没有用的，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维持，问题很快就会“旧病复发”的。
相反，如果品管圈活动能一步一步踏实地活动，慢慢地就会产生无形成 果，员工们更爱工作、爱品质、爱医院，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果，但员工们在这种心态下，有形成果必会自然产生，因此推行品管圈活动一定不能无视无形成果。
二、品管圈（QCC）流程与方法
（一）组织品管圈
综合前述品管圈基本精神及组成条件，由一群工作性质相似的人组成，且要有适当的组圈人数，并有圈员、圈长、辅导员等分工各司其职，共同参与。
（二）掌握问题点及主题选定
题目来源可依身边的问题，如日常感觉困扰或不便、上级反复强调和关注的、工作场所的问题、日常管理差异性、前后工程及相关部门的诉求或期望、上一期活动的反省及残留、上级主管指定等选定主题。
如何发现主题 选题时先同圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时圈长可引导圈员们思考，问题点必将一一呈现出来。
当数个备选主题选出后，则进入主题确认的工作，确认前须对各个主题的内容进行检查，以确认是否列举明确。明确的主题应具有具体性及用来衡量的指标，一般而言，明确的主题应包含三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改善的主体）+③衡量指标。例如：“降低+门诊病人+等候领药时间”；“提高+住院病人+满意率”；“增加+健康检查+人数”。
2、如何选定主题 圈员们列出了约4-8个问题点后，即可通过讨论选出一个最适当的问题，作为本期活动题目。主题选定的方法大致可分成下列6种。
（1）实际状况的需求：根据目前的状况（数据）来选择最需改善的项目。（2）文献查证所得的结果或目前公共卫生、医院管理的重要议题。
（3）强制投票法：用赞成或反对的投票方式，以少数服从多数的原则决定活动主题，此法较为主观。
（4）记名式团体技巧法：用头脑风暴的延续，此法将每个团体成员提出的意见按重要程序排列优先级，使圈员很快地对比较重要的问题和解决方法取得一致的共识。
（5）优先次序矩阵法：团体成员以系统的方式将所表达的意见予以浓缩，再通过选择、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取。
（6）评价法：进行程序为列出评价项目，所有成员依评价项目给予分数，经计算后将备选主题的分数予以加总，分数最高者则为本期品管圈的活动主题。因此法较为实用。评价的角度有：是否属于本身的问题？患者是否常抱怨？上级是否要求改善？迫切性高吗？达成可能性如何？
3、说明衡量指标的定义及计算公式 主题选定后须对“衡量指标”进行具体的定义与说明。如选出的主题为“减少门诊病人领药等候时间”，需针对衡量指标“领药等候时间”的计算方式加以说明。
（1）领药等候时间的定义：患者至药房窗口领药开始至结束时间。（2）领药等候时间的计算公式：领药等候时间=（当日患者领药总时间÷当日总处方数）。
4、说明主题选定的理由
主题选定的理由可由五个角度进行说明：①强调主题对于本圈、医院的重要程度；②表达方式需力求具体且应为事实；③数据能够量化，并尽可能以数据表示；④全体圈员有兴趣参加的原因；⑤全院具有共识且能通力合作。
5、选题阶段应注意的事项
（1）一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目。
（2）题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自己圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，如有困难，可请辅导员协助。
（3）选定题目时应了解上级方针，两者绝不可以违背。题目选定无论如何必须经主管同意才可展开活动。
（4）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。
（三）制定活动计划
预估各步骤所需时间、决定活动日程及工作分配、拟定活动计划书，并取得上级核准、进行活动管控。
拟定活动计划书可以分为以下4步骤：（1）预估各步骤所需时间：
（2）决定活动日程及圈员的工作分配；（3）制定活动计划书，并取得上级核准；（4）进行活动进度管控。
以上步骤完成后可以绘制甘特图。一般用虚线表示计划线，用实线表示实 施线。实施线若与计划线不符，各步骤负责人应记录两者差异的原因，以便活动后的检讨与改善。
拟定活动计划时，可按下列规则分配时间：
（1）Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时间。（2）Do(对策实施与检讨)：40%的时间。
