电力系统精细化管理

电力系统精细化管理（共9篇）

电力系统精细化管理 篇1

关键词：精细化;电力营销;管理措施;

1电力营销管理思想

现代管理理论有：人本管理理论、学习型组织理论、企业再造理论、“三老论”(系统论、控制论、信息论)、“新三论”(耗散论、突变论、协同论)等。在经营思想方面，为适应新的形势，需要确立许多新的观念。综观供电企业目前的经营形势，首先应确立如下观念：

(1)用户观念和服务观念。“不管用”就意味着供电丧失了生存和发展的空间。现在不仅要管，而且要管好。要让用户在得到安全、可靠、廉价的电能的同时，更要获得满意的服务。要在优质服务中体现供电企业的形象和全新的经营理念。

(2)市场观念。近年，电力行业全面启动模拟电力市场，这是电力体制改革的重大举措。为此，供电企业必须牢固确立市场在生产、经营、投资、发展中的中心地位。要加强电力市场的研究和预测，用符合市场经济规律的手段规范用电秩序，大力加强新建和改造电网，以进一步提高供电可靠性。与此同时，要把提高用电营业管理质量作为开拓电力市场的突破口，加大电力营销力度，及时制定并有效实施科学、适用的营销策略、规划和措施，如电价优惠政策等。这其中以开拓农电市场尤为不易，难度较大，但势在必行，永不言退。

(3)效益观念。效益是管理追求的目标，是管理工作的出发点和落脚点。建立科学的效益目标体系、效益控制体系、效益评价体系，并贯穿于经营决策的全过程。

(4)法制观念。市场经济是法制经济在用电营业管理过程中，要以《电力法》为准绳，发挥引导、保障、约束、规范作用。

(5)价值观念。电是商品，要按照价值规律来确立价格体系。在执行过程中必须注重加强电费管理，顺利完成销售电能的同时，及时取得资金补偿是营业管理的基本职责，只有完成这一过程，供电企业的经营成果才能真正体现。

(6)创新观念。在知识经济时代，企业是知识创新的主体。所谓创新，就是指新思想产生、演化、交流并应用到产品和服务中去，以促使企业获得成功，社会取得进步。重建用电营业管理新体制正是这一思想观念的具体体现。我们要力求在客户服务中有所创新，诸如业扩程序的创新、电费管理程序的创新，不断地给用电营业管理系统注入新的活力。

2用电营业管理组织构造

现代科技发展日新月异，为用电营业管理系统的再设计提供了极为有利的条件，使之成为必要和可能。所谓用电管理系统的再设计，就是采用现代管理原理和工程方法，对用电营业管理的组织机构及其运行体系进行优化设计，目的在于把用电营业管理业务纳入统一化、合理化、标准化的管理体系，提高工作效率。这其中包括两方面的内容：一是用电营业管理的组织设计，包括职能和机构;二是组织运行体系的设计，涵括程序、标准和表单。用电营业管理系统设计的具体方法、步骤如下：

(1)职能分析，用电与营业管理的职能是应用法律手段、经济手段、技术手段规范用电秩序;用电营业管理工作的中心应是注重搞好用电需求分析和预测工作，平衡发电和用电功率，最大限度地满足用户的需求，鼓励多用电;用电营业管理增加新的职能，在市场经济条件下，需求侧管理是用电管理的重要组成部分，是以经济为杠杆、按市场规律办事的用电管理，是建立在公共利益上的行为。以上是用电与营业管理面临的新课题。

(2)组织机构设计，用电管理的职能经过分析并确立之后，根据明确的功能构建组织机构，建立科学合理的组织机构是功能得以有效发挥的重要保证。在原有的用电营业管理部门的组织机构再造基础上，按实际需要和发展，应增加市场开发及客户服务部、政策研究及形象策划等部门及其相关职能。

(3)管理流程图，管理流程图是用一些经过归纳得出的图例加上简捷的文字说明描述管理过程的示意图。这种图用来表示，当管理过程从某一定点进行到另一点，人、职责、资料及结果出现了什么情况。它

可用来个别或合并地表明管理过程中包括那些工作环节，完成某一环节所涉及的部门或人员，各部门各岗位的工作内容，执行某环节处理所需的时间，上下环境的信息沟通等。描述管理程序的流程图可分为两种形式，其一是描述单项管理工作的业务流程图，其二是描述工作系统情况的系统流程图。(4)用电营业管理标准体系，管理标准的制定，实际上可以说是组织结构设计的继续和细化，它使得设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能范围、职责权限、业务流程和作业接口、工作承担者。

用电营业管理的标准体系的组成：

用电营业管理人员的素质标准;

用电营业管理的技术标准;

用电营业管理的管理标准;

用电营业管理的工作标准;

用电营业管理的考核标准。

(5)用电营业管理的表单设计，由企业正式发布的有固定传递渠道，按规定程序由手工或计算机填写、处理、传递的信息载体，称为管理表单。众多的管理表单因其内在的联系而构成表单系统。例如：在用电营业管理方面就有许多管理表单，欠费明细表、季度考核统计表、抄表片等。

其主要作用：有助于管理的正常进行;提高工作效率、节省费用;表单是管理工作的基础。在用电营业管理方面，应在对现有表单分析和改造的基础上，设计新的、符合目前管理需要的用电营业管理表单，进而建立用电营业管理表单系统。

针对目前我局实施的“趸售管理、利润承包、工效挂钩、指标考核”的经营承包模式，具体探究如何实现主要经济技术指标的定量化管理。四项主要经济技术指标反映着供电企业经营成果和管理水平。过去，我们一直处于经验管理状态，量化指标难以做到准确，为了实现供电企业的集约化管理，定量化管理将是必由之路。售电量的定量预测和分析是供电企业计划、控制、考核的重要依据，可采用单耗法和回归分析模拟法相结合的办法来预测售电量，在此基础上分解、下达售电量指标。

