服务升级销售

服务升级销售（精选8篇）

服务升级销售 篇1

济南汇佳厨卫用品有限公司成立于2007年，公司是华帝和金牌的山东代理商，目前有400名员工，有100家左右的专卖店，总经理张智华是一名儒商，这使得公司的管理人性化，作为耕耘厨卫行业近二十年的专业人士，对于厨电行业有着深深的感情和见解。

通过终端场景化升级提升体验

近些年来，厨电行业一直都在讲洗牌，确实随着各品牌规模的扩大，各个品牌投放的资源越来越多。以前都说宏观调控，其实具体到市场上，力度并不大，但近几年，调整力度很大。厨卫行业与房地产息息相关，自从提出“房子是用来住的，不是用来炒的”以后，厨卫市场受影响很大。

张总代理华帝近20年来发现，厨电行业升级明显，产品更新换代速度快，智能化，高端化转型明显，技术化优势也较为明显，无论是从品牌形象的升级，产品的创新，到终端形象的升级，都传递出品质消费时代已经来临的信号。这就要求专卖店终端产品也要升级，满足品质消费的需求。

2017年以来，华帝持续构建多层次的市场渠道体系，深挖渠道优势，加大渠道资产的沉淀，稳步推进公司转型升级战略。在传统渠道上，通过重新梳理、优化升级，华帝形成了旗舰店、标准专卖店、品牌专营店等多渠道、全方位、集中性的渠道升级战略。一方面整合盈利能力较弱的专卖店和专柜店，全面优化升级现有标准专卖店，提高单店产出能力；另一方面，积极开拓三四线市场，继续推动渠道下沉；同时还发力KA渠道资产注入；在工程渠道方面，与保利、绿地等战略客户，以及土巴兔、峰智等互联网家装平台成功签约。

2017年张总开了8家店，今年准备开25家店，且均在150平米以上，以做好终端形象的升级。这些专卖店中既有直营，也有加盟的，分布在建材卖场，以及街边。其中一部分是原店升级，还有一部分是重新开设。专卖店是品牌在当地的载体，是落地的重中之重，是重点发展方向。近几年，各个品牌都在扩建专卖店，战略上较为关注专卖店的建设以及消费升级。

但专卖店要与品牌转型和产品升级的战略相吻合，华帝针对市场变化也对专卖店做出了相应的转型和升级。如华帝的SI设计非常符合品牌的定位，调性和内涵，因此在终端要尽量让产品有现场体验模块，如通水、通电、通气等设计，通过产品实现真实的体验，如果有困难，可以借助互联网工具实现VR体验，这方面是趋势，要尽量的去利用好这些工具，提供更加场景化的消费体验，让消费者仿佛置身厨房环境中，从而更合理地选择产品。

对于大型专卖店，华帝厂家在装修补贴和营运指导上做出了支持，根据城市级别的不同，经营的状况，给出相应的补贴。在专卖店的建设上，从设计、装修、开业的指导到后期的运营，提供保姆式的指导，且体系越来越完善。

由于专卖店有一些是加盟店，加盟商对于华帝的品牌和产品升级，有一部分不理解，有一部分观望，也有积极响应的。消费者在发生改变，上游供应商在改变，那么作为代理商也要相应的改变。张总认为，如果不及时升级，就会制约专卖店销量的发展。专卖店终端升级需要软件和硬件相结合，不能盲目升级，如果盲目升级，解决不了销量增长的问题，仍然是无效的。

为化解目前经销商的困境和矛盾，首先就是转变观念，适应品牌以及消费升级的大背景。其实在专卖店的升级过程中，厂家除了在硬件升级方面有一定的补贴和支持外，在软件升级方面，公司有系统的营运体系去推进，并做好辅导。当专卖店升级完成以后，到底怎么去运营，工厂也在做系统的指导和辅导。

相信有这两方面的准备工作，一定能帮助经销商化解阶段性的困惑。

从售卖式营销到服务营销

针对目前消费者品质消费的心理需求，如果还是简单的产品售卖式，很难适应目前市场消费升级的潮流，因此，专卖店终端场景化的升级很重要。除了展示和体验产品，这些线下体验店还将成为华帝与用户之间交流的中心。通过一些类似红酒品鉴、烘焙课程、现场高端演出等活动，不断与高端消费群之间产生交流与互动。通过专卖店的场景体验吸引顾客进店，并加强与消费者的互动和链接。终端体验对销售的提升在短时间内可能不明显，但消费者的感受较好，也可以充分发挥专卖店的职能。通过体验与消费者交朋友，把传统的交易关系变成信任关系。

与顾客信任关系的持续要从品牌内涵、终端一线人员等多个纬度来实现。首先是顾客对品牌的信任，目前顾客大多都是通过品牌去购买，因此品牌给消费者的信任感最重要。另外，就是默契感，终端的一线导购人员以及场景化的设计要具象化，给消费者以信心。在这样的场景下，用户听说这个品牌本来就不错，加上终端的形象，以及终端导购人员的介绍，更有信任感。

让所有与消费者发生连接的人员都能发自内心的去给消费者提供服务，而不是把产品销售给消费者。如2018年的3.15活动，华帝在活动操作上，通过大升数热水器快速切入市场，策略很正确，时机也较好。在推动和落地上，全员动员，落实到责任人，与各大终端卖场沟通主推。由于3.15终端卖场本身就有活动，也在引流，作为商家只要积极做好配合，积极引流就能带来销售。

在渠道上，近两年，随着家装建材渠道的逐渐成熟，对消费者的分流很大，建材渠道的专卖店在销售上有所增长。专卖店的促销创新上主要表现为品牌联盟，以及各种方式的合作，也通过一些展会做品牌联盟。所有的专卖店和商家，敞开胸怀，以合作的心态去开展异业合作，如品牌联盟，与橱柜、装饰公司、与水电工等进行合作，让他们更好的推荐产品。

但在异业合作过程中，如果合作利益较为松散，合作就不会太长久。渠道的重要性在于抢占最多的与消费者接触的机会，进一步抢占市场份额。随着网购热潮的褪去，在后电商时代，线下实体店是销售的主战场。在渠道布局上，终端的数量与质量才是取胜的关键。专卖店作为自有渠道，无论在开店数量，还是经营质量上都更容易把控。

