如何解除风险管控（精选8篇）
业务外包的法律性质
业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。从法律上来说，业务外包的发包方与承包方是基于平等合作产生的合同法律关系。业务外包涉及的合同类型比较广泛，其中承揽合同是典型的提供劳务的合同，确立了所有提供劳务合同的一般规则。讨论业务外包的法律关系，可以承揽合同作为基准。按照《合同法》关于承揽合同权利义务的规定，业务外包是以完成一定的工作为目的，承包方应按照与发包方约定的标准和要求完成工作，并交付工作成果；发包方的主要目的是取得承包方完成的工作成果，并依据工作成果给付承包方报酬。
业务外包不可异化为劳务派遣
2012年修改的《劳动合同法》颁布后，一些用人单位以业务外包、劳务承揽等方式加以应对，但与业务外包提供商签订的合同却充满了劳务派遣的色彩，将业务外包异化为劳务派遣关系。《劳务派遣暂行规定》第27条规定：“用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。”因此，必须理清业务外包与劳务派遣的关系，让业务外包名副其实，避免形成“假外包、真派遣”的困境。
根据有关法律规定，业务外包与劳务派遣存在以下不同点。一是标的物不同。业务外包不仅要求承包方提供一定的劳务，更为重要的是提供相应的工作成果。劳务派遣则是劳务派遣单位向用工单位派遣劳动者，即劳动力是劳务派遣关系的标的物。这直接导致二者的计酬方式存在明显不同，业务外包按量计酬，而劳动派遣则按人头计酬。
二是员工人身依附性不同。业务外包中发包方对承包方的员工没有直接的指挥、管理权，发包方仅可以对承包方完成业务外包的工作进行必要的监督检查。而劳务派遣中，被派遣的劳动者则要服从用工单位指挥、命令，遵守用工单位的规章制度。这就意味着，业务外包合同中不宜存在对承包方员工进行直接管理的条款。
三是对外承担法律责任的主体不同。在业务外包中，承包方对第三人造成损害或造成自身损害的，发包方一般不承担赔偿责任。而在劳务派遣中，被派遣的劳动者因执行工作任务造成他人损害的，由用工单位承担赔偿责任；劳务派遣单位有过错的，承担相应的补充责任。还要明确的是，尽管委代办可以纳入业务外包的射程之内，但考虑到委代办与劳动关系极易混淆，实践中也多次出现法院将委代办确认为劳动关系的案例，因而，委代办模式应审慎使用。
业务外包风险管控应注意
根据《合同法》等有关法律规定，结合财政部颁布的《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，业务外包风险管控方面应注意以下问题。
选择好业务外包服务提供商。业务外包的承包方应当满足以下条件：一是承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。二是承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。三是承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。邮政业务外包的承包方一般应具有物流服务、信息服务、物业服务等经营范围。选择承包方应当引入竞争机制，采用招标、竞争性谈判等方式，且不宜将劳务派遣企业作为外包服务提供商。
准确界定业务外包的具体范围。应避免将企业的核心业务外包。考虑到邮政企业按照国家规定承担着邮政普遍服务的义务，邮政营业窗口服务外包应审慎对待，并要遵守国家以及地方关于邮政营业场所自办转为代办的监督管理规定。签订规范的业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方的权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。外包业务需要保密的，应当明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。签订业务外包合同要与劳务派遣协议的条款相区分，其中费用结算、承包方从业人员管理、民事责任承担等尤其要注意。
强化业务外包实施过程中的管理。严格执行业务外包制度、工作流程和相关要求，并采取有效措施确保承包方严格履行合同。对承包方的履约能力进行持续评估，特别是对于重大业务外包，应当建立相应的应急机制，避免业务外包失败造成企业经营活动中断。
修改后的《劳动合同法》以及与之配套的《劳务派遣暂行规定》（人力资源和社会保障部令第22号）对劳务派遣作出了严格的规范，大大压缩了劳务派遣的适用空间。作为替代措施，业务外包也得到广泛运用。邮政企业在运用业务外包过程中，应当加强法律政策研究，做好顶层设计，最大限度地管控法律风险。
业务外包的法律性质
业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。从法律上来说，业务外包的发包方与承包方是基于平等合作产生的合同法律关系。业务外包涉及的合同类型比较广泛，其中承揽合同是典型的提供劳务的合同，确立了所有提供劳务合同的一般规则。讨论业务外包的法律关系，可以承揽合同作为基准。按照《合同法》关于承揽合同权利义务的规定，业务外包是以完成一定的工作为目的，承包方应按照与发包方约定的标准和要求完成工作，并交付工作成果；发包方的主要目的是取得承包方完成的工作成果，并依据工作成果给付承包方报酬。
业务外包不可异化为劳务派遣
2012年修改的《劳动合同法》颁布后，一些用人单位以业务外包、劳务承揽等方式加以应对，但与业务外包提供商签订的合同却充满了劳务派遣的色彩，将业务外包异化为劳务派遣关系。《劳务派遣暂行规定》第27条规定：“用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规定处理。”因此，必须理清业务外包与劳务派遣的关系，让业务外包名副其实，避免形成“假外包、真派遣”的困境。
根据有关法律规定，业务外包与劳务派遣存在以下不同点。一是标的物不同。业务外包不仅要求承包方提供一定的劳务，更为重要的是提供相应的工作成果。劳务派遣则是劳务派遣单位向用工单位派遣劳动者，即劳动力是劳务派遣关系的标的物。这直接导致二者的计酬方式存在明显不同，业务外包按量计酬，而劳动派遣则按人头计酬。
二是员工人身依附性不同。业务外包中发包方对承包方的员工没有直接的指挥、管理权，发包方仅可以对承包方完成业务外包的工作进行必要的监督检查。而劳务派遣中，被派遣的劳动者则要服从用工单位指挥、命令，遵守用工单位的规章制度。这就意味着，业务外包合同中不宜存在对承包方员工进行直接管理的条款。