预计售电收入，可依据预测总电费等于行业i项预计用电量与行业事项平均电价来计算，可通过预计售电量和预计平均电价校调。

平均电价，通过固定组成指数和结构影响指数来分析造成平均单价变动的两种不同原因。分析平均电价、分类售电量、分类平均电价、追补电费对售电收入的影响。

线损率，通过理论线损的计算，可以衡量实际线损的高低，并揭示其与运行的电压水平、负荷率、平均功率数等因素之间的关系，从而比较科学地制定降损的技术措施。管理现代化的主要内容是管理方法现代化。在用电营业管理领域采用一整套适合目前经营管理要求的科学管理方法，努力使用电营业管理工作做到标准化、系统化、准确化、最优化。目前在电力系统推广应用的现代化管理方法有24项之多，按照目前用电营业管理的发展状况，我认为在用电营业管理领域应用现代化方法，主要应优先考虑经济方法、技术方法和法律方法的运用。经济责任制和全面经济核算都是运用经济手段管理企业的现代化管理方法。经济责任制应用相对比较广泛，也相对成熟，而全面经济核算应用得不够广泛。在技术方(免费活动tang)法运用方面，应推广配电可靠性管理和主要经济技术指标的量化管理等方法。针对目前我局实施的“趸售管理、利润承包、工效挂钩、指标考核”的经营承包模式，具体探究如何实现主要经济技术指标的定量化管理。四项主要经济技术指标反映着供电企业经营成果和管理水平。过去，我们一直处于经验管理状态，量化指标难以做到准确，为了实现供电企业的集约化管理，定量化管理将是必由之路。售电量的定量预测和分析是供电企业计划、控制、考核的重要依据，可采用单耗法和回归分析模拟法相结合的办法来预测售电量，在此基础上分解、下达售电量指标。

3用电营业管理手段现代化

电力系统精细化管理 篇2

1 精细化管理的内涵

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,供电企业要想在竞争中立于不败之地,精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程,以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

2 供电企业精细化营销管理的重要意义

作为供电企业,推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确,是高水平的工作标准要求;“细”是细节,是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求,在“细”字上下功夫,在“实”字上做文章,将管理目标具体化,责任明确化,人人在管理,处处有管理,事事见管理,时时都管理。

2.1 推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展

从我们地方电力系统的实际情况看,员工总量有余,而人才的有效需求不足;安全生产依然存在薄弱环节,安全意识达不到安全生产状况的需要,生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式,则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理,加大人才队伍建设力度,解决思想认识问题,提高全员管理意识,想得周到,做得细致,才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。

2.2 推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力

要做强企业,推进企业节约和谐发展,必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式,确保管理高效到位,提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合,没有较强的执行力,精细化管理的效果会大打折扣。因此,推行精细化管理必须强化执行力建设,必然要提高企业整体的执行能力。

2.3 推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力

目前全国电力市场正在逐步建立,电力体制改革将不断深化,对供电企业来说,在激烈的电力市场竞争面前,需要大力推行精细化管理,堵塞管理漏洞,从生产和营销各环节的细微之处入手,通过全过程、全员、全部要素的控制,建设资源节约型供电企业,提升企业的市场竞争能力。

3 供电企业开展精细化营销管理的对策

3.1 树立企业形象

随着新能源的不断开发和应用,供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地,首先要树立以形象开拓市场的观念,与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系,努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。

(1)提高电能质量。如果商品没有好的质量,供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以,电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。

(2)追求优质服务。优质服务是一个系统工程,这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口,还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节,任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。

(3)提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念,树立服务意识、市场意识、竞争意识,逐步完善各项便民措施,给客户发自内心的真诚服务,多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解,不断提升供电企业服务形象。

3.2 抓好班组精细化管理

在实施精细化管理的过程中,班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责,一是优化班组的工作流程,二是精简工作内容,突出主要责任。其次,供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组,详细了解班组的实际工作情况,应用计算机信息管理,代替手工报表、台账、记录;另一方面,通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究,优化作业流程,提高班组工作效率。再次,供电企业还要制定长期的职工培训计划,对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时,对生产岗位一线员工,按照考试和考核相结合的原则,进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。

3.3 拓展用电市场

(1)通过采用先进的科技手段,提高终端客户用电效率,提高电力系统设备利用率,落实电力节能减排等,做到节约用电、合理用电、经济用电,取得社会效益、经济效益和环境效益。

(2)抓住重点建设项目,实现新的用电增长点,实施可替代能源竞争,加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。

(3)加强电力需求侧管理,提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径,可以有效优化电网运行方式,转移用电负荷,提高电能使用效率,是电力工业实现可持续发展的重要手段。

3.4 加强电网建设

电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础,适度超前发展电网,满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。

充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机,加快电网建设步伐,做好配电网络和设备治理的整体规划,例如,近年城网改造和户表轮换,改善了电网结构,提高了供电可靠性和电能质量。

3.5 利用价格政策

(1)加强用电业务管理,正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头,保证电价分类准确、电量收费正确无误,做好各专业之间基础资料的衔接工作,严格执行电价政策。

(2)充分发挥价格的杠杆调节作用,实行分时电价移峰填谷,鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。

(3)采用有效手段,保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度,积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。

3.6 提高营销管理

(1)以利润为中心,推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标,提高供售电量、降低线损率,实现企业经济效益一年上一个台阶。

(2)加强绩效考核,完善并推广考核机制,推进管理创新。通过实施分级管理,达到各司其职,各负其责。在完善考核体系的同时,要使各专业与之有机的结合起来,带动公司各层次考核机制的完善。

3.7 引进高新技术

在营销系统推广新技术、新概念,提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥,以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术,建设和完善电力营销管理系统,做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导,积极推进营销管理现代化进程。