做好售后提升用户体验

在目前的市场环境下，必须要坚持与异业渠道的长期合作，并不断调整合作的方式方法。在实际操作过程中，不同场景，不同合作模式，做法也不同，没有通用的标准和模式，要适时判断和分析。同时，要有合理的利益分配，在?盟过程中提供周到的服务，包括售前和售后的服务，以提升品牌的信任感。

不仅销售要做得好，售后也是至关重要的环节，售后做得好，用户体验才会好。2018年，华帝全国经销商服务网点星级体系认证工作全面启动，以用户为导向建立5大考核项目14项考核指标，通过打造标准精细的内部管理，从服务网点基础体系建设标准、用户服务质量体系管理标准两大维度全面解析星级体系认证标准与流程，以建立服务品质检测体系，推动市场服务网点考核机制搭建与市场服务水平的全面提升。

品牌新标准、新形象的输出，加强了全国华帝终端视觉的统一性，加深了产品的层次感、立体感，给消费者更加强烈的视觉感受和消费体验，更好地将华帝品牌理念、企业文化、产品宣传形象地进行传递。专卖店形象升级之后，在产品销售结构、客单值、用户口碑等方面，均取得较大突破。

张总公司除了推动门店升级之外，还会组织各地经销商到优秀区域学习，不仅是参观学习新形象，更是学习优秀区域门店零售提升的内功，从硬件到软件对区域内门店零售进行全方位提升。

2017年，旗舰店、标准专卖店、品牌专营店等多渠道、全方位的、集中性的渠道升级战略，充分地释放了华帝多年不断蓄力发展的品牌势能，将华帝品牌力、产品力与高效终端形成完整的价值链，增强渠道活力和品牌高度，更加体系化、深层次地提升终端效率和品牌高度。

服务升级销售 篇2

先来一组数据,看看这家位于三四线城市的超市的强大生命力:

万德隆南航店上下两层共12000m2,其中一层为超市,面积共3500m2,月销售较去年同期增长了15%—16%;客单价在56元左右,较去年同期增长13%—14%;南航店生鲜区面积900平米左右,面积占比不到30%的生鲜区销售占比达到40%,生鲜毛利率在14%左右,生鲜区是南航店的吸客利器,也是基于直采的强大优势。

周边竞争环境

周边竞争店就是自家的店

周一到周五南航店营业时间从早上8:30至晚上9:00。记者赶在营业前二十分钟来到南航店,入口处已经排起了长队,店内也是在紧锣密鼓的开始为一天的营业做最后的细节准备。

南航店辐射范围并不是很大,“我们周边的竞争店就是我们自己的店,不到100米就有我们一家店,仲景店和高新店离得也很近,分别不到两公里的距离。”南航店店长屈煜告诉《今日零售》记者。

据了解,周边竞争环境不是那么激烈,相对来说,南航店的客流比较稳定,同时购物时间相对比较集中和固定,一般集中在早上8:30—11:30和晚上18:00以后,高峰期时南航店在收银台会使用钟点工和临时工,这样高峰期的收银结账有了保障。

周边稳定的顾客群和并非激烈的竞争环境,为南航店的成功增加了砝码,但这并不表明南航店就可以高枕无忧,之所以能够得到老百姓的信赖,更多的是依靠优质商品和内部管理的办法。

强化自有品牌

保证商品鲜度和质感

首先是生鲜。万德隆生鲜直接以低成本采自源头,不仅价格低,而且质量非常好,在消费者更加追求性价比的今天,质优价低的高性价商品一定会成为黏住消费者的利器。每天早上,生鲜早市会推出两款特价商品,这两款商品有着一定量的限制,直到销售完毕早市也就结束了。每天早上在早市区排队购买的长龙也成了南航店的一大特色。

其次是自有品牌商品,万德隆的自有品牌主要围绕在“万德隆自制”商品上,主要包括自制馒头、豆芽、面条、豆腐、豆皮等熟食面点一类(万德隆将豆芽归为熟食面点),万德隆自制商品以小柜台的方式由专人负责售卖,南航店“万德隆豆腐坊”单品不下于十种,以茅草和立柱突出原生态零添加的商品特质。自制商品几乎当天就会销售一空。

“这个豆皮我每天必买,做什么都可以!”从一位阿姨和旁边人的对话中让《今日零售》记者了解到消费者对此商品的信赖和喜爱程度。

以自制馒头为例,万德隆拥有强大的后台物流加工中心,并且严格消毒,保证生产环境。仅馒头加工就有25道碾压程序,口感非常劲道;采用传统工艺,不含任何化学添加剂,当然,在原料选择上也是精选优质面粉,全方面保证商品质量与健康安全。自制馒头就包含三种:老面馒头、粗粮馒头和传统馒头,满足不同消费者饮食习惯,扩大选择面。

其中,部分熟食和面点也适当采用联营的模式。商户通过精选,依靠强有力的商品一定程度上增加卖场的活力。

找到最合适的管理方法

商品管理和人员管理有诀窍

商品质量得到了最好的保证以后,人员的管理和分工也起了很大的作用。

南航店是在店长屈煜的带领下已经形成了一个比较成熟的管理有序的团队,南航店目前大多数员工几乎都是老员工,忠诚度非常高。

从2015年开始,门店商品尤其是生鲜商品的定价、位置陈列等都交由总部业务部门,由采购直接对门店商品负责,门店员工对销售负责。门店分为店长、销售经理、主管等,每天从店长到主管都要不定时巡店,一旦发现问题,问责到人。屈煜向《今日零售》记者解释,比如他巡场的时候发现价签摆放有问题,他会直接找到销售经理,如果不是立即需要整改的,他会拍下照片,告诉销售经理,他说:“我巡场的时候,按理说应该是销售经理已经巡过场才行,他如果没发现,那么问题就是他的,我只找销售经理。”

在生鲜管理考核方面,南航店采用考核与毛利挂钩的方式,这一方法卓有成效,具体是生鲜部门员工工资有900元浮动工资用来考核毛利,目前生鲜的毛利较去年增长了两个点左右。

总部与门店之间能够形成很好的协作与沟通的关系,每周二总部会针对门店分析和目标达成等问题与门店进行视频会议,这也大大提高了工作和沟通效率,形成一种良性的循环。门店针对总部的提议,根据自身门店实际情况可提出合理建议等。

