知识型员工怎么激励

知识型员工怎么激励（精选8篇）

知识型员工怎么激励 篇1

认可某个员工的突出贡献可以有很多办法。比如：

请他们吃午饭，让他们知道你多么看重他们的表现，并衷心感谢他们的忠诚。

公开表彰某人的业绩，详细介绍他们的工作，对出色完成的工作表示感激。

给那些“对企业和组织做出突出贡献”的人颁发“荣誉证书”。最好是在年会或户外拓展时颁发，这样获奖者会在同侪面前露脸。

即时奖金

如果没法擢升理应升职的员工，至少应该按升职后年薪的20%给他们发奖金。让他们本人清楚，你是希望能发得更多的，这是在业务形势转好之前你最大的诚意了。也许还应该附送一个印有他们姓名的小礼物，体现你的感激之情。很多人都会对这类即时奖金表示感激。这样一来，他们也不至于过于失望。

动机氛围

审视一下公司的工作环境，尽量让它变得令人愉悦。各种装饰物，更好的工作空间和办公桌，装备齐全、免费提供咖啡和茶的茶水间，更长的工间休息，早晨茶水间的甜点，更大的员工休息区……有很多办法花钱不多，又能大大改善工作环境，还能让那些每天要在办公室呆上8-10小时的员工心怀感激。

如果吃不准该怎么做，那就问问员工，要改善工作氛围，他们需要些什么，然后在预算内尽力满足他们的要求。让大家清楚，在生意变好之前，你这么做是为了‘认可大家的突出贡献’。

庆功会

如果没法让每个够格的员工都升职，那就请他们参加聚会或户外拓展，为他们的出色工作开个小小的庆功会。

带大家离开公司，玩上一两天，做些有趣有益的团队建设练习，让大家吃好，当着大家的面真诚表彰他们(也许可以发个荣誉证书)，告诉他们，大家这么辛勤工作又忠心耿耿，你是多么感激。请大家帮你达成业务目标，这样下一次就能更实实在在地犒劳大家了。

知识型员工怎么激励 篇2

1. 知识员工的界定。

著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。一般来说, 那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。

2. 知识员工的特点。

要对知识员工进行有效的管理, 首先要认识到知识员工与传统员工的不同。具体而言, 知识员工的特征在以下三方面表现突出:

(1) 个性特征

(1) 貌视权力。与传统的体力劳动者不同, 知识型员工不仅富于才智, 精通专业, 而且大多个性突出。他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学, 蔑视权威。

(2) 自主意识强。知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚, 强调工作中的自我引导、自我管理和控制。

(3) 成就期望强。知识员工受到的教育水平较高, 对自身能力的认识比较深刻, 同时事业心较强, 自我价值实现的欲望较高, 这就决定了知识员工有更强的成就动机。他们在工作面前, 会表现出更强的“求胜”心理。

(2) 需求特征

(1) 高薪。知识员工应该获得高薪, 一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。

(2) 尊重。知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。

(3) 学习。知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。而且, 知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。

(3) 工作特征

(1) 创新性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 知识员工从事的工作不是简单重复的工作, 也没有固定的规则和流程, 而是在复杂多变的环境中进行的创造性的工作。

(2) 工作过程难以监督。和体力劳动不同, 脑力劳动的过程是看不见、摸不着的, 因此知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性。

(3) 工作成果不易加以直接测量和评价。知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态, 从而也就无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

(4) 多采取团队工作形式。从劳动成果的创造主体看, 靠单打独斗形成的智慈结晶越来越少, 大量的知识创新和科研性成果都是通过攻关小组、项目小组等工作团队的组织形式来实现的。

二、知识员工的激励策略

根据知识员工的特征, 以下从报酬、工作、组织、企业文化四个方面提出了对知识员工的激励策略:

1. 报酬激励。

尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式, 也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志, 使人的价值在分配中得到体现。

2. 工作激励——设计具有挑战的工作目标。

与一般员工相比, 知识员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。因此, 要使工作富有挑战性, 除了下放决策权外, 还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

3. 组织激励——建立学习型自我管理团队。

知识员工作为企业的创新主体, 面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争, 只有不断地加强学习、更新知识与观念, 提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队, 使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合, 这样才能把团队的有效性发挥到最大。

4. 文化激励——建立合作、创新和学习的文化。

通过共同的价值观、行为准则、道德规范, 形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化, 能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使知识员工产生一种自我约束和自我激励, 有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度, 调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

(1) 树立尊重知识员工, “以人为本”的管理理念。现代企业的可持续发展是建立在创新的基础之上的, 而创新依赖于知识员工, 知识员工是企业最重要的资源。如何管理知识员工让其最大限度地发挥价值是企业管理的关键, 知识员工的个性特点, 以及工作特点, 决定了管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是建立在充分尊重知识员工的基础之上的。

(2) 建立鼓励学习、知识共享的企业文化。对于以知识员工为主的企业来说, 鼓励学习文化氛围有必要的, 一方面, 既有利于满足知识员工知识更新的需要, 为知识员工的学习创造良好的氛围;另一方面, 知识员工通过学习专业技能得以改进, 有利于提高企业的综合实力。