4 结语

随着市场形势的变化和社会经济发展,运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念,实现供电企业的可持续发展。

摘要：分析了供电企业实行精细化电力营销管理的内涵及意义,并就供电企业实行精细化电力营销管理提出具体的解决对策。

电力系统精细化管理 篇3

[关键词]精细化；电力营销；管理措施

一、电力营销的定义

电力营销是指在不断变化的电力市场中，以电力客户需求为中心，通过供用关系，使电力用户能够使用安全、可靠、合格、经济的电力商品，并得到周到、满意的服务。

当前电力营销中存在的问题分析： 多年来，电力企业供不应求的“卖方市场”，使电力企业员工形成不重视用户需求的作风，导致企业存在着以生产为导向的电力营销观念。

二、精细化管理的内涵

精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

三、用电营业管理组织构造

现代科技发展日新月异，为用电营业管理系统的再设计提供了极为有利的条件，使之成为必要和可能。所谓用电管理系统的再设计，就是采用现代管理原理和工程方法，对用电营业管理的组织机构及其运行体系进行优化设计，目的在于把用电营业管理业务纳入统一化、合理化、标准化的管理体系，提高工作效率。这其中包括两方面的内容：一是用电营业管理的组织设计，包括职能和机构；二是组织运行体系的设计，涵括程序、标准和表单。用电营业管理系统设计的具体方法、步骤如下：

（1）职能分析，用电与营业管理的职能是应用法律手段、经济手段、技术手段规范用电秩序；用电营业管理工作的中心应是注重搞好用电需求分析和预测工作，平衡发电和用电功率，最大限度地满足用户的需求，鼓励多用电；用电营业管理增加新的职能，在市场经济条件下，需求侧管理是用电管理的重要组成部分，是以经济为杠杆、按市场规律办事的用电管理，是建立在公共利益上的行为。以上是用电与营业管理面临的新课题。

（2）组织机构设计，用电管理的职能经过分析并确立之后，根据明确的功能构建组织机构，建立科学合理的组织机构是功能得以有效发挥的重要保证。在原有的用电营业管理部门的组织机构再造基础上，按实际需要和发展，应增加市场开发及客户服务部、政策研究及形象策划等部门及其相关职能。

（3）管理流程图，管理流程图是用一些经过归纳得出的图例加上简捷的文字说明描述管理过程的示意图。这种图用来表示，当管理过程从某一定点进行到另一点，人、职责、资料及结果出现了什么情况。它可用来个别或合并地表明管理过程中包括那些工作环节，完成某一环节所涉及的部门或人员，各部门各岗位的工作内容，执行某环节处理所需的时间，上下环境的信息沟通等。描述管理程序的流程图可分为两种形式，其一是描述单项管理工作的业务流程图，其二是描述工作系统情况的系统流程图。

（4）用电营业管理标准体系，管理标准的制定，实际上可以说是组织结构设计的继续和细化，它使得设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能范围、职责权限、业务流程和作业接口、工作承担者。

用电营业管理的标准体系的组成： 用电营业管理人员的素质标准；用电营业管理的技术标准；用电营业管理的管理标准；用电营业管理的工作标准；用电营业管理的考核标准。

（5）用电营业管理的表单设计，由企业正式发布的有固定传递渠道，按规定程序由手工或计算机填写、处理、传递的信息载体，称为管理表单。众多的管理表单因其内在的联系而构成表单系统。例如：在用电营业管理方面就有许多管理表单，欠费明细表、季度考核统计表、抄表片等。

四、如何进行精细化管理

1.精细化的组织结构。好的管理模式，能使组织结构更为扁平化，形成纵向到底、横向到边的专业管理体系，真正实现营销管理的集中化，使客户在整个营业区范围内享有同样的服务体验。这一方面体现了以“流程管理为导向的”的组织模式；另一方面也充分兼顾了地区电力需求飞速增长的市场现状，极大地提高了客户服务的响应速度。

2.精细化的管理制度。严格的管理制度是精细化管理的前提和保障。建立体系健全、运行有效的营销常态管理制度是优质服务的基础，直接决定供电可靠性、电能质量、电力故障应急抢修能力、业扩流程周期等服务水平高低。通过构建常态政企双向沟通机制，夯实优质服务运行体系，推进创新工作室建设，完善有序用电管理标准体系，开展用电量收益监测，确立农网建设与改造工程管理标准，建立电费收益分析和营销经济活动分析制度等一系列制度和规范，有效弥补在安全、服务、农网建设管理等多个方面存在的差距和不足，使精细化管理有章可循，业务流程精细化。

3.精细化的业务流程。根据客户需求和电力监管要求，采用流程驱动的业务管理模式，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理。建立和运作统筹协调机制，梳理营销各专业职责和存在的问题，对复杂的核心业务进行提炼、总结，根据管理经验进行抽象化、数字化，精确定位各关键环节及其主要控制点，确定总进度目标和分进度目标，确定关键线路，分析各项工作间的逻辑关系和时间顺序，把串行工作改为并行工作，缩短业务流程周期。始终以先进企业的管理指标为目标，参照同业对标结果，从项目立项的时间、成本、质量着手，由业务督办控制流程进度，由客户经理负责协调，加强信息管理、风险控制、宣传沟通、法律监督、工作督察等各个环节的全过程管理，提高基础管理工作的质量。

五、结语

随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，实现供电企业的可持续发展。

参考文献：

[1]施建锁.关于居民用电执行阶梯电价透视与攻略[J].供电企业管理，2010（02）.

[2]国家发改委就居民用电实行阶梯电价答记者问[J].农村电工，2010（12）.

[3]宋佳楠.节能家电如何为阶梯电价保驾护航[J].家电科技，2010（12）.