（3）Check(效果确认和标准化)：20%的时间。（4）Action(检讨与改进)：10%的时间。
（5）也可根据实际情况和圈的经验及能力作适当调整。
（四）现况把握
收集某一段时间的资料做分析，了解目前的现况（率或分布），文字说明或以流程图表示。
1、如何绘制流程图（HOW）
（1）针对特定的工作流程，定义其流程的结构（开始点和结束点）。（2）描述该工作的所有步骤。
（3）将所有步骤按先后顺序进行排列。（4）利用适当的符号绘制。（5）检查是否完整。
2、现状把握需要做以下工作
（1）将现行工作内容充分掌握：可通过各种形式的小组讨论，把现行工作进行归纳总结，绘制成流程图，以便查找原因和制订对策。
（2）到现场，针对现物，做现实观察（三现原则）：制订查检表，把现状与标准的差距、不对的地方及变化加以观察和记录。
3、归纳出本次主题的特性（重点掌握）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常见手法就是柏拉图分析。
（五）目标设定
主题选定后，现状了解后，便要拟定改善的目标。
（1）可以依下列公式或方式来制订，如：目标值=现况值-（现况值×改善重点×圈能力）。
（2）目标设定可以通过查找文献、参考兄弟单位的标准或进行自我挑战。要检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成？
（3）目标需资料化及明确化，并考察活动结束后是否能进行评价或被肯定以 活用的统计方法来决定目标，要善用图表表达意义，如柏拉图、条形图、推移图等。
（4）目标值的计算公式：“目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值×改善重点×圈员能力）”。其中：①改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可根据柏拉图得到。②目标需根据医院或单位的方针及计划并考虑目前圈能力，由全体圈员共同制订。
（六）解析
以头脑风暴、名目团体法或问卷调查的方式找出要因。
某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出来。此时可使用特性要因图法，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称为“鱼骨图”。其解析的方法还有系统图和关联图等，可根据实际情况选用。
鱼骨图的绘制方法为：①列出问题，即需要分析的原因或需要拟定的对策。②决定大要因（4M 1E）:方法（Method）、人员（Man）、材料（Material）、设备或工具（Machine）、环境（Environment）,可根据流程中包含的项目选取相应的大要因（大骨）。③决定中小要因（中骨和小骨），可通过小组讨论来归纳。④选出重要的原因（要因）。⑤填写鱼骨图制作的目的、日期及制作者等基本资料。
如时间允许，可把要因重新查检或分析可找出真正的原因。
（七）对策拟定
前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着就要提出改善的对策。以系统图方法、80/20原则及头脑风暴等拟定对策，针对主要的要因拟定具体对策，一个原因可衍生多个对策，依效益性、可行性、经济型、预算等各种因素作综合评价，选择要实施的改善方案。改善实施前，先要获得上级的核准。
（1）针对要因或真因来思考改善对策，可用头脑风暴的方式进行讨论。原因：所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”。要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”，这些要因并没有经 过现场数据收集的方式来加以验证。
真因：到现场针对现物进行数据收集，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。
真因的确认对于品管圈活动极为重要，若真正原因没有被发掘出来，在以后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深入的对策研拟，结果可能导致对策效果不佳，甚至是无效的对策。因此，在这一步骤，发现真正影响因素是非常重要的一件事。
（2）评价改善对策，全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济型、圈能力等指标进行对策选定。（3）对策内容应为永久有效对策，而不是应急临时对策。
（4）考虑对策相互关系，拟订实施顺序及时间并进行圈员的工作分配。（5）对策拟订后，需获得上级核准方可执行。
（八）对策实施与检讨
将改善方案依PDCA循环彻底实施，有效运用统计方法，以数据表示实施的成果。发现方案无效时应立即停止，并重新拟定对策。
