联合利华管理培训生

联合利华管理培训生（通用11篇）

联合利华管理培训生 篇1

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。

综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结：

1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任

2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点

3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响

4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈

5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划

虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

联合利华数字迁徙 篇2

此言一出，问题来了。汤哥是谁？

其实，汤哥只是全球日用消费品公司联合利华在开心网打造的一个“煮夫”形象，借此搭建与网络消费者沟通的渠道，增进相互感情，提升品牌忠诚度。据不完全统计，自去年下半年该平台搭建以来，至今已获得６万多粉丝，网页访问量超过333万人。在此联动效应下，联合利华汤哥食谱在新浪微博食品类应用排行居第二，而联合利华旗下的食品品牌“家乐”的微博粉丝也已超过83万人。

这位传统品牌广告主巨头向数字平台的迁徙正在悄然进行。

社交营销进行时

今年３月底，联合利华北亚主席乔安路（Alan Jope）、全球首席营销官Keith Weed、全球高级媒体副总裁Luis Di Como、全球媒体创新副总裁Babs Rangaiah、北亚数字营销及电子商务副总裁Dorcas Lau等高管一行便马不停蹄地先后造访新浪、腾讯和百度等国内三大互联网公司，分别在不同领域达成了数字营销战略合作关系。

该高管团队在与新浪CEO曹国伟等高管进行对话中表示，将在今年继续加大旗下诸多产品线在新浪及微博双平台的战略投入，并就企业微博和社交广告等产品进行深度合作。今年４月，新浪发布了最新企业微博2.0产品，为入驻企业提供了强大的数据挖掘和分析功能，同时提供开放接口（Open API）帮助企业安装各类应用；并同步推出社交广告产品，即利用社交兴趣图谱，将广告投放给最有可能感兴趣的用户，从而实现从流量购买向用户投放的精准广告模式转变。

联合利华作为新浪战略合作伙伴，成为第一批受益人。这些新增的功能模块为联合利华数字营销业务增添了更多创意和玩法。但在这个新玩法出台之前，联合利华已经在电子化媒体领域深耕细织了很长一段时间。自2010年联合利华开通官方微博即“有家就有联合利华”至今，旗下旁氏、舒耐、夏士莲、立顿茶、多芬、力士、清扬等14个品牌已陆续开通新浪微博账号，形成“Ｕ品牌”系列。再加上“Ｕ家人”即联合利华中国区副总裁曾锡文、联合利华北亚区人力资源副总裁肖琳和联合利华饮食系列中国区副总裁陈意星等5个高管账号，在新浪微博平台上形成一股庞大的“Ｕ势力”。

目前除新浪之外，联合利华在腾讯微博、开心网和人人网上也开通了应用账号，并入驻天猫平台开设官方旗舰店，而各品牌又有各自的数字化营销平台。例如旁氏品牌，就有旁氏人人网、旁氏开心网、旁氏淘宝旗舰店、腾讯微博、旁氏俱乐部和旁氏官方网站等多个数字化营销平台。

但拥有这么多网络营销平台，会带来实打实的销量吗？

“这是因为我们有十多个品牌，而不同品牌目标消费人群也不一样。有些品牌，在人人网上与它的目标人群沟通效果更好一些，比如说大学生人群。”联合利华数字营销与电子商务北亚区副总裁刘盛雪解释道，“但不管我们在营销方面做什么，最后目标都是销售。另外，我们也会不断挖掘消费者需求，鼓励他们去购买我们的一些产品。”

布局搜索营销

除了在新浪、腾讯等社交媒体上开展丰富多彩的营销活动之外，联合利华也开始在精准化搜索营销方面加大布局动作。

联合利华全球首席营销官Keith Weed表示，百度是联合利华在中国数字媒体领域最大的战略合作伙伴，两年间其投入翻了6倍。联合利华旗下的奥妙、清扬、力士、中华、和路雪、立顿、家乐等众多品牌纷纷在百度品牌专区落户。

“从消费者行为来看，搜索引擎是互联网营销非常核心的一部分，我们很难想象哪个互联网营销活动不靠搜索引擎支持。百度是国内的搜索引擎公司，所以我们选择百度合作。”联合利华大中华区主席乔安路曾在2011年造访百度时解释说。

今年初联合利华以豪华阵容再度访问百度，其考虑更深远。作为全球消费品巨头，用户的消费行为、习惯的转移正带来巨大的机遇与挑战，联合利华希望在今年加大在搜索营销、视频领域的广告投入。

用刘盛雪的话说，“我们看到消费者经常在线上，并非单一从事社交活动，也会有搜索等活动。而且他们在不同的时间段，会有不同的需求，和有不同的行为。我们通过对消费者行为的深入了解，帮助我们确定在哪方面做更多的投入。”