(3) 建立创新型的企业文化氛围。企业要建立创新型文化, 就要突出强调创新的重要地位, 把创新的意识植入到员工的心中, 用以指导员工的行为方式, 使企业的目标内化为员工个人的目标, 最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。企业管理者愿意接受新观念与新事物, 而且愿意承担知识员工创新失败的风险, 这样才会培养知识员工敢于创新的思想, 才会不断向企业提出有创意的思想。

摘要：随着知识经济的到来, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此, 如何管理好知识员工, 充分调动他们的工作积极性和创造性, 激励他们努力工作, 成为企业管理者面临的一项重要课题。

关键词：企业,知识员工,激励

参考文献

[1]彼得·德鲁克王喜六等译:变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社

如何激励知识型员工 篇3

因此，知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工，但是，如果知识型员工不能被有效地管理，他们就根本没有用。由于各个企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在，使得企业知识型员工管理实践可能创造出一个统一的模式。具体说来，实践中的当今企业（尤其是高科技和文化企业）对知识型员工激励策略包括以下几个方面：

1.战略性合作伙伴关系理念的形成

对知识型员工的激励，从根本意义上说涉及到知识型员工的身份和地位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以对知识型员工产生长期持久的激励效应。在传统的价值创造理念中，囿于科技和经济发展水平的局限性，知识要素并没有得到应有的重视。而现在，员工不再是企业的附庸，而是一种战略性合作伙伴关系。

作为战略性合作伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权；在报酬方面，知识型工人一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享公司的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识型员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，“让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提髙员工的士气。”有了这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股方案等管理模式也就有了它们的理论基石。

2.面向未来的人力资源投资机制

面向未来的人力资源投资机制之所以能成为激励知识型员工的重要因素，源于以下四个原因：

（1） 知识经济是人性化的经济，是人不断获得全面发展的经济。

（2） 当今社会，技术和知识的创新日新月异，企业和个人的成功越来越依赖于信息的流动。因此，不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质，根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工的关注焦点。如前所述，对个体、事业和知识的追求成为了多数知识型员工的首要激励因素。

（3） 随着市场竞争的加剧，企业也开始认识到：他们不能保证其员工实现终身就业，而必须通过培训和开发其员工来实现企业未来的竞争力。而当雇主仅能提供较少的就业保障时，他们会通过提供更多在工作中自我提升的机会来吸引高素质的人才。

（4） 价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到：他们之间是一种合作伙伴关系。企业不可能奢望知识型员工能对企业永久忠诚，而更多地要求其在为企业服务期限内保持忠诚，而知识型员工在追求自我成长、增强“可雇佣性”的过程中还将走向“职业化”，从员工个人发展和企业发展的角度出发，实现“双贏”。

也正因为如此，面向未来的人力资源投资机制开始受到企业的青睐。在这种投资机制当中：企业给予知识型员工和知识型员工获得“终身就业能力”成了企业新的凝聚力之所在。如同一家国外的著名企业在其雇佣契约中所谈到的：“我们公司面临着激烈竞争的世界市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或者停止生产产品，随时关闭或者开启设备，并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。”

3.以SMT为代表的创新授权机制

围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。通过授权，将一个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采用了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定其工作目标，并承担相应责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

以SMT为代表的创新授权机制的出现绝非偶然。这是因为：在知识经济时代，随着大规模生产被灵活的生产者网络所代替，大规模无差异的市场营销正让位于个性化的市场营销；企业产品生命周期越来越短，产品的运行与更新换代的速度越来越快，对技术创新提出了前所未有的高要求。所有这一切，都使企业经营管理把对人的关注、人的个性释放和人的自主性需求的满足放在前所未有的中心地位。

4.多元化的价值分配要素

关于激励的知识告诉我们，人们为了满足某种需要而去行动。如前所述，在知识型企业中，获得一份与自己贡献相称的报酬，分享到自己创造的财富仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来说，企业给知识型员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。

很显然，有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一。但是，在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式有很多，像参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。也正因为如此，“为员工创造机会”成了国内外许多企业的经营宗旨之一。

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而且，就报酬本身而言，它也完全超出了薪资的范畴，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。随着信息化的到来，企业的管理重心正在逐渐下移，组织结构趋向扁平化，更重要的是，它使得知识型员工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在许多企业中，信息分享和参与管理一样，成为激励知识型员工的有效方式之一。

5.自主、创新和团队的企业文化氛围

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，知识型员工要成长、自主和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队精神的企业文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识型员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求。

同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力，要建立这种自主创新和团队导向的企业文化氛围，一方面要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；另一方面，它要求企业在竞争淘汰的基础上，为知识型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；此外，还要求企业能够为知识型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。

6.造就学习型的组织和个人

未来最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。

对于企业来说，组织学习不是空中楼阁，而是组织发展和管理实践演变的必由之路，企业组织能力是保护企业在竞争合作中的竞争优势，以及控制合作风险企业战略方向的关键。一个组织有多种学习方法，但从原则上说，组织学习的能力取决于它积累无形资产的能力，由于无形资产要通过人来体现，所以人力资源政策是组织学习的核心；人力资源管理的这一新角色，要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与控制等几个方面入手，为组织学习从而为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。

