人力资源案例分析 保洁公司的校园招聘案例分析（精选10篇）
保洁公司的成功形象响誉四方，在大学生心目中已占领一定的主导地位。而且保洁公司的招聘程序做的有条不紊。
首先，公司网罗所有应届毕 业生，将其宣传做到位，吸引足够的学生参加招聘会。同时也尽可能的使所有有意向的学生得到初步了解，并增加应征的信心。保洁更具特色的是可进行网上申请、报名，参加招聘，可以更好的抓住有可能成为保洁公司杰出人才的人。先下手为强，使更多的人眼球被保洁吸引。
其次，在招聘会过程中，经一系列大力宣传工作后，使毕业生更进一步对公司有了更深入得了解，并使母校毕业现就职于保洁公司的员工一起参加招聘宣传之类的活动，无形中拉近了应聘者与公司的距离，融洽了气氛，让学生产生自信，“你行，我也行”。会中校方领导和公司配合也较为密切，公司在其会中准备充分。全方位体现公司的特点，优势及发展前景。再者，正式筛选和面试的环节层层深入，内容缜密，以合理的方式组合出一套广为适用的测试题目。这种前提 下，应聘者可以更为公平的进行初步竞争，淘汰弱者，这种结果有普遍的公平合理性。同时为公司选拔人才减轻了负担。有幸者以势力取胜后，进行考评，它是当代选聘管理和实践中的重点环节，每个组织都非常重视，它是一种正式的制度，采用科学的方法，通过对公司的专业需要，对照工作目标和绩效标准对应聘者进行选拔评估，专业化科学化，此过程中能出类拔粹的人才已具备公司需要的基本应变、思考、解决问题的能力，能够把握时机，在机遇中创造可能的人进入面试阶段。面试，是专业化的内容，从实力和潜力方面及形象和沟通等能力方面进行专业化评估及筛选。了解应聘者的组织观念，文化知识，技术知识，人文知识，领导知识等后，确立初步的选拔目标，从理性中透出感性，在公司的侧面工作上使应聘者感受到公司对待他们的平易近人，物质刺激激发人们更加对保洁公司的渴望。同时，暗示着甜的背后是荆棘，想成功，能力更要到位。公司需要能为公司做事，领导公司进步，制定战略的复合型人才。通过二轮考核面试，机构合理流畅的发现公司真正需要的人，在融洽的气氛下又一针见血的体现一个人是否有能力，是否有潜力。选拔出可以“长江后浪推前浪的人”。
你认为保洁公司的人员招聘存在哪些主要问题？如何改进？
保洁公司选拔人才的方法是能够且有利于鼓舞士气，调动积极性，提高热情较有效的方法。即使失败者，我认为在其中也可以学到不少经验，教训，以弥补今后的不足。但是，公司的一票否决制有一定的片面性，“兵随将转，无不可用之才”人都是有潜力的，在其基本素质过关后，证明了这人的实力，在公司的专业培训下或许可以发挥的更好，在这种情况下，剥夺了他们的机会。应再次经领导讨论协商，再做定夺。在面试过程中的核心问题上也存在一定漏洞，一成不变的问题会使有准备的人或多或少的错觉，而且问题缺少灵活性，公司在此方面可根据应聘者履历和言表过程中听到和了解的情况对其进行有针对性的问题。不同的人才在不同领域的特长不同，“人无完人”某一方面上有超强能力一样为公司创就辉煌。保洁公司重视感情投资，可谓抓住了人性弱点，吸引应聘人的衷心度，使公司无形中在人心目中占到重要地位。
1 内部招聘的博弈模型
1.1 建立博弈模型的思路
内部招聘的参与人包括组织和组织内部适合于聘用的岗位人员。基于公平选用的基础, 组织不能事先让被聘用人知道谁能被录用, 只公布岗位要求。虽然组织对内部应聘人员的信息掌握程度比对外部应聘人员信息掌握程度要大, 但完全了解每个应聘人员的全部情况也是不可能的。同时每个应聘人员从组织那里得到的信息也是同样多, 但对自己能否被录用也不知道, 只能根据岗位要求和自身的能力估算出一个概率。这样, 组织对每个应聘人员的战略选择是录用和不录用, 每个应聘人员的战略选择则是参与应聘和不参与应聘。
1.2 博弈模型的假定条件
基本符号说明如下:
(1) 组织根据岗位需求, 确定招聘人员未来需要达到的收益为R;
(2) 在人员招聘过程中, 组织所支付的成本、费用总和为C;
(3) 应聘人员的收益则要用与以前的收入相比较的差额进行衡量, 即若应聘方被聘用后所增加的收入为V (V聘后-V聘前) ;若没有被聘用或不参加应聘, 则增加的收入为0;
(4) 个人应聘过程所花费的成本为a;
(5) 如果组织进行人才的招聘工作而且成功, 则其得益为:R-C-V, 个人得益为:V-a;若进行的选聘工作没有成功, 则得益为0。
1.3 双方的得益矩阵如表1所示
1.4 博弈模型的建立与分析
用θ表示聘用单位录用的概率, 用ϕ表示应聘人参加应聘的概率 (这里假定参聘的概率与应聘人认为自己能够被录用的概率相等) , 内部招聘的博弈模型可以分两种情况讨论。
第一种情况是:给定ϕ, 则选聘单位选择录用 (θ=1) 和不录用 (θ=0) 的期望收益分别为:
Ec (1, ϕ) =-C× (1-ϕ) + (R-C-V) ×ϕ (1)
Ec (0, ϕ) =0× (1-ϕ) +0×ϕ (2)
解Ec (1, ϕ) =Ec (0, ϕ) 得
ϕ*=C/ (R-V) (3)
如果被聘用人员参聘的概率小于C/ (R-V) , 则组织的战略是不进行录用工作;如果参聘的概率大于C/ (R-V) , 则组织的战略是进行录用工作。
第二种情况是:给定θ, 参聘人员选择参聘 (ϕ=1) 和不参聘 (ϕ=0) 的期望收益分别为:
Ep (θ, 1) = (V-a) ×θ+ (-a) × (1-θ) (4)
Ep (θ, 0) =0×θ+0× (1-θ) (5)
由Ep (θ, 1) =Ep (θ, 0) , 得
θ*=a/V (6)
如果组织录用的概率小于a/V, 则应聘人员的最优选择是不参聘;若组织录用的概率大于a/V, 则应聘人员的最优选择就是参聘。
1.5 博弈模型的纳什均衡
内部招聘博弈模型的纳什均衡为:
θ*=a/V, ϕ*=C/ (R-V) , 此时组织以a/V的概率录用, 应聘人员以C/ (R-V) 的概率选择参聘。
1.6 内部招聘博弈模型的应用举例
A公司为了规划管理, 计划在公司内部招聘一名副总经理, 如果招聘成功, 将会给公司带来每个月大约5000元的效益, 公司愿意支付月薪3000元, 凡在本公司工作三年以上且有本科以上学历的员工均可参加应聘。招聘活动的成本大概1000元, 包括聘请专家的咨询费用、技能测试设计费等各项费用。公司内部符合招聘条件的员工, 月薪大约2000元, 且初步计算参加这次招聘的个人支出大约为200元, 包括报名费和各项测试费用等。分析本次招聘活动的纳什均衡。
解:根据案例事实和上述模型可得:
(1) R=5000, V=3000-2000=1000, C=1000, a=200。
(2) 于是可得双方的得益矩阵, 如表2所示。
(3) 此案例的博弈均衡为:
θ*=a/V=200/1000=0.5, ϕ*=C/ (R-V) =1000/ (5000-1000) =0.25
即如果被聘用人员参聘的概率小于0.25, 则组织的战略是不进行录用工作;如果参聘的概率大于0.25, 则组织的战略是进行录用工作。如果组织录用的概率小于0.5, 则应聘人员的最优选择是不参聘;若组织录用的概率大于0.5, 则应聘人员的最优选择就是参聘。