“无论我们做什么动作，都是跟消费者而走，跟他们的生活密切相关。中国消费者确实在社交媒体和视频网站投入的时间非常多，这才决定我们采取这样的数字营销策略。”刘盛雪表示，搜索营销和视频网站已成为联合利华一个非常重要的投资项目。从2010年开始，其投入每年呈几倍的增长，也是今年在中国市场推广的重要方式和策略之一。

一位业内专家指出，伴随二者合作不断地深入，这位传统品牌广告主巨头联合利华的营销重心将进一步向互联网倾斜，不仅对依赖品牌广告而活的电视、报纸、杂志等媒体产生重大影响，也将推动整个快速消费品行业网络化进程。

“数字营销是我们的未来”

对个体而言，你可以拒绝上网，但你不能拒绝时代。对联合利华而言，却是不能无视目标消费人群和其生活的网络化。

7月9日，联合利华电子媒体实验室悄然启用，如同它悄然建设一样。这个两层楼的空间，被划分成主题不一的区域，其中一块是以消费者的家为主题的。在主题区域里，公司所有员工可以了解到消费者平常讨论的话题，以及与联合利华旗下品牌的互动情况。该实验室还提供了一些技术工具，帮助员工与消费者进行沟通，让员工了解到消费者行为，与此同时员工还能分享到公司自身和其他分布在世界各地不同公司的数字营销案例。

“这主要为了激发员工在数字营销方面有更多更好的创新。”刘盛雪介绍，“除此之外，我们的数字营销战略合作伙伴如新浪、腾讯和百度以及数字代理机构等也可以在这个电子媒体实验室里，展示它们的一些新技术新产品和新创意。”

回顾联合利华在数字领域的探索，可以追溯到1999年与微软和美国在线合作，测试互联网营销效果。2009年，其在全球的年广告支出高达74亿美元，在部分国家，其数字媒介的支出占20%～30%。而联合利华大中华区主席乔安路自2009年上任后，就决心加大数字营销投入。Keith Weed担任全球首席营销官后，2011年联合利华的数字营销支出便翻番。

中国市场的发展也与全球保持同一步调。最近两年，尤其是从2010年以来，联合利华大幅度增加在互联网领域的营销与投入。门户、视频、SNS、搜索，人们比以前更容易见到联合利华的身影。

刘盛雪向记者介绍了联合利华自2011年以来所做的几个调整：在人力方面，联合利华中国公共事业部聘请三五名员工搭建了一个专门团队，主要负责对外沟通和公司官微的运维工作；在研发上，推动与合作伙伴在营销创新方面的互动，不断尝试新应用，加大资金投入；在品牌建设方面，维持对品牌掌控，且变得更加数字化。

“这些年来，我们最大的改变就是在数字化方面不断加大投入。”她表示，“我们现在从大众化、单向模式变成更个性化、更互动的数字模式来做营销。但根本目的，即满足消费者最大需求，从来都没有改变。只是营销方式变化而已。”

“数字化营销就是我们的未来。但从传统营销到数字营销会有一个平衡，自然地顺应消费者在媒体使用习惯的变化。”刘盛雪进一步介绍，“我们在电子媒体上的投入肯定会越来越多，但至于能否取代对传统媒体投入的主导地位，这主要由目标消费人群来决定。如果仅从广告投入角度去看，传统媒体仍占据很重要的部分，我们也没有一个确定时间来说明数字投入会超过传统媒体。”

联合利华面经 篇3

交通：

轻轨延安西路站下来走10分钟就能到虹桥上海城，所以如果不是特别特别有钱的话还是坐轻轨过去吧，还不会遇上堵车，

联合利华面经

。

具体的.面试：

1、纠正昨天的一个失误，一面不是Chinahr组织的，而是联合利华的人面你。

2、似乎大多数人都是全中文的面试，没听说什么老外来面，

3、问题大多集中在Application Form和Open Question上，穿插一点对你的回答的进一步追问。我被问到的问题包括：刚进大学的感受、实习、最大的成功和挫折、社团活动、举例说明领导能力等……都是很大路的问题。

联合利华英文笔试题目 篇4

以下是联合利华的英文笔试题目，相信这些题对求职者们来讲是很有帮助的，

1. Describe a time when you had to come up with a new solution to overcome the considerable resistance and solve the complex problem finally? (No more than 1000 letters)

2. Describe the situation where you had to convince someone who was not easily to be convinced? What did you do? (No more than 1000 letters)

3. Please describe a time when you saw an opportunity to really make a difference on yourself? (No more than 1000 letters)

4. Have you ever been part of a workgroup and attained the group goal through the joint efforts? What role did you play in the whole process? (No more than 1000 letters)