（1）实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。取得相关人员的了解及正确教导的做法，是对策实施过程成败相当的关键。
（2）实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起指导的责任，并控制过程中的正确做法。
（3）在这过程中，应密切注意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详加记录，作为检讨用。
（4）实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实施。如发现有反效果或异常时，应立即停止，改用其他对策。
（九）效果确认
对策试行后，到底有没有效果，应把实施结果与改善目标加以比较、注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施，列举出直接的、定量、经过确认的效果（经济效益），列举出间接的、衍生的或无形的效果，必须做一一确认。改善前后结果以柏拉图或其他图形比较。（1）此阶段的效果确认是全部的对策实施完毕一段时间后所得到的效果，某些对策也许会有相辅相成的效果，所以在这一阶段是做总效果的确认。
（2）有形成果是直接的、可定量的、经过确认的效果。目的达成率与进步率的计算：①达成率=【（改善后数据-改善前数据）÷（目标设定值-改善前数据）】×100%；②进步率=【（改善后数据-改善前数据）÷改善前数据】×100%。目标达成率100%±10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明。有形成果的效果确认可用柱状图、推移图、柏拉图来直观表示。
（3）无形成果是间接地、衍生的、无形的效果。无形成果的效果确认可以用文字条列的方式表示，也可用更直接的雷达图评价法表示。
（4）如果效果不佳，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到原因解析，还是回到对策拟订，重新来一遍。如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。
（十）标准化
做好文书（标准书）上的手续、对新的标准实施教育训练、拟定预防再度发生的措施、水平展开、纳入日常管理体系，进行管理。
（1）效果确认后，若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就需将改善的操作方法加以标准化，或建立起作业标准书，标准书的书写不可长篇大论或模凌两可。需明确的制定各阶层人员对与作业项目责任与权责，以作为作业程序制定标准作业基准，使该作业程序确认并拟定防止再发（再度发生前或予以预防）的方法，亦可为相同其他单位部门的作业参考与效仿。
（2）需将标准化所规范的操作程序，通过持续的教育与训练的方式，使部门内所有同事能够了解、遵守进而加以落实。标准化的对策，需持续进行监控并转化成日常管理项目，以防范问题再度发生。
（十一）检讨及改进
以上各项步骤均须持续检讨及改进，将改善过程作全盘性的反省及评价，明确残留的问题或新发生的问题，把今后的计划具体整理出来，作为活动报告书，呈报上级主管承认、定期核查，追踪本次标准化的遵守状况，定期核查是否有维持预计的效果。
1方法
1.1成立QCC小组小组按照自愿参加原则由10名护士组成, 选出圈长1名, 副圈长1名, 聘请辅导员1名。采用民主科学投票的方式确定活动主题, 确定“提高患者入院介绍知晓率”为活动主题, 活动时间为5个月。
1.2调查分析入院介绍知晓率的现状及设定目标参照2013年四川省人民医院下发的《住院患者护理满意度调查表》及风湿免疫科患者具体需求, 设计《风湿科入院宣教知晓率调查表》及《住院患者入院宣教满意度调查表》。调查表的内容包含优质护理的介绍、环境介绍、消防安全等17个条目。每个条目均设3个答案供选择, 设立分5分、3分、1分。随机抽取住院患者160名进行调查, 调查结果为现状住院患者入院介绍知晓率为70.6%, 患者入院宣教满意度为88.9%, 根据现状、圈能力、改善重点设定了本次品管圈活动的活动目标, 将住院患者入院介绍知晓率由70.6%提高到95%, 改善幅度为24.4%, 住院患者满意度由80.9%提高到95%, 改善幅度14.3%, 并进行现状分析 (见图1) 制定对策。
1.3对策与实施
1.3.1对患者入院介绍的内容进行系统的规范, 对科室全部护士成员进行集中培训。
1.3.2细化入院宣教内容, 明确分工及责任 (见图2) 。
1.3.3品管圈中期再次进行效果确认, 针对部分告知及未告知部分, 进行加强宣教-评估-宣教。
2结果