2 外部招聘的博弈模型
2.1 建立博弈模型的思路
招聘方进行外部人员招聘工作, 所得到的信息仅仅是应聘人员提供的相关资料, 而对应聘人员的真实能力根本不了解, 因此只能以一定的概率来估计应聘人员能力的高低。同样, 应聘人对招聘方的情况了解也只是根据发布的资料, 这就构成了不完全信息条件下的动态博弈。在利用博弈理论分析招聘模式均衡时, 应从定量的角度即建立函数关系分析均衡结果。招聘方在决定是否进行招聘工作的时候, 要充分考虑到市场对岗位所需人才的供给情况。同时在招聘过程中既要考虑招聘成本的支出及聘用后的收益成本, 又要考虑到被聘用人员在岗位上能够创造出的效益和价值等诸多因素。这些因素是建立相应的函数关系的变量, 应对其重点加以分析。
2.2 博弈的基本模型
参与人依然是应聘人才和招聘方。为建立更加简明的博弈模型和函数, 现分别定义各字母如下:
(1) 每个人才的能力素质各有不同, 根据自然分布函数F (θ) 选择人才的能力类型, 招聘方不知道面对特定人才的真实θ;
(2) 招聘方提供招聘条件C;
(3) 人才接受招聘方条件应聘或拒绝。
2.3 博弈的收益模型
如果人才接受招聘方聘用, 则η=V (θ) -C, η′=C-U (θ) 。
其中, 各字母的含义如下:
(1) C是招聘者提供的招聘条件, 包括薪酬, 工作条件、发展空间等, 这里假设招聘条件C可以用货币来衡量;
(2) η是招聘者的收益;
(3) η′是应聘者的收益;
(4) V是应聘者为招聘者带来的价值;
(5) U是应聘者为创造价值付出的成本, 包括教育和培训费用、时间、精力等。
如果应聘者拒绝招聘方聘用, 参与双方都是零收益, 对于零收益, 招聘双方从长远角度是不会做的。
2.4 博弈模型的建立和分析
外部招聘的博弈分析可以分三种情况讨论如下:
(1) 招聘方对应聘者没有特殊的需求, 只存在两种类型的应聘者, 即优秀人才和普通人才。
令优秀人才的能力素质为θh, 而普通人才的素质为θl, 其中θh>θl>0, θ∈{θl, θh}。同时假设现有人才中有概率π选择θh, 则以1-π选择θl。收益向量 (0, 0) 代表现状, 其中招聘方提供招聘条件而人才拥有创造价值的能力素质, 则收益函数为:
η=θ-C (7)
η′=C-θ (8)
如果招聘方在招聘时刻可以判断人才能力, 则均衡条件是Ch=θh, (高能力) , Cl=θl, (低能力) 。但实际上招聘方由于无法得知应聘者素质的确切类型, 因此招聘方要不加区分地雇佣两种类型的人才。当要招聘一定数量的人员时, 因为对人员素质高低无法了解, 就无法预测他们对招聘方贡献的大小, 只能提供给他们相同的招聘条件, 定价C=πθh+ (1-π) θl, 由此式得到Cl
在每种情况下的各方收益如下表3所示。
(2) 招聘者对应聘者没有特别的需求, 应聘者类型连续。
此时的招聘通过允许应聘者从连续类型中选取而推广了以上博弈。假定应聘者的能力类型在θl和θh之间均匀分布, 则平均能力为:
θ平undefined (9)
该数值等于将所有的应聘者处于人才市场时, 招聘者 (不清楚应聘者的能力) 提供的招聘条件。在区间undefined上概率密度为:
undefined (10)
在其他区间为零, 并且累计密度为F (θ) 为:
F (θ) =∫undefinedf (x) dx (11)
将均匀分布的密度函数f (θ) 代入F (θ) 得到:
undefined (12)
收益函数与第一种情况相同。
当C=1/2 (θl+θh) 时, 并不是所有的科技人才都进入人才市场, 因而在招聘中均衡条件C<1/2 (θl+θh) 。这时只有能力素质低于 1/2 (θl+θh) 的人才会签约, 所以尽管人才整体的平均能力为1/2 (θl+θh) , 但是欲签约的人才平均能力仅为1/2[θl+ (θl+θh) /2]。当平均能力为1/2[θl+ (θl+θh) /2], 招聘条件不能维持在1/2 (θl+θh) , 至少降至1/2[θl+ (θl+θh) /2]。如果出现该情况, 能力在undefined之间的人才将退出市场, 从而市场中人才的能力降到更低, 因为均衡意味着招聘条件等于平均能力, 所以可接受的招聘条件随之下降。此过程将持续进行, 直到招聘条件达到均衡水平θl。当C=θl时市场中人才数目会无穷小, 人才市场将趋向消失。
(3) 招聘方对人才有特别的需求。假定人才对自身的评价等于其能力θ, 但招聘方由于对此类人才比较紧缺, 有特别的需求, 因而对应聘者的评价为αθ (α>1) , 即招聘方对人才能力的评价是其实际能力的α倍, 并且招聘方对应聘者的需求数目多于市场人才数目。签约时收益函数为
η=αθ-C (13)
η′=C-θ (14)
均衡时应聘者将取得交易的收益。需求曲线和供给曲线的交点是 (undefined, undefined) , 在完全信息下所有的应聘者将与对其高评价的招聘方签约, 但逆向选择下, 仅有undefined签约。
2.5 外部招聘博弈模型的应用举例
B公司要在下周三召开第一次股东大会, 由于时间紧急, 急需招聘几名会议速记人员。B公司到人才市场考察得知:会议速记人员的能力价值θ为5000～20000元, 但由于时间紧急, 且此类人才短缺, B公司对此类人才的能力价值评价为1.5θ, 但为了获取更大效益, B公司提出的招聘条件为1.2θ。分析此案例的纳什均衡。
解:根据案例的实际情况可知, 此案例应归属上述第三类外部招聘博弈模型, 于是, 可得:
η=αθ-C=1.5θ-1.2θ=0.3θ, η′=C-θ=1.2θ-θ=0.2θ, 即招聘方收益为:0.3θ, 人才收益为:0.2θ, 其中undefined。
在完全信息下, 所有的速记人才将由对其高评价的招聘者签约, 但逆向选择下, 仅有undefined的速记人才签约, 此时招聘方收益不会超过300, 应聘者的收益不会超过200, 所以应聘者的能力θ越大, 双方获得的效益就越大。
3 结论
通过对内外部招聘模式的博弈均衡分析, 清晰地界定双方在什么条件下采取自己的最优决策。即当企业采取内部招聘时, 可以根据被聘人员参聘的概率来决定是否进行录用工作;当企业采取外部招聘时, 可以根据被应聘人员的类型来预测何种层次的应聘者将会与企业签约。从而达到“成本低、效益高”的招聘目标, 并促成最佳人力资源管理, 实现单位核心竞争力的有效提高。
摘要：人才的招聘是人力资源管理活动的开始, 人才招聘活动的成功与否直接关系着人力资源管理活动能否有效的进行, 招聘过程实质上是招聘方和应聘方相互博弈的决策过程。本文通过建立内外部招聘途径的博弈模型, 从而得出博弈均衡点, 即得出企业和应聘者如何选择才能使双方获得最大效益。
关键词：人力资源,招聘途径,博弈均衡
参考文献
[1]韩亮, 景海芳, 阮本超.基于博弈论和灰色关联制度的企业人才招聘[J].长安大学学报 (社会科学版) , 2008, 10 (4) :41-42.