重点做服务升级

顾客满意是对他们最大的鼓励

“为了给消费者提供更好的购物环境,我们从今年5月份开始不允许在卖场内进行任何形式的叫卖活动。”屈煜告诉《今日零售》记者,“我们不希望利用某种形式去引导或者诱惑消费者,而是充分的舒适和自由的环境为他们提供自主选择,这样门店也不会那么嘈杂。”

停止卖场内叫卖的这一理念,是万德隆董事长王献忠对每个店的要求,也表明万德隆未来更加要在服务升级方面强化体验的决心。

五月份开始停止叫卖的时候,大家刚开始还不习惯,但是消费者的意见反馈很好,“我们要给顾客提供的是恰如其分的服务,而不是过度推销。”

在南航店员工看来,自己本身是万德隆的员工,同时也是万德隆的消费者,前来购物的消费者更像是自己的邻居,顾客的满意就是他们最大的鼓励。许多贴心的服务我们都可以在万德隆找到,包括电梯口帮助消费者上下电梯的工作人员,贴心为顾客指引的工作人员等,服务渗透在每一个环节当中。

但是,在屈煜看来,南航店在服务上面还有很大的升级空间,接下来的发展重点主线还是围绕服务升级上来。

“倒漏斗”销售让口碑机会升级 篇3

大多数企业都着重于要把顾客从第1阶段的兴趣，提升到第2阶段，也就是购买产品或服务。倒漏斗销售认为，要让事业成长，比较有效的方式反而是要集中心力，把顾客从第2阶段提升到第3、第4和第5阶段。要做到这点，必须建立以口碑来推动的基础架构，而且这个架构要能扩大口碑推荐的影响力。换言之，要让事业成长，必须给顾客发声管道，然后让他们能够分享意见，最终成为众人瞩目的焦点。

倒漏斗销售的5个步骤

把销售漏斗倒过来就是要提升顾客维系，使其能够比传统的销售漏斗，更有效吸引到新顾客。等到这个时候，你就可以改变预算配置，加强你在倒漏斗营销方面采取的作为，并减少对于传统营销方法的投资。

倒漏斗营销有5个程序：

1、肯定——也就是感谢顾客的支持，并强调他们对你的重要性。肯定可以用简单的谢卡或电子邮件来做。你可以告诉顾客他们的订单已经出货，或者你们调降价格，因此他们购买的价格会比预期的更低。或者也可以打一通礼貌的邀请电话，向顾客详细说明可以免费加入会员俱乐部或社群。这么做的目标，是要跟你的顾客建立活络的关系。

2、对话——也就是不要再让人觉得你是冷冰冰的公司，并且开始在顾客接触你的时候，进行双向对话。对话内容可能包含抱怨、疑虑、挑战、称赞等，无所不有。随着这样的对话进行，对谈的本质就会扩大为情感、强度、权威和影响。当这种种对话结合起来，就会产生真正能令人惊奇的效果。要激发和参与这样的对话，你应该：设立顾客俱乐部、讨论区、网络空间，让他们彼此联系。主动接触顾客，邀请他们参与对话。

3、诱导——你现在必须对于顾客再次惠顾以及影响他人购买，表示感谢并给予奖励。这正是忠诚方案的重点。基本上，要根据顾客的表现来做区隔，并且用有效又能打动人心的方式给予奖励。这么做的目的是要省去中间人的角色，将原本用来做宣传吸引新生意的经费，转而用在向朋友推荐你的顾客身上。如果你用这笔钱为你的影响者营造优质的顾客体验，就能得到三赢的结果。新顾客会得到好处，影响者或被推荐者也会得到好处，而你则得到更多生意。提供的奖励愈大，就会有愈多人加入这个方案。

4、激发——也就是打开社群媒体的开关。有了满意而忠实的顾客、积极的影响者和务实的诱因之后，就可以利用这些资源，激发潜在顾客群。跟你的顾客形成真诚的伙伴关系，共同打造和经营活跃的网络社群。到了这个阶段，跟你的公司和你的品牌接触的人数，就会大大增加。如果经营得当，就能创造出顾客导向的生态系统，而推动这个生态系统的就是忠诚和口碑。这种方式能够带来极高的销售。

5、自主运作——建立了适切的生态系统之后，这个系统就能靠自己的力量运作。顾客就会加入你组织的DNA，所以不仅能够自我管理，还会带进新商机。因为需要放在广告上的资金愈来愈少，你可以提供给影响者和顾客的诱因就可以随之加倍成长。而诱因的成长又会随时间创造更多的动能。顾客会有愈来愈多理由继续惠顾，而不会投入别人的怀抱。

构建稳固的口碑基础架构

要替未来构建稳固的口碑基础架构，要做好以下5项关键因素：

责骂和赞许——你必须给顾客一个讨论区，让他们分享和你公司的爱恨情仇。营造一个线上聚会场所，让大家可以在全然没有审查或过滤的环境下讨论你。

回应——积极参与这些社群讨论区。可以的话，你的公司应该尽量即时回应大家所讨论的事情。最起码也要判断合理的回应时限，然后好好遵守。

评论——学亚马逊网络书店的做法，让世界各地的所有顾客都能为贴文评论自己购买的商品。这样可以由内而外引起广泛的讨论。

推荐——让大家发表他们认为某项商品是好是坏。有些消费者希望在购买前心里能有个底，而他们就会去搜寻推荐，因此推荐一定要真实，不可做作。

转介——顾客成为这个流程的一部分，并尽力让听取他们建议的人，得到理想的结果。

理论上来说，要让顾客向他们认识的人推荐你的产品或服务，愈多人推荐愈好。奠定扎实口碑的基础架构是至关重要的，可是还必须做好几件事情。记住，重点就是要把你的顾客从第2阶段（购买你的商品），提升到第3、第4、第5阶段。你可以采取的做法包括：

希望顾客能够帮助你让事业成长，就必须提供他们诱因，鼓励他们花更多钱，并且向他们的朋友推荐你，这是很理所当然的。简单来说，你必须建立正式的流程，让顾客能够扮演伙伴的角色，而且必须要完全公开透明地去进行。