5. Tell us you strength that makes you different from other applicants? (No more than 200 letters)

6. What are your short term plans? (No more than 200 letters)

7. Why are you interested in applying Unilever? (No more than 300 letters)

8. What are your expectations to Unilever Management Trainee Program?

2011联合利华家庭日活动大纲 篇5

一、活动基本概要 活动信息 活动主题阐述 场地规划

二、家庭日活动安排 活动安排说明 活动流程安排 活动细节说明

联合利华在创新中重生 篇6

对于很多人来说，每一天从开门回家的那一刻起，就置身于联合利华的呵护中。奥妙、金纺、力士、夏士莲、中华、旁氏、立顿、和路雪，这些耳熟能详的联合利华品牌已经是很多人日常生活的一部分。从食品到清洁剂再到个人卫生护理用品，没有哪家公司能如此深入人们生活的每一个细节。据统计：全世界每两个家庭中就有一家拥有至少一个联合利华品牌的产品，每天世界各地的人们选择联合利华产品的次数达到1.5亿次。

联合利华是由荷兰的尤尼麦格林公司与英国的利华兄弟公司在1930年正式联合成立的，现在是仅次于雀巢的全球第二大食品生产商，也是仅次于宝洁的全球第二大消费品公司。2005年，联合利华在100多个国家拥有20.6万名员工，年销售额达到400亿欧元。

但是已经走过七十多个年头的联合利华在进入21世纪后开始显得有点步履蹒跚。2004年9月，联合利华史无前例地首次发布了利润预警，宣布它无法达到曾经承诺的利润增长。就在宝洁、雀巢等竞争对手的股价一路攀升的时候，联合利华却遭到了投资者的普遍质疑，股价大幅下滑。

事实上，从1970年代起，联合利华就开始深受其大而松散的组织架构的“折磨”——决策难以统一，运营成本巨大。进入新千年后，世界各地其他品牌的逐渐崛起，零售商的谈判能力越来越强，快速消耗品的价格一路走低的同时成本却日益走高，联合利华面对着前所未有的压力与挑战。

这都意味着，联合利华必须改革。

始于创新的复兴之路

首当其冲的是对产品与品牌的管理革新。近几年来，联合利华始终致力于“减肥瘦身”，对世界范围内眼花缭乱的1600多个品牌进行了压缩，只保留了利润较高的400多个品牌，主要集中在食品、家用与个人护理等方面。同时砍掉了超过39亿欧元的制造业和其他业务。

面对2004年的糟糕业绩，联合利华在次年2月做出了重大决定：放弃有75年历史之久的双董事长制度，结束在英国与荷兰各有一个总部与两个全球主席的局面，由原两主席之一的帕特里克•塞斯考出任全球CEO。

2004年联合利华在全球范围内启用新标志，并用 “让您的生活更具活力”的新口号取代了原来的“有家，就有联合利华”。这似乎昭示着联合利华的经营框架已从早先追求分散化与多元化转向了更精简集中。

所有这些为复兴付出的努力最终取得了丰硕的成果。2006年第四财季联合利华的净利润从前一年同期的7.63亿欧元增长到21亿欧元，几乎翻了三番。即便除去出售冷冻食品业务获得的12亿欧元，涨幅仍达18%。

所有秘密均藏在“转变观念，打破定势”这一极具创新精神的理念中——迈克尔•波克，联合利华集团的副总裁这样解释联合利华的复兴之路。而我们发现从产品营销到开拓新市场，联合利华展示出来的就是：创新无处不在。

紧跟时代的营销创新

新经济的崛起、网络的普及、个人价值的肯定等使得传统的社会模式与消费模式发生了巨大改变。正如迈克尔•波克所言：“这其中蕴涵着重要的消费趋势，创意必须要渗透这些趋势。”如何在潮流变更中把握住甚至创造出商机，成为联合利华复兴的关键之一。

看看联合利华是如何在越南市场推广立顿品牌的吧。这是一项艰巨的任务，立顿是茶品牌，但越南人更习惯于喝咖啡。联合利华将目光放在了产品的附加价值上。他们与河内的大学生们进行交谈，发现现在越南的年轻人可以自由地举办各种聚会，但是尽管他们很向往能使聚会更“有趣”的酒精饮料，却没有足够的经济实力负担这样的开销。于是联合利华与一名学生一起想出了将立顿变为聚会一部分的主意。

这名学生负责立顿“酒吧”及音乐的宣传攻势，通过提供音乐和娱乐方式使年轻人的聚会更有活力，在这个过程中立顿就以一种能负担得起的、非酒精类的酷饮料在年轻人中流行起来。

这只是联合利华创新的一个小例子，更典型的例子当属联合利华旗下男士喷雾剂AXE的营销创新。

男士喷雾剂的传统卖点是控制出汗和去除异味，但AXE的营销活动则选择了一个完全不同的出发点：“赋予男人信心，获得女人青睐”，AXE还选择了更时尚流行的传播媒体。

AXE的第一波广告显然倾注全力以求引得年轻男孩的注意。他们展示着各种喷上了AXE的美艳商场服装女模特，还推出了AXE天使——一些在商店里穿行并往男式衬衫上喷洒AXE的邻家女孩型美女。