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[4]罗姮，葛玉辉.企业外部招聘“二手车”现象的博弈分析[J].现代管理科学, 2008 (3) :22-23.
关键词：现代企业；人力资源招聘；误区；改善建议
随着经济的高速发展，现代企业不断发展壮大，人力资源管理越来越受到现代企业管理者的重视。对人力资源科学有效的开发和利用是现代企业人力资源管理的重中之重。然而现代企业的人力资源招聘中仍然存在很多误区，需要分析并提出针对性的解决思路。
一、现代企业人力资源招聘的误区
（一）缺乏规划，对人才的选择没有目标性、系统性和程序性
对人力资源的规划是企业人才管理的战略性工作，是企业工作中的重中之重。企业在人才招聘中的首要误区就是，没有实施对人才资源的动态规划，人才招聘没有围绕企业发展的长远目标，而是单纯的以当前岗位需求来展开招聘。有些企业的人力资源管理者甚至对于企业当前所空缺的岗位缺乏了解，就开始着手招募。在对人才招聘中存在的思想误区之一就是对人才需求并没有提前做好调查，制定需求计划与招聘程序，以为招聘工作只是单纯的收集整理建立、筛选简历、安排面试最后将人员安排到相关岗位就了事。需要注意的是人力资源找平工作本身就是一个循环的过程，需要用科学的方法加以指导，而不是单纯的为了招人而招人。
（二）缺乏有效的人才录用反馈系统和评估体系
人力资源招聘录用反馈和评估体系是现代企业人力资源招聘的重要步骤，也是人力资源招聘体系发展成熟的标志。但是有些企业对建立人才录用反馈机制的意识不足，很多时候并没有做到对招聘结果做出总结和反思，以为只要满足岗位人数需求就万事大吉。这样就无法对招聘开支与收益的合理性进行分析，也不能为下次招聘工作的提供经验和借鉴。
（三）忽略了对企业“以人为本”理念和形象宣传的机会
人力资源管理中要重视人本理念已经是大多企业管理者所拥有的共识，但是大多数企业管理者并没有能够在人才招聘中很好的践行这一观点，或者只是对几个制度进行简单的照搬，使企业的人本理念流于形式。在招聘过程中缺少对应聘者基本的关心与尊重，对为录用的人员缺少感恩之心，也没有建立相应的人才储备信息，这样就丧失了宣传企业形象的机会，而且失去了对潜在人才的吸引力。需要注意的是，今天不符合企业岗位需求的人才，在未来可能成为企业所急需的人才。建立人力资源信息贮备库，可以有效为日后的人才招聘节省成本。
二、对现代企业人力资源招聘走出误区的改善建议
（一）以企业战略目标为基础，做好人力资源规划
人力资源战略规划是企业战略规划的关键所在，企业在制定人力资源规划前，需要对企业自身的发展目标、当前的发展任务等有深刻的理解，在明确企业整体发展战略的基础上，作出对企业人力资源的规划。在招聘中注意处理好即用与储存、专业与一般、主要与次要间的关系。企业不能一味的进行招聘，要注意对人才选拔的重点性与目的性，对企业关键部门、关键职位、关键人才应当加强注意[1]。既要看到当前工作岗位的需求，又要注意企业的长远利益与发展方向。要是企业拥有一定数量和质量的优秀人才，使人才需求与人才数量与企业未来的长远发展相互匹配，就应当把人力资源的规划看做一项长期系统性的工程，不断改进人才规划，以求更加适应于企业的发展。
（二）明确招聘标准，选择灵活而多样的招聘渠道
根据企业发展的不同时期，不同发展目的与任务采取不同的招聘标准。通过内部选拔人才，能够有效利用人才、留住人才。在外部招聘时，要根据企业发展阶段、人才市场发育状况、招聘预算费用等进行相应的选择。在确定招聘标准时要注意招聘标准不能太高，也不能盲从。例如，有些企业在看到别的企业开始采用视频招聘的模式，也选择跟从，对于那些没有视频招聘经验的企业来说，这往往是一种错误的招聘渠道。所以，应该针对企业自身特点选择适合自己的招聘渠道，真正做好人力资源招聘工作[2]。
（三）做好招聘的评估工作
评估是招聘工作必不可少的一个环节。它主要是围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的流失率、用人部门的满意程度、招聘的实际结果与计划之间的差异等方面的内容对招聘工作进行分析，以检验招聘是否在数量、质量以及效率方面达到标准。通过评估有利于为企业节省开支，通过录用员工数量、质量评估分析满意或不满意及其原因，从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息[3]。
（四）合理安排面试，防止主观偏见
招聘部门要明确职务的要求，制定好科学的面试问卷并确定权重。同时，对面试场地的选也要有一定的合理性。面试前对应聘者的资料进行了解，面试中要仔细聆听应聘者的回答。在评价应聘者时，也可以采用心理测试、标准化测试等方法，加强面试的客观性。
四、总结
现代企业想要谋求更加高效的发展，就必须进行不断的创新，而企业创新的根源就是源自于对人力资源的有效利用。人力资源是企业发展的核心资源，加强企业文化建设，提高人力资源质量，为企业的健康稳定可持续发展提供智力支持与人才保障。
参考文献：
[1]苏楠.浅析现代企业人力资源管理存在的问题及对策[J].经管空间，2015（5）：28.
[2]周伟韬.现代企业人力资源招聘策略[J].经管空间，2011 （11）：78-79.