对于知识型员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，他将实现“学习——修炼——提升”的转变；另一方面，近几年来的研究也已经清楚的证明：从个人学习向组织学习的转变将有利于知识的创造和传播。

因此，从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。

知识型员工激励机制初探 篇4

［关键词］知识型员工；激励阶梯；人力资源管理

一、知识型员工的需要分析

1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。

由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。

以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。

知识型员工的需要主要有以下几种：

第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。

第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。

二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计

激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：

1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；

2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；

3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；

4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。

（一）激励阶梯设计原则

激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：

（1）公平与效率兼顾原则

（2）竞争性与经济性相结合原则

（3）物质激励与精神激励相结合原则

（4）长期激励与短期激励相结合原则

进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。先激后励是领导激励的最基本的逻辑。激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。

（二）激励阶梯高段阶的设计

激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。

对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。主要有三方面：

1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；

2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；

3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。

企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金钱来支持的。具体的激励措施有如下几点：

1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。

2、建立合理的报酬结构。

3、建立竞争机制，能者上，弱者下。来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。

4、加强对经营者的监督

第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。

第二，加大公开透明度，促进有效监督。

第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。

第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。

（三）激励阶梯中段阶的设计

激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。

针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。

参考文献：

［1］肖文、李仕明、孙平：《多层次激励系统可靠性的敏感分析》，管理学报，2006年第3期。

［2］李常仓：《如何管理核心员工》，北京大学出版社，2005年版。

知识型员工激励问题及对策研究 篇5

【中文摘要】本文研究对象苏州T公司所属行业为IT服务外包行业。IT服务外包是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物,IT服务外包企业快速增长,但知识型员工离职率较高的问题挑战着企业的人力资源管理,对于日益激烈的市场竞争,企业需要研究知识型人才管理激励问题,提出有效的、积极的对策来面临机遇,迎接挑战。苏州是首批服务外包示范城市,因此文章研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策具有现实意义。本文运用激励理论,阐述知识型员工激励研究动态,结合IT服务外包企业的特点,在分析IT服务外包企业知识型员工激励存在的问题的前提下,研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策。提出了通过设计合理的薪酬激励方式、结构和T公司薪酬激励方案设计解决薪酬激励方式和结构不够合理的问题;通过制定培训开发制度、设立职业发展通道,帮助知识型员工做好职业生涯规划和T公司个人成长激励方案设计解决个人成长激励制度不太完善的问题;通过加强工作胜任度与业务成就参与激励、开拓科学的授权参与激励和T公司工作过程激励方案设计解决工作过程激励的参与度不够的问题;通过研究知识型员工团队激励的内容、注重优化知识型员工团队的心理契约,充分发挥团队协作精神和T公司团队激励细则实施方案设计解决团队激励缺乏细则的问题;最后通过“打造雇主品牌”、“自信个性诚信”、“规范参与创新”、“携手共创未来”四方面提炼公司价值观,并通过“加强雇主品牌建设”、“坚持以人为本”、“促进企业与知识型员工实现共同目标”强化公司价值观。

【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and

countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【关键词】IT服务外包 知识型员工 激励 【备注】索购全文在线加好友

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【英文关键词】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目录】苏州T公司知识型员工激励问题及对策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6

第一章 绪论10-15

1.1 研究背景和意义1.2 研究思路和方法11-13第二章 文献综述15-22

1.3 研究内容和可能的创新

2.1.1

2.1 激励理论15-18内容激励理论15-162.1.2 过程型激励理论16-182.2 知识型员工激励研究概述18-20研究18-1919-20

2.2.1 国外学者关于知识型员工激励的2.2.2 国内学者关于知识型员工激励的研究

第三章 IT 服务外包企业知识型员3.1 IT 服务外包企业知识型员工激2.3 本章小结20-22工激励问题的现状分析22-28励存在的问题22-2522-2323-2525-28

3.1.1 IT 服务外包企业的特点3.1.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题分析3.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析3.2.1 IT 服务外包企业激励问题的原因分析

25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析第四章 苏州T 公司知识型员工激励问题调查问卷与分析4.1 企业简介28-29

4.1.1 企业的发展背景

4.2 苏州T 公司激励4.1.2 企业的员工特点与构成29问题的问卷调查与分析29-3830-31

4.2.1 问卷的构成与设计思路

4.2.2.1 薪酬激励4.2.2 T 公司存在的激励问题31-38方式和结构不够合理31-3333-34

4.2.2.2 个人成长激励制度不太完善

4.2.2.4 团

第4.2.2.3 工作过程激励的参与度不够34-35队激励缺乏细则354.2.2.5 企业文化激励不够到位35-38五章 苏州T 公司知识型员工激励问题的对策38-57理的薪酬激励方式和结构38-4338