2.1有形成果:实行品管圈活动前期、活动中期和活动后, 入院宣教满意度和住院介绍知晓率, 经统计学检验有统计学意义 (P<0.05) , 见图3、图4。说明实施品管圈活动可提高住院患者对入院介绍的知晓率。
2.2无形成果:各圈员在责任心、积极性、沟通配合、解决问题能力、品管经验、团队凝聚力等方面在此次品管圈活动结束后均有了明显提升。患者及家属对护理队伍的肯定进一步加强了各圈员的积极性, 形成了良性循环, 达到了QCC活动的目的。
3讨论
3.1在提高住院患者入院介绍知晓率中采用QCC活动能显著提高效果。QCC可以大幅度的地调动护理人员的主观能动性、积极性, 使圈员们能够自动、自发地参与活动, 让圈员自己享有更高的参与权、管理权、自主权[4]。本次QCC活动中全体圈员都是主人, 在每次的圈会中, 圈员都能轻松的畅所欲言, 思考能力和创新能力得到激发。在对策实施过程中, 圈员自觉组织进行讨论, 进行探讨, 认真总结和分析, 查找原因, 寻找对策, 使这次QCC活动取得了满意的效果。因此有学者认为QCC能使圈员的思考力和创新能力得到激发, 并提高圈员的凝聚力, 使管理活动效率更高[5]。QCC活动不仅能提高工作效率, 还能够使全体圈员的专科理论知识、专科护理操作技能、护理临床实际工作能力、沟通能力等显著提高。各种能力的提高, 使得圈员的自我效能感提高, 主观能动性增加, 真正达到双赢的效果。我科通过开展QCC活动以来, 护士在工作上提高了积极性及工作效率, 更加体现了团队的作用, 通过开展QCC, 护士学会了各种观察技巧及QCC手法, 能有效运用在护理工作中, 缩短患者住院天数, 患者满意度也逐渐上升。
3.2品管圈活动通过一个科学的方法找出并确定护理工作中存在的问题, 能有针对性的解决这些问题, 能有效的满足患者的需求, 提高住院患者对护理工作的满意度[6]。随着当今经济社会的发展和生活水平的提高, 传统护理模式遭到了重大挑战, 我国住院患者发生了重大改变。除了基础护理外, 患者对人文关怀及个性化的护理要求日益提高。为了解决患者各方面不断增加的具体需求, 要求临床护士具有敏锐的观察力和实施能力。然而在实际的护理工作中, 由于个人能力的不同及管理体制的束缚, 临床护理人员许多好的建议和想法不能得到有效的执行和推广, 临床护理人员的积极性不能得到充分调动, 以致不能及时发现和满足患者住院过程中的各种需求, 阻碍了护理工作的持续改进和提高, 品管圈活动的开展使得这种情况得到较大改善, 且提高了住院患者的满意度。
4小结
通过开展此次QCC的活动, 圈员也提高了对QCC的认识和运用能力, 掌握了一系列品圈管手法, 为持续推行品管圈活动奠定了理论基础, 也为下一期品管圈活动更好的开展提供了坚实的基础。
摘要：目的 总结品管圈活动前后风湿免疫科患者对入院介绍知晓率的影响。方法 由本病区10位护理人员组成品管圈, 采取头脑风暴及多种科学的方法分析存在的问题, 采取相应措施解决。结果 品管圈活动后患者入院介绍知晓率由70.6%上升至97.3%, 患者住院宣教满意度由80.9%上升至98.2%, P<0.05具有统计学意义。结论 品管圈活动不仅对提高患者入院介绍知晓率有较大影响, 还能较大限度的挖掘护士潜能, 提高护士工作效率, 提高患者满意度。
关键词：品管圈,入院介绍,知晓率
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重庆金雅迪彩色印刷有限公司创业至今已经十年，从一台海德堡GTO52、固定资产不足300万元起步，到今天拥有一台全新对开八色、五台全新对开四色、一台四开四色印刷机，固定资产总额过亿元，重庆和北京公司销售收入过1.5亿元。
这些数据对于一个包装印刷厂来说可能不算什么，但对一个发展中的商业印刷厂来说已经努力了。在这十年中，我们深深体会到要确保一家印刷企业的生存并进一步做大做强，是多么的不容易，经历的种种风雨和辛酸相信每一位同仁也都深有体会。
由欧盟、东盟想到的
都说商场如战场，竞争中的博弈常常是残酷的，提倡的是以管理提升品质和效率，再以品质和效率去争取市场。然而遗憾的是，作为一个历史悠久的传统行业，同业竞争中却充满了互杀价格的短视、盲上设备的非理性以及固步自封的夜郎心态。也许，正是这些因素，导致重庆印刷业的整体水平在全国范围内难成旗舰，这与重庆作为西部唯一直辖市的身份是不相称的。
都说竞争无情、同业为仇，难道这句话真的是商场不可更改的铁规？我们重庆印刷界是否可以对这条“铁规”说不？是否可以团结起来，以竞合而非竞争的姿态，相互协助；以用心服务客户、积极拓展市场为目的，在彼此促进中共同发展？
众所周知，国际上有两个著名的经济共同体，一个是发达国家成员占绝大多数的欧盟，一个是由发展中国家成立的东盟。目前，欧盟27国的GDP加在一起，总量上已经超过美国；东盟10国GDP达15062亿美元，也已成为一个具有相当影响力的区域性组织。