例分析报告
企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。
企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。因此，内部招募要谨慎处理。如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。
其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。在进行候选人物的分析之前倒是可以认真的分析一下这个副总经理的性格特点，对解决本案例的问题不无好处。
王杰这个人可以担当生产部经理或者是副总经理这个重任吗？工作能力暂且撇开不说，他的私心却是要批评的。为了当上生产部经理，他可以在SAP出现系统错误时不当面提出。而且他管理的物流部门也有问题，误进了大批的原材料并造成积压，非但没有认真地自省，反而想法设法地加以掩盖，而且做事独断专行，不但下面的员工不服他，连上面的管理人员对他也有意见。因此，是否聘用王杰为生产部经理或者是副总经理只要分析一下他这个人以及上述管理岗位需要的管理者必须具备的能力和素质就可以确定了。
最后，如果内部确实没有合适的人选的话，人力资源部也可以提出自己的意见，从外部招聘人才进来。
其实，就管理者的继任问题而言，最好的办法是在平时就作好继任规划。这样，一方面有利于在平时就对这些人进行培养，提高他们的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于选择继任者而带来的混乱局面。那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去呢？应充分认识到该项任务的重要性，必须把协助选择合适的继任者看作现任管理者的重大职责。尽管要与人力资源部门协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是当前管理者的职责。
在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序也至为关键。成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。
因此，建议大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：
1．从一年一度的事件转变为一种持续的流程
企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。
最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。
2．从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略
平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。
3．从强调“有什么人才”到强调“需要什么人才”
公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。
4．关键职位由固定转变为流动
提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。
5．从后备人才不足到建立后备人才库
对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。
6．从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度
必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。
而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来我们咨询公司进行专业的测评。
我们在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，我们确立了不同的选人标准。并针对这项标准，选择并开发测评工具：
纸笔测验--《能力测验》,《MBTI行为风格测验》、《兴趣测验》、《企业文化测验》和《动力测验》用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等，
评价中心技术--无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
结构化面谈--考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，用两天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一天。
最后我们写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的三个人提出推荐意见。
看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为评价非常科学并有说服力，欣然采纳了我们的建议。CR公司还高兴的发现报告不仅对招聘的人员进行选拔和评价，还为将来如何使用和在岗位上更好的发展提供了良好的建议。
作为一个招聘官而言，首先要对本公司的优劣势有清晰的认识，王女士在此公司至今任职三年，每年这个时候都会将公司情况及业内情况进行较详细分析和整理，并结合今年的业务目标和人才发展目标，制定出相应的人才招聘计划。今年也不例外。
公司优势：老板背景、公司文化、一定的竞争优势资源、去年小规模融资、不错的晋升空间
公司劣势：产品过于单
一、薪酬在业内不具备较强的竞争力、知名度不高、相对于竞争对手而言发展较缓
今年计划：正在开拓乙产品市场，力争在今年内获得较高市场份额
急需职位：新产品市场销售总监
王女士认为此职位招聘难度在于：
1、薪水，公司薪酬结构在市场上的竞争力不够
2、风险：新产品开拓，成功和失败几率共存，而且要以弱胜强，抢占新市场份额，风险较大
鉴于老板倾向的那些目标公司(业内前十)而言，也只可能有以下三种人会考虑此职位：
1、自我挑战欲望很强的人，以成就导向为目标，并且在现有平台发展受局限
2、虽没有全面的高层营销管理经验，但在知名公司有区域全面营销管理经验，且从事新产品市场营销工作，并取得很好业绩，渴望能有全盘操控经验者
3、有创业冲动，正处于积累应用阶段的知名公司高层营销管理者，具备足够的理论及实战经验
基于以上分析，王女士进入招聘操作阶段，由于是高端职位，故其将此职位委托给合作猎头帮忙搜寻，希望猎头能在短期内从她给出的目标公司内找到并推荐人选给她。
一周后，王女士拿到三名人选推荐报告，并对其中的A和C很感兴趣，希望约见。二人的背景为：
A、男性，33岁，10年此行业销售经验，7年销售管理经验，3年知名公司全国销售管理经验，并在近两年一直从事乙产品销售管理工作，具有新产品从零开始的销售管理经验，现在乙产品市场占有率近25%
B、女性，34岁，超过10年此行业销售经验，8年销售管理经验，目前在行业内排名第一的知名公司任职华北区销售总监，业绩公司第一，同样具有新产品销售市场从无到有建立过程，目前新产品市场占有率近35%，华北区市场占有率近45%
在对二人的面谈过程中，王女士认为二者的经验背景和性格特点均能够胜任此职位，但二人变动的意愿均不是非常强烈：
A认为目前的发展平台很好，很稳定，虽然再看新的机会，但也要慎重考虑，现在很难做出决定。
B认为虽然过来可以有负责全国市场的机会，但是风险很大，是否值得尝试现在不能下定论。
对于二者的表态王女士认为很正常，双方只是初步沟通，并不很了解，公司这边的现状短期内也不可改变，现在要做的就是进一步了解二人的最大的顾虑，以便可以相应进行有针对性沟通。
王女士对他们之前的任职公司做了相应了解，并向业内熟识的朋友侧面了解二人的具体情况：