三是对外承担法律责任的主体不同。在业务外包中，承包方对第三人造成损害或造成自身损害的，发包方一般不承担赔偿责任。而在劳务派遣中，被派遣的劳动者因执行工作任务造成他人损害的，由用工单位承担赔偿责任；劳务派遣单位有过错的，承担相应的补充责任。还要明确的是，尽管委代办可以纳入业务外包的射程之内，但考虑到委代办与劳动关系极易混淆，实践中也多次出现法院将委代办确认为劳动关系的案例，因而，委代办模式应审慎使用。
业务外包风险管控应注意
根据《合同法》等有关法律规定，结合财政部颁布的《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，业务外包风险管控方面应注意以下问题。
选择好业务外包服务提供商。业务外包的承包方应当满足以下条件：一是承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。二是承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。三是承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。邮政业务外包的承包方一般应具有物流服务、信息服务、物业服务等经营范围。选择承包方应当引入竞争机制，采用招标、竞争性谈判等方式，且不宜将劳务派遣企业作为外包服务提供商。
准确界定业务外包的具体范围。应避免将企业的核心业务外包。考虑到邮政企业按照国家规定承担着邮政普遍服务的义务，邮政营业窗口服务外包应审慎对待，并要遵守国家以及地方关于邮政营业场所自办转为代办的监督管理规定。
签订规范的业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方的权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。外包业务需要保密的，应当明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。签订业务外包合同要与劳务派遣协议的条款相区分，其中费用结算、承包方从业人员管理、民事责任承担等尤其要注意。
随着供应链管理涵盖的内容越来越多,供应链在企业竞争中扮演的角色日趋重要。本文阐述了应该怎样制定供应链策略和运作策略来应对风险,并对如何规避风险提出了相应的建议。
供应链物流管理的内容包括采购、制造、物流、客户服务四部分的高效运作和有效决策。供应链运作的主要目标是在保证客户满意的同时,尽可能地降低采购、制造、物流和客户服务环节的总成本。过去十几年里,企业供应链管理范围不断扩展的同时,遇到的挑战也越来越多。虽然企业追求的主要目标依然是最低总成本、最大资产回报率和最大收益,但这些年竞争形势的变化让企业在制定战略时不得不将供应链未来发展的可持续性作为重要的考虑因素。供应链的可持续性反应了企业计划、缓解、发现、应对风险以及从风险中恢复的能力。影响供应链持续性的企业风险存在于以下几个方面:产品的复杂度、规章制度、资源的可得性、安全。
产品复杂度
产品复杂度指企业决定提供的产品种类以及相应的服务种类。很多环节与产品复杂度直接相关,具体包括产品开发、采购、生产、配送、售后服务等环节。从市场营销和全球化管理的角度来看,复杂度增加会带来更多的收益,企业的利润和资产利用率也可能随之提高。因此我们要结合市场营销和供应链两方面来综合考虑产品的复杂度问题。一般而言,产品的复杂度降低后,与供应链有关的各项成本也随之降低。产品的复杂度降低意味着产品开发流程可以得到简化,原因是产品种类减少,需要研究和评测的产品也就变少了。类似的,产品复杂度降低后,质量问题和可靠性问题也随之减少。另外,降低产品的复杂度可能导致企业产品的吸引力下降。比如,消费者不选择某个产品的原因也许是这个产品不具备他们想要的某一功能或特点。尽管增加产品复杂度是否能更好地契合用户的需求、避免销售机会的丧失、带来收益的增加等问题还一直存在争议,但是产品复杂度上升导致供应链成本增加这一点却是毋庸置疑的。另外,产品复杂度较高的企业实施改革和创新的能力较差,因为企业在保持一致性、兼容性以及对已有产品进行更新方面将面临诸多难题。从长远来看,较高的产品复杂度给企业的改革和创新增加了难度。
规章制度
供应链管理涉及很多外部因素,如客户、供应商、政府、竞争对手等。针对保护企业个体、商业和环境制定的法规越来越多。各种规章制度既可能利于供应链运作也可能限制企业的供应链活动。有利于企业的规章制度指在某个国家或区域进行供应链活动可享受的财务或财税方面的优惠政策;限制企业的规章制度指某个国家或区域中对供应链活动种类以及活动许可的限制。这些法规的生效范围可能是全球也可能是某个区域。比如世界贸易组织就是一个全球性组织,既制定了很多促进全球贸易的政策,也颁布了一系列限制贸易负面影响的规定。也有很多法规只在某个区域生效。
很多对环境保护而制定的规章制度直接影响企业的供应链活动。政界和消费者群体愈来愈高的呼声让企业不得不对涉及以下两方面的规章制度提高重视:其一是环保主义,其二是回收和循环利用。这些规章制度直接对供应链活动进行制约,目的是减少供应链活动对环境的影响。例如,美国政府给汽车制造商下达了减少汽车有害排放的指令,这一举措带来了陆用/水用柴油发动机驱动技术的发展。目前,美国长滩、洛杉矶和加利福尼亚的港口对用于运输港口物资的柴油机车的种类和运行时间都进行了限制。与之相关的另一举措是美国交通拥堵的区域增加了对机动车停靠次数或运输次数的限制。很多城市通过限制车辆允许行驶时间以及合理安排港口运作时间来减少车流密度。有的企业必须重新设计供应链,才能使之符合相关的法律或社会环境规定的要求。供应链重新设计包括:为减少能源消耗和碳排放而进行的工厂和配送中心的二次选址、设施环保化、转换运输模式、减少运输风险等举措。另外,国家、区域甚至地方纳税政策对供应链设计的影响越来越大。例如,由于纳税额度增加,企业可能将设施搬到附近可享受免税期的城市或州。比如,很多企业为了减少资产税和库存税,将仓库设在里诺、内华达而不是加利福尼亚。
资源的可得性
供应链运作的全球化使得企业在资源的可得性、技术性的提升及市场的扩展等方面有了更多选择。资源的可得性以及资源价格的波动将极大地影响供应链的设计和运作。发展和储备供应链人才是全球供应链管理者面临的主要问题之一。而供应链管理人才最重要的一点是既要具备供应链多个部门的管理经验,又要有领导或指导设计、实施、管理跨部门供应链解决方案的能力。其次,柴油价格的变化一直是很多人每天关注的对象。如果柴油价格上升10 0%,总运输成本就会上升30%。由于燃料价格的波动将引起运输成本的变化,因此在决定供应链的网络布置和运输方案时必须对这一点着重考虑。