无论欧盟、东盟，其不同成员国各自拥有不同历史、不同宗教、不同意识形态，如此情形之下结盟尚且能成现实，并取得良好的发展态势；我们同属一个地区、一个行业，拥有共同的理想、共同的目标、共同的市场环境、共同的酸甜苦辣，难道只能一盘散沙？参看欧盟、东盟的“抱团”经验，团结一致，共同进步，几成国际社会加快发展的“公式”，重庆印刷界何不见贤思齐，抱团打天下？
行业“品管圈”
品管圈的概念源自日本（QualityControlCircle,缩写QCC），本意是指从事相同、相近或互补工作的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，以解决工作中在技能、工艺、管理、文化等方面所发生的问题及课题。依照此思路，我们可以打造“重庆印刷行业品管圈”，就是在重庆市印刷协会的支持和领导下，倡导和发起由重庆市范围内的印刷界同仁共同组建的，以交流管理经验、营销方式、技术工艺以及商讨合作互助等为主要品管内容的同业团体。
成立品管圈后，大家可以每月组织一次交流会，即品管会。可交流管理、技术及其他提升产品品质的经验；可互相参观，现场学习互助；可与外地优秀同行企业联系互访，学习他人成功经验。与此同时，圈内企业也需要承诺坚决杜绝恶性竞争，不相互杀价、不相互抢单。在生产上，圈内企业还可进行生产设备上的互通有无，避免无谓的重复投资；所接订单还可进行互助生产，以提高效率、降低损耗，实现旱涝保收。此外，在圈内，企业还可组织团购设备和耗材，以求价廉物美……
上述种种，都是加入重庆印刷行业品管圈后的共赢基本点。我相信，在我们的共同努力下，重庆印刷行业品管圈一定会成为同业共赢的集结者、行业规范的倡导者、技能革新的先行者、产品品质的坚持者、服务意识的强调者、社会责任的担当者、有序竞争的维护者。
思考这个问题的背景，是印刷行业正面临继2008年全球性金融危机之后的第二次“大寒流”。这次寒流，一方面源于国际上的债务危机，以致于有权威人士分析，无论欧洲是否再次爆发大的金融危机，在这样的大环境影响下，国内印刷企业必将因资金链断裂、原材料涨价而受到直接影响；另一方面从国内经济政策方面来看，抑制通货膨胀是国家的一个长期目标，紧缩银根政策在一段时间内不会有所放松，经济发展速度放慢是必然趋势。
温州跑路现象揭示了资金链断裂的可怕后果，而一些行业的不景气在2012年将进一步显现出来，印刷业也不会例外。这并非危言耸听，广东省印刷企业因上述两个因素已受到了直接冲击，数据表明，2011年广东印刷行业的形势比2008年金融风暴来袭时更加严峻，从2011年6月份开始市场下滑明显，且一直没出现回暖态势。
在企业经营中，没有危机是最大的危机，满足现状是最大的陷阱。经济寒潮之下，广东印刷企业的咳嗽声应该当成是为重庆印刷界敲响的警钟。我呼吁业界同仁打造重庆印刷行业品管圈，告别一盘散沙的过去，聚沙成塔，同修共进。我们需要一起证明团结的力量，我们需要抱团过冬、共打天下！
（本文选自重庆金雅迪彩色印刷有限公司董事长张宏波在重庆市印刷协会三届四次理事会上的演讲）
2016年4月，我们内三科第三届品管圈小组成立了，而我很荣幸担任了此届的圈长，虽然之前我们医院已然举行了两届的品管圈活动，但是我是作为一名普通的圈员，感触以及参与感并不深，今年担任圈长后，对品管圈有了深刻的了解，感受到其在护理工作的建设性。
经过院领导的悉心培训下，了解到圈长的职责，从决定品管圈的活动进行方向，建立圈员协助，保持圈员的良好人际关系，推行会议行程，指导圈员有关固有技术，改善方法、统计方法等一系列知识。
在我们的“谐爱圈”开展活动后，总结了品管圈的具体流程，定期主持会议，大家一起探讨学习，把平时中作中的不足之处深度分析原因，设定活动目标，制定活动计划，进行对策整改及实施，来解决我们现存的主要问题，促进护理质量及管理。过程中对需要应用的管理工具包括：评价表、甘特图、查检表、柏拉图、流程图、鱼骨图、雷达图一一学习运用。
品管圈可以发挥每个人的智慧，发挥无限脑力，改善我们科室的性质，繁荣科室资源，创造了愉快的工作环境，我们在活动中相互启发及沟通意见，提出创意及构想。同时品管圈使我们的观念有所改变，从“要我做”向“我要做”的转化，现在大家已逐步学会运用品管圈的手法解决问题，在我们的护长及辅导员带领下进步的行为。
作为一名品管圈知识的初学者，通过一步步品管圈的学习，我进一步认识到医院管理的严谨性、先进行，在今后的中作中，我会不断的学习，踏实的工作，真正进入品管圈，发挥出自己的才能，为提高自己的护理能力，为提高科室的护理质量做出自己的贡献。
输液吊架是医院常用的基础医疗设备，是医院病房必不可少的必须用具。目前我院新病房楼有18个科室，使用输液吊架超过860支。自新病房楼使用至今，保修期间厂家更换217支，保修期后器械科更换损坏输液吊架约210支，其损坏率高达49.6%。因此，器械科经调查研究，决定对全院输液吊架进行改造。
一、输液吊架改造意义：
1.就患者而言，改造输液吊架可以保障患者的安全，避免因输液吊架损坏而对患者造成伤害，且为患者使用输液吊架提供了方便。