A、人很OK，工作作风属于稳重踏实型，习惯于按照规则出牌，注重稳定性，经分析，王女士认为对于这种发展受到局限的高层而言，要么跳槽到竞争对手公司，要么 个人创业，否则会很难有更快的提升，但A在工作上所体现出的风格恰恰让其很难在工作转换上有很快的决定，如果要说服其变动，可能会需要较长时间。
B、工作能力和经验没问题，工作风格较强势，属于实力派，具备一定的稳定性，虽然团队关系处理的不错，但是其鲜明的性格影响到她在现有公司的发展空间，具有较 强的自尊心，女强人做派，王女士认为，这样的人棱角鲜明，除了关注自身发展之外，对老板及公司也有较高要求，但作为女性其要求更多处于感性方向，虽然较之 A在变动上想法清晰，但一旦其明确目标后，做出选择会很快，可以先将其作为第一争取人选。
据猎头的反馈，王女士是一个性格开朗且善 于沟通的招聘官，其性格和专业性在第一次面谈时让两名人选印象深刻，为王女士和人选进一步深入接触打下了基础，在之后的一周内，王女士和B频繁接触，利用 msn、电话经常沟通，工作谈的少，生活谈的较多，王女士抓住上次沟通了解到B有一个上幼儿园的孩子，以此为切入点，感同身受的东拉西扯，迅速拉近了双方 的距离。
随着沟通的深入，工作上的事情也谈的较多，王女士会从HR的角度和B分享一些自己的心得，要知道，同样作为管理者的B，王女士的心得也是有借鉴意义的。几次沟通中，王女士的一些关于团队管理上的建议对B给予了很大的帮助，二人的距离再次拉近，B开始谈论起自己的工作来了。
王女士清楚，这说明B已经将其真正看做朋友，甚至看做可以抱怨、发牢骚的好友，王女士只是简单的提一些建议，进行下开导，耐心等待着时机。
当B再次和王女士抱怨自己的无奈之时，王女士在Msn上打出了一句话：“B，现在的工作真的是你期望做下去的吗？你已经35了，还能拼命几年呢？”
B沉默了，两分钟后，王女士再次打出一句话：“你这十几年拼命赚钱，但开心工作的日子却越来越少，心也越来越累了。”
五分钟后，B回复：“晚上我电话你吧。”这就是王女士需要的效果。
当 晚二人通了近2个小时的电话，前1个多小时，一直是B在说，从毕业的理想，现实的差距，工作的拼命，领导的压制等等，简直是13年生涯回忆录，曾经是怎样 怎样，现在却怎样怎样，最后哀叹一声，王女士一直在听，其实再强悍的女人也会有很感性的一面，而现在B将这一面倾诉给了王女士，很显眼，B现在很迷茫。
“B，既然是工作就会有快乐和痛苦，这些你看的应该很开了，你知道你现在很复杂，你年龄大了，但却依然想拼，却又有些力不从心，另一方面你说你看重现在的平台，但事实却让你更迷茫，很矛盾，我理解。”
“B，你不是一个很善于处理复杂的人际关系的人，你承认吗？否则，我认为你绝对不应该坐在现在的位置上。”
B沉默了。半晌之后问：“你有什么好的建议？”
王女士说：“你现在要做的就是找到一个适合你现在这个年龄应该做的职位，同时能够获取更多有利于提升你自己的知识、技巧，这主要是管理和战略层面的东西，而且这样的工作绝对是应该能让你有成就欲望的。你认同吗？”
B在电话那头轻声的“嗯”了一下，王女士继续说：“两条路，如果你继续在这个平台做，就要尝试做些改变，不过我认为这种改变你早已尝试过，况且也不是你自己能左右的，公司平台很大，你在这里绝对稳定，但是发展空间太小，另外这个稳定的平台是不能满足你提升的要求的。”
“你说的对，但是换一家公司也并不意味着我就可以一帆风顺的，风险还是比较大的。”B打断了王女士的话。
“对，会有风险，你很怕风险吗？呵呵，你怕的是盲目的去冒险，如果你这些想清楚了，这样的冒险就值得。”王女士笑着说。
“是，那你觉得什么样的平台值得我去冒这个风险？”
“首先，是一个有发展前景的公司，不一定大，但却很有可能做的大；其次，一个愿意放权并且有野心，结果导向的老板；第三，人际关系简单，专注做事的企业文化；第四，一个能让你快速提升的职位和赋予你相应的权力，并且做能让你有很大成就感的事情。你认为呢？”
“恩，是的，我承认，哎，说实话，我一直都没想清楚，总是有点患得患失的感觉。”
“哈哈，当然有得必有失，比如刚才我说的这个机会，刚开始你的薪水会比现在少，而且会比现在辛苦，也不一定会很稳定，但你得到的则是战略及全局把控的经验，能力的提升，简单的工作氛围可能会让你心情好起来，这段经历对以后自己创业也是非常宝贵的，你没想过吗？”
“创业？当然想过，但一直好想挺遥远的。”
“所以说，综合考虑下，这个风险肯定是值得尝试的！”王女士斩钉截铁的说。
“OK，我知道了，你是想让我过去吧，刚才就觉得你在诱惑我，哈哈！”B女士轻松的笑了。
“算不上吧，我觉得最关键的还是工作开心，对现在的公司而言，开心与否取决于人际关系，而我们这边正处于快速发展阶段，所以影响你心情的最大障碍并不存在，再说你都这么大岁数的人了，要是还处于这种状态不能改变，后果„„„„”
“行了吧啊，我考虑下，明天晚上给你答复吧，呵呵！”
第二天早上，王女士和老板说了一下B的情况，老板很感兴趣，于是王女士在msn上给B留言：“B，老板这边对你很感兴趣，凭我对他的了解，他是你喜欢的那种类型，开心的同时获取成就感，何乐而不为呢？期待和你做同事！”
不出所料，晚上接到B的电话，希望深入和老板沟通下，用B的话说就是看看王女士有没有骗她，如果不合适，就要讹她顿饭做补偿。
一天后，老板在办公室和B进行了一次长谈，王女士记得二人是笑着走出办公室的，老板将B送到了电梯口，握手告别，她听到老板对B说：“明天我会让王和你联系的，流程会很快。”
十分钟后，B给王打来了电话：“一切OK，如你所愿，我们会成为同事，当然，饭你还是要请的，哈哈，明天等你电话！”
人力资源或称人力资产是企业拥有或控制的各种有劳动能力的人员, 即将企业中人的因素资产化处理, 而视为企业的一项最重要的资源或资产。人力资源会计这一概念由美国密西根大学的郝曼森于1964年首次提出, 所谓人力资源会计是指对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法。它是会计学科发展的一个新领域, 是人力资源管理学与会计学相互渗透形成的新型会计理论。
我国现阶段, 人力资源及人力资源会计的问题, 在理论上、认识上和实际工作中, 尚处于刚刚起步阶段。最终被人们所认识、接受, 还需要一个过程。也就是说, 需要随着经济体制的转换、观念的更新、机制的引进和社会主义市场经济的发展, 逐步实施人力资源会计。
正因如此, 在本案例中, 有一些处理值得我们去关注和探讨。
二、人力资源会计的确认
在本案例中, 有会计专家表示, 飞行员属于航空业的稀缺资源。因此, “以人抵债”无论对上市公司本身, 还是对关联债务人, 都不失为一种双赢的创新。然而, 这种创新也带来了对于该款项的确认问题。其“资本化”或“费用化”将对山航的会计报表产生截然不同的影响。其中, 人力资源能否作为企业的一项资产, 是人力资源会计能否成立的关键。
所谓资产, 根据美国财务会计准则委员会 (FASB) 下的定论, 必须具有三个要素:必须是一项经济资源, 未来可提供收益;为企业所拥有或控制;可以用货币计量其价值。
下面我们根据资产定义的要点, 逐个分析人力资源是否可以资本化:
(一) 人力资源是可以为企业带来未来经济收益的经济资源。
人力资源是指人的劳动能力, 而非劳动者本身, 而劳动者的这种劳动能力显然是可以带来未来受益的, 这一点毋庸置疑。有学者认为人力资源对企业所提供的未来利益难以像固定资产那样加以合理的预计与确定, 所以人力资源不是资产。我们认为, “提供的未来利益的确定性”并非是一项经济资源被确定为资产的必要条件, 事实上无形资产所带来的经济利益就无法事先准确的确定, 但我们仍将其视作资产, 那么对人力资源为何就不能同等对待呢?在本案例中, 转让的16名飞行员代表的是一种劳动能力, 而这种劳动能力是一种可以为企业带来未来经济收益的经济资源, 虽然这种未来的利益难以像固定资产那样加以准确的预计与确定, 但这并不妨碍其成为企业的一项目无形资产, 为企业带来预期的经济利益。
(二) 人力资源是可以用货币加以计量的。