那么，该怎么做？不妨试试以下做法：

对顾客做问卷调查——并且要提供他们真正会喜欢的东西，感谢他们花时间和力气去做问卷。譬如只要他们填完的问卷，就送他们优惠券，让他们下一次购物可享8折优惠，效果应该不错。

赞助顾客发表产品评论——如果顾客在他们的部落格、Flickr或YouTube等管道上张贴评论，就可以提供他们免费赠品或是某种优惠。同样地，坦言是非常重要的，如：“A公司要我谈谈购买它们产品的体验，我的体验是……”

给予肯定——公开感谢他们的贡献，例如用他们的名字来为新产品命名等类似的做法。要发挥创意。

订定积点的忠诚奖励制度——顾客如果和新顾客交谈或做推荐，就可以获得点数。点数可以兑换额外产品、配件、特惠方案、升级等服务、独享内容、参观公司、预购等。

诱因可以明确分为几种不同等级，从最不受重视到最受重视的诱因分别有：

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金钱——以白花花的现金，当作促成交易的佣金。

以物易物——顾客可以用点数交换更多产品。

附加价值——进阶或顶级的服务，以及其他无形的奖励。

智慧财产——譬如独享的会员资格，或是一般大众无法取得的市场资讯。

股权——让顾客成为策略顾问或伙伴，一起加入公司经营。

要决定哪种诱因适合哪种族群的顾客，是一项艺术，也是一门学问。理所当然，转介和实际促成交易，要给予不同的奖励。同样地，顾客的关系愈长久、忠诚度愈高，奖励就要愈好。诀窍在于要取得适当的平衡，并且针对顾客的贡献给予实质的奖励。你该做的就是要订出一套透明、真诚、有信用、值得信赖的制度。

利用激发的3大支柱：内容、对话、评论

你必须建立顾客导向的网络，用以传播现有顾客的口碑推荐。最好能给顾客一套工具，让他们可以用来分享他们的热忱、谈论他们的体验、给别人购物建议。这种网络大多是靠以下3个C支撑起来的：

内容——设置资料库，让顾客可以记录他们的好坏经验。订出办法，让顾客只要创造愈多内容，就可以得到愈多诱因。只要坦承说明你在做什么，又为什么要这么做，就不会出差错。

对话——让顾客能够和彼此互动，表达他们的感受。要让大家能够完全坦率直言，不论是好话还是坏话。

评论——让顾客借由为特定产品背书，建立起他们个人的可信度。当有人因为他们的转介采取行动，应该设法给予适当的奖励。

有效的口碑网络其实就像是加强版的忠诚方案。提供适当的工具、诱因、鼓励和归属感，就可以促使顾客变成你的品牌推广大使。

投注资源——经营顾客

过去认为，争取到一个新顾客所花的成本，大约是维系一个现有顾客的5到10倍。随着网际网络等电子营销方法的到来，这些数据只会更有利于维系顾客。然而这些数据还不包括企业所享有的额外经济效益，这些效益除了来自于顾客再次惠顾，更重要的，还来自于现有顾客的口碑所带来的新生意。这句话有点拗口，不过还是一定要说：“快把漏斗倒过来！”

在目前，大多数企业投入于争取新顾客的资金，远高于投入维系顾客活动的资金。这么做就好像拿着一张破网去捕鱼。如果企业不这么做，而是集中心力营造优异的顾客体验，这将会对营收造成极大的影响。

要你多花些经费去维系顾客，少花经费去争取顾客，对你来说很可能是一种强迫推销。要证明这个论点可行，你需要一些新的指标。要找出更好的指标。当你进行上述的计算，就可以更精确分析各个管道。长期下来，你就会开始为不同项目给予不同的权重，譬如顾客往来的时间、忠诚度、可靠度和影响力等变数。当你不断重复进行上述步骤，你就会发现促销费用自然地从偏重争取顾客，转变为花较多费用去维系顾客。很多已经进行过多次上述循环的企业，顾客忠诚度通常都会提升。

传统的市场是以争取顾客导向的方法建立起来的。要从过去由外而内的方法，转变为由内而外的销售方式，必须使组织文化变得更加以顾客为导向。该怎么做？不妨试试看以下步骤：

指派“顾客维系长”——从高阶管理团队中，找出一人专门负责维系顾客。这个人要以顾客为己任，确保每次拟定策略计划时，都会将顾客维系纳入考量。

成立顾客体验部门——组成团队，让公司更懂得倾听和回应顾客。这个部门可以去设计，该如何使用新科技来加强顾客体验；可以去评量和追踪组织在维系顾客方面的表现，也可以去找出更好的方法来留住顾客。

开始针对努力让顾客体验变丰富的员工，给予公开表扬——也就是一心想让顾客喜爱你公司的员工。把他们奉为公司的明灯。

审视预定的预算规划——标示出能直接改善顾客体验的项目。提议要缩减其他项目的经费，花更多经费在这个层面上。

所以，投注更多的资源来经营顾客，把销售漏斗倒过来，就能得到更多的口碑机会。当一个产品或者一项服务形成了良好的口碑，就会被广为传播。“倒漏斗”销售具有很强的针对性。它不像大多数公司的广告那样，千篇一律，无视接受者个体差异。

“倒漏斗”销售就是通过口碑传播的形式，借助于社会公众之间一对一的传播方式开展销售活动。因此，消费者自然会对口碑相传的信息予以更多地关注，因为大家都相信它比其他任何形式的传播推广手段更中肯、直接和全面。所以，“倒漏斗”销售加强了客户体验，增强了客户互动，让口碑机会得到了大范围的升级。

光大银行贵宾服务体系全面升级 篇4

随着我国经济的持续快速增长，高净值人群的数量也在迅猛激增，如果说前些年高净值人群看重的还是单纯的银行财富管理服务，那么如今高净值人群则把目光更多地投向差异化的专属服务。

近日，光大银行全面升级了贵宾服务体系，尤其在增值服务升级方面做足了功夫。服务内容除涵盖贵宾登机、高尔夫球俱乐部等方面外，更针对高净值人群的实际需求和特点，提供特有的增值服务，实现对客户需求的个性化满足。