精细化电力营销服务管理措施论文 篇4

精细化管理工作对于电力营销服务工作有着非常重要的指导作用，在如今科学技术发展迅速的今天，建立数据信息集成平台是推动电力营销服务工作的一项重要措施，能够对营销服务工作形成基础的技术支撑力。在建设精细化营销服务平台中，要首先对供电企业的实际情况进行考察，将其实施自动化系统的问题进行观察，对营销数据进行采集和处理，将电力电压以及容量的等级、差异性进行分别采集，根据不同的要求，建设不同的数据平台，通过智能化的仓库以及信息联机处理，将各种智能化技术应用到电力营销服务中去，通过对这些技术制定新的规范和标准，提升对营销服务水平的评价估算，实现信息数据的实时性，从而提升电力营销的经济效益，最终实现供电的精细化改变。

3.2创新进取，实现电力营销服务理念

对于电力企业进行精细化来说，只有相关管理人员和工作人员从自身观念上将此理念进行关注和重视才能够保证其顺利实施。在如今市场经济大发展的环境中，只有将营销服务的理念进行创新，在各个工作人员中实现创新思维意识，才能够提升企业的服务质量，让电力企业能够应对快速发展的电力市场环境。电力企业通过电费实现营销服务的利益，通过精细化的管理理念，能够对电费的管理进行强化，加快电能的销售力度，也能够更好的达到经济效益，实现电力营销的服务管理良好循环，在其中工作人员发挥着重要的作用，因此对电力营销服务人员要不断的进行相应的培训和教育工作，切实提供每位员工的管理理念，对于电力企业自身来说，转变管理方式，主动的与电力市场的发展相协调，通过电力营销的精细化管理，逐步增强电力企业在市场当中的地位，为电力企业管理质量提升塑造优质的营销服务环境。

3.3制定完善的考核制度

通过科学的管理制度建设才能够切实的对电力工程实现保障作用，因此在实施精细化管理的过程中，为了保证能够充分发挥其作用，相关管理部门要从自身的实际情况出发，制定出完善的管理制度，在制度中对于工作人员的责任进行明确，这样不仅能够约束工作人员，也能够提升工作人员的积极性，在考核制度中明确惩罚和奖励的方法和措施，从业绩以及工作态度等多个角度去进行评价和衡量，从而为我国电力企业的工作环境提供了优化的条件，保证了我国电力企业能够获得更加优质的服务。

总之，随着市场经济的快速发展，电力企业要想适应这种发展速度，必须要在管理方式上进行创新和优化，将精细化管理方式切实应用到营销服务中，保证电力工作的各项管理工作更加高效率完成，也能够提升电力企业的经济效益，充分发挥其对电力营销工作的积极促进作用。

参考文献：

电力系统精细化管理 篇5

3．1成本精细化管理系统的要素确定

系统要素主要有定额价格、计量管理、考核管理、结算管理、台账报表、多维分析、生产分析、经营分析和周转材料等模块组成。要素的确定，主要是根据煤矿生产经营管理的实际情况，从组织结构优化和提高生产效率等环节考虑，通过一线工作人员的工作反馈和经验汇总，最终确定的。以定额价格模块为例，煤矿通过对投产以来历年的成本管控分析，逐步建立起来生产各环节、各模块的基础定额库，形成了结算类定额、考核类定额等一系列完善的配套定额库，结算类定额又细分为采煤定额、掘进定额、矿务工程定额、零星工程定额、洗选定额和通防定额等子定额；考核类定额细分为经济指标考核定额和管理指标考核定额。同时，定额库建立后会定期更新和完善。以矿务工程定额为例，根据矿务工程单价和材料、人工、机械台班定额情况，定额库每月更新一次，确保工程结算价格真实、及时，更加贴近市场。

3．2成本精细化管理系统的设计

首先制定精细化管理系统工作任务，主要流程如下：（1）制定酸刺沟矿生产经营精细化管理总体推进方案；（2）编制酸刺沟矿定额手册；（3）编制酸刺沟矿内部管理的.价格手册；（4）酸刺沟矿两级预算管控体系方案设计与实施；（5）酸刺沟矿三级核算分配体系方案设计与实施；（6）酸刺沟矿矿务工程精细化管理方案设计与实施；（7）酸刺沟矿综合绩效考核办法完善指导与实施；（8）酸刺沟矿基础管理工作（安质健环、制度、计量、流程、物资设备管理等）完善指导与实施；（9）定额价格、计划预算、核算分配、矿务工程、安质健环计算机信息管理系统开发指导与实施。其次，制定精细化管理系统项目总体实施计划。本着试点先行，以点带面，先易后难，全面推行的原则，煤矿首先选取采煤一队、机运队等一线生产队伍试点实施，取得了很好的试点经验，在此基础上，加大试点单位和项目，最终得以全面推广，实施信息化。最后完成定额数据的电子化管理，其中涉及工程预算的人工定额、材料定额、电费定额、修理定额等常用定额，按不同分类用统一格式录入计算机，通过权限控制不同的用户可以查询、使用此数据，为定额数据的查询及修改提供方便。设计部门通过定额管理模块计算得到工程的设备使用、材料消耗，人员、电力等数量，以及设备租赁成本、材料成本、人力成本、电力成本预算，完成系统总体实施计划。

4结束语

构建以全面预算为统领，以安全质量环境管理为始点，以成本费用控制为重点，以区队为核算单元，以二级预算、三级核算为主线，以计划、定额、价格管理为基础，以提高经济效益为核心的精细化生产经营管理系统，通过全面预算管控和内部市场化运行，实现了企业经营机制和经济增长方式的转变及生产经营理念的创新，实现了“六按”：按规程设计、按定额预算、按预算开支、按标准验收、按价格结算和按制度考核，最终促进企业管理水平的整体提升。精细化管理系统上线运营当年，很大程度提升了一线职工、管理部门成本管理意识，成本管控创造了近4000多万元的经济效益，取得了良好的经济效益和社会效益。