人力资源是可以用货币加以计量的, 这是因为企业花费在人力资源上的投资如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出本身都是以货币形式反映的, 这就使得以货币来相对客观的计量人力资源的价值成为可能。同样对于16名飞行员的各项支出也是可以同货币计量的。
(三) 人力资源是企业可以实际控制的。
马克思在《资本论》中早有论述, 马克思认为资本家用货币从市场上雇佣了劳动者之后, 在事实上获得了对未来劳动者一段时间内劳动力的使用权, 而且这种权力是以契约的形式固定下来的, 资本家购买的是劳动力而非劳动者, 所以从这个意义上而言, 一旦劳动者被资本家所雇佣, 他的劳动力就已经事实上为资本家所控制, 而同时资本家并不需要拥有对劳动者人身的所有权。所以, 人力资源是可以为企业所拥有和控制的。山航受让了公务机公司的16名飞行员, 并将这一受让事实以会计审议议案的形式确定下来, 也就形成了双方的一种劳动契约, 这时山航也同时拥有了对16名飞行员一段时间内劳动力的使用权, 即形成了对这一人力资源的控制。
综上所述, 山航在人力资源的载体—受让的飞行员身上的后续投资是企业可以用货币计量的投资, 是可以取得预期收益的权力, 是企业能够控制和利用的, 因而可以定义为会计资产。特别应该指出的是, 这一会计资产是一种无形资产。
三、人力资源会计的计量
由于山东航空彩虹公务机公司已不具备产生足够现金流偿还对山东航空公司欠款的能力, 因此山航公司决定受让关联方公务机公司16名飞行员, 以抵减其部分欠款, 解决关联方资金占用的问题, 其转让价格根据国家相关文件确定为1568.42万元, 这涉及到了人力资源会计计量的问题。1568.42万元的价格是怎样确定的, 这一价格的确定是否科学合理, 是一个应该探讨的问题。
人力资源是企业的一项特殊的资产, 对其计量可采用多种方法:
(一) 历史成本法。
而对于本案例的特殊性而言, 由于山航是通过受让的方式获得的飞行员资源, 虽然有一个明确的转让价格, 但却无法将这一价格明确的划分收益性支出和资本性支出, 同时也不存在选拔、聘任、培训等的前期支出, 即飞行员的历史成本, 因此不适宜采用这种方法。
(二) 重置成本法。
这不失为帮助山航公司去计量飞行员价值的一个好方法, 由于这一方法可以在当前物价水平下对受让的飞行员按照取得、开发、培训及辞退所需发生的全部支出重新估价, 这正好避免了去考虑这些飞行员转让前的一切价值, 而只反映他们的现时价值, 山航公司可按照重新估价的现时价值入帐, 而将入帐价值与转让价格之间的差额, 记入“营业外损益”。
此外, 还有一些学者提出机会成本法、商誉法、经济价值法等方法。总的来说, 我认为, 重置成本法具有可操作性, 且比较适合山航公司的特殊情况采用。而在工资报酬折现法下, 如果可以确定工作年限, 而工资报酬和折现率也可以合理估计的情况下, 亦是一种较好的适合公司采用的计量方法。
摘要：山东航空公司日前推出的“以人抵债”的清欠方案, 凸显了我国会计核算空白, 它预示着我国人力资源会计的发展和完善已迫在眉睫。本文以论人力资源会计为主线, 分别从人力资源会计的概述、确认和计量三个方面对本案例进行了详细的分析阐述。
关键词：人力资源,会计,以人抵债
参考文献
[1]、刘明辉.《走向二十一世纪的人力资源会计》[M].东北财经大学出版社, 2005;6
[2]、[美]加里·S·贝克尔著.《人力资本》[M].北京大学出版社, 2004;3
[3]、冯虹.《现代企业人力资源管理》[M].经济管理出版社, 2006;5
关键词：发电公司；人力资源；有效性管理
目前，社会各行业的竞争日趋激烈。当前激烈的社会竞争归根结底是人才的竞争。加强新疆华电西黑山发电有限责任公司人力资源的有效性管理能够提高本公司在同行業中的竞争力，促进本公司的持续发展。新疆华电西黑山发电有限责任公司要重视人力资源有效性管理，最大限度的发挥员工个人价值。
一、人力资源有效性管理的基本定义和地位
（一）人力资源有效性管理的基本定义
所谓人力资源有效性管理，一方面指的是人力资源管理效果，即公司在发展中为完成生产目标而达到的水平。另一方面指的是人力资源管理效能，即在支持公司发展中为完成生产目标所达到的水平。有效性人力资源管理具体指为公司发展提供的价值，以及产生的良好结果。
（二）人力资源管理的地位
目前，电力公司在发展的过程中竞争越来越激烈。人力资源有效性管理能够提高电力公司人员的综合素质和专业技能，可以加强自身电力公司的综合竞争实力，实现公司的发展目标。此外，人力资源有效性管理，还可以促进电力公司持续发展，为发电公司注入源源不断的活力，进而延续发电公司的生命力。
二、发电公司人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理体系不健全
目前，发电公司在人力资源管理方面普遍存在管理体系不健全的问题，这是因为公司在管理的过程中受传统管理思想的影响较多，进而导致电力公司在发展中经常出现工作落实不到位、员工工作热情递减的现象。
（二）人力资源招聘体制不合理
发电公司进行人才聘用是为了扩大公司人员队伍，提供公司发展活力。发电公司所招聘的人才质量和数量对发电公司日后的发展具有重要影响。现阶段，大多数发电公司在招聘人才的过程中由于人力资源招聘体制不合理，经常出现员工流动性大、员工综合素质低、员工专业技能弱等现象，这在一定程度上不仅提高了招聘成本，而且使人力资源管理的有效性大大降低。
（三）人力资源薪酬管理不完善
员工薪酬是发电公司内部员工关注的焦点，公司员工希望自身的劳动价值能够得到相应的薪酬回报，因为员工只有拿到与劳动价值对等的薪酬，才会继续在公司内贡献才智。但是，部分发电公司对薪酬的重要性认识较低，管理者经常通过产业转移的方式逃避涨薪问题，进而会造成公司员工的大量外流，即使在职的员工也会降低工作积极性。
三、提升发电公司人力资源有效性管理的策略
（一）健全公司培训机制
现如今，我国社会的发展步伐逐渐加快，发电公司要想在同行业中站稳脚步，一定要迎合社会的发展趋势。为此，发电公司要健全培训机制，全方面的提高公司内部员工的综合素质和专业技能。首先，新疆华电西黑山发电有限责任公司员工在正视上岗之前，要进行系统的公司内部管理培训，正式上岗前还要对所培训的员工进行培训考核。其次，新疆华电西黑山发电有限责任公司在进行管理培训时，要选择适当的时期。例如在公司引进先进设备或者进行技术革新时，要对员工实行系统的管理培训，进而使员工及时的掌握工作技术、操作方法。由此可见，健全新疆华电西黑山发电有限责任公司培训机制，能够提高员工的工作效率，充分发挥人力资源有效性管理。
（二）优化公司招聘制度
目前，新疆华电西黑山发电有限责任公司面临着较大的竞争压力。因此公司要优化招聘制度、完善招聘系统。新疆华电西黑山发电有限责任公司为了更好的落实招聘工作，首先做好招聘计划、明确招聘目标。此外，公司要做好有关招聘岗位的调查分析、选择有效的招聘渠道，进而在招聘过程中对人才进行准确定位，减少招聘时间、降低招聘成本。公司只有优化招聘制度，才能在规范的招聘环节中聘用到适合公司需要的优秀人才，进而更好的为公司发展贡献价值。
（三）完善薪酬体系管理
完善的薪酬体系管理，不仅能够为新疆华电西黑山发电有限责任公司留住人才，而且能够激发员工的工作积极性、提高公司的综合竞争力，使公司保持稳定发展。新疆华电西黑山发电有限责任公司在设计薪酬体系的过程中，应实行当前较为流行的年度报酬，此外还要适当的发放奖金，进而在一定程度上激励员工的工作热情、提高绩效评估成绩。
四、结论
综上所述，随着社会的不断发展，经济、科技水平的不断提高，发电公司要想在同行业发展中跻身前列，就要实行公司内部人力资源有效性管理，重视员工的发展需要，满足员工的发展需求。例如新疆华电西黑山发电有限责任公司通过人力资源有效性管理能够提高员工的工作热情，使员工在工作中全身心投入，进而为公司的持续发展贡献才智。
参考文献：
[1]胡凤玲，上官学进.胜任力视角下人力资源审计管理体系设计[J].审计与经济研究，2013，03：28-34.