5.1 设计合5.1.1 设计合理的薪酬激励方式

5.1.3 T 公司薪酬

5.2.1 5.1.2 设计合理的薪酬激励结构38-41激励方案设计41-43培训开发制度44-45

5.2 完善个人成长激励制度43-48

5.2.2 设立职业发展通道，帮助知识型员工

5.2.3 T 公司个人成长激励方案设计做好职业发展规划45-4646-4848-5048-495.3 提高知识型员工工作过程激励的参与度5.3.1 加强工作胜任度与业务成就参与激励5.3.2 开拓科学的授权参与激励49

5.3.3 T 公司工作

5.4.1 知识过程激励方案49-505.4 制定团队激励细则50-53型员工团队激励的内容50-515.4.2 注重优化知识型员工团队的5.4.3 T 公司团队激励

5.5.1 心理契约，充分发挥团队协作精神51-52细则实施方案52-53

5.5 提炼并强化公司价值观53-57提炼公司价值观53-55自信个性诚信54共创未来55品牌建设55

5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2

5.5.1.3 规范参与创新54-555.5.1.4 携手5.5.2 强化公司价值观55-575.5.2.2 坚持以人为本55-56

5.5.2.1 加强雇主5.5.2.3 促进企业与知识型员工实现共同目标56-5757-5958-5962-636.1 研究结论57参考文献59-62

第六章 总结与展望

6.3 展望

6.2 不足之处57-58

攻读学位期间本人发表的论文

星级酒店知识型员工激励探究论文 篇6

摘 要：随着我们国家改革开放的不断深入，我国的酒店业也已经发展了近30年，在这30年时间里已经获得了长足的进步，只是从星级酒店的数量上就可以看的出来。随着星级酒店数量的增多，星级酒店的员工管理成为一个酒店所关注的问题，尤其是对于星级酒店中的知识型员工的培养至关重要。

关键词：星级酒店；知识型员工；激励机制

1.前言

随着我们国家酒店业的迅速发展，酒店人员的队伍日益扩大，但是星级酒店员工的生产效率却没有像想象的那样高，据有关资料显示，我们国家从以来，酒店员工的数量增加了近10万人左右，但是与之相反的现象却是，生产效率增长的却不明显。这就使得加强酒店员工的文化素养成为这个时代酒店管理人员抽面临的巨大问题。

2.星级酒店中知识型员工的重要性

2.1星级酒店发展的领头兵将是知识型员工

作为我们国家最早对外开放的行业之一的酒店服务行业，在经过我们国家30年的经济发展过程中，已经在一些方面取得了巨大的进步。近年来一些星级酒店积极的与外资企业合作，一批受到外国酒店经理集团培养的`职业经理人开始在整个的酒店行业扩散开来，这就使得我们国家的星级酒店人力资源得到了大大的改善，但是这种改善还并没有使得我们国家星级酒店达到质变的程度。所以，在我国星级酒店行业中高素质的人员仍然是我们国家星级酒店发展中所面临的重要问题，共严重制约着我们国家星级酒店的快速发展。

2.2留住知识型员工是星级酒店可持续发展的先决条件

高素质的人才是企业组织发展的首要条件，但是在星级酒店中高素质的员工作为整个企业的领头人，其稳定性却是非常低的，这就便得星级酒店存在着优秀员工大量流失的问题，严重制约了星级酒店的发展。在其他的行业，人员流失率一般会在15%左右，但是根据相关的数据显示，我们国家的星级酒店人员的流动率高达24%左右。如此高的流动率是和我们国家酒店之间的残酷竞争分不开的，这些流动的人员大都是一些已经掌握酒店核心技术的人，在工作中能够独挡一面，并可以进行创新性工作的人员。

这类员工的流失使得星级酒店在竞争中的优势大减折扣，所以，星级酒店如何激励人才，留住人才尤其是知识型人才，这已经成为每一个星级酒店企业迫切解决的问题。

3.星级酒店知识型员工激励措施

3.1实行全面的薪酬战略

在我们国家，酒店行业领域中，薪酬竞争力一直是比较弱的，在很多的酒店里一些员工因为薪酬的问题而离开酒店。在星级酒店中，传统的薪酬策略一种可以使得星级酒店维持一个较低成本运营和以防人力资本流失对酒店影响的策略。但是和一般员工不一样的是，知识型员工都是一些已经对酒店的核心技术掌握在心的人员，人们可以单独的承担新店的一份工作，他们的流失对酒店产生了巨大的影响。所以，星级酒店必须采用全面样本，才能使知识型员工得到激励，使知识型员工在星级酒店中得到应有的利益。

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。“外在薪酬”指的是企业为员工提供的可以量化的货币性薪酬，比如，日常的奖金和基本工资等，“内在薪酬”指提是企业可以提供给员工的一种不以货币形式表现的各种奖励等，比如，给员工的培训机会，吸引员工的公司文化等。

3.2使知识型员工的职业生涯得到完善

从知识型员工的整体来看，他们是一群对自己高度重视的群体，所以，对于知识型员工的职业生涯的规划也可以作为星级酒店对于知识型员的激励的一个措施。对于星级酒店而言，对知识型员工的人力资源开发，并给他们提供一些学习的良好机会，这不但可以使得知识型员工满足自身发展的需要，而且可以帮助星级酒店留住员工，留住人才，使他们为酒店创造出更多的价值。