企业应对风险的另一个方法是将部分物流和供应链业务外包给第三方物流企业或综合物流供应商。第三方物流企业或综合物流供应商与其他企业以合同的形式提供相关的供应链服务,如运输、仓储、轻工制造、信息技术、客户服务以及逆向物流服务。选择外包服务可以降低以下几方面的风险:不确定性、能力、过程和人才。
安全
随着供应链运作全球化趋势的推进,管理者必须加强对企业本身、企业产品以及企业信誉的保护。为了确保供应链安全,不仅要设计完善的内部运作流程以减少企业的内部风险,还要与供应链伙伴和当地政府加强合作。供应链安全是应用政策、程序与技术以保护资产、产品、设备、信息等免遭盗窃、损坏及恐怖主义的袭击,并禁止非法走私品、非法人员和大规模破坏性武器的引进。供应链安全如果出现问题将带来很严重的后果。尤其在当今的供应链环境里,跨组织甚至跨国界的贸易实体越来越多,产品的流通环节愈加复杂,交易次数也愈加频繁。如果供应链中有人认为某个供应链成员因为疏忽大意或能力欠缺而不能保证供应链安全,并取消其成员资格,那么这些企业间的贸易将受到重大影响。
关键词：新常态;信用风险;贷后管理
贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束的全过程的信贷管理行为的总和，主要包括资金账户监管、现场检查与日常跟踪管理、担保物（人）监管、风险预警与处理、信贷资产风险分类、档案管理、不良信贷资产管理、信用收回和总结等，是有效防范和控制贷后环节风险，促进信贷业务有效健康发展的重要手段。贷后管理好的行，风险防控能力就强。
一、当前银行贷后管理存在的主要问题
目前，银行部分经营行在贷后管理中还存在重放轻管、制度执行不到位、管理手段创新不足等问题，前瞻性防范化解信用风险的能力偏弱。
（一）检查频次不够。在当前经济下行的新常态下，经济金融不确定的因素增多，企业生产经营形势严峻，无论是否发现客户存在风险因素，经营行都应加大贷后检查的频次。然而，客户经理往往容易忽视经济下行对企业的影响，习惯性按原来的频次开展贷后检查，风险苗头不能及时发现。
（二）分层管理不细。当前，银行大多数的信贷客户都是由经营行的客户经理负责开展贷后管理，而不能做到管理行与经营行进行分层管理，不能够从更高的层次分析风险，往往会出现客户经理因能力不足不能发现风险。
（三）检查项目不全。客户经理在贷后检查时多数只是检查企业的基本情况、经营情况、信用使用及客户信用情况、财务情况、重大事项进展情况等，忽视了对企业的流动资金占有和存货是否合理、正常;有无基站、挪用一般性贷款用于固定资产、房地产炒作、购买有价证劵等用途;客户的异常情况等的检查。
（四）检查质量不高。大部分贷后检查只是到企业走走看
看，到企业走一圈，看看企业是否在生产，可以说是“走马观花”，未能做到真正的深入企业，了解和分析企业的真实情况，贷后检查质量差。
二、提升贷后管理质量的几点思考
提升贷后管理水平，要坚持以客户为中心、以风险管理为重点，树立审慎、规范、稳健的贷后管理工作理念，全面落实信贷新规则和贷后管理新规定，掌握科学合理的贷后检查方法，才能充分发挥贷后管理揭示、化解风险的作用。
（一）增加检查监测的频次。在新常态下，客户经理应适当增加贷后检查的次数，可在贷款管理办法规定的频次上，额外增加1-2次。管理行要加大对经营行贷后管理的检查，明确专人利用在线监测检查经营行分层管理是否到位、频次是否按时落实。对发现的问题及时进行通报，限期整改。
（二）落实贷后管理“三亲自”。管理行的行长、分管信贷前后台的行要带头包片管户，每个季度至少亲自到企业开展一次贷后检查;管理行客户部门的负责人要按照客户分层管理的要求，每个月至少亲自到企业开展一次贷后检查;经营行的行领导至少牵头管理1-3户，每个季度至少亲自到企业开展一次贷后检查，提升贷后管理检查层级。
（三）强化贷后管理“四落实”。一是按户落实贷后管理团队，坚持“一户一团队”，“一户一方案”，明确信贷客户的管理行和管理人员。二是落实贷后管理检查频率，各层级的人员要按照规定的频率开展好贷后管理。三是落实贷后管理检查质量，主要通过”八看、一方案”来进行落实。一看贷款调查审查时存在的问题是否已解决;二看资金账户监测情况;三看企业所在行业的行业政策、信贷政策是否发生重大变化，各种生产许可证件是否有效;四看原材料、产品市场变化情况;五看企业生产经营及财务变化;六看企业的投、融资担保变化情况，是否出现过度融资或过度担保等现象;七看担保抵押品;八看企业的“三品”、“三表”、“三流”。一方案是指每季都要制定详细的上户检查方案，事先对企业的行业政策、信贷政策、融资担保和现金流等情况进行非现场分析，带着问题去开展现场贷后管理检查。四是落实贷后管理例会制度。按规定召开好贷后管理例会，认真审议辖内行业、客户以及产品等风险。经营行要将贷后管理例会召开的时间及议题报至管理行信用管理部，管理行分管信贷行领导、风险管理部负责人应参加经营行的贷后管理例会，对经营行贷后管理工作进行提示和督导，确保贷后管理例会在经营行得到落实。
----建立自主劳动关系，实现双赢
根据《劳动法》、《劳动合同法》、《公司法》等相关法律的规定，建立完善、自主的劳动关系，依法保障员工的合法权益，发挥员工的积极性，和企业做到互利，双赢，是一个现代企业的明显标志。为了达到上述目的，结合重庆渝海物业管理有限责任公司的相关情况，调动员工积极性，推动企业发展，降低用工的法律风险，更好保障企业的合法权益，实现双赢，在日常经营中应注意如下方面的问题：
1、全面执行劳动合同
劳动合同签订率达到100%，并且在签订、变更、续签、解除、终止劳动合同时做到程序合法，依法履行劳动合同。
（1）灵活运用可以解除劳动合同的情形
根据法律规定，可以解除劳动合同的法律规定有3条，即《劳动合同法》第39条、第40条、第41条赋予了企业单方解除劳动合同的权利。此外，《劳动合同法》第36条赋予了企业与劳动者双方协商解除劳动合同的权利。同时，《劳动合同法》第42条还规定了企业解除劳动合同受限制的情形；第37条、第38条也规定了劳动者单方解除劳动合同的权利。
综上是企业可用的解除劳动合同以及解除劳动合同时受限制的法律规定。了解受限制的法律规定，在日常经营中可更好地降低企业的用工风险。
2、严格执行国家相关用工规定，严禁非法用工。
对国家规定的工时、休假制度，应结合企业状况，依照相关规定进行申报，审批，严格按照相关职能部门的批复、意见等执行。
3、完善企业的劳动规章制度
根据法律法规的相关规定，在企业可以单方解除劳动合同的法律规定中，可以分为如下方面：