有调查数据显示，2011年初，在受调查的高净值人群中，有44％的人有医疗健康服务的需求，这个数字几乎是2009年的3倍，而子女教育服务需求也迅猛增长占到35％，是2009年的近2倍。不难看出，医疗健康服务和子女教育服务，已经成为高净值人群最主要的两大服务需求。

针对高净值人群的这两大服务需求，光大银行因势利导，秉承专业和优质的服务理念，充分发挥丰富资源优势，在全面升级贵宾服务体系的过程中，独辟蹊径，在健康关爱和留学与移民规划服务的增值服务上重磅出击。

面对挂号难、找好大夫难这一普遍问题，光大银行充分整合资源优势，为贵宾客户提供全方位的健康服务。目前，光大银行已经与全国近40个城市的300多家三甲级医院建立了合作关系。青岛地区合作医院有青岛大学医学院附属医院、青岛市立医院、中国人民解放军第四零一医院、青岛市妇女儿童医疗保健中心、青岛市肿瘤医院、青岛市海慈医疗集团(原青岛市第二人民医院)等多家医疗机构。服务升级后的钻石卡客户，可以享受预约专家挂号、全程陪医导诊、中医按摩、养生膏方、特色体检、健康咨询等全方位的专属增值服务，解决了高端客户的求医之苦。在换卡升级活动阶段，钻石卡客户还将获得光大银行赠送的健康服务手册和便利家庭药箱等基础性健康服务。

随着经济条件的不断改善，越来越多的人倾向于将子女送往海外留学，接受国际化教育。但目前留学中介机构良莠不齐，服务质量难有保障。针对这一问题，光大银行与国内专业的留学机构合作，开展同业领先的留学与移民规划服务，为高端客户提供子女留学问题咨询、留学规划的辅导与制定、留学考试培训、留学费用筹划与管理等服务。服务升级后的钻石卡客户，不但能够在获得留学、移民报告会、留学咨询的基础上，享受知名规划专家一对一的留学和移民规划服务，还可以确保信息的准确性和资金的安全性，同时还能获得光大银行专业的相关外汇服务。

服务升级销售 篇5

汇 报

县人力资源和社会保障局

为了加快县内新特产业规模提升，我局根据县党代会、人代会精神，深入了解新特产业用工的现实需求，积极服务新特产业用工，现就服务新特产业用工问题做如下汇报。

一、搭建用工服务平台

为了方便企业招聘，我局于2010年在县人力资源市场开通了“长年劳务集市”，并专门设立了“新能源企业招聘服务窗口”。部分新能源企业系新上项目，暂未配备招工专员，我局明确专人为新能源企业进行招聘宣传、登记。今年以来，县内新能源企业都次数不等地参加了“长年劳务集市”进行招工，累计实现招工700余人。

二、举办大型招聘活动

为了吸引我县返乡过春节的在外务工人员回乡就业，我局于正月初二至初六，出动服务企业用工宣传在篷车30辆次，跑遍县内所有村（居），将事先印制的15万份《用工服务宣传手册》发放到适龄劳动力手中，供他们自主选择就业岗位；为了保证招聘效果，我局又于正月初

七、初

八、初九分别在射中体育馆、闽豪科技园和合德镇创业园区举办了新春岗位对接大会。新春岗位对接活动实际为企业招聘各类员工9600多人，其中华锐、万宇等新能源企业都能积极参加招聘活动，招聘成效较好，都基本实现了招聘目标。

新春就业岗位对接活动后，我局又按省、市主管部门要求，自5月25日开始，开展“新特产业用工服务月”活动。活动期间，我们集中采集了新特产业就业岗位信息，并编印《用工服务宣传

手册》6万份，利用镇、村劳动保障平台，将用工服务手册传递回乡参加夏收夏种的在外务工人员和剩余劳动力手中，重点宣传和服务县内能源企业。6月24日，我局适时举办了“夏季用工服务招聘会”，招聘会当场达成用工意向823人，整个用工服务月累计为企业招工1600多人。

8月27日、28日，我局针对吉阳等新能源企业用工需求迫切的状况，举办了“新特产业用工服务专场招聘会”。县内35家新特产业企业参加招聘，提供就业岗位3120个，有近2000名求职人员进场应聘，当场达成用工意向915人。

三、加大校企对接力度

新能源企业用工需求量大，而我县又缺乏现成的新能源人才培训基础。为了切实解决人才供求的矛盾，积极开展校企对接活动，重点为新能源企业开展用工服务。我局已经与盐城市技师学院进行了对接，盐城市技师学院与我县新能源企业合作办班的积极性很高，但我县部分新能源企业因校企合作周期较长、用工成本较高等原因，合作的积极性不高。但我局没有放弃，仍就校企合作事宜，与有关企业和学院（校）保持着联系。我局将进一步与新能源企业进行对接，指导新能源企业制订着眼长远的中、长期发展和人才使用规划方案，争取与县内外职业院（校）形成良好合作。

四、吸引外地人力资源

为了缓解县内企业用工不足的燃眉之急，我局在深入调查的基础上，认真收集汇总县内有价值的空岗信息，于2、4、7、8月份分别与河南省唐河县、禹州市、兰考县，贵州省黔南州、安徽省灵璧县等劳务合作基地联系，利用合作地区举办大型招聘活动的机会，插入发布我县用工信息，并恳请合作地人社部门代为宣 2

服务业转型升级路径与典型案例 篇6

第二节 企业转型升级的路径

一、替代跨国公司产品，提升企业技术实力

二、通过技术跨越，直接进入先进技术领域

三、跨越多重技术领域的嫁接，实现技术产品功能的交叉与延伸

四、从原始设备制造(OEM)到原始设计制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多种方式组合五、以产业集群、园区为载体，促进企业转型升级

六、“天生的原始品牌制造企业”

七、通过技术积累，带动企业转型升级

推进产业转型升级，临港工业循环化发展，传统产业集群化发展，新兴产业规模化发展

服务外包企业向产业高端转型路径的探索

中国服务外包产业的发展及国际市场风云变换的竞争态势，对我国服务外包企业向产业链高端转型发展提出了迫切的需求。那么，面临复杂严酷的产业外部环境，我国服务外包企业如何针对自身特征，制定出科学的企业发展路径及竞争策略？依据鼎韬对全球服务外包产业的深入研究及独到见解，结合产业及企业发展的实践经验，鼎韬提出以下四种转型路径，希望对广大寻求高端转型升级的服务外包企业有所启示。