2.就医护人员而言，改造后的输液吊架更加的安全可靠，更加便于医护人员实施治疗工作，且改造后的输液吊架长度更加适中，避免了医护人员频繁调节输液吊架的长度，变相延长了输液吊架的使用寿命。3.就医院而言，改造后的输液吊架损坏率更低，降低了医院的成本，且改造后的输液吊架安全性能得到了保障，最大程度的避免因输液吊架损坏伤及病人，对医院名誉造成的损害。
二、输液吊架的改造分析：
通过拆解输液吊架，分析其内部架构发现，锥套脱落、定位孔变形、锥头移位等是其损坏的主要原因。经过查找相关资料，并与其他厂商进行沟通。判定造成上述情况的原因为，其输液吊架制作工艺低下，使用材料强度不不够，部件设计存在缺陷。
1.拆解原有输液吊架，将老式锥头去掉重新焊接新式锥头，新式锥头有限位设置，不会脱出锥套。
2.旧式锥套以点压实现固定，新式锥套使用液压钳压紧锥套，以防止锥套脱落。
3.老式锥套材料强度低，容易变形。新式锥套改用高强度材料，不易变形，以确保锥套的耐久使用。
三、输液吊架的实际改造：
器械科共七人，于2014年3月7日起，历经三个月，通过对输液吊架进行拆解，切割锥头、锥套，压紧锥套，焊接锥头，重新组装输液吊架，完成了对全院输液吊架的改造，并将改造后的输液吊架全面投入使用，预计可使用3年。至今对已改造的输液架进行追踪观测已有半年，除个别因人为因素造成输液吊架损毁，至今未发现故障现象。且均可达到所需改造要求，做到改变并保持输液吊架长度，大大提高了输液吊架的方便性。
四、综合经济效益分析：
新病房楼共计使用输液吊架860支，更换一支价格为80元，如需全部更换需要68800元。由德睿圈自己改造每支费用需5元，改造后其使用寿命约为3年，预计为医院节约202100元。
五、“德睿”精神：
在这个阳光明媚的三月，在院领导的邀请下，我们护理姐妹们有幸聆听到有附院两位老师关于品管圈的精彩讲课，受益匪浅，让我们再一次听到品管圈这个词，之前我们的撒护士长就在科室讲过，起先对品管圈比较陌生，通过这次的学习，让我们对于实施有了更高的期望。
品管圈是指由工作性质相近或相关的基层人员自动自发的进行品质管理活动组成的小团体。在工作中，我们有时候不知道真正的问题有哪些，或者不知道主要的问题在哪里。我们需要分析，以找出主要的问题，真正的问题。于是，品管圈也就有了它的用武之地。通过学习，我们明白了品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。品管圈可以发挥员工的智慧，开发无限脑力，为工作人员创造愉快的工作环境，做为每一个人，我们都不能脱离团队，离开了团队、同事、朋友和亲人，我们将无法生活。大家都知道每个人都有无限的小团体脑力资源，人人想发挥自己潜能，都希望被人尊重、肯定。成立品管圈后，圈员在活动中，能相互启发及意见沟通，提出创意及构想，可以促使个性张扬和潜能发挥，为团队营造愉快的工作氛围，从而集中、有序、有效的解决问题，达到医院、员工和患者三者共赢，增加团队凝聚力和个体自信心。
开展品管圈的目的是让大家更好的服务于患者，提升护理质量，提高我们医院的口碑，让我们的护理质量年更加的丰富多彩，也让我们的工作更加的得心应手，更好的实现我们自己的人生价值观。
血透中心：艾娜
1 资料与方法
1.1 一般资料
该院急诊科共有床位37张, 护士22人。护士均为女性, 年龄23~52岁, 平均 (30.0±3.3) 岁。护龄1~30年, 平均 (9.0±2.1) 年。共记录2012年2—5月在该科室进行治疗的患者共43例。
1.2 研究方法
1.2.1 品管圈的组建
在该科室组建品管圈前, 对所有的护理人员进行培训, 讲授品质圈活动开展的目的、操作步骤和方法, 并进行品质圈活动相关知识考试, 确定品管圈的具体内容与具体方法。然后根据科室情况进行组圈, 以护理小组为单位自发组圈, 以6~8人为一圈, 圈长以自荐和推荐相结合的形式产生。每圈配辅导员1名, 由护士长或圈员投票产生;督导员由护理部专职质控员担任。
1.2.2 开展品管圈活动
在进行QCC活动前, 首选根据本科室情况确定主题、拟定活动计划:根据护理质控资料中反映的问题为基础, 收集各种护理质量细节中的问题, 同时急诊患者护理中的关键因素为依据, 确定“如何提高患者满意度和减少患者住院时间”为此次QCC的主题。并根据科室的情况确定活动计划:①计划并实施和现状把握;②项目:根据目标设定、问题解析及拟定对策;③实施与探讨;④效果确认与总结[4]。
1.2.3 要因分析与对策实施
急诊科病人具有病情危、急、重以及不可预见性、风险性大、流动性大、病谱广、工作任务繁重、工作难度大等特点, 导致致残率和死亡率居高不下, 如何有效提高护理质量, 提高患者满意度, 一直是急诊科护理的重点和难点。同时, 由于患者对医院环境的不适应, 如何使患者尽快康复出院, 也是护理工作中面临的主要问题[5]。