但是很快，联合利华把更多钱投到了网络上，在那里，广告的形式可以更多样，而且内容更诱人。AXE的广告主人公葛雷斯有着一头乱糟糟的金发，穿着T恤短裤，他站在迈阿密的人行道阴影中对着往来的漂亮女孩大喊：“嗨，看这里，选美皇后，我见过的最美丽的女孩”……关于葛雷斯和他的伙伴埃文试图吸引异性举动的类似短片在视频网站上还有很多，它们不仅能在网上看，还能下载到手机与索尼的掌上游戏机中观赏。

现在联合利华还为葛雷斯和埃文开办了一个视频博客网站，以此让人们保持对这两个年轻人的关注。这些都是联合利华最新的AXE营销手段——视频游戏、博客和聊天室这些现代年轻人热衷的网络工具和多媒体方式，都帮助AXE占据80%的市场份额、成为最受欢迎的男士喷雾剂。

打破定式的“多赢”创新

如果有人告诉你联合利华的复兴之路通向的是亚非等国而不是传统的欧美市场，请不要吃惊。新兴的发展中国家确实是联合利华增长的关键驱动力。2004年欧洲市场占联合利华营业额的43%，美国市场占到32%，而亚非市场占到25%。虽然亚非市场所占比例并不高，却在逐年增长。现在公司40%的销售来源和增长最快的地区都是在发展中国家。

对于联合利华来说，21世纪最大的战略挑战不是如何挖空心思比宝洁卖出更多的肥皂与洗发水，而是如何帮助贫穷的非洲村庄抗击贫困、缺水，又如何面对日益变暖的气候。随着欧美市场的过分成熟与饱和、环境保护规章的日益严苛，发展中国家正在成为全球最新的经济增长点。正如联合利华全球CEO塞斯考所说的，关注绿色环保与新兴市场，“关乎增长与创新，是未来惟一的做生意方式”。

联合利华的创新流程管理部的全球领导人米穆德• 凯恩则指出：我们生活的世界正面临着多种挑战，关键就在于如何处理这些挑战，抓住机会为我们自己和后代创造一个可持续发展的未来。而方法之一就是建立可持续的价值创造企业。米穆德• 凯恩以自己位于印度北部的家乡Nai Nangla为例阐述了联合利华的这个理念。

Nai Nangla是一个占地400英亩的小村庄，在米穆德• 凯恩出生的时候只有70户人家350人，有着清澈的小溪、常绿的大地等美丽的风景，还有鹿、牛、兔子等多种动物繁衍生息。40年后Nai Nangla的土地没有增加，人口却膨胀到了1700人，平均每户超过9个人。大地的负担变得沉重，小溪干涸了，连饮用水都要依靠5公里外的一口井，野生动物也因为缺乏食物而销声匿迹。

一个印度小村庄的过去与现在与可持续的价值创造有什么关系呢？关系其实很大，它清楚地展示出摆在联合利华面前的机遇与挑战。1700人和他们给世界带来的购买与消费能力意味着许多机会。单从清洁产业来说，他们就需要肥皂和洗涤剂来进行各种健康卫生护理：洗澡、洗碗、洗衣服等等。如果将这个比例拓展到印度农村，就成为一个7亿人的大市场，如果是全球更是关乎40亿农村人口。联合利华如何把握住其中的商机显然是其复兴的另一个关键要素。

其实全世界都是联合利华的实验室。在巴西圣保罗的贫民窟，联合利华建设了免费的社区洗衣房，并为番茄种植者采用更环保的“滴灌”技术提供金融支持；在孟加拉，平均每1万人只有20个医生，联合利华资助了一家提供免费医疗的流动医院；在加纳，它教棕榈油生产者怎样重复使用种植园中的废品，并为缺水的社区提供饮用水；在印度，联合利华的员工帮助偏远山区成千上万的妇女做小生意。

联合利华在发展中国家的成功正是对这种可持续的价值创造的证明。以越南为例，联合利华已经在那里走过了10年，得到当地人民的高度赞誉，被认为是“在越南的外资典范”：它们是雇员首选的雇主，供应商喜欢的客户，与零售商联系密切，对社区来说联合利华因具有社会责任感和活力而广受欢迎。在这种可持续性的价值链中，无论是顾客还是雇员、供应商、零售商、投资者，甚至是整个社区，每个人都能找到属于自己的价值。联合利华的目标是满足大多数人的需求，而不是服务于金字塔尖上的少数人。在这些发展中国家取得良好的销售成绩的同时，联合利华也帮助了这些国家抗击疾病、缺水、污染等等贫困的根源，最终实现了一个“多赢”的结果。

联合利华的创新正是其走向复兴最有力的保证，除了在营销和新市场上大展手脚外，联合利华还将创新的触角延伸到各个角落：不拘泥于公司内部的开放式创新与其他公司、机构的联合创新都是联合利华的有力武器。就在2006年年底，联合利华发表了关于重组其欧洲食品研发机构的计划，以更好地进行差异化创新。

联合利华中国：傲慢的本土化 篇7

一、民族品牌杀手?