（1）法定。如《劳动合同法》第39条中的“劳动者被追究刑事责任”的、“劳动者存在欺诈、胁迫、乘人之危导致劳动合同无效的”，这些情形都是法定的，企业在上述条款中无进一步可发挥的余地。
（2）企业自定的，如《劳动合同法》第39条中的“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的”、“劳动者严重违反用人单位的规章制度的”、“劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”、“劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的”。
（3）《劳动合同法》第40条中的“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”等。
在上述法律规定中，企业有发挥的余地，如“录用条件”是企业定的，“严重违纪的情形”需要看企业制度的规定，“重大损害的数额”也要看企业事先的规定，“兼职”是否允许也是看企业的态度，“不能胜任工作”也要看企业的工作要求和考核制度。
（4）组织和教育员工遵守企业规章制度，保障企业运营次序，积极引导员工参与企业文化建设和认同企业文化。
在企业的日常培训和经营中，应该始终贯彻这一原则，在方方面面落实相关制度，组织和引导员工加强对企业的认同感和归属感，让员工和企业真正做到一条心。
综上所述，虽然《劳动合同法》的规定对企业比较严格，但是在解除劳动合同方面，法律还是赋予了企业很多自主权，用好这些自主权，必须加强企业内部的规章制度建设，通过内部规章制度将法律的规定进一步细化、补充、具体，这样才能在用工管理尤其是与员工解除劳动合同时占据主动地位。
4、.强化程序观念
现在法律规定更注重程序，所以企业在用工管理方面也必须注重程序。这一点在解除劳动合同是尤为重要。企业在解除劳动合同时需要遵守的程序有以下几个方面：
（1）通知劳动者的义务。企业与劳动者解除劳动合同的，必须履行通知劳动者的义务。如果企业依据《劳动合同法》第40条的规
定与劳动者解除劳动合同的话，还需要提前30天通知劳动者，否则，需要多支付一个月的工作作为代通知金。
（2）通知工会的义务。根据《劳动合同法》第43条规定，企业单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。
如企业违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。这一规定包含了两层义务：
A、首先，企业单方解除劳动合同的，需要通知工会；
B、工会对企业解除劳动合同有不同意见的，企业应当研究并回复处理结果。因此，如果企业有工会的话，解除劳动合同不履行上述法定的义务，企业解除劳动合同即便符合条件也会因程序不合法而被判败诉。
（3）内部制度规定的程序。即企业的内部规章制度规定的解除劳动合同的程序。
如果企业制度规定了解除劳动合同的程序，必须履行，否则，解除劳动合同也可能会因程序不合法被判败诉。企业没有经过书面警告就解除劳动合同不符合规定，要求恢复劳动关系，最后的结果是企业败诉。
5、树立正确的证据意识
企业解除劳动者的劳动合同的，需要承担举证责任，即企业需要提供解除劳动合同的事实原因和法律原因。因此，企业在日常管理中必须树立搜集、固定证据的意识。否则，一旦发生纠纷，企业拿不出证据的话，肯定是败诉无疑。
6、建立和健全企业劳动争议调解组织。
有效预防和调解劳动劳动争议，从源头上防止因劳动争议发生的群体性事件。
综上所述，从实际出发，结合企业实际情况，因时因地制宜，创建良好企业文化，制订完善企业规章制度，让企业获得更快，更有效率地发展。
原材料对企业产品的生产至关重要，是保证企业产品质量的基础。从生产的源头而言，原料控制是产品品质管控的的第一步，也是最关键的一步，对生产的过程控制而言，品管人员可能只是在关键过程上进行控制，可是在实际生产中，质量问题并不是只在关键过程出现，若对所有生产过程都进行控制，品管工作就要面临人手不够的问题；对产品出货方面而言，品管部只是处在一个监督者的位置；总的而言，原料管控是抓源头，把异常预防在未发生之前；生产过程管控是抓过程，把异常减少到影响最小的情况下；产品出货管控是最后一关，尽量把异常品控制在可控范围内，减少客户的投诉情况和退货率。
要控制好企业原材料的采购质量和安全，需要从原材料供应商的评价、选择，加强原材料入库前的验收，提高仓储管理质量等方面来进行控制。
1、原材料分类及其供应商的评价与选择
（1）生产原材料应实行分类管理，突出重点
企业需要的原材料种类繁多，但不同的原材料对生产的产品质量影响不同。为便于进行采购质量重点控制，应按原材料对产品生产质量影响程度不同，将原材料进行分类管理。一般分为三类：
A类原材料：指在生产使用过程中，可能对产品生产质量带来直接、重大影响（例如对产品关键功能、质量安全可能产生直接影响）的原材料。
B类原材料：指在生产使用过程中，可能给产品质量带来间接或较重要影响的原材料。
C类原材料：指一般为辅料，对产品质量影响一般或轻微的原材料。
（2）对原材料供应商的评价 实践表明，采购的原材料质量是否稳定，很大程度取决于供应商的质量管理水平。因此，采购前应对提供各类原材料供应商的质量保证能力进行评价。
对A类原材料供应商的评价
对A类原材料供应商的评价是重点，一般要实地考察、评价其质量体系运行状况、既往供货情况、供货质量异常时的处理与整改能力，以及如期交货及交货数量能力、其产品的性价比、其售后服务能力（包括售后服务态度、及时性、效果）等。同时还要通过查阅供应商提供的资料，从供应商的其他顾客处侧面调查、了解，对提供的原材料样品进行测试和试用，对提供原材料质量的定期分析结果等方式进行评价。
对B、C类原材料供应商的评价。一般不实地考察，主要查阅供应商提供的资料，对提供的原材料样品进行测试和试用，原材料质量定期分析结果的分析等，即可达到对供应商评价目的。其中：对B类原材料供应商的评价，由采购部门提出“B类原材料供应商评价名单”和提供B类供应商的相关资料，或以往B类原材料检验、使用情况等质量、服务、价格等资料、信息，由研发、生产、品管等相关部门会签（评审），报高层管理者批准即可；对C类原材料供应商能力的评价，由采购部门提出“C类供应商评价名单”，由研发、品管等部门会签、采购部经理签字后执行。（3）对原材料供应商的选择与确定
合格的原材料供应商应通过选择来确定。而获得一个合格的原材料供应商，则取决于上述对各供应商质量保证能力评价的结果以及生产使用情况、价格、信誉等因素。因此，最后确定供应商，应适当多选择几家同种原材料的供应商进行对比，尤其在生产使用情况以及各供应商质量保证能力基本相当情况下。