1.3 评价方法
统计在实行QCC期间的患者满意度和住院时间, 与施行前的护理资料进行对比, 差异有统计学意义。
1.4 统计方法
所有数据使用SPSS17.0进行统计分析, 计量资料采用t检验。计数资料采用χ2检验。
2 结果
2.1 相关因素分析和改进措施
通过圈员对护理资料的分析, 针对出现的问题进行解析和归纳, 提出改进措施, 具体内容, 见表1。
2.2 开展QCC后患者满意度及住院时间比较
通过开展QCC后, 对出院患者或者家属进行问卷调查, 给护理工作打分, 结果发现, 共43例患者及家属参与打分, 结果非常满意30例, 基本满意12例, 不太满意1例, 非常不满意0例。开展QCC前满意度为97.6%, 开展QCC后满意度83.5%, 经比较, 差异有统计学意义。患者的住院时间最短3 d, 最长8 d, 平均 (3.6±1.2) d, 明显短于以前的 (4.3±1.1) d的住院时间, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。见表2。
3 讨论
品管圈活动是近年来兴起的一种管理方法, 它倡导以一线部门为中心, 组成质量改善圈, 共同学习和运用品管手法, 讨论、发现、解决工作中存在的问题, 形成自下而上卓有成效的质量改善机制, 从而更好的完成工作[6]。将品管圈活动引入到医院科室的平时管理中可有效的提高各部门的职能, 降低各种错误的发生。有研究表明, 在NICU中实行品管圈活动, 有效的提高了护理质量, 降低了护理卡的错误率。徐萍等[7]研究表明, 在医院药剂科实行QCC后, 有效降低了药品调剂过程中的内差发生数量, 保证患者用药安全、有效, 提升了药房的药学服务水平。
该品质圈活动从发掘问题, 确定主题到分析原因, 开展改善活动, 逐条落实各项改进措施, 使先前的各类问题明显降低, 患者的满意度和住院时间明显改善 (P<0.05) 。说明, 实行了QCC后, 充分调动了护士的工作积极性;人人参与质量管理, 在执行各项护理操作中注意自我管理、自我纠正、自我完善, 护士之间善意的指正与指导, 培养了护士的管理意识, 提高了各项制度与规范的执行力, 使每一个成员都真正参与其中, 为提高工作质量献计献策, 积极解决工作中的问题, 从而提高了护理人员的分析问题和解决问题的能力, 提高自信心, 增强了沟通协作能力。
摘要：目的 探讨品管圈在急诊护理中的应用效果。方法 选取2012年3—12月对急诊患者实行QCC的高品质护理, 将护理人员分成几个圈组, 在总结平时的护理过程中存在的问题后, 确定主题、拟定活动计划, 把握现状与设定目标, 解析问题、拟定及实施对策的品质圈活动进行质量改进和巩固。实施3个月后, 通过比较患者满意程度和住院时间来评价效果。结果该次品质圈活动有效的找到问题, 确定主题, 分析原因, 然后逐条进行改进, 使先前的各类问题明显降低, 患者的满意度和住院时间明显改善 (P<0.05) 。结论 品管圈提高了护理人员的自信心, 增强了沟通协作能力。从而有效降低了各类问题的发生, 显著提高了患者的护理质量, 使患者满意, 更快的康复出院。
关键词：品管圈,急诊护理,护理
参考文献
[1]陈淑芳, 陈小荷, 黄慧敏, 等.品管圈护理模式对改善初产产妇角色转换状况、母乳喂养知识及情绪状态的效果观察[J].临床医学工程, 2012, 19 (12) :2244-2245.
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[5]黄璐, 熊永芳, 朱立珍, 等.开展品质圈活动提高NICU护理卡书写质量[J].护理学杂志, 2011, 26 (7) :55-57.
[6]王临润, 张国兵, 汪洋, 等.品管圈在医院药剂科质量管理持续改善中的应用[J].中国药房, 2010, 21 (37) :3491.
【文献标识码】B
【文章编号】1004-4949（2014）09-0675-01
品管圈全称为品质管理圈，起源于1950年Deming教授的统计方法课程和1954年Juran教授的质量管理课程。日本石川馨博士于1962年创立品管圈活动，在持续改进企业质量中效果显著，后被用于医院质量管理。品管圈活动是指为解决工作岗位上的问题，由工作性质相近或相关的人自发组成圈（小组），针对所选定工作中的问题，本着自动自发的精神，结合团队力量，发动群体智慧，活用品管七大手法（QC777手法），探求有效对策，改善工作流程，实现操作规范化，持续不断地对工作现场进行改善与管理，以激发成员的参与感、满足感和成就感，提高工作质量和效率，解决工作场所关键性问题，使成员因解决了问题而体验到工作的目的和意义。