[2]杜亚非.浅议电力企业员工的招聘与录用[J].经济师，2012，01：253+255.
（一）企业背景：
LB公司是国企蓝港集团的下属全资子公司，企业规模很大，经济效益很好，在工业市场具有很高的经济地位。但是作为一家老牌国有企业，受到了体制束缚，LB公司也是蓝港集团里为数不多的非改制企业，一直沿袭老国企的发展道路，企业人力资源大量人才流失，阻碍了公司的发展，近期即将开展的大项目也因为人员配备不足不能开展全面的工作。y 关键词：人才流失培训薪资
(二)问题与原因界定：
一：问题：LB公司现存的问题出在人力资源上面，具体问题表现为人员流失太多,并且存在员工与领导的信任缺失现象，并可能会导致进一步更加严重的员工离职问题
二：原因:最根本的原因是人力资源中培训过程和薪资管理做的不合理。
1：培训机制不到位:LB公司的培训向来不多，虽然进几年公司也开展了培训工作，但是主要对操作工人进行，对工程技术人员没有开展，培训形式老旧，内容也不与时俱进。因此培训体制不健全是人员流失的原因之一。公司的员工主要由老职工，青年生产工人，大学生和销售队伍构成，应该针对不同人群进行专业的培训，结合蓝钢集团国企的背景，加强对员工企业文化的培训，让他们深入了解企业的背景和体制，对企业形成归属感与使命感。从心态上改变人浮于事消极工作的状态，只有员工对企业认同认可才能在企业长久的待下去创造更多的价值，解决人员流失过多的问题
2:薪资管理不合理：Lb公司是实行岗位工资制，行政级别越高，工资越高，对于技术人员而言没有优势，而且公司的薪资水平不算高，与劳动力市场工资价位脱节。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，长期的薪资水平难以达到员工的要求也是造成员工离职的重要原因。所以蓝钢应该从薪酬管理方向入手，改变薪酬的结构，在与市场工资价位接轨的同时，对于技术人员岗位的薪资应该重新制定一个合理的薪资标准。
薪资管理直接与绩效考核和奖惩制度相联系，所以通过改变企业的薪资管理的模式，让员工的自我实现感得到提升，因为通关案例中陈述的，在在询问离职人员的原因时，大都是因为工资不高，发展空间不够。从提升员工薪酬的方向着手，进而改变员工流失的问题。
（三）联系相关理论：
双因素理论：保健因素，是哪些造成职工不满的因素，他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工干到满意并激发职工的积极性。也被称为“维持因素。”（包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）；激励因素，是哪些使职工感到满意的因素，唯有他们的改善才能让职工感到满意、较高的激励，以调动积极性，提高生产效率。（包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等）。
SMART原则：
1绩效指标必须是具体的(Specific)2.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
（四）逻辑解决方案: 建设全面的培训机制，对各岗位的员工进行入职陪训，对于有经验的员工进行再培训，更新岗位说明说，明确职责所在。并且帮助培养企业荣誉感和企业归属感。
改变企业薪资管理的结构，对不同的岗位实行不同的考核标准和薪资标准，着重针对技术人员的薪资结构进行调整。
（五）基于可行性的最终方案：
针对LB公司的国企背景，对员工进行全面贯彻的培训，了解工作职责和培养企业荣誉感和归属感。将薪资水平与市场薪资水平接轨，并针对技术人员薪资不合理的情况，设立新的绩效考核标准确定其薪资。
(六)方案有效性的佐证资料：
2010年国企中国银行人力资源改革的项目中，公司团队在7个月内和人力资源专家开会沟通11次。将企业人力资源的制度和模式进行了重组和改变，将20万人的国有企业彻底进行人力资源革新。
历时5年时间，中国银行的人力资源改革得到了银监会、政府相关机构和股东的高度认可，也被公认为银行业历史上一个人力资源转型的成功典范。通过调整企业的培训机制并建设合理的薪资管理模式，解决了员工流失的问题。
人力资源管理经典案例研究分析：山本公司失败在哪
少了一个蹄钉，损了一匹战马；
损了一匹战马，伤了一名信使；
伤了一名信使，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
这个寓言告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。山本公司的失败就是这个古老寓言的现代版本。
当日本山本株式会社董事长小林将东莞SKECHERS影音器材有限公司总经理的聘书双手递交到张浩的手上，并鞠了一个九十度的日本躬的时候，张浩没有想到自己走上的是一条必然失败之路，而且毫无征兆。
背 景
山本株式会社于1953年在日本大阪市创立，随着电影业的迅速成长，创业之初，山本企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展。但是伴随着电视机的普及，电影产业及银幕行业沦为了夕阳产业。进入20世纪70年代，山本株式会社将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕，才度过了危机，市场份额也开始逐渐攀升。
目前，山本SANTO银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中山本在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程领域却几乎没有涉及。
20世纪90年代，看到很多日本企业在中国取得了长足发展，山本也将自己的触角伸向了这块全球最大的市场。
东莞SKECHERS影音器材有限公司是日本山本集团的中国子公司，专业从事银幕和其他相关设备的制造和销售。公司成立于2002年5月，前期主要为山本集团的另外一个销售公司提供产品，2004年2月正式面向中国国内各大城市进行销售。
但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，使企业走出困境。
2005年春天，经过多方考察，曾经在家电领域呼风唤雨的职业经理人张浩最终成为了他们在中国市场的操盘者，张浩不仅被寄予了厚望，同时也赋予了相当的权力。
现 状
张浩经过市场调查，发现自身处于如下行业竞争格局：中国大陆SANTO银幕市场的绝大部分仍属于_____________________________________________________________________
[1]
正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。
SANTO的竞争者主要包括：进口国际品牌、本土生产或合资的国际品牌、国内老品牌、国内新品牌。其中前两个阵营品牌较少、容量较小、价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，价位较低；而合资品牌市场前景较好，价位、质量、品牌信任度比较适合中国消费群体。
在对消费者的走访调研中，张浩得出结论：
消费者普遍认为家庭影院是一种奢侈品，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的提高，所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。
商业展示和教育展示产品系列，则是一种提高商业和教学质量的包装，同时也方便于展示或者提高展示的效果。因此，消费存在不同层次的需求，主要集中于招商活动和商业教学（培训、展览）相对活跃的区域。
家庭影院是未来银幕的发展趋势，存在巨大的潜力，消费群体一般重视效果、质量和服务；商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。
而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观：
山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。
同时，对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作市场的策略应对规划，实际执行中产生了偏差；山本品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够。
因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面——价格战，从而无法体现山本的竞争优势，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本。这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”。
对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时，与市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。
营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大。
战 略
通过市场研究，张浩制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。
1.市场定位和营销战略
_____________________________________________________________________
[2]
正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
主推公司的山本和SANTO两个品牌，其中山本品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。SANTO主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。
企业希望凭借国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户以及营销组织的流程，提升品牌的赢利能力和客户的满意度。其中家庭影院市场是推广的重中之重。
考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，山本提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：DVD+功放+音响+投影机+投影幕。
这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略，通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。
2.市场布局
根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，计划另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华北和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。
家庭影院是未来银幕的发展趋势，存在巨大的潜力，消费群体一般重视效果、质量和服务；商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。
而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观：
山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。
同时，对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作市场的策略应对规划，实际执行中产生了偏差；山本品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够。
因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面——价格战，从而无法体现山本的竞争优势，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本。这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”。