1、规模导向式发展路径

中国在服务外包产业的发展中处于后发位置，相比较印度的成熟外包企业，如Infosys，Wipro等，我国的服务外包企业的规模要小许多。企业规模一直被视为制约我国服务外包产业发展的关键要素之一。同时，企业规模目前已经成为国际买家衡量外包服务商综合能力的重要要素之一，因为规模背后隐藏的往往是一家服务外包企业的技术能力、项目经验及团队实力。因此，通过并购、投资、上市等各种方式加大企业规模，整合服务外包产业链上下游业务，产生聚合效应，从而在短时期内迅速扩大企业规模，不失为通向产业高端的一条捷径。但是同时，我们也提醒广大服务外包企业，在追求企业规模效应的“做大”策略的同时，也要注意以提高企业关键能力为核心的“做强”战略。在合理范围内科学扩大企业规模，采取有效的低成本运营手段，与打造企业的核心能力相辅相成，提升企业的综合竞争力，是企业向产业高端转型发展的一大路径。

2、技术导向式发展路径

技术导向式发展路径主要着眼于提升外包企业的交付能力和服务水平，在整体行业还在以成本为主要发展导向因素的时候，实现企业的华丽转身，从产品向服务转移，从产业低端向高端转移。鼎韬建议企业从以下两点进行加强：一是加大研发投入，以自主创新带动外包发展，有效增强企业产品（或服务）的自主研发能力，同时实现企业商业模式的创新，提升产品和服务的附加值，争取更多高端外包业务，摆脱接包项目处于产业链低端的宿命；二是同新兴技术相结合，比如以云计算和物联网为代表的新兴IT技术，有效利用新兴技术促进产业的结构调整和技术升级。

3、专业化发展路径

专业化的发展路径主要是基于企业的相对优势，扬长避短，向产业链纵向或者水平方向延伸，做专注于某一垂直行业或者水平方向的专业服务商，全面提升企业在这一领域内的专业化程度。我国本土专注于金融外包行业解决方案的服务商如华道数据、银雁等企业就都属于专业化的发展模式。专业化发展路径的两个核心要素分别是：一是外包企业要找准自身优势，明确企业的核心竞争力，从而向垂直行业或者水平方向延伸，形成明确的产业定位；二是加强行业研究，前瞻性地看到行业发展趋势，把握客户需求特征，从而制定出有针对性的服务解决方案，提升企业的综合实力。

4、“小池塘里的大鱼”

所谓“小池塘里的大鱼”，就是专注于服务外包产业的某一特殊细分领域，往往是相对高端的领域内做大做强，以追求较高的业务利润率为核心的发展模式。随着经济全球化的不断深入，各国和区域间的分工协作日益深化，国际分工的边界正从产业层面转换为价值链层面，而随着这种分工细化进程加深，越来越多的细分外包行业产生出来。特别是能够提供附加值较高的研发设计、财务分析、生物医药研发等领域，由于需要的专业技能较高，因此行业进入门槛较高，竞争较小，同时利润率较高，也可以成为企业，特别是拥有某些特殊能力及优势的服务外包企业发展的一条有效途径。

现代服务业 高端化发展

以港口转型、产业升级为主线，未来的现代服务业将提质、提速、提能级，成长为结构合理、特色鲜明、竞争力强的现代服务业产业体系。

至２０１５年，力争生产性服务业增加值占服务业增加值比重达５５％，新兴生产性服务业增加值占服务业增加值比重突破１５％。

现代物流、国际贸易、现代金融、现代商贸等是宁波的优势服务业，“十二五”期间，这些产业将进一步提升发展能级。

如现代物流业，将围绕建设现代化国际港口城市和亚太重要门户城市的目标，加快建设梅山保税港区、宁波集装箱海铁联运物流枢纽港等重点园区，以集散并重、量质并举、功能完善、服务提升、腹地拓展为主线，全面推进全国性物流节点城市和智慧物流标杆示范城市建设。

商务中介、科技与信息服务、现代会展和文化产业等新兴服务业，将在“十二五”期间取得突破，壮大产业规模。

如现代会展业，将围绕国际会展之都建设的总体目标，整合现有资源，调动各方力量，努力开拓会展业市场，着力推进全市会展业从数量规模型向质量效能型转变，基本形成以市区国展中心为核心、县（市）区为辅助，以展览为龙头、以会议与节庆为补充的发展框架，基本建成长三角地区的重要国际展览展示和商务会议基地。

此外，“十二五”期间，宁波市还将积极培育大宗商品交易、总部经济、电子商务、服务外包等新兴服务业业态。

其中大宗商品交易力争形成１５个在长三角、全国甚至全球有影响力的交易平台，打造成为国家重要战略性物资资源配置中心。

股权结构转变，由外资企业为主向民营企业为主转型；产品产地转移，由沿海加工为主向内陆、沿海协调发展转型；组织方式转换，由受托型加工向自主型企业转型；生产方式转化，由物耗型加工向清洁化生产转型；营销市场转向，由出口海外向内外市场销售转型。推进加工贸易升级包括：发展阶段升级，走新型工业化发展道路；产品结构升级，鼓励制造高新技术产品；产业结构升级，支持拓展生产性服务业；集聚配套升级，发展装备制造关键材料；增值能力升级，提高加工贸易增值水平。

传统服务业向现代服务业的转型升级

我们要树立这样的一个理念：现代服务业是推动制造业转型升级的重要力量，是新兴产业的重要组成部分，是实现科学发展、和谐发展的关键之一。

宁波服务业增加值增速已经连续5年超过第二产业、连续6年超过GDP增速，去年占GDP比重达到了42.3%。近几年服务业的发展为整个宁波经济社会发展作出了突出的贡献，更重要的是发挥了对农业、对制造业转型发展的支撑和促进作用。实践证明，这几年我们花大力气抓发展现代服务业是正确的。