近几年，随着品管圈活动的开展，形成了具有护理特色、促进社会发展的群体文化。这种文化的形成激起广大护士的聪明才智和管理热情，对构建护理质量的各个要素进行计划、组织、协调、控制，保证护理服务达标 和满足服务对象需求。品管圈活动经过全体合作、集思广益，不仅有利于发展和整改临床护理中的各种问题，提高全体成员的主观能动性，还能加强护理人员之间的沟通，有利于团队精神的建立和医院管理文化的形成。
1. 品管圈在护理质量管理中的应用
1.1 品管圈培训方法 目前，品管圈在各医院逐渐开展，纷纷取得良好效果。培训过程结合专题讲座，集中授课，或外派参加省内外品管圈学习班等途径进行，方式灵活多样，全方位，多元化传授相关知识，保证结果最优化。培训内容丰富充实，主要涉及品管圈的相关概念、发展现状、新旧七大手法及应用技巧、实施步骤及关键点等方面。从纵向来看，主管部门通过组织护理人员学习品管圈活动的目的、操作步骤和方法，旨在传达观念、开导思路，明确圈长、圈员职责，从而建立组织体系，实施活动内容，进行过程反馈管理，梳理结果，肯定效果，记录阶段性评价，总结经验。从纵向来看，成立品管圈推行委员会，在履行小组成员职责的同时，讲授培训课程，秉承理论与实际指导相结合的原则，采取实施前指导和实施中指导相结合、全员培训与个别培训相结合的方法来开展活动，以达成想做、要做、学会做之共培训对象从上层到下层，从护理骨干到低年资护理人员，全面覆盖，全员学习。
1.2 应用
1.2.1 解决临床护理问题 随着医学模式的转变，现代护理学从“以疾病为中心”的护理模式进入“以病人为中心”的整体护理发展阶段，并进一步向“以人的健康为中心”的方向发展。目前临床护理工作不仅要求护理人员完成基本操作，还要求其应该从患者角度从发，保证患者安全，提高护理质量，保障服务水平，促进患者健康。我国开展品管圈以来，最早将其应用于护理质量管理，后来应用于质量的范围不断的扩展，均有显著效果，充实了临床护理文化，充分发挥了护理人员的主动性和积极性，明显提高了相应部门的工作质量和效率，保证了护理质量持续改进。
目前，品管圈广泛应用于临床护理工作中，被应用于手术患者运送，基础护理，饮食管路等方面，均取得了良好效果。包括预防医院感染、加强护理操作技术效果、提高患者满意度等方面。有诸多研究指出，品管圈可提高医护人员洗手依从性。成金焕等研究显示，开展品管圈后，产房医护人员的洗手认知得以加强，洗手合格率及洗手率、正确率均有显著提升，明显增强了员工自律性，从而洗手依从性维持在一个高标准的层面。此外，曹敏等指出品管圈活动对急诊科护理人员手卫生有推动作用。
1.2.2加强护理质量管理 持续质量改进是现代医院医疗护理质量管理的核心思想，护理质量改进的是为了满足患者不断增长的健康需求和适应现代护理质量管理的要求。应用和推广品管圈可推动医院质量的持续改进。
有学者通过组织护理人员学习品管圈的相关知识，成立活动小组，及时分析、评价活动結果，使其参与到护理质量管理中来，提高了他们主动参与质量管理的意识，取得了良好效果，完成了52项质量改进项目并全部达到目标值，同时建立或完善流程58项。
1.2.3 提升临床护理教育的质量 在临床带教老师中展开品质管理小组活动，护生对总带教老师的满意度由89.6%上升到了94.2%，增强了老师的带教意识和带教能力，提高了带教效果。杜丽等在骨科低年资护理培训和教育中实施品质圈活动后，其专科理论与操作成绩、患者满意度较常规组有满意提升，形成良性互动，取得较好效果。李丽指出，在神经外科低年资护士中开展品管圈活动后，大大降低了因业务水平差、疏忽大意、医护沟通不到位等原因造成的差错，护理差错的构成比远低于活动前。袁强等在手术室低年资护士中开展品管圈活动后，护士理论考试及格率由52.6%提高到100%，取得了满意效果。
2 展望
通过深化优质护理服务，提高患者满意度，做到对每例患者护理程序均由参与护理的所有人员共同制定，将每位护理人员的建议融合其中，使护理效果更好。在今后的研究中，应着眼于宽度、广度和深度三方面，着手于推广应用，并做到动态、持续地实施、评价、反馈、再实施、再评价循环，统筹全局，细分层次，如护理管理中需不断对质量改进和提高进行新的探索和实践，再者，可拓宽至护理安全管理角度进行挖掘深入调查。 品管圈在中国台湾、新加坡、澳大利亚等地的医院中广泛开展，收到较好效果。我国于1978年开始在全国开展品管圈活动，目前在临床护理、护理管理、护理教育等方面取得良好效果，但尚未广泛推行，其应用的广度和深度未及欧美、日本等国，且应用的灵活性有待提高，如品管圈活动应用于护理质量管理中尚属于萌芽阶段。通过建设品管圈护理文化，凝聚护理人员的品管圈思维，提高他们将品管圈方法运用于临床护理及护理管理中的能力，针对每例患者进行综合评估与解决问题，激发其工作积极性，保证护理质量，体现护理质量全面而持续的改进。
参考文献
[1]石晶，程青虹，王子迎。品管圈在国内护理工作中的应用现状 农垦医学
[2]刘莲风 品管圈在护理管理中的应用分析 中国医药指南
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