参考文献

［1］（日）今井正明，周健等译．现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）［M］．北京：机械工业出版社，2016：23－97．

［2］牛占文，褚菲，等．基于因子分析的生产过程维度下精益实施能力分析及评价研究［J］．科学学与科学技术管理，2011，（09）：111－116．

电力系统精细化管理 篇6

首先，构建健全的营销管理系统。以营销管理为手段，优化线损管理方式，借助营销系统平台，及时收集配网线损的信息资源，包括线损量、线损异常统计、单元内考核数据等，为线损管理提供可靠性依据，保证线损管理的精准性和有效性，促使线损精细化管理朝着信息化与智能化方向发展。其次，以营销信息系统为媒介，实现数据科学化、合理化处理。在坚持准确、适时、更新的基本原则基础上，确保历史记录的客观性与真实性，以实际情况为依据，及时更新相关数据，扩大系统数据的覆盖面，保证数据的完整性和系统性。基于此，为线损管理提供具有使用价值的数据，促使线损数据系统得到完善，推动线损经济化管理发展。最后，制定切实可行的营销系统维护制度，确保系统的安全性，维护系统数据不受侵害，为线损精细化发展搭建可靠平台。

4.2合理利用信息采集技术

电力营销信息化系统在信息、数据的`基础上，构建系统平台，信息采集系统是采集与收录信息、数据的重要支持。因此，为实现配网线损的精细化管理，应合理采用信息采集技术，适当引进信息采集系统，提高信息采集效率。基于信息采集系统作用下，充分发挥其监控能力，对被监控的线路和配网进行有效监督，包括线路和配网的用电情况、运行状况以及是否发生异常等。以数据信息采集系统为基础，利用其全面性的信息采集功能，统一规范整理客户表数、应抄户数以及实抄户数等数据信息，并分析确保不同时段下的数据均精准无误，其中包括用电低谷期与用电高峰期。与此同时，注重重要数据的采集，其中包括电压合格率、三相不平衡以及线损率等。针对重要数据而言，其与线损密切相关，若能及时、准确地采集此类数据，则有助于配网线损实现精细化管理。虽然客观性与实时性是系统数据采集的基本特征，若基于非法用电、服务异常等状况时，需在分析、计算、总结有效数据基础上，找出问题并解决问题。例如，若系统所采集的数据出现异常状况，可采用对比分析应抄户数和实抄表量的方式，探究导致线损出现异常的根源所在，进而找到解决措施。

4.3加大监督力度，完善考核制度

目前，线损管理监督力度不够且缺乏完善的考核制度是导致配网线损管理存在问题的重要因素。经济效益是供电企业的最大目标，致使诸多供电企业对线损管理监督和考核制度的构建未引起应有的重视。因此，为促使配网线损精细化管理的发展，供电企业应加大监督力度，完善考核制度，激发工作人员工作的积极性，推动供电企业发展。一方面，引导供电企业认识到配网线损的危害，了解其可能对供电企业整体发展、企业经济效益、员工经济收入以及员工个人价值的实现等方面的影响，以思想意识层面为出发点，指导供电企业重视配网线损管理工作的开展，从而认可并积极配合配网线损精细化管理。另一方面，加大监督力度，完善考核制度。监督包括内部监督与外部监督。针对内部监督而言，即供电企业线损管理部门监督、检查线损精细化负责人工作，确保配网线损精细化管理理念深入每一工作环节。针对外部监督，即配网线损管理人员之间的相互制约、彼此监督。基于内部监督与外部监督作用下，体现监督的作用，确保各项工作有序开展，为配网线损精细化管理的落实奠定基础。与此同时，完善考核制度，将考核结果视为薪资待遇的重要指标，激发工作人员工作积极性，迫使其秉承认真负责的工作态度投入工作，更好地为供电企业服务。

4.4优化电能量数据采集

以配网采集系统的通讯模式为依据，优化电能量数据采集，保证电能量数据的可靠性。一方面，以蕴含综合自动化监控系统的变电站或K型电站为媒介，适当引入微机保护设备，科学采集配网线损的有效数据信息，如电流信息和电压信息，在内部积分作用下，对实时电能量进行核算，再利用自动化监控系统的前置机和后台工作站等，将所收集到的电能量直接传送至主机系统中，以供备用。另一方面，若将RTU自动化设备安装至变电站中，则需配置对应的电能数据采集终端，利用该装置的通讯接口，以达到采集有效数据信息的目的。例如，基于三相数字式电能表中的电流数据与电压数据等，利用网络延伸功能，将相关的数据信息输送至主站中。

4.5科学应用营销稽查监控系统

基于电力营销信息化条件下，科学应用营销稽查监控系统，达到监控整个配网线损问题的目的，并科学、细致地分析、处理相关的线损信息，进而得到有效的线损指标，以该指标为依据，指导线损管理工作的开展。共同开展线损管理工作与电力销售工作，借助稽查监控系统，对配网运行中的线损损耗状况等信息进行监察，为配网营造一个安全、可靠性的运行环境。与此同时，利用稽查监控系统，将信息技术应用至线损管理中去，规范抄核收流程。针对抄表环节，要求抄表人员及时、准确抄表，为计算电费打下基础，为发现违法作弊的抄核收人员提供保障，避免其对供电企业造成的威胁。

5结语

总而言之，电力营销与人们的生活息息相关，是人们用电的保障。配网线损是影响供电企业发展的关键因素，易导致供电企业严重的经济损失。因此，基于电力营销信息化条件下，供电企业应借鉴、吸收国内外先进技术与经验，结合供电企业实际情况，完善营销信息系统，科学应用信息采集技术，加大监督力度，完善考核制度，优化电能量数据采集，积极采用营销稽查监控系统，为配网线损实现精细化管理奠定基础，促进供电企业发展。

参考文献

[1]付晓斌.刍议电力营销信息化条件下配网线损精细化管理[J].信息系统工程，，(11).