职业生涯的规划在星级酒店员工的激励策略中并不是一个十分成熟的方案，为了使知识型员工的职业生涯得到更好的规划，星级酒店首先应该知道和明确知识型员工和星级酒店之间并不只是简单的雇佣关系，他们是一种合作关系，酒店的管理人员应该想输入法和知识型员工的利益趋同，使酒店追求利润的最大化。

在进行知识型员工的职业生涯规划时，一般要遵循职业生涯的可行性分析再到确定职业生涯目标和职业生涯目标的分解再到制定知识型员工的培训计划再到实施计划再到职业生涯的发展评估再到职业生涯的评估和反馈最后到知识型员工的职业生涯调整阶段。

3.3进行科学的绩效考核

科学的绩效考核制度是保证整个星级酒店知识型员工平等、公开和有效进行基础。其目的主要是为了使酒店知识员工的工作成果得到科学的考核，使他们不断的总结经验，并进行改正，这样才能真正的推动星级酒店的经济效益，增加酒店的收益。

3.4加强企业文化建设

企业文化是企业在进行创业和发展过程中逐渐形成的一种价值观和企业理想目标的总和。在酒店员工内部，一旦员工对于公司的组织的文化信仰、价值观和社会习俗感到十分满意时，员工自然而然就会在自己的言行和举止中表现出自己良好的文化和素质。因而，对于酒店来说，良好的企业文化对于酒店的可持续发展是至关重要的。

4.结语

酒店员工的发展是现代酒店管理中的重要问题，我们可以从薪酬、职业生涯规划、绩效考核和企业文化四个角度来激励酒店知识型员工的自身发展。

参考文献：

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[2]李治,杨光.海南省星级酒店员工流失原因及管理对策研析[J].城市建设理论研究（电子版）,(21).

[3]何立萍,肖余春.高星级酒店员工职业倦怠与其社会支持的关系研究[J].旅游论坛,(3).

知识型员工激励问题研究 篇7

1、知识型员工的定义。

美国学者彼得.德鲁克最早提出“知识型员工”一词, 他认为, 知识型员工是指可以掌握和运用概念和符号, 利用知识的人。当时的知识型员工仅仅指的是企业的经理或者管理人员。但是随着科学技术的迅速发展, 越来越多的企业员工开始掌握并熟练运用知识为企业服务, 所以进入20实际中期, 知识型员工的范围就从经理扩展到大多数的白领。

2、知识型员工的特点。

与非知识型员工相比, 知识型员工不论在个人特质、心理需求还是价值观念方面都具有明显的特点:

首先, 在个人特质方面, 知识型员工个性较为鲜明, 特长比较突出, 各项素质都比较高。知识型员工一般都是受过大学教育的人, 掌握了系统的、全面的专业知识;同时由于受到高水平的教育, 故而个人素质比较高, 如强烈的求知欲、较高的学习能力、广泛的知识层面等。知识型员工不仅仅在工作领域比较突出, 精通专业知识, 而且在个性上也比较突出, 不喜欢人云亦云、趋炎附势。传统企业组织机构中的职位权威对他们往往不能发挥绝对的控制作用。

其次, 在个人价值观念, 知识型员工往往具备较高的创新意识和自主意识。知识型员工通常比较注重个人价值的实现, 所以他们一般很难在一份一般事务性的工作上奋斗终生, 而更热衷于做一份具有挑战性、冒险性和创造性的工作。知识型员工往往依靠自己的专业知识运用头脑进行创造性思维, 形成新的理论知识。因此, 他们更喜欢拥有人性化的、轻松的、高度自主的工作环境, 在工作中比较强调自我管理和自我引导, 实现自我价值, 而非如流水线上的工人一样重复的、被动的工作。所以, 从个人价值上, 知识型员工往往希望参与创新性和自主性高的工作。

最后, 从心理需求上, 知识型员工的流动性比较高, 会主动寻找发展的空间。知识型员工是依靠隐含在头脑中的知识工作的, 往往具有接受新工作、新任务的能力, 所以他们与非知识型员工相比更有工作选择权。一旦现有的工作失去吸引力或者缺乏个人成长空间不能实现自我价值, 他们会很容易的选择“跳槽”, 离开现有公司, 选择更具有吸引力的公司。但这并不是说知识型员工缺乏忠诚, 与对企业做出忠诚相比, 他们更愿意对职业做出承诺。

二、企业知识型员工激励管理存在的问题

1、企业的薪酬激励制度比较混乱, 缺乏科学性和合理性。

首先, 企业的薪酬制度在设计时与企业发展战略脱钩。一般而言, 企业的薪酬制度是由人力资源制定的, 人力资源是根据企业的总体战略决定的, 如果企业在指制定薪酬制度时只关注员工级别差异、薪酬构成等微观因素, 忽视了薪酬制度是企业发展战略的一部分, 那么在短期内可能具有一定的激励作用, 但是在较长的时期内是不会产生激励效果的;其次, 薪酬标准与知识型员工的要求不相符。根据一项对北京市知识型员工的激励满意度调查来看, 物质财富位于员工最不满意的激励因素之首, 。在实际工作中, 企业的薪酬制度往往是不变的, 与员工的日渐成熟的工作能力是不相匹配的, 由此可见, 知识型员工对企业薪酬的满意度很低。第三, 薪酬标准比较混乱, 缺乏统一的、标准的尺度。我国企业知识型员工的薪酬标准一直偏离市场的国际水平, 测量人力资本的标准往往脱离实际, 甚至还有企业一直采用20世纪80年底的评价标准。目前大多数的企业一直把业绩作为评价薪酬的标准, 但是在指标的选择、考核过程中等也存在着一定的主观性, 缺乏