2、严格原材料入厂控制
从评价合格的供应商采购原材料，并非可以万事大吉。供应商合格，只表明该供应商具备了提供质量相对比较稳定的原材料的基本条件，其实际到货的原材料数量是否存在短缺，质量是否能满足生产要求，还不能肯定。因此，原材料入厂前，还应按照以下要求严格把好入厂质量关。
（1）无法检验验证的原材料的验收。应依据原材料采购合同、随货同行的《合格证》、《检验报告》等质量证明材料来验收；对个别低值而难以出具相应《合格证》、《检验报告》的原材料，必须提前提供样品。对随车没有携带《合格证》、《检验报告》的原材料，应拒绝验收、入库。
（2）.对需检验验证的原材料经检验合格后方可入库。需检验的原材料入库前，采购部门应填写《原材料入厂通知单》交品管检验部门，品管检验部门出具合格的检验报告后，凭合格的报告入库。如检验不合格，则应做好《不合格品记录》单的填写，并及时填写质量信息反馈单向质量主管部门反馈，要求采购部门办理退换货手续。
（3）及时建立验收入库后的验收记录。保管员应建立《原材料入库验收记录》，记录包括：原材料名称、规格、型号、生产厂家、到货时间、到货数量、合格数量、验收时间以及相应的质量证明；并按材料类别、名称、规格分别登账建卡, 以备今后查询、确认。
（4）对急用或质量合格证明材料未全的原材料验收处理。对急用或质量合格证明材料未全的原材料，需及时反馈品管部，由品管部向采购部催要未到质量证明材料，并将此原材料按入库验收程序，暂存待检区，核实合格后方可办理验收手续。
（5）原材料外观质量的验收要检查原材料外包装物有无破损、缺陷，看包装物有无污染、渗漏现象，并查看产品标签是否完好、是否符合要求。
（6）对只有在生产使用阶段才能暴露出来的内在质量问题，原材料保管员要建立质量跟踪卡，保持与生产使用单位的沟通，掌握第一手资料，做到发现问题及时反馈，并通知供应部门依规定处理。
3、严格入库的原材料质量控制
防止入库的原材料变质，是原材料采购过程控制的继续，关键要做好如下管理工作。
（1）对仓储原材料管理。对库存原材料尤其是A类原材料，应经常进行检查，做到不潮、不霉、不烂、不变、不坏、不损、不蛀。
（2）库房环境的管理。库房内货架、物品应摆放合理，过道通畅，门窗无破损，做到“三净”(地面、门窗、货架)，无杂物、垃圾、灰尘。
（3）仓库原材料的堆码与遮盖。堆码和遮盖也是保证库有原材料质量的一个重要方面。库存原材料必须依据其性能、储存要求进行合理堆码和遮盖。特别考虑A类原材料性能、包装质量、仓库地面情况，采取适当的码垛方法，达到防汛、防潮目的。
（4）原材料的检查。原材料进入库房，在验收、码垛的同时，要根据原材料分类及维护保养要求进行保养控制，即应进行定期或经常性检查，及时消除、处理隐患。
（5）原材料的出库管理。应遵守“先进先出”原则，特别应对仓储期长，货堆大，难以检查的原材料进行关注，要及时将这类原材料出库。同时，规范出入库过程行为，避免搬运过程对原材料质量造成损害。
4、原材料采购质量的定期分析
原材料采购质量的定期分析，是许多企业容易忽视、但很重要的环节。对原材料采购质量的定期分析，可以发现供应商供应的原材料质量在稳定方面是否有规律，也为下一步生产过程质量控制和以后对供应商的选择、调整，提供重要的信息、甚至依据。
原材料采购质量的定期分析，A类原材料一般每二月应进行一次；B类原材料每六个月应进行一次；C类原材料每年应进行一次。分析的内容主要有：原材料使用、检验等验收结果统计分析；供应商如期交货及交货数量情况；供货质量异常时的处理与整改情况等。
二、生产过程质量管控
生产过程质量控制，就是在生产过程中对产品质量控制，这个体系可以说是庞大的，生产上的任何一个人都属于生产过程质量控制人员，包括一线员工在内，也就是说一线员工的各方面的素质和技能水平决定了产品生产质量的好坏，即我们常说的“质量是生产出来的不是检查出来的”。我们要重视生产上一些细节上的东西，正如所说的“细节决定成败”。所以说生产过程质量控制是一线人员不断反馈、生产管理人员不断跟进、分析的过程。
生产过程管控可根据实际生产情况进行，以确定最适合的方法。例如，可根据人员安排、工艺要求及检验时间周期，进行巡检或定点检测，也可根据检验量及生产量进行全检或抽检。不管用何种检验方式，生产管理的“三现”（现场、现物、现状）要求我们处理问题要及时准确，从发现不良的地方查找异常品，并查找异常品发生的原因，以杜绝异常品再次发生。生产过程管控的目的是在生产前，及时发现不良，采取措施，防止大量异常品发生；在生产中，发现异常及时反馈并采取措施解决异常品批量发生，这也是品管现场人员的工作重点。同时，通过巡检和定点检测的实施，可防止生产过程的异常品流入下一道工序。
生产过程管控的重点是，确实做好首样检验，尽量避免大批量异常品发生，在首样确认中，应特别对不良原物料的信息进行确认，对该原物料批量投入试用，生产中要确实做好各项管控。其次，过程控制及过程检验过程中，对异常品发生频率较高的部位重点监控并检查确认。再次，新产品或试制品也是生产过程管控的侧重点。当然，也要考虑人员及设备因素，若新进人员较多投入生产或人员转岗操作，是生产过程管控的一个重点管控方面；机器设备方面要考虑设备的稳定性和维护情况，若机器设备不稳定或刚经过维护，也应是生产过程管控的一个重点管控方向。作业条件变动或关键工序的变更也应是生产过程管控的一个侧重点。必要时可进行三段式确认（首样确认、过程确认、成品抽样确认），条件允许可安排入库。
三、产品出货质量管控
出货管控是品管工作的一个需要坚持原则而又要及时沟通的环节。同一批成品出货到不同的客户手中，可能导致的结果不一样，这就要求我们平时多总结汇总，根据不同客户要求的侧重点采取灵活的处理及出货措施，在出货检验管控中，采取针对性的措施，制造出一个双赢的结果。当然，出货管控还要求我们仔细核对生产（订单）量和交运量，检查各种标示，把问题解决在未出厂之前。
公司要设产品出厂检验人员，对产品完成的质量情况进行抽检评估，看是否能达到客户要求，并参照相关文件对产品进行核对，确保产品各项指标符合要求。出货产品的质量情况可以说直接决定了出货产品客户反应情况。但工作的重点应放在过程中进行控制，这样可以将一线不良降到最低，从而出货质量才会更有保障，倘若最后发现问题才去改善，就已经迟了，比如产品在生产完成才发现一些问题需要进行返检，可修复性不良虽可以进行处理，但要耗费了多余的人力、物力。
产品生产完成出货了，不代表所有工作都已做好了，要做好售后质量跟踪，多与客户电话沟通，了解一下产品在客户处反馈出来的问题，此类问题可能是我们工作的遗漏，这样可以做到知己知彼，从生产上进一步调整，以让客户认识到我们在关注其产品，力争更多的订单。