[2]李田英.基于电力营销信息化的配网线损精细化管理[J].中国新技术新产品，，(7).

[3]李琼.电力营销信息化条件下配网线损的精细化管理[J].山东工业技术，2015，(16).

[4]李仕儒.电力营销信息化条件下的配网线损精细化管理[J].科技创新与应用，2015，(36).

[5]贾探喜.刍议电力营销信息化条件下配网线损精细化管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2014，(3).

[6]任婷婷，郭亮.电力营销信息化条件下配网线损的精细化管理分析[J].信息系统工程，2014，(7).

电力营销精细化管理初探 篇7

关键词：精细化,管理,电力营销

1 精细化管理的内涵

精细化管理是源于发达国家 (日本20世纪50年代) 的一种企业管理理念, 它是社会分工的精细化, 以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 供电企业要想在竞争中立于不败之地, 精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上, 对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程, 以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

2 供电企业推行精细化营销管理的重要意义

作为供电企业, 推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确, 是高水平的工作标准要求;“细”是细节, 是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求, 在“细”字上下功夫, 在“实”字上做文章, 将管理目标具体化, 责任明确化, 人人在管理, 处处有管理, 事事见管理, 时时都管理。

2.1 推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展

从我们地方电力系统的实际情况看, 员工总量有余, 而人才的有效需求不足;安全生产依然存在薄弱环节, 安全意识达不到安全生产状况的需要, 生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式, 则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理, 加大人才队伍建设力度, 解决思想认识问题, 提高全员管理意识, 想得周到, 做得细致, 才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。

2.2 推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力

要做强企业, 推进企业节约和谐发展, 必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式, 确保管理高效到位, 提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合, 没有较强的执行力, 精细化管理的效果会大打折扣。因此, 推行精细化管理必须强化执行力建设, 必然要提高企业整体的执行能力。

2.3 推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力

目前全国电力市场正在逐步建立, 电力体制改革将不断深化, 对供电企业来说, 在激烈的电力市场竞争面前, 需要大力推行精细化管理, 堵塞管理漏洞, 从生产和营销各环节的细微之处入手, 通过全过程、全员、全部要素的控制, 建设资源节约型供电企业, 提升企业的市场竞争能力。

3 供电企业开展精细化营销管理的对策

3.1 树立企业形象

随着新能源的不断开发和应用, 供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地, 首先要树立以形象开拓市场的观念, 与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系, 努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。

3.1.1 提高电能质量。

如果商品没有好的质量, 供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以, 电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。

3.1.2 追求优质服务。

优质服务是一个系统工程, 这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口, 还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节, 任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。

3.1.3 提升企业形象。

引导广大电力职工进一步转变观念, 树立服务意识、市场意识、竞争意识, 逐步完善各项便民措施, 给客户发自内心的真诚服务, 多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解, 不断提升供电企业服务形象。

3.2 精细化管理要重点抓好班组管理

在实施精细化管理的过程中, 班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责, 一是优化班组的工作流程, 二是精简工作内容, 突出主要责任。其次, 供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组, 详细了解班组的实际工作情况, 应用计算机信息管理, 代替手工报表、台账、记录;另一方面, 通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究, 优化作业流程, 提高班组工作效率。再次, 供电企业还要制定长期的职工培训计划, 对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时, 对生产岗位一线员工, 按照考试和考核相结合的原则, 进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。

3.3 开拓用电市场

3.3.1 通过采用先进的科技手段, 提高终端客户用电效率, 提高电力系统设备利用率, 落实电力节能减排等, 做到节约用电、合理用电、经济用电, 取得社会效益、经济效益和环境效益。

3.3.2 抓住重点建设项目, 实现新的用电增长点, 实施可替代能源竞争, 加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。

3.3.3 加强电力需求侧管理, 提高市场预测的及时性和准确性。

电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径, 可以有效优化电网运行方式, 转移用电负荷, 提高电能使用效率, 是电力工业实现可持续发展的重要手段。

3.3.4加强电网建设

电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础, 适度超前发展电网, 满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。

充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机, 加快电网建设步伐, 做好配电网络和设备治理的整体规划, 例如, 近年城网改造和户表轮换, 改善了电网结构, 提高了供电可靠性和电能质量。

3.3.5 利用价格政策

3.3.5. 1 加强用电业务管理, 正确划分用电性质。

以业扩工作为营业工作的龙头, 保证电价分类准确、电量收费正确无误, 做好各专业之间基础资料的衔接工作, 严格执行电价政策。

3.3.5. 2 充分发挥价格的杠杆调节作用,

实行分时电价移峰填谷, 鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。

3.3.5. 3 采用有效手段, 保证电费回收。

加大电力法律法规的宣传力度, 积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。

3.3.6 提高营销管理

3.3.6. 1 以利润为中心, 推进企业管理进程。

在营销工作中量化经济指标, 提高供售电量、降低线损率, 实现企业经济效益一年上一个台阶。

3.3.6. 2 加强绩效考核, 完善并推广考核机制, 推进管理创新。

通过实施分级管理, 达到各司其职, 各负其责。在完善考核体系的同时, 要使各专业与之有机的结合起来, 带动公司各层次考核机制的完善。

3.3.7 引进高新技术

在营销系统推广新技术、新概念, 提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥, 以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术, 建设和完善电力营销管理系统, 做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导, 积极推进营销管理现代化进程。

4 结束语

随着市场形势的变化和社会经济发展, 运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础, 技术是支撑, 服务和管理是保障”的原则, 建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念, 实现供电企业的可持续发展。

参考文献

[1]邱贤辉.关于当前电力营销管理的几点思考[J].广西电业, 2007.4.