宁波的服务业大多仍处在传统服务业水平上。因此，“十二五”宁波的传统服务业发展重点是“升级”，要加强“升级版”的提升，由传统服务业“升级”为现代服务业。

其重点：一是要抓好传统贸易、传统物流和传统金融业的向现代贸易、现代物流、现代金融业的“升级”；二是注重特色和优势，大力发展国际港口城市型的现代服务业，即开放合作型国内外一体化的具有开放型经济体系优势的现代服务业；三是在途径和实现形式上，要积极探索“基地（园区）：现代专业市场+现代物流体系+现代金融服务体系+电子口岸服务体系”的“四位一体”发展新模式。

这种“基地（园区）上的四位一体”发展新模式,就是要在梅山保税港区、宁波保税区、镇海物流枢纽港区、栎社国际空港物流园区、东部新城国贸会展平台以及国际金融、国际航运服务等产业基地（园区）中，形成现代专业市场、现代物流配送、现代金融服务、电子口岸服务和先进制造业等产业融合共生、服务互促、协作共推的发展新格局。

外贸的转型升级，要着力抓好三个重点：一是调结构，大力促进出口产品结构、货源来源地结构和市场结构的调整优化；二是转方式，依托货物贸易，推动宁波外贸以货物贸易为主向以货物贸易与服务贸易并重的格局转变；三是增优势，进一步提升电子商务水平，加快构建内外对接的现代营销贸易体系，再创开放型经济发展的体系新优势。

物流业的转型升级，重点要抓现代物流的主体提升发展和平台建设。要以打造全国性物流节点城市的为契机，加快传统物流企业向现代物流企业的转型升级，抓好物流企业的重组优化，全力培育重点大型物流企业；加快建设第四方物流、海铁联运、空港物流和国际航运服务中心等平台，加快提升企业的物流信息化和专业化水平。

金融服务业的转型升级，重点要抓现代金融的主体提升发展和产品、服务创新。要以融入上海国际金融中心为契机，利用国际金融服务中心、金融后台服务基地等载体，大力引进和培育现代金融主体；创新丰富金融业务与产品体系，加快发展离岸金融、“离甬”金融、保税信贷、物流金融和航运保险等特色金融业务，努力构建功能完善、富有特色、高效开放、运行稳健的现代金融服务体系。

转型升级缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，创新理念，开拓思路，科学务实，这样转型升级之路才能越走越多、越走越宽、越走越好。

（一）利用规模市场需求“找项目、引企业”促转型升级

这就是，利用规模市场需求优势，培育和引进相关带动力强、行业领先的先进制造企业，打造高新产业基地，实现工业经济转型升级新突破。

如我们利用轨道交通和新一轮铁路建设高潮产生的巨大市场优势，吸引南车集团在鄞州投资30亿元建设现代化的中国南车宁波产业园。

同理，在与宁波的中石化、中海油等签订天然气长期供给合同、明确优惠价格的前提下，我们可以利用大流量的集装箱卡车和城市公共交通形成的规模市场需求，吸引天然气集卡车和公交汽车制造企业来宁波建立产业基地，并与现有4000多家汽配企业合作，促进转型升级。

（二）利用新技术的突破“找项目、育企业”促转型升级

新技术必然催生新产业。当前，世界范围内新技术革命日新月异，尤其是新一代网络技术、新材料技术、生物技术、节能环保低碳等技术不断涌现，我们要抓住这个机遇。

比如最近宁波提出要加快推进“智慧城市”建设，这就是通过规模市场需求和新一代网络技术促进产业升级的一个战略举措。建设智慧城市，将有力推动网络智能技术找出路、找市场、找商业模式创新，吸引物联网、先进传感器、控制芯片、无线通信等新兴产业的大企业和好项目集聚宁波，形成一批智慧产业制造基地和软件产业基地。

要充分利用智能技术提升制造业水平，推进块状经济转型升级。如：通过开发智能水电表、智能电力设备、集装箱智能标识系统、智能家电等推动制造业的转型升级；通过智能化、网络化，有力推动块状经济向优势产业集群的转变。

有权威机构预测，2010年中国仅物联网产业市场规模就将达到1800亿元，5年后可达1万亿元，到2020年时将超过5万亿元，智慧产业市场发展前景巨大。希望宁波从事新兴产业的企业要把握机遇，围绕十大智慧应用系统商业和服务模式创新和六大智慧产业基地建设，共同为建设“智慧城市”、促进转型升级而努力。

（三）利用新创造的优势“找项目、引企业”促产业基地转型升级

这就是，积极打造新优势，促进相关产业和产业基地的形成、发展。最近我们在规划启动建设国际空港物流枢纽，这必然会带动相关种养业出口基地的发展，吸引相关临空产业的投资，带动先进制造业及服务业的发展。

在经济学和现实生活中，有两个经济现象很值得关注，一个是规模流量经济，如杭州湾大桥的车流量、手机的短信息流量等；还有一个是质量效益经济，象某些高技术产业，数量可能不大但附加值高。空港物流就是能够促进规模流量经济和质量效益经济综合发展的结合点。目前世界航空货物运输总量仅占全球贸易运输总量的2%，但空运货物的总值占全球贸易货物价值的40%以上。空港物流是能够促进高附加值产业发展的现代服务业，是培育引进生物医药、信息光电、新材料等新兴产业以及现代农业投资商和投资项目的重要条件和关键因素。

宁波有打造中国长三角地区国际空港物流枢纽的功能优势、吸引高层次和高技能人才的优势、口岸服务优势以及保税政策优势。宁波各县（市、区）大都在空港一小时车程内，可以实行“多点多生产基地”模式，大力发展生物医药、高附加值精密配件、鲜活水产养殖等临空经济和生产基地。

（四）利用重点腹地的开放合作“建总部、建体系”促转型升级

这就是，加强与腹地城市的战略合作，通过生产基地建设，发展宁波本土总部经济，通过品牌、专利、标准等知识产权战略和管理创新的实施，促进宁波企业组织体系和经营模式的转型升级。主要可考虑三种类型：

一是“宁波总部基地＋腹地的原材料基地、加工基地、市场开发基地”型。就是充分利用中西部地区原材料资源、劳动力成本、土地资源等优势，设立原材料基地、加工基地和市场开发基地等。雅戈尔在国内外建立了多个原材料种植基地和生产基地，在宁波保留打样、设计、出口销售等附加值相对较高的龙头环节，这是一种通过生产基地外移优化产业布局的有效路径。