对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时，与市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。
营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大。
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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）
战 略
通过市场研究，张浩制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。
1.市场定位和营销战略
主推公司的山本和SANTO两个品牌，其中山本品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。SANTO主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。
企业希望凭借国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户以及营销组织的流程，提升品牌的赢利能力和客户的满意度。其中家庭影院市场是推广的重中之重。
考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，山本提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：DVD+功放+音响+投影机+投影幕。
这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略，通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。
2.市场布局
根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，计划另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华北和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。
营业所除负责所在区域的销售，同时还负责所在地市场的直营工作。需要特别说明的是，公司和营业所的年度销售目标和客户发展目标，是根据当地的经济发展统计数字确定的，因而相当的细化。上海以及华东被认为是公司的重要市场，被寄以厚望。
3.渠道设计策略
渠道设计和开拓策略采用三级渠道策略，即零级渠道、一级渠道和二级渠道。
零级渠道：广州、上海、北京的直销终端市场；
一级渠道：广州、上海、北京的直营终端市场；
二级渠道：除营业所所在城市外的其他区域代理市场。
在销售开拓策略上采用深度分销策略：
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直销和直营首先建立标准运作、样板市场以吸引代理招商。
样板市场要求达到标准：渠道精耕和直营终端网络布局完善无盲点，直营终端60%以上的首推品牌。样板市场确定在了广州，希望通过广州市场的顺利启动，增加潜在客户的合作信心，迅速完成全国市场的渠道拓展。
对渠道成员类型进行分类：把SANTO瞄准IT市场的客户，希望借助他们服务于商务、文教消费者；把山本品牌瞄准传统音响客户，希望借助他们服务于家庭影院消费者。
4.产品策略
根据产品组合的思想，加快日本产品的本土化转变，在原来的主导产品自锁幕A1和电动幕E1的基础上，加快自置幕G1和框架幕P1、P2上市步骤，希望通过丰富产品线，加强市场竞争能力。在成型产品基础上，在一定范围内满足客户个性化的定制服务，同时满足工程用户的大规格幕布的特殊要求。
5.价格策略
采用撇脂定价策略，所有产品价格几乎都是同类可比产品中较高的。一方面是因为高品质带来的成本压力；另一方面是考虑到预留相当的利润空间，以平衡渠道开拓和市场推广中需要的营销费用。
由于投影幕产品品质差异较大，不同品牌间的价格差异很明显。比如山本品牌的主导产品E1零售价往往在1.5万元左右，而很多国产品牌的同类产品价格只有3000元左右；SANTO的价格大都在3000元左右，而同类国产产品价格很多定为300元左右；有的投影机厂家为了促销自己的投影机，甚至免费赠送投影幕。
6.推广策略
媒体宣传：以北京、上海、成都、广州的专业音响和家庭影院杂志以及投影机专业网站为平台，宣传的方式是平面广告和软性文章结合。
终端推广：在专业市场和零售终端开展促销活动和产品培训，以及家庭影院整体解决方案完美体验活动。
新品推广：举办全国联动的新品上市经销商大会，推进新品快速进入渠道。
区域推广：与区域代理商联合，开展阶段性主推产品展示与促销。
7.服务策略
为了促进经销商向服务商和工程商角色转变，同时强化对经销商的控制，增加了产品安装费用和定期维护费用，而费用是在一定时间后由厂家定期兑现。
该方案内容的精髓是摆脱以往公司的简单交易型市场营销模式，由自然销售模式向市场开拓和管理_____________________________________________________________________
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型方向转变。方案成功与否显然只能以渠道开拓的结果和最终销售目标达成为标准。
执 行
该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。
对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，山本公司新建营销系统几乎将所有的精英都汇集于此。
经过张浩的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，但是距离目标显然相差甚远。客户基本上是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这与最初的终端规划思路完全相悖。
另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是山本的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款。根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象。同时，山本的产品用来做商务文教，他们认为由于价格的劣势，前景堪忧。因此IT渠道的开拓一直是谈得最爽，结果最差。
尽管如此，销售仍然比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量。比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是，按照市场布局计划，在2005年的夏天公司先后在广州和北京增设了营业所，营销人员也悉数到位。
随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。
2005年9月底，山本强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之巅”，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后山本又推出P1、P2新产品。12月，山本高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。
在山本不断推进市场布局和渠道开拓的工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，给营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是一项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是对产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。
销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。
山本的失误是怎样一步步演变的？
期望的诱因——类比的错误
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山本公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场成绩杰出。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度。
因为中国的市场状况，尤其是消费意识形态，与发达国家截然不同，所以，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力较低。
显然，山本企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下的中国子公司——东莞SKECHERS影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。
问题的症结——定位的错误
引进本土化的职业经理人是一个进步，但是张浩在对山本产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在山本高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场（正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力）。这个市场看上去很大，但是企业实际可以把握的份额却很小。
原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道。其他渠道，比如音响发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。
这样，在市场立基不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。
错误的放大器——自主渠道与销售策略
仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，张浩显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段（由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变）。
在文教市场，操作手段受日方的习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了山本产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识欠缺（经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持），所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。
此外，张浩在操作该产品时还犯了一个细节上的错误，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。
几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。
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山本公司该怎么办？
首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。
在具体的操作细节上，山本应该寻找到自己产品与营运模式的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。
市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终做了死在沙滩上的“前浪”。所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。
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