学生学籍系统的精细化管理 篇8

【关键词】学生学籍 学籍系统 精细化管理

0 引言

当前我国的经济得到迅猛发展，学生数量的急剧增加，促使学校规模不斷扩大。学生数量的增多使得信息量较之以前也有了大幅度的增加，管理工作就变得繁重，需要进行更加科学合理的管理。所以学生管理系统的建立和完善有助于管理手段更加准确、快捷、高效，相比简单直接的人工工作，可以减少部分繁琐、易出错的细节工作，进一步提升学校的管理水平，促进本校管理工作的发展，建造一个信息化校园，提升学校的办学水准。

一、现阶段学生学籍管理的现状

近年来，我国对于学籍系统的健全与完善工作已经开始高度重视，并且已经被相关部门列为研发课题。外国的相关技术起步较早，比我国的技术更加全面、系统，可以适当借鉴其先进技术，不过因为实际情况有所不同，我国的学籍信息管理方面还处于起步阶段，所以不可完全照搬。目前我国的大部分高校已经建立了数字化校园的网络平台全覆盖，实行数字化管理，学籍的相关管理工作也在不断完善，可以说进入了无纸化的办公管理状态，为高校的学籍管理工作提供了基本保障。

二、学生学籍管理存在的问题

近几年来，高等院校的规模在逐渐扩大，生源结构日益复杂，大量的信息数据需要管理人员施行有效的管理，学生生源的差异性和多样性为学籍的管理工作带来了诸多不便，主要是以下几点：

1.学籍的管理制度有待健全。提升学校的管理水平，就需要大部分高职院对如何进行科学的学籍管理制定相关制度，不过通过观察发现，有个别的学校制度不健全，存在很多疏漏，修订不够及时，对于学籍的管理没有落实到个人，不够精细，甚至有的学校没有实行学籍管理制度的分级责任制。

2.学籍队伍不稳定性。随着高职院校办学规模的不断扩大和深入，办学形式逐渐呈现多元化趋势，新专业、新科目的设立，在校人数的急速增加，都对学籍的有效管理增加了难度和强度。首先，管理人员的管理水平有所欠缺，学校对管理人员重使用，培训工作力度较小，而在实际的学籍管理工作中，管理人员缺乏自主意识和能力，只是按照领导只是和命令办事，造成我国的学籍管理工作还是以传统型为主；其次，因为学生信息量的巨大，管理人员数量配备不齐全，学籍管理专职人员不能满足新形势下的需求；再然，学籍管理的队伍流动性较大，导致队伍缺乏稳定性。部分管理人员不是学习相关专业，期望符合专业的工作岗位，高校也在根据形势的变化提高对管理人员的要求，此类情况使得学籍管理工作没有一支完善齐全的队伍，对高校的教育教学管理工作形成了不利的因素；最后，学籍管理队伍不稳定，由于缺乏学习的机会，工作与专业不对口，以及高校对学历要求不断提高，加上职务升迁困难、工作任务繁重等原因，导致学籍管理人员往往不愿长期从事学籍管理工作，管理人员流动性大，呈不稳定状态，对高校的教育教学管理产生不利影响。

3.高校学籍管理发展的不平衡。各大院校因为多种因素的影响，学校的建设速度和力度达不到高度统一，这就使我国的高校发展发生了不均衡性。极少数的院校信息化手段较低，工作效率就会大大的降低。人员复杂、紧跟时代进步的高校建设信息量巨大，对管理工作提出了更高的要求，部分工作还具有一定时段性，仅靠传统的管理方式很难满足当前的情况，这时就需要具有现代化、信息化的平台来完成工作。传统的管理方式容易造成信息错误、错过时间等不良后果。由于每个高校的标准不尽相同，缺乏统一，工作人员的管理水平参差不齐，个人的管理水平一定程度上代表学校的管理水平，由此造成了高职院校之间的水平差距。

三、学生学籍的改进措施

1.进一步落实管理责任。因为院校在校生人数在不断地呈现递增趋势，庞大的数据信息单靠一个部门是不可能完成的，针对当前的情况，学校领导应该建立二级管理体制，将责任落实到各部门，各个部门之间相互配合，协调进行，根据学校要求按时或提前完成工作任务，充分发挥管理才能，以此提升教学的管理水平。

2. 学籍管理队伍的再建设。随着信息化时代的到来，信息技术已经得到了普遍应用，并且日益提高，大部分高校的学籍管理工作已经进入了网络化时代，进行信息的电子备份和注册，基于此对于管理队伍也就提出了更高的要求。高职院校应该对于相关的管理人员进行再培训，创造有利条件，深化自己的个人素质，提升工作水平，来适应新形势下的学籍管理工作。通过一定的奖惩制度调动管理人员的积极性，对做好自己的分内工作进行督促。

3.提升学校的现代化装备。我国的高等职业教育正在蓬勃发展。学校应该设立专门的职责部门，并配备必须的工作办公设施，充分利用网络化时代的便利快捷，实现管理工作的现代化。 进一步加强网络管理的平台建设，利用有助于工作的技术进行管理。

四、结语

在各大院校日益繁荣的今天，学籍管理工作可能会被忽略，但是通过本文分析，我们可以发现，学籍管理工作的有序进行，对于学校的办学能力、学校水平等方面都有积极的影响，彼此之间息息相关。网络信息技术的合理运用在一定程度上可以减轻工作人员的工作量和工作压力，对于学校信息化校园的建设和发展可以发挥巨大的作用。

【参考文献】

[1] 黄宏志，许光.基于Web的高校学生学籍管理系统设计与实现[J].计算机与现代化.2012.