作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。

联合利华刚进入中国时设计、制定的市场发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。联合利华看中的是合作企业的销售能力，希望走捷径快速扩张自有品牌，而中方的合作企业更希望引进先进的管理技术和理念，发展壮大民族品牌。如此一来，双方不可避免地发生了冲突，

到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一，由于其并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。

但是即使是主推自有品牌、轻视民族品牌，联合利华中国的本土化战略也没有取得预期的效果，而出现了“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”的戏剧性结果，这才是真正值得思考的问题，才凸显联合利华本土化战略的缺失。比如联合利华当年以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40%的股份。合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

联合利华管理培训生 篇8

《丑女无敌》主演参与的多芬品牌上海正大广场的“美丽无敌，发现真我”主题推广活动中，上千名消费者拥挤在五层到七层，不断将现场气氛推向高潮。这个经典案例的主创者们终于相信自己真正征服了中国市场：在这个中国最为挑剔的城市，多芬“效应”同样超出预期。这次植入项目已被当做经典案例，编入联合利华公司培训学校的教材当中。

2008年10月至12月，多芬的销售额同期增长21%。在联合利华旗下大部分品牌均未能如愿完成销售指标的情况下，多芬更是显得鹤立鸡群。近6个月来，其销售额始终超出预期目标。《丑女无敌》对多芬品牌知名度的提升直接降低了铺货成本，现在多芬在二三线城市的花费大约只有正常投入的1/3。

征服了近1/3美国家庭的多芬品牌，其实早在2002年便进入了中国市场，但一直欲振乏力。中国女性消费者从内心抗拒多芬倡导“真美”（Campaign for Real Beauty）——将现实中具有缺陷的女性形象纳入审美范畴——的品牌内涵，广告中的完美女性才是她们改变现状的原始动力。

《丑女无敌》剧中个性鲜明、但各有缺陷的女性角色恰好可以诠释多芬的品牌内涵：“每个女性都有各自的美，但不是每个人都能看见”。男主角——硬着头皮继承了父亲公司的费德南，其现代商务精英的形象让团队想到了清扬品牌。食品部门的选择相对简单，立顿无疑最为合适。作为办公室饮品，立顿倡导的“天天好心情”恰好可以让女主角们多感慨几句“心情好多了”。

从立项开始，《丑女无敌》剧植入项目时刻不敢掉以轻心。合同签订时，为了将风险降至最低。联合利华提出明确要求：第一季播出之后植入效果未达到预期，联合利华可放弃后几季投资；反之，如果对效果满意，此后价格仍维持原状、不会水涨船高。

“第一季结束后，我们最大的感受是，植入其实是一把双刃剑。” 陈希彦也承认。一位观众在网络留言说：“这到底是在电视剧中放广告，还是在广告中播电视剧。”矛头直指《丑女无敌》剧第一季中曝光率相当高，甚至有不少突兀之处的品牌植入。比如，男主角费德南收到的礼物竟然是赞助品牌博士伦的隐形眼镜药水。

为次，制作团队将植入剧情部分内容与常规剧情分开操作，前者由响巢国际传媒有限公司制片人单独聘请一个编剧来执行。在长沙的一个茶馆里，陈希彦几乎是在“监视”编剧。每写完一段，他都要立即过目，以保证品牌的理念和形象被准确无误地传达。表面上看，多芬所要表现的富于个性而“真实”的美感似乎很容易理解，但要将这一理念转化为具象的情节，着实费力。“你总不能让每个角色都重复一遍‘每个女人都拥有自己的美’。”陈说，

在联合利华此次植入的三个主要品牌中，清扬的难度最大。由于担心植入效果太过含蓄，制作团队有时不得不硬生生地刻意宣传品牌。为了顺利完成清扬的曝光率，但实在想不出更好的表达方式，导演只得让男主角费德南在每次消沉时，都重复一遍清扬在剧中的广告语“百分一百无懈（屑）可击”。不过，在看片会上，这些片段还是由于过于牵强而被完全删掉。

无论如何，在这番障碍重重的冒险初获成功之后，联合利华被激起了更高的兴致。一方面，第三季更多元的场景及歌舞剧形式，对品牌的恰当植入提出更高要求。联合利华设想将自身的代言人融入剧情中，深度传达品牌内涵。此外，还有意凭借自身网络和湖南卫视共同进行剧集发行，而配合剧情的衍生品制造也在筹划之中。

（取材于《环球企业家》2009年4月5号刊 “‘丑女’多芬大冒险”）

【SHAOQING】这是短短一周内本站第二次介绍植入式营销的案例，可见它在当前的中国是多么受欢迎。

虽然同为植入式营销，但是中国版《苏菲日记》中的雅诗兰黛，2月份介绍的地铁剧《晴天日记》中星巴克的“瓶装星冰乐”，以及本篇介绍的《丑女无敌》中的联合利华，其植入模式彼此均有所不同。大致可以区分为新媒体品牌植入与电视剧品牌植入两种基本模式。