2、企业在人才选拔和培养上缺乏合理的程序, 主观随意性大。

知识型员工由于自身的特点, 往往比较重视个人的发展前途、职业升迁渠道等。但是在很多企业中, 往往忽视了职业型人才的发展机会、不能提供专业的培训和深造的机会, 更别提为知识型员工规划一套个人的发展规划。最常见的激励方式就是将员工提拔到管理层。这种方式不能很好的将员工的成长与公司的长远发展有机结合起来, 并且在许多的私有企业中, 人才选拔的过程也不是透明的, 唯亲是举、裙带之风的现象比比皆是, 缺乏合理的管理程序。

3、企业在管理上将知识型员工与非

知识型员工“一视同仁”, 忽视了知识型员工的自身特性。与非知识型员工相比, 知识型员工更加具有学习的自主性、独立性、创新性等。他们通过所掌握的知识, 在头脑中形成一定的思维, 利用创意、设计、分析等方式为企业的产品增加附加价值, 他们的工作很难用指标进行计量。很多的企业领导者将这两类员工采用一种方式进行管理, 忽视知识型员工具有的特殊的需求动机, 不能提供他们所需要的培训发展机会, 也不能认同其对企业经营管理所作出的贡献。这样传统的管理方式严重打压了知识型员工的工作积极性, 为企业的发展带来不利影响。

三、改进企业对知识型员工激励策略的相关建议

1、针对知识型员工的特点“因材施教”。

一方面, 企业应该针对知识型员工的特点, 制定适合他们的职业生涯规划或者帮助他们找出自身的特长, 分析遇到的机遇与挑战, 让他们知道如何扬长避短, 发挥自己的最大价值, 如何将员工个人的发展与企业的发展结合起来, 实现双赢的局面。同时, 企业还可以对知识型员工的缺点或者不足之处帮助改正, 提供相应的技能培训和深造机会。要知道, 一个良好的职业规划可以激烈知识型员工的工作热情和积极性, 进而帮助企业实现进一步的发展;另一方面, 加强对知识型员工的教育培训, 注重他们的个人成长。马斯洛将人的需求层次分为五个层次:生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。知识型员工一般有强烈的自我实现需求, 他们最求自我创新、自我挑战、自我超越和自我完善。所以, 企业应该为他们提供更加尽可能多的培训机会, 帮助知识型员工实现自我价值。同时, 根据员工的表现可以适当的给予物质或者精神的奖励, 从而调动他们学习和工作的积极性, 更好的为企业服务。

2、建立科学合理的薪酬考核制度。

企业人力资源部门可以根据知识型员工的工作内容、职位要求、任务完成程度等为员工量身打造一套合适且科学的薪酬制度, 在福利上可以采用高弹性、高稳定的模式。现阶段, 许多上市公司都对对公司做出贡献的员工实行股权激励, 达到增强知识型员工的归属感、留住人才的目的。当然薪酬福利制度并不是一成不变的, 它受到企业外部条件和内部因素的影响, 因此, 企业可以通过指标选择建立可以量化的薪酬考核制度, 在考核制度中不仅包括工资、股权等物质奖励, 还应该包括一些内在形式的奖励, 如出国培训机会、挑战性的工作、舒适的工作环境等。只有将物质报酬与内在报酬有机的结合起来, 才能构成完整的薪酬体系。

3、创造良好的企业文化, 为知识型员》接128页

资源管理的系统建设;第三, 要建立企业文化, 形成向心力。

1、要转变人力资源管理理念, 提高重视程度

我们要真正认识到, 人力资源管理是战略性的决定, 应该与生产计划、生产指标一样, 得到具体的落实, 同时每个企业在建立人力资源管理制度的时候, 要考虑到企业发展的实际, 不能盲目跟从。把人力资源管理升到政策性的高度, 切实实现以员工为企业发展的核心, 为实现员工的发展、改善员工工作环境、生活状态而努力。管理者要监督人力资源管理的实施, 将人力资源的发挥看成是革新企业发展的重要手段之一。

2、要完善人力资源管理的系统建设

人力资源管理的系统建设囊括许多方面:

2.1合理进行人力资源的配置。建筑业在人力资源的配置上要从实际出发, 将企业在招聘中招到的高学历人才进行培养, 除了培养他们的实践能力, 更要充分发挥他们的专业知识, 提高企业的技术水平。企业内部的高水平人才, 应该被赋予充分的权力进行生产的革新, 还要有相关晋升机制, 发挥高水平人才对企业的创造性作用。