四、产品使用风险管控
1、佳宝科技产品保修条款
保换、保修内容
1、佳宝科技智能家居系列产品实行三年保修。
2、保修保换仅限于主机，包装及各类连线、软件产品、技术资料等附件不在保修保换范围内。
3、若产品购买后的15天内出现设备性能问题，且外观无划伤，可直接更换新产品。在免费保换期间，产品须经过佳宝科技技术服务中心检测，无故障产品，将原样退回。
4、在我们的服务机构为您服务时，请您带好相应的产品保修卡；如您不能出示以上证明，该产品的免费保修期将自其生产日期开始计算。如产品为付费维修，同一性能问题将享受自修复之日起3个月止的免费保修期，请索取并保留好您的维修凭证。
下列情况不属于免费保换保修范围
未按使用说明书要求安装、使用、维护、保管导致的产品故障或损坏；
已经超出保换、保修期限；
擅自涂改、撕毁产品条形码；
产品保修卡上的产品条形码或型号与产品本身不符；
未经普联许可，擅自改动本身固有的设置文件或擅自拆机修理；
意外因素或人为行为导致产品损坏，如输入不合适电压、高温、进水、机械破坏、摔坏、产品严重氧化或生锈等等；
客户发回返修途中由于运输、装卸所导致的损坏；
因不可抗拒力如地震、火灾、水灾、雷击等导致的产品故障或损坏；
其他非产品本身设计、技术、制造、质量等问题而导致的故障或损坏。
维修方式
1.当您购买的产品发生故障时，可凭购机发票和保修卡等有效凭证到产品购买处要求代为申请保换保修服务。由于佳宝智能家居系列产品实行全国联保，当您无法联系到经销商时也可以直接同我公司驻各地的办事处或公司客服部联系。
2.经销佳宝智能家居系列产品的经销商代客户向佳宝科技办事处或总部申请保换保修服务。对于符合保换规定中可直接更换新品的情况，经销商可直接给客户更换新品。3.客户或经销商将返修品发至佳宝科技的运费由客户或经销商承担，佳宝科技将保换保修后的产品发给客户或经销商的运费由佳宝科技承担。
特别声明
1.上述服务承诺仅适用于我公司在中国大陆地区售出的佳宝科技智能家居系列产品。对于产品在售出时另行约定了售后服务条款的，以佳宝科技确认的合同为准
2.经销商向客户做出的非佳宝科技保证的其它承诺，我公司不承担任何责任，请您在购买时向经销商索要书面证明，以便经销商对您的额外承诺兑现。
备注：本承诺其解释权、修改权归佳宝科技（中国）有限公司。
煤二队 2018-1 煤二队岗位安全风险预控培训教案
培训时间：2018年1月1日 培训人：王永刚
培训内容：安全风险预控岗位责任 岗位对其风险治理负直接落实责任。要通过参加教育培训和自主学习，熟练掌握本岗位的风险内容及辨识风险的方法、步骤及手段；上岗作业前要对照“风险辨识卡”认真查看作业现场及周围环境，将各种“风险”及管控方法、治理措施、注意事项等落实到作业过程中；对作业现场随着动态变化出现的突发性“风险”、问题、隐患等，要予以特别关注，引起高度警觉，采取应对措施，做到防控、可控、在控。
培训时间：2018年1月2日 培训人：王永刚 培训内容：安全风险预控班组责任 班组对岗位风险治理负直接管理责任。要将岗位风险辨识的内容有机融入到现场实际安全管理中；要认真对照“风险辨识卡”将班前巡查确认、班中检查督促、班后总结讲评等责任落实到位，在班组内培育形成“我的辖区我负责、我的安全我负责、我的失误我买单”的安全责任理念；要建立对各岗位“风险”管控措施落实到位情况的考核评定机制，并与当班岗位工分、个人收入紧密挂钩，促进员工规范操作、自觉抵制“三违”行为，形成“自觉+制约”的管理模式。
培训时间：2018年1月3日 培训人：王永刚
培训内容：安全风险预控区队责任 区队对班组风险管控治理负直接管理责任。要将岗位风险辨识的内容有机的结合到“一月一考核”等安全教育培训制度中，使各岗位都能熟练掌握“风险”内容及管控措施；要认真对照“风险辨识卡”将班前巡查确认、班中检查督促、班后总结讲评等责任落实到位；要落实执行好对岗位作业人员风险辨识内容了解掌握情况的现场提问考核制度；建立培训记录、培训预案（包括培训内容）、检查落实记录（包括安监员检查记
录本和区队内部检查记录本）。要建立对各岗位“风险”管控措施落实到位情况的考核评定机制，班后会建立考评机制，并与当班工分、月度收入紧密挂钩。
培训时间：2018年1月4日 培训人：王永刚
培训内容：人员乘索道风险管理表
1、按规定穿戴劳动保护用品。
2、入井前检查矿灯和自救器，确认其完好有效。
3、自觉排队等候入升井。
4、严禁携带烟草等点火物品入井。
5、乘坐索道人员不得携带易滑落物品。
6、乘坐索道人员要坐稳。脚放在脚蹬上。在下车点下索道。
培训时间2018年1月5日 培训人：王永刚
培训内容：井下行走风险管理表平巷行走管理标准
1、按规定路线行走，行走时观察顶板。
2、注意观察行走路况。
3、携带利刃工具戴护套。
4、行车不行人，避让车辆。
过风门行走
1、开启风门前，人员站在警标线以外。
2、开启风门，关闭风门确认。
3、不准长时间打开一道风门。
斜巷把钩风险管理表 摘挂钩作业管理标准：
1、检查钢丝绳钩头及保险绳，确保完好。
2、检查连接装置及信号，确保完好、灵敏可靠。
(一) 往来账款的组成及对企业经营的影响
往来账款涉及到企业的日常经营管理活动的各个方面, 包括应收账款、应收票据、其他应收款、预付账款、应付账款、预收账款、其他应付款。其对企业经营活动的影响主要表现在现金流方面, 会直接影响企业的正常经营, 增加企业的财务费用和管理费用, 减少企业收益并影响企业纳税筹划, 增加企业负担。
(二) 忽视 (疏于) 往来款管理的危害性
预付账款、应收账款和其他应收款是企业流动资产的一个重要组成部分。预付账款和应收账款均占用企业流动资金, 影响了资金的周转和企业的营运能力, 若在日常管理中忽视往来款, 一旦中间环节出现脱节, 造成财和物两失, 将加剧企业资金周转的困难, 造成货币资金短缺, 迫使企业通过银行或其他途径融资, 或用自己的资产向银行抵押贷款, 以维持正常经营, 虽然借到了款, 但增加了企业经营的风险, 也增加了企业的经营成本, 影响了企业的效益。
另外预付账款和应收账款被占用, 资金长期沉淀, 最后形成坏账和呆账, 使得借款时间延长后不得不通过增加贷款以弥补资金的不足, 增加贷款企业需要支付利息, 利息费用只有企业自行消化, 预付账款和应收账款的逾期、坏账、呆账, 使得企业不得不投入大量的人力、物力和财力进行追讨, 又增加了各种费用;坏账造成风险的同时, 增加了企业的资金成本和机会成本。企业会计上对于可能发生的坏账损失, 计提坏账准备, 对于已形成的坏账、死账, 财务处理可以直接计入当期损益, 但在纳税时要履行一定的程序才能在企业应纳税所得额的税前费用抵扣, 否则在所得税年度汇算清缴时, 要作为应纳税所得额的调整, 通俗的讲, 即没有可能收到的账也要算收益缴纳企业所得税。如果企业的应收款项过大, 就表示流动资金积压在应收款项过多, 企业整体的资金结构不合理, 会影响到企业的资金支付能力。