《苏菲日记》专为当代中国“Y一代”（1981-1994年间出生的人）族群度身定做：其一，让观众投票决定故事情节的走向，满足了他们参与和主导精神；其二，5分钟一集的剧情长度符合他们的生活节奏和多变的兴趣点；其三，为了适应他们不停移动的特点，采用跨媒体播出平台，尤其是新媒体播出平台，让他们能够何时何地地“遇见苏菲”。

《晴天日记》一共44集，两分半钟左右的剧长，与地铁乘客的乘车时间十分吻合，能紧紧抓住乘客习惯在枯燥的车厢内关注流动画面的特点。每个工作日每小时被播放4次，也可以保证有地铁乘坐习惯的公司人每周可以观看到两次。

采取新媒体形式的《晴天日记》与《苏菲日记》，发挥空间较大，进行品牌植入也相对容易，甚或其新颖的形式本身就会成为人们竞相谈论的热点话题。《晴天日记》的地铁剧形式在国内尚属首创，而2分半钟左右、5分钟一集的剧长也让《晴天日记》、《苏菲日记》的剧情压力消减了大半。与其说它们是电视剧，倒不如称之为拥有连续剧情的品牌广告来得恰当。说到底，它们不过是采取剧集形式的品牌广告，以形式新颖灵活取胜。

而选择了电视这样的传统媒体的联合利华，在《丑女无敌》植入品牌的难度则要大得多。从制作团队不得不将植入剧情部分内容与常规剧情分开操作，单独聘请一个编剧来执行，即可见一斑。人们总会本能地将它与寻常的电视剧作比较，既要保证品牌的曝光率，又要不干扰原有的剧情，让品牌真正融入剧情之中不留痕迹，可谓极大的挑战。

联合利华“重回安全区” 篇9

2015年第三季度，联合利华销售额为134亿美元，同比增长5.7%，超过过去两年这一增速的总和（分别是3.2%和2.1%）。

从当前的经营环境来看，这样的业绩显得并不容易。快消品公司近几年都游离在安全区之外—宝洁功勋CEO雷富礼还未能重整公司就黯然卸任，雀巢速溶咖啡在消费升级中渐渐失去昔日的吸引力。从去年下半年开始，联合利华花了更多精力在降低库存上。

联合利华将来之不易的“重回正轨”归因于炎热的欧洲夏季推动了冰淇淋销售，以及拉美市场的强劲和中国市场去年同期的低基数。在中国，它的总收入取得了双位数增长。

这与公司加码线上销售不无关系。

今年6月，联合利华与京东全球购合作，引入力士日本版洗发水等进口产品，这类产品要在线下大规模快速铺货比较难，但在年轻消费者中却有不错的口碑，这表明它更适合线上销售。联合利华北亚区副总裁曾锡文告诉《第一财经周刊》，通过跨境购能以低成本抓住正在成为消费主力的年轻消费者。

联合利华也加大了农村市场的开拓，它们选择的合作伙伴是阿里巴巴。截至2015年3月，后者的“农村淘宝”已经进驻全国8个省，覆盖13个县和295个村。这些低线市场一直是跨国快消品公司渠道下沉的短板，同时也因为需求尚未饱和而更有增长潜力和盈利空间。

看上去，联合利华对电商的积极态度正在收到成效，但这并不意味着警报已经完全解除—在占全球营收43%的发达市场，它的基本增长率只有2.1%。“不少国家经济环境仍在变坏，我们还可能受到汇率贬值影响。”10月刚刚履新的公司CFO Graeme Pitkethly曾在公开场合提到。

联合利华正在为未来做打算，比如，收购中高端品牌。今年3月以来，这家此前更偏大众风的公司已经收购了Murad、Dermalogica、Kate Somerville、Ren等高端护肤品，以求组建一个新的，也是更健康、利润更高的国际业务单元。

联合利华受罚的法与非法 篇10

5月6日，国家发展和改革委员会宣布，联合利华(中国)有限公司多次“散布涨价信息扰乱市场价格秩序”，上海市物价局对其作出了200万元罚款的行政处罚。

一般说来，苦于物价高涨的民众对于政府的这种做法是拥护的，对于涨价或拟涨价企业受罚甚至还会拍手称快。可问题在于，任何一项政府行政行为，都不能用一时一地的个人好恶去评价，也不能用民众感情代替理性的判断和法律的评判。所以，对于政府进行价格管制，我们更应该问的是，哪些物价该管？哪些物价不该管？政府管制物价的界限是否清晰？使用的手段是否合适？是否是在依法行政？