工提供良好的工作环境。企业文化对企业发展的重要性是不言而喻的。一个团结奋进的企业文化可以极大的激发员工的积极性, 尤其可以激发知识型员工的工作热情。同时, 企业可以根据知识型员工的实际情况提供更多的工作机会, 让其参与企业的日常管理, 从而增加其工作的主动性。同时, 企业还应该在内部建立宽松、自主、和谐的工作环境, 建立健全企业沟通机制。只有建立良好的企业文化, 提供舒适、安全的工作环境, 知识型员工才能最大限度的发挥自身价值。

综上所述, 知识型员工不同于非知识型员工, 不论在工作中还是学习中都表现出明显的独特性, 他们在企业的管理中发挥着不可替代的作用。所以, 为了更好的加强对知识型员工进行管理, 企业首先应该改变传统的思想认识, 看到知识型员工的自身特性;然后尽可能提供多的培训机会, 提高知识型员工的工作能力;最后制定一套科学合理的薪酬激励制度, 根据员工的表现情况, 对知识型员工进行适当的职位升迁、股权激励等奖励措施, 从而提

2.2落实人力资源投资, 重视培养人才。人力资源的投资是企业必须的一项支出, 应该设立专项资金, 提高企业人员的文化知识和从业技能, 注重他们的知识结构更新, 培养人员应用现代信息技术的水平, 为企业的设计、施工实现数字化的实施与监控。重视企业人才与外部的交流、学习, 定期组织培训和生产实践, 提高工作人员的技术水平与能力。

2.3建立健全的激励制度。建立绩效考核体系, 绩效考核管理是对建筑企业管理制度的一次革新。将员工的生产、科研都纳入到绩效考核体系当中, 打破平均主义, 激励员工发挥创造性。绩效考核管理制度可以改变我们长久以来企业中遗留的问题, 改变员工过去的消极想法, 真正表现出自己的实际工作能力, 来得到领导的肯定和企业的奖励。

3、建立企业文化, 提高向心力

一个企业的文化, 是企业的灵魂。一个企业的文化, 可以将全体员工凝聚在一起, 为了企业的共同目标而努力, 让员工找到归属感, 提升主人翁意识。并且, 可以为建筑企业留住人才, 防止人才流失而带来的巨大问题。

高员工的工作积极性。只有认识到知识型员工的重要性, 并在管理中加强对他们进行有效的帮助和监督, 才能激发出知识型员工工作的积极性和热情, 使其为企业创造出最大的价值, 帮助企业在激烈的市场竞争中赢得优势。

建筑企业建立完善的人力资源管理制度, 可以为企业发展注入新的生机和活力, 是企业实现产业技术升级、提高综合实力、竞争力的有效手段。建筑企业要努力解决内部人力资源管理的问题, 实现健康发展。

【参考文献】

1、沈建萍, 《论我国建筑企业人力资

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3、孟剑敏, 《建筑企业人力资源管理

问题探讨》, 产业与科技论坛, 2010年

第9卷第5期。

摘要：随着社会的不断进步和发展, 企业中存在着越来越多的知识型员工, 这些员工具有非知识型员工没有创新意识和挑战意识, 因此在管理中更加注重对知识型员工的管理。本文从知识型员工自身具有的特点入手, 将目前企业在对知识型员工激励问题上面临的问题进行论述, 并提出了相关的建议, 希望对企业完善知识型员工激励制度有所帮助。

关键词：知识型员工,薪酬激励,个人价值

参考文献

[1]、李霞, 杨明.浅谈知识型员工激励问题及策略[J].中国新技术新产品.2010 (19)

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[4]、刘文燕, 郭际, 催苗苗.基于需求特征的知识型员工激励研究[J].中国电力教育.2010 (30)

知识型组织员工的激励管理 篇8

[关键词] 知识型组织 知识型组织员工 激励理论 激励管理

瑞典企业家与财经分析家卡尔·E·斯威比在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》一书中指出，现在的时代已经是知识组织的时代，我们必须能够以这种时代的眼光来考察组织，即把组织视为一种知识型组织。在知识型组织中，通过知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，能够不断创造出新价值。而知识存在于人的头脑中，所以这些最终都要靠知识的载体——组织的员工来实现，作为知识承载者、所有者的员工，是组织发展真正永不枯竭的源泉。

一、知识型组织的概念及特征

所谓知识型组织是指为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。知识型组织具有以下三个方面的基本特性：一是知识型组织中的大多数雇员是知识工人。该组织中的工作大量的是将信息转化为知识的工作;二是客户和供应商为知识型组织的生存需提供强化其知识基础的支持:知识型组织不是孤岛，其生存需要有客户和供应商的支持，客户和供应商在知识型组织的周围为它提供强化其知识基础的支持;三是知识型组织能够快速和持续地增长。

二、知识型组织员工的主要特征

在知识组织时代，知识是保持组织竞争力的源泉，而作为知识承载者的员工，是企业发展的源泉。因此，企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，重视对知识型员工的研究，了解他们的特点，并在此基础上实施激励，从而发挥知识型员工的最大潜能，创造出最大价值，人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。

1.具有专业特长，是知识创新能力的基础。 知识型员工由于接受过良好的专业教育，具有较高专业知识和技能，或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，有较强创新知识的能力，因此大多能充分利用现代科学技术知识应对各种可能发生的情况，充分表现自己突出的创新能力，不断推动技术的进步，对组织的发展和前途命运起到核心作用，是提高组织核心竞争力的基础。