(三) 强化往来账款管理的重要性
忽视往来款的管理对企业未来的经营将会带来不可预知的危害, 而加强往来款管理, 可以在一定程度上降低甚至规避经营风险。
1. 有效的往来款管理可以提高企业的现金流产生的效益
强化往来款管理, 缩短应收款的回收期, 尽量延长应付账款的付款期, 减少预付账款, 可以降低企业在短时间内的对现金流紧迫感, 解决企业因资金不足问题产生的额外费用。
2. 有效的往来款管理可以促进企业业务的顺利开展
往来款的有效管理, 为企业的顺利开展提供了有力保障。有效的往来款管理, 可以预计应收账款的收回期间, 安排应付及预付类业务的有效开展, 促使业务部门增强开展业务的信心和把握。
3. 有效的往来款管理可以促进企业资源的有效配置
高效的往来款管理, 有利于企业做全面的工作计划与安排, 有利于企业资金运用的管理, 避免因资金暂时短缺而导致企业流水线业务的停顿或断裂产生的损失。
二、往来账款中存在的问题
目前企业往来账款中存在的问题很多, 主要表现在以下几方面:
(一) 缺乏往来账款风险意识
企业为扩大业务, 势必要加大销售量, 而由于风险意识不强, 业务部门在追求业绩的同时却忽略了应收账款能否及时收回的问题, 从而导致应收款周转期较长, 企业流动资金运用率下降, 资金回收风险偏高。
(二) 未能及时进行往来账款的财务核对与清理
随着企业业务的发展, 往来款项数额较大, 涉及的往来户较多, 但由于缺乏对往来款的管理, 未能及时定期进行往来款的对账与清理, 长期积累, 必然造成往来账款理不清, 而有些名存实亡的款项却长期挂账, 给企业今后的催款, 清理带来困难。
(三) 尚未充分发挥内部监督职能
往来账款的产生涉及经营管理中的采购、销售和管理等环节, 而往来账款的问题往往暴露出企业内部管理制度的缺陷。如业务部门为追求业绩扩大销售, 采取赊销方式而忽略资金回收时间问题;为开展业务采购货物预付给供货商的款项, 业务完成时未能及时到财务报销;与此同时财务人员对业务信息缺乏了解也未能与业务人员进行及时沟通, 从而导致往来款项挂账时间长甚至出现呆账坏账等。这些问题深究便是企业内部对往来账款的监督、控制制度, 没有对往来款实行责任制, 对往来款的的催收、核销与清理没有规定时限, 时间长了, 由于人员调动等原因, 对早期的往来款项越来越不清楚, 这样往来款的管理就脱节了, 也失去了应有的监督和控制, 损失也便产生了。
三、进一步强化往来款管理的建议及措施
企业日常经营活动开展过程中须重视对往来账款的管理, 如俗语所说“水能载舟, 亦能覆舟”, 有效的往来款管理能促进企业更有利地发展, 而忽视往来款管理可能给企业带来巨大的经营风险, 应收账款长期无法收回必然造成企业的损失。
(一) 强化财务管理风险意识
往来款项繁杂琐碎, 容易出错, 会带来的都是企业的损失, 所以加强企业的往来账款管理必须提高管理人员的素质和风险意识。往来账款涉及的不仅是财务部门, 还有其他业务部门, 因此财务人员在提高自身风险意识的同时, 还需要将其风险意识传递给业务人员, 这样才能真正提高财务管理风险意识, 才能将风险意识贯穿于日常经营活动中。
(二) 完善财务制度, 加强财务核对
企业的财务制度中须将对往来款的管理落实到具体制度中, 建立和完善往来账款管理政策和程序, 所有往来账款均以每一往来单位或个人设置二级科目进行明细核算, 正确使用会计科目, 做到账户清楚, 余额准确, 账表相符, 每月终了列出分户清单并及时提供给有关部门组织清收或及时报账清算;定期进行往来账款的账龄分析并填制账龄分析表, 对于三个月以上的账款要及时查明原因, 并编制往来账款清理对策表, 查处原因, 落实责任人, 财务人员根据账龄分析表, 对超账龄的往来账款会同有关部门和责任人填制往来账款清理对策表, 责任人对账目进行催收清理。此外往来账款要有专职财务人员负责管理, 尽量每月核对一次, 及时查清拖欠原因解决存在问题, 督促有关部门及责任人抓紧催收, 防止产生坏账。
(三) 建立健全可行有效的往来账款内部控制制度
现代财务管理工作要求事前预算、事中控制、事后监督, 这正是内控制度的体现, 对于企业的往来账款管理也应做到如此。
1. 建立并完善往来账款相应的规章制度
针对不同类型的往来账款制定相应的审批、执行程序的规范。执行往来款责任制, 财务人员专职负责便于往来款管理, 业务人员实行“谁办理、谁负责”;严格遵守往来款办理时间节点, 缩短企业资金的周转期, 提高资金的运用率;将往来款办理效率与各业务单位进行经济制表挂钩, 实行奖惩制度, 对有效提高往来款资金周转率的单位与员工进行奖励, 而对往来款处理不及时的单位与员工则需对其整体举行处罚;等等。
2. 须对往来账款信息及时进行沟通
往来账款的问题较多时候是由于在企业内部信息沟通不足而导致的。一方面财务人员没有定期向有关业务人员反馈与其业务有关的应收、应付余额账龄、风险分析等资料, 业务人员对应收款的催收和暂借款的归还懈怠处理, 导致了往来款时间拖延、消极处理;另一方面财务人员未能做到定期向主管领导汇报往来账款存在的问题与风险, 而主管领导也未能及时获取往来款的执行情况, 对往来款问题存在的隐患也就不能及时解决。这两方面都将会造成企业往来账款管理风险。因此, 在往来款管理中, 加强财务人员与业务人员、财务人员与主管领导对往来账款执行情况的信息沟通交流, 将有助于提高往来款管理效率。
往来账款的风险管理与控制对提升企业整体管理水平, 提高企业经济效益有着重要作用。企业往来款项的发生涉及到企业经营中销售与收款、采购与付款和管理等多个环节, 涉及不同的业务部门和不同的业务控制程序, 因此在实务操作中应加强企业自身的内部控制管理, 加强企业往来账款的管理, 减少企业资金占用, 提高资金使用效率, 以创造良好的企业内部经营管理环境。
摘要：往来账款是企业在经营活动中发生的临时性暂收暂付等待结算的款项, 是企业资产、负债的一个重要组成部分, 包括应收账款、应付账款、预收账款、预付账款、其他应收款和其他应付款。往来账款的管理水平直接影响着企业资金运作和财务风险管控, 因此加强往来款项管理具有重要意义, 本文结合工作实践试探讨往来款项管理中存在的问题和解决对策。
关键词：往来账款,经营风险,风险管理能力
参考文献
[1]张林.论往来款项在企业财务管理中的重要性[J].中小企业管理与科技 (中旬刊) , 2014 (03) .