观察近年来的价格管制普遍状况，不客气地说，基本是该管的不管，不该管的乱管；该动用行政手段的不动用行政手段，该让市场调节的政府却又去插手——完全把事情搞拧巴了。

从《国家计委和国务院有关部门定价目录》中我们可以知道，日化、乳制品、方便面、酒类等产品属于“市场调节价”，即企业自主定价。但，问题就来了：

政府部门“约谈”甚至处罚企业，是不是在干涉企业的定价自主权？是不是在以行政手段干预市场？虽然有关部门自我辩解说“约谈”是为了“交流情况、沟通信息，引导企业更好地行使定价权，提醒经营者遵守国家有关法律法规，自觉规范价格行为”，但这实在是很荒唐可笑：政府认为自己比企业掌握更多市场信息吗？比业内企业更懂市场吗？

具体到联合利华受罚一事，发改委声称违反了有关法律法规。确实，《价格法》第十四条规定：经营者不得有捏造、散布涨价信息，哄抬价格，推动商品价格过高上涨的行为。但联合利华高管接受媒体采访，说企业生产成本上升、涨价势在必行，以及联合利华通知销售商4月1日部分产品涨价。这是否是在“捏造、散布涨价信息”？

从市场反应看，确实造成了某些地区、某些超市的日化产品非正常抢购，但这是市场的正常反应，不应该从这样的结果来看是否违法，而应该看是否是相互串通操纵价格，是否是滥用市场支配地位以不公平高价销售商品。

从这个角度看，日化产品涨价更多是成本推动，否则，在中国日化市场这样一个充分竞争、高度分散的市场里，以联合利华的市场地位，远不足以操控市场。相反，如果其竞争对手还有足够利润空间而不跟随涨价，岂不正可借此抢占联合利华的市场份额？这样的竞争，正是市场经济的应有之义，对消费者、对行业都是最好的！

颇为奇怪的是，本来也准备涨价的宝洁、立白、纳爱斯为何没有被罚？难道就因为它们没有对媒体公开说准备涨价？可闷头涨价就符合《价格法》了吗？对消费者就有好处了吗？就不扰乱市场秩序了吗？难道只有像成品油涨价那样，涨价信息属于国家机密严格保密，半夜公布第二天涨就不违法了？

还有一个疑问，贵州茅台董事长季克良在2011年两会期间接受媒体采访时公开表示：“未来茅台还有涨价的空间”，而茅台也属于发改委“约谈”的对象之一，而且“约谈”后茅台还是涨价了，且提价幅度远超日化产品，也造成了市场抢购和脱销，发改委为何没有处罚茅台？

更有个反面例子：中石油、中石化屡屡公开强调批零倒挂，说炼油亏损，要求成品油涨价；而每次成品油涨价前夕，各地加油站都是车满为患，排队熬夜加油，发改委因此处罚中石油、中石化了吗？为何不但不处罚这些垄断企业，反而顺应其意志不断涨价？成品油价格可是政府指导价呢！政府部门的这种做法，岂不是与企业一起违反有关法律法规吗？

更耐人寻味的是，石化产品，正是日化产品的主要上游原材料。联合利华说，石化产品等原材料价格上涨40%，会带动日化产品成本上升20%。那么，发改委不断调高成品油价格，但却不允许下游产品涨价，是不是不符合逻辑呢？如果真是上游原材料价格上涨导致了下游的产品价格提高，发改委还能说下游企业是“捏造、散布涨价信息，扰乱市场秩序”吗？

法与非法，可不是面团，可以随意捏来捏去的。■

[编 辑 陈 力]

联合利华：“下乡”是一场马拉松 篇11

连淘宝、京东都下乡了，作为渠道最接地气的日化巨头，联合利华还能坐守一线城市岿然不动吗？

在微信朋友圈，联合利华负责北亚区公共事务的副总裁曾锡文曾说：“我们跑到了四川眉山岷江旁边画了一个圈，这个圈是可以落地实施的，因为它蕴藏巨大的消费潜力。”

目前，这个“圈”已变成联合利华的一块重要“基地”。2015年1月，自立项到落成历时8年之久的联合利华（中国）四川眉山生产基地，正式开工投产。

这个生产基地来头可不小——主要供应中国西部市场，未来还将逐步发展联合利华中国旗下全线产品，产能和规模将超过目前联合利华位于华东地区的合肥全球工厂。在产品配送上，能够实现产品下线24小时即能到达西部终端消费者的快速响应。

中国作为联合利华最重要的新兴市场，一直有大手笔投入。而从近10多年来的发展轨迹：从上海搬迁到中部建立合肥全球工厂，到目前四川全球生产基地的开工，联合利华在中国的战略布局渐渐清晰——就是“跟着中国的节拍走”。

布局西部市场，这也是未来许多大型跨国公司纷纷进行渠道转移的选择。但由于区域市场的特性，“下乡”对于企业而言面临的考验其实并不小。

在中国的“梯度转移”