电力系统精细化管理 篇9

作为一家已拥有12年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one on one咨询理念。――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。

之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？

现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。

根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。

（一）系统化

管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。

所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。理论上，每一个模块都应该形成一个独立的子体系――有多少个模块就要有多少个子体系。甚至某些子体系还可以延伸出更细化的子体系。以项目管理为例，项目管理体系下还应该包括本地项目管理体系、异地项目管理体系、合作项目管理体系等。如果按照业务模块划分，可以细化出项目策划管理、项目设计管理、项目工程管理、项目营销管理等10个左右子体系。有的咨询机构提供的管理体系文件只包括项目开发流程文件，没有涉及到人力资源管理、审计监察管理等内容，显然是不全面的。既然企业是一个有机联系的综合体，而且人力资源管理、审计监察管理等又是企业管理中必不可少的重要工作，如果企业管理体系只涉及项目开发流程体系，显然是不全面的。

所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。兰德公司通常将管理体系分为四个层次：

第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。

第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。

第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。

第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。

需要特别说明的是，管理体系一定要做到“主体明确、上下延伸”。因为在咨询实践中我们经常发现有些咨询机构为了便于“套用”文件而无视适用文件的主体。例如，文件的适用主体应该是公司本部，而内容却是以项目部为主体；有的本来是为某项目公司编制的，而文字内容却是以“公司”为主体描述的。――无论哪一种情况，体系主体的错位都会导致后期难以使用！确定了主体后，如果企业是属于有多个管理层级的企业，文件还要充分地向上一管理层级和下一管理层级延伸。例如，在集团公司－房地产公司－房地产项目部三个层级下，在进行职责划分和流程设计时，体系文件就必须延伸到集团公司和项目部，否则文件就难以适用。

体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。

（二）精细化

尽管不同的房地产企业对管理体系要求的广度、深度和高度会有所不同，但对于细度的要求却是一致的：大型的、有丰富开发经验的企业往往希望管理体系能够延伸到各个前沿业务，乃至各个细枝末梢的工作（例如，可能会精细到“建筑色彩配比与定案”）；中小企业因为人力资源的不足，希望管理体系文件就像傻瓜式的教科书――一个刚刚入职的外行也能根据文件规定和要求做得很好。

企业的要求既是朴实的，也是合理的。――没有任何一个咨询机构比企业更了解企业。因此，精细化是管理体系必须具有的一项基本要求。

怎么样才能算作精细化？我们的理解就是要把各自可能的情形都做出详尽的规定，都有章可依，没有漏洞可钻。例如档案管理，不但要细化到各类档案（房地产企业有文书、人事、工程、影像等七类档案）的管理，还要细化到每一类档案的归集、保管、利用。再例如项目结案管理，不但要有全程项目的结案管理，还要有非全程项目的结案管理；不但要涉及项目部的解散和人员安置，还要有对项目得失成败的总结和改进意见。

房地产企业遇到的一个普遍问题是：曾经犯过的错位一犯再犯，每天还要面对许多新问题、新情况，而且还会犯一些其他企业早已犯过、早已纠正了的错误。建立管理体系的目的既是为了纠正，也是为了预防――预防将来可能犯的错误。某种意义上说，规避或预防错误可能给企业造成的损失，就是管理咨询的价值所在。而这恰恰需要管理咨询机构拥有丰富的房地产咨询经验。

（三）简约化

房地产企业有15个左右基本业务模块，需要建立30多个二级流程和100个左右的三级流程，还要有必要的标准化工作范本以及记录表格。有的甚至一个流程文件，如果要充分精细化的话，可能就要二、三十页。如果在加上标准化工作范本以及记录表格，就更多了。（如《项目成本分析报告》范本可能就几十页）。如此算来，一个中型房地产企业的管理体系文件可能要700页左右。700页意味着多少？估计用A4纸装订几本的话，有5㎝左右！5㎝又意味着什么？意味着且不说熟记、执行，就是阅读一遍，可能也没有多少人能够做到！所以，一味地精细化是违背建立管理体系的初衷的――建立管理体系的初衷是确保有效执行――要做到有效执行必须要求管理体系文件简约、易记。这类似于畅销书与辞典的区别，或者是《参考消息》与一大叠都市报的区别。

根据我们的经验，一个中型房地产企业的管理体系流程文件应总量控制在250页左右，在加上50个左右的记录表单，共300页左右比较适宜。将体系文件控制在300页左右，并不意味着省略某些流程，而是针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、销控流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。

管理体系决不是文件化的堆砌，过多的、复杂的体系文件也决不是咨询水平高的体现，而恰恰是咨询机构卖弄学问、套用文件的体现，更是咨询理念不端正、咨询境界不高的低水平的体现！

（四）标准化

此处的标准化仅是指业务工作标准化。对房地产企业来说，广义上的标准化包含着产品设计标准化、管理流程标准化、业务工作标准化、客户服务标准化等。所谓业务工作标准化，就是各个主要工作应尽可能地有标准化的范本。例如，可行性研究工作有《可行性研究报告》范本，工程管理有《工程建设管理方案》范本，成本分析有《成本分析报告》范本，设计委托有《设计委托书和设计要求》范本，等等。

形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作――范本中的“空白”必须填满。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！

标准化是当前“第一梯队”房地产企业的共同战略举措。实现标准化，能极大地提高企业的企业效率和效益。对于广大中小房地产企业来说，如果实现产品标准化需要一个过程的话，那么就尽快着手先实现工作流程和范本的标准化吧！

兰德公司在多年的咨询实践中，特别是给诸多的“第一梯队”房地产企业咨询过程中，积累了很多标准化范本。再加上我们持续不断的研发、改进，目前已经形成了一系列的标准化范本，并且已经广泛地应用到我们的客户当中，均取得了显著的咨询效果，也获得了客户的高度评价。

管理体系之于企业就像衣服之于人。一套不合身儿的衣服虽然也能遮身蔽体，但是如果穿着操练、运动起来就不合适了。一

套衣服只有适合自己的肤色、体形、身份才行。这就需要形象设计和量体裁衣。管理体系要做到适宜、有效，同样要适合企业的实际情况和为了发展需要，也需要进行缜密、科学的体系策划和度身订制。