外派经理人是海外资产经营公司控制子公司的“手”，其人员的选择、授权和考核对追求价值最大化的海外资产经营公司来说至关重要。
一般而言，股东和经理人是典型的委托代理契约关系。然而,对于海外派驻经理人，这一委托代理关系又增添了新的复杂性：比如海外子公司不一定是全资子公司，外派经理人行权要受到一定制约；又比如海外政策法律不同于母公司，很多国内的管控及激励措施受到当地政策文化的限制，将不得实施。
外派经理人的履责环境比起国内更为复杂多变，委托人和代理人之间客观的信息不对称也更为严重。股东在对海外经理人的管理上会遭遇诸多风险，我们就可能出现的问题提供建议，让这只看得见、摸不着的“手”发挥最大的效力。
风险一：外派经理人水土不服
预防措施：招本土跨文化管理人才
先从一个真实的案例说起。
英国国家电网公司（NG）是一家海外业务超过本土业务收入的大型国际能源电力企业。2001年，NG以30亿美元并购了美国尼亚加拉莫霍克电力公司，同时承担了该公司59亿美元的债务。联邦FERC与NG达成协议，原则同意通过10年的利润补偿（Rate Plan）实现对债务的偿还。2010年，纽约州公共事务委员会（PSC）对尼亚加拉公司提出的成本统计方式展开调查，认为其做出的由于成本上升需上调价格的要求不具有充分理由，直接导致尼亚加拉公司在美国申请的3.65亿美元利润仅有1.13亿美元被通过，从而导致裁员1200人，其中对管理层裁员20%。
导致这一危机的原因是多方面的。一来NG集团事业部和区域公司矩阵式管控方式易造成多头管理，导致了在审批事件上责任不清、未能及时干预；二来海外公司管理层腐败及企业运营成本上升，使NG美国电价显著高于平均电价水平，引起当地政府与社区不满。而这些问题的背后，“人”的问题成为引人注意的关键。
NG美国公司六位高管中的四位来自英国本土，其中以运营和技术部门人员居多，缺乏熟悉美国监管体系和具备公共关系的人选。这些高管忽略了BP漏油事件、纽约州2011年换届选举及整体宏观经济环境不景气等外部环境因素对美国加强监管力度的影响，低估了监管部门加大成本审查力度的决心，对运营环境变化反应迟缓，危机后又缺乏快速有效与当地政府和监管机构沟通的途径和人员，最终导致申请的调价议案被否决，蒙受较大损失。而且，由于派驻高管平均每年更迭，缺乏与海外公司中低层员工良好的沟通机制和战略引导，使当地员工对于公司的责任心和归属感较差，导致出现问题后，员工不理解裁员决定并发生大规模罢工。
可见，外派经理人除了常规的专业水准和语言沟通能力要求外，还应关注到特殊的选拔标准。
一是对当地政策环境的高敏感性，并具有本土公关能力。输配电行业是受监管行业，一方面要应对周期性的政府审批，另一方面要面对社区民众等普通用户，公共环境的变化可能对企业运营产生重大影响，外派经理人务必对此有高度的警觉和分析理解能力。并且，善于与各利益相关方建立良好有效的沟通渠道，在酿成损失前化解危机，在形成危机前消解矛盾。
二是具有跨文化凝聚人心、管理团队的能力。海外子公司是一级独立的法人，股东利益的实现完全依赖于子公司经营团队的协作努力。
因此，外派经理人不仅应该对文化差异有清醒的认识，更要善于将母公司的管理文化与本土文化相结合，创造富有生命力和包容性的新企业文化，吸引不同文化背景的管理人员团结一心，创造发展的合力。
风险二：权责不明管理混乱
预防措施：避免混岗，集中管理
对称是委托代理问题的症结。如何在适度的监督成本下，尽量消除信息不对称，则是加强对外派经理人日常管理的重要途径。在国际化程度较高的跨国企业身上，可以获得一定的借鉴。
一是避免混岗使用。
法国电力公司（EDF）就有经验可供借鉴。
EDF下属机构包括35家全资公司、20家控股公司、16家参股公司以及13家办事处，2011年销售收入652亿欧元中的45%为海外市场收入。以亚太区域公司为例，除亚太区总负责人之外，EDF外派经理人实行专人专岗，各个层级均不存在交叉任职情况。
如果外派经理人仍兼职国内职务，可能造成将海外职务视为短期行为，怠于行权；如果外派经理人身兼驻外多重角色，可能出于个人精力有限，或对多任务重要性排序的主观认识不同，在多任务中疲于奔命、顾此失彼。对于股东而言，混岗使用更不利于监督外派经理人、实施过程控制，也不符合母公司的价值最大化取向。
二是要对外派经理人建立相对集中的管理部门。
国际化程度较高的跨国企业通常会设置专门的部门，统一管理并对接外派经理人。例如中国石油通过董事会管理办公室、GE公司通过产权管理办公室统一管理外派董事。分散的部门管理（比如由不同的派出专业部门管理），将导致外派经理人任务目标不清晰，不能全身心投入海外岗位；如果再加上身兼多职，更可能造成母公司对其的重复管理或形成管理空白。
设立统一的部门管理并对接外派经理人，将有利于母公司在重大事项上实现精细化管理，便于建立定期的沟通机制，监督外派经理人按时述职并提交母公司有利于实时监控海外子公司的有效信息。此外，视频会议系统等信息化手段的广泛应用也将有利于降低信息不对称程度。
风险三：损害股东利益
防范措施：参与约束与激励相容
美国学者杰克•弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这说明，股东作为委托人，难以观察到经理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化却伤害股东利益的行为，因此激励合同的设计成为“委托——代理”问题的核心。
“参与约束”和“激励相容”被认为是激励机制设计的最重要原则。
“参与约束”是代理人参与工作所得净收益，必须不低于不参加该工作也能得到的净收益。“激励相容”是代理人让委托人最满意的努力程度，也是让自己获得最大净收益的努力程度。只有满足这两个基本原则，才会形成有效的激励合同。从这两点，可以衍生出对设计外派经理人激励机制的一些启示：
第一，满足“参与约束”，对于外派经理人要有充足的综合激励，使其愿意赴海外工作。
在前面NG美国公司的案例中，由于在美国和英国本部就职的待遇接近，总部极少有员工愿意前往海外任职。以项目交付工程师职位为例，在英国就职的职位薪资（中位数）为年薪67200美元，而在美国就职同样的岗位薪资只有58000美元。激励不足、吸引不到人才在一定程度上成为派驻NG美国公司管理人员频繁更迭、不能发挥领导力的原因。相反，德国电力公司意昂集团（E.ON）对于海外派驻人员的福利进行了全面的安排，既扫除个人和家庭的后顾之忧，又注重通过对外派人员从前期准备、派遣中的各项支持、到返回母国工作，均设计详细的安置和辅导流程，来帮助外派经理人迅速适应新角色，实现长期的职业发展。
第二，满足“激励相容”，对外派经理人给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权，并实行严格有效的考核后续调整。
雪佛兰公司对下属子公司考核四项指标中的排名指标（股东回报率排名、占用资本收益率排名）和子公司高管的绩效挂钩，排名在1~5名时，该项指标绩效乘数分别为2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%与整体绩效考核业绩挂钩。在考核指标之外，股东给予外派经理人充分的自主经营权。中石油对其子公司年度经营绩效考评得分也在一定程度上影响子公司高管整体薪酬。子公司高管年度绩效考核得分分为A~E五级，其中，A级效益年薪为1.4~1.6倍效益年薪基数,E级效益年薪为0~0.8倍效益年薪基数。而效益年薪基数则取决于子公司总体业绩考核。并且，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到下一年度兑现。
先进跨国企业的成功案例和失败教训，都为我们选派和管理海外经理人提供了有益的启示。然而，中国企业在海外企业运营、管控方面还处于起步阶段、意味着我们必须设计出科学化、符合国际化特点的管理机制。
[编辑 谢康利]
E-mail:xkl@chinacbr.com
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