联合利华如此下注中国西部市场，理由很实在。

自2008年金融危机过后，随着经济增长的结构性变化，中西部已明显快于东部市场的增长趋势，使前者成为未来商家必争之地。“西部重镇今后的经贸地位越来越重要，市场表现越来越活跃，我们必须借力这种区位优势，跑赢一场马拉松。”曾锡文对《中外管理》说道。

的确，打“新兴市场”这一战，必然是基于未来10年、20年的长远策略，而不能只看眼前的利润！

当外资普遍不景气纷纷撤离中国之际，身处竞争白热化的日化行业，联合利华在2014年，业绩增长率首次下滑到了个位数，尽管如此，但其对中国市场的投资热度不减。因为所谓下滑只是短期现象，而且主要原因是2014年联合利华对经销商实施了“去库存化”处理，虽然销量有所下降，但市场份额一点没减少。

中国对于联合利华，早已是一个重要的基地，而不仅仅是销售市场。

从2000年在上海建立研发中心，到2002年在安徽合肥投建生产基地，联合利华迈出了在华“梯度转移”的步伐——也就是将原在上海生产的部分产品转移到其他土地和劳动力成本更低廉的地区，这几乎是所有外资企业削减生产成本的普遍逻辑。

如今布局西部市场，是联合利华基于一个当下最切实的选择：多年来赖以增长的北上广深等一线城市，增长日趋放缓，在销售渠道方面，主要集中在诸如家乐福、沃尔玛等大型商超的局面也正在动摇；反而，来自二三市场和县域市场的增量快速上升，2014年增长率达10%以上。

对于联合利华，市场“下探”才能求得新的增长动力。“未来，我们必须更加重视拓展三四线市场的渠道，满足中国西南地区的市场需求。”曾锡文说。

攻坚“本地化”

然而在中国，以县域市场之广袤，怎能轻易就攻克！

印度市场的成功经验，或许可以拿来试用。在印度，联合利华不仅进入较早，而且依靠本地化生存法则取得了不小成功。连最穷的贫民窟都飘散着奥妙洗衣粉的味道。

事实上，联合利华将第三个全球生产基地圈在中国西部市场，正是为了实现本地化生产，就近消费。按照这一布局，由于与中国西南、西北市场的距离更近，该生产基地所生产的产品将减少近1500公里的运输距离，大大节约交通运输成本，使其产品能更快速地服务于西部市场。

这对于快消品企业，是非常理智的选择。比如洗衣粉，如果运输里程很远，成本会很高，利润就会被摊薄。如曾锡文说：“现在合肥工厂生产的洗衣粉卖到新疆都是亏损的，因为运输成本跟产品毛利相当。但为了市场占有率和全国性布局，必须赔本做买卖。”

不过，转机出现在西部生产基地：洗衣粉的原料70%是元明粉，产地就在四川新津、彭山等地，在此地建厂对于原材料的利用和运输、物流成本的减少，都是十分有利的。

联合利华在全球经营的“规矩”，是各国市场各自经营，但生产将逐步集中于若干个大型生产基地。“随着中国西部消费崛起，我们也要把工厂建在贴近消费者的地方，这是我们的原则。”联合利华北亚区总裁马瑞文坦言。

不仅如此，现在，随着联合利华入驻四川眉山，大部分洗衣粉主要原材料供应商及包材供应商也已进驻天府新区，也会在联合利华生产基地附近选址经营。如此一来，上下游价值链所带来的联动效应也一定会显现。

渠道深耕大考

但是，渠道下沉到区域市场，并不意味着市场接受度也一定会水到渠成。

十几年前，联合利华曾单纯地认为，把中国看成一个单一的市场，全面突破，似乎就能搞定。“就像很多跨国公司刚进入中国的时候，都会有一个类似这样的计算：如果一个家庭用一支牙膏，就可以卖出好几亿支牙膏，所以只是简单地做个加法或者乘法。实际上，跨国公司对中国市场的不适应症，很多是源于对中国市场的复杂性和区域性了解不透。”曾锡文算的这笔账，也是过去联合利华在中国市场扩张缓慢的原因之一。

“过去，我们以为很多通用的产品可以适用于所有消费者，但是现在才发现，中国消费者有自己的特点。”曾锡文说，内蒙古人和广东人在消费习惯上，绝对不比意大利人和德国人之间的区别小。那么在中国，无论是消费者、市场，还是经营模式，在各地都是不同的，东部市场与西部市场，一线城市与县域市场，均须采取不同的推广策略。

比如今后在渠道的选择上，随着大型商超在一线城市陆续关店（如家乐福），不妨走小型连锁店路线，事实上，近两年来联合利华旗下的洗护品牌多芬，在屈臣氏的销售反而好过沃尔玛，就是值得推广的渠道模式。

“如果企业想要扩张，一定要契合中国特点，从一个省、一个区域来扩展市场，了解消费者。”曾锡文深知这是深耕区域市场的关键。

但未来，联合利华要“拿下”西部市场，面临的考验同样不逊于一场马拉松。

责任编辑：李靖