2.学习欲望强烈，具有较强的学习能力。为了保持其知识的价值和自我创新的能力，知识型员工有强烈的学习欲望，他们希望不断地获得专业及其相关知识，并希望能与他人平等地进行信息交流，实现共享知识，以满足他们更新知识、事业发展的需求。他们有较强的学习能力，表现为对专业知识的吸收、整理、分析和合理利用，在此基础上不断提高自己的专业水平和工作效率。

3.追求自我发展、自我价值的实现。 知识型组织的员工大多素质较高的高层次人才，也具有较高的价值追求，他们渴望赢得他人的尊重和社会的认可，希望在组织内有较好的发展前景和发展预期。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，在需求层次上表现为自我实现和强烈的成就动机，因此他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。

4.工作内容自主性较强，追求成就。知识型员工从事的工作一般都是创新性的复杂的脑力劳动，没有固定的程序和标准化的工作流程，按照自己的工作方式完成任务，自主性较强。因此，他们大多靠自我监督、自我约束，积极主动的来地完成自己的工作。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，实现他们的成就追求。

5.工作成果短时间内难以衡量，个人绩效难以评价。知识型组织员工往往是团队式工作，其劳动成果往往是新知识、新技术、新工艺、新产品、新服务，这些成果的形成周期往往比较长，因此短时间内对其难以衡量，在团队工作中，因为成果都是大家合作完成的，因此其中的个人绩效很难具体的评定。

6.关注报酬，追求高收入。虽然知识型组织员工不是很看重物质报酬，但获得一份与自己贡献相称的报酬，并能够分享到自己所创造的财富，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。鉴于知识型组织员工对组织贡献的较大，有理由对物质性报酬加以关注，并追求较高的收入，因为薪酬在一定程度上也是衡量一个人自我价值实现的尺度。

三、激励管理及其相关理论的应用

激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，未被满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要的条件，激发其工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励在人力资源管理中起着非常重要的作用，美国哈佛大学威廉·詹姆士的一项研究表明，组织内的员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80%～90%，而在低水平的激励状态时，员工只发挥其能力的20%～30%，这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。

四、知识型组织员工激励管理的措施

1.物质激励——设计合理的薪酬体系。马斯洛的需要层次论认为，生理需要是最基本的需要，这类需要得不到满足，其他需要无从谈起。因此，物质报酬是满足其生理需要最基本需要的条件。同时，薪酬也是员工对组织价值创造贡献的充分体现。因此，需要对不同员工的工作内容、性质和不同职位要求进行合理的薪酬设计。

2.成长激励——加强教育和培训，注重员工个体成长。从需求层次论的观点来看，知识型员工大多处于自我实现的层次，同时员工的特点决定了他们对知识有着强烈的追求欲，有不断更新知识的愿望。

3.参与激励——实施工作授权，鼓励参与管理。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，让知识型员工参与管理，授予员工一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任。为知识型员工独立承担的创造性工作提供机会和支持，让员工参与管理，积累决策的经验和能力。并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，满足知识型员工的参与需要，给予知识型员工更强的工作动力，这样可以挖掘员丁的内在动力。事实证明，让知识型员工参与他们业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。

4.成就激励——委以重任。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我、力求有所建树的强烈欲望。按照麦克利兰的成就激励理论分析，知识型组织的员工由于其工作内容的独特性，他们更看重自己所取得的成就，他们普遍有追求成功，实现目标的需要，属于成就激励型员工。

5.情感激励——加强情感交流，创造和谐环境。组织往往被知识型员视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性，需要合作与支持，需要富有归属感和谐的组织环境，希望组织能够尊重他们，满足他们的需求，认可他们的价值。因此对于知识型员工来说，和谐的环境和机制才能长期留住人才。还可以采用了个性化激励，如记住员工的生日并向其表示祝贺，了解员工最感兴趣的娱乐项目，并尽量提供，当奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的喜好，为其度身定做其喜欢的奖励等等。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。

6.文化激励——培育优秀组织文化，增强员工的责任感和使命感。组织文化是组织在长期的生产经营实践巾逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则，是组织员工在组织中和组织环境中的活动方式。知识型组织要倡导和强调组织中的每一个人彼此相互学习、相互协作，使新知识能不断引进并实现创新，注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来，使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观。树立完成组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。营造一种团结进取的企业文化，充分地发挥每个人的智慧和创新精神，培养员工主人翁式的思维。

综上所述，鉴于知识经济时代下知识型员工对企业发展的巨大效用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，规避对知识型员工激励的误区，建立科学的有利于员工发展的激励体系，使其能力得到发挥，也惟有这样，组织才能够在竞争中保持优势。

参考文献：

[1]徐拥军:知识型员工特点以及对传统管理理论的挑战[J].湘潭大学学报，2004.1

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[3]佛朗西斯·赫瑞比[加].管理知识员工[M].北京：机械工出版社，2000

[4](美国)彼得·德鲁克著刘毓玲译:《21世纪的管理挑战》,生活.读书.新知三联书店,2003年1月第二版