二是“本土总部＋品牌、标准输出”型。把总部放在宁波，打造企业的品质和“招牌”，并以自己专利、标准、品牌下订单，委托腹地企业为之贴牌生产。如慈溪进出口集团有三个重点实验室，开展工业产品研发，研发以后下订单，给有关企业去做产品，自己不制造只做贸易，做得亦很成功。

三是“建立国内外市场销售网络体系＋品牌经营战略”型。利用专利、品牌、标准等核心技术的制造优势，加快布局全球营销体系，进行品牌战略经营。如广博集团，近几年大力构建全球营销网络体系，在国内在许多连锁店、加盟柜组，在国外也有多家子公司和营销网点，实现了从单一的文具制造企业向全球知名文化产业品牌战略经营者转型升级。

（五）利用城镇化大平台建设“筑凤巢、促创业、引项目、建基地”促转型升级

城镇化有利于扩大消费、增加就业、优化环境、吸引人才，促进企业优化重组，促进企业淘汰落后“辞旧迎新”，实现转型升级。关于城市化或城镇化大平台建设，要分三个方面部署。第一个层次是拉开中心城区大框架，提升产业发展水平。市中心六区要以“十大区块、八大系统”开发建设为重点，提升城市的国际商贸、运输物流、金融结算服务、科技创新、聚才兴教以及宜居宜业功能，体现现代化国际港口城市的基本功能和主体面貌。余慈地区要尽早拉开组团式的400平方公里宁波北部副中心布局建设的整体框架，再造一个城市规模、发展水平、功能等级相当于现在中心城区水平的新城区，用10年左右时间实现相当于现在市六区约2600亿元GDP的目标。象山港区域，要充分加强城区和卫星城的更新改造，重视打好“生态城市”，大力引进和培育高附加值的旅游文化健身产业、先进制造产业、具有海洋特色优势的现代服务业，建设宁波大都市的生态家园。

第二个层次是重点开发区域。进一步优化杭州湾新区、梅山保税港区、象山港区域、三门湾区域等的功能定位，打造新兴产业（包括现代服务业）发展的新平台；加快保税区、出口加工区、保税物流园区等特殊监管区域的开发开放，成为促进全市进出口贸易转型升级的好载体。

第三个层次是卫星城、中心镇建设。要着力发展特色优势都市型产业、新兴产业，重点是抓“四大一好”，即推进集群化产业大基地发展、抓好城市综合体大项目建设、培育引进各类大企业、推动民间投资大创业，创造宜居宜业的好环境。

（六）利用创新型城市、人才强市建设“强整合、增智慧、升能级”促转型升级

这就是，坚持科技、教育、人才优先发展战略，确立高层次人才和高技能人才的企业导向、创业导向、能力导向、实绩导向，为企业的技术标准创新、组织创新、经营管理模式创新提供将才、帅才和军师。

我市许多企业在这条路径上走得很好。如海伦钢琴长期聘请了一批国外专家从事钢琴的研制与开发，目前已拥有20多项发明专利，并牵头修订了国家标准，北京奥运会和国庆60周年演奏的钢琴都是海伦生产的。

音王集团在两年内连续收购了英国三大知名音响品牌，引进了50多位海外工程师，继向北京奥运会和国庆60周年晚会提供音响设备之后，他们又为上海世博会中国馆、主题馆等6个场馆提供音响设备。

1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；

2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；

3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；

4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。

2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。

2.从代工到自主品牌

中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。

尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。

代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。

成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌

NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。

最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。

自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。

以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。

成功案例：

第二是皮草的质量。人们像对待黄金(203,-1.02,-0.50%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。

第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。

成功案例：

品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。

从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。

3.从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。

从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。

成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机

上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30－40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。

2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5－8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属4、5个厂都采购春日的产品，4、5百万元人民币/台售价。

2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。

春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。

4.从制造到服务

制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。

单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。

从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。

成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长

广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。

欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。

广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。

5.整合产业链资源

“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”

——上海春日机械常务总经理王雄澄

企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。

调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。

产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。

成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身

大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。

1.合纵连横，资源整合 通过这一次“企业的洗牌”，一批规模小、利润低的劳动密集型企业将被淘汰，但是存活下来的企业也将面临资源整合这一个问题-----合纵做大(就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合)。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，严峻的形式给企业的生存与发展带来了巨大的压力，为了应对这种严峻的形式而去认真研究合纵做大中的各项问题，将会为为企业跨越式发展提供新的动力。

合纵做大对制造业产生以下几个方面的效应：

（1）生产组织方面：产量的重新分配、品牌的整合、人员重组、组织经验互补。（2）市场营销方面：网络互通，营销技巧互补、占据新的市场。

（3）财务协同方面：降低企业庞大带来的反应迟钝，取得了良好的现金流。

（4）技术协同方面：在通过对技术人员、在研产品和研发基地的协调后，使得自身产品的研发技术提高。

（5）提高产业集中度，集中人力物力办大事；f.融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化,善于学习和融合并购重组中另一方先进的管理理念和方式，并创造性加以运用，是企业文化实现融合的一个的显著标志。

（6）聚合双方品牌优势，打造企业核心竞争力。

2.OEM向ODM转型，OEM向OBM转型。

此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。

在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。

3.产品创新，提高产品附加值

结合市场需求，在原有的产品基础上进行创新或直接开发新产品。过去，中小型制造业都是先有一个产品，再去组织生产和销售，但现在是需方市场，过去的思路已经早已走不通了。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国的中小型制造业一定要转变一个思路，要根据市场需求再进行产品创新与新产品开发。同时，企业在进行产品的创新后，要在以下三点上做足文章：

第一点，提升附加价值。提升产品的档次或品味，加大产品的附加值，或增加体验和归属感等都是价值提升的新途径。调整产品结构，提高产品附加值，传统产品也可以做出精品，比如国泰集团，常规的普通纱线，过去用化纤原料，现在开发出上千个品种的混纺线，在纺织全行业都衰退的大环境下，其反而顺利的在东南亚市场建立了垄断地位。

第二点，工业设计。工业产品设计行业在国内刚刚起步。工业产品设计虽是产品研发的重要组成部分，但又不同于产品开发技术。产品开发技术是内在的，而产品设计着重于外观，是企业产品的脸面。据了解，到目前为止永康近万家企业中，大多充当内外贸五金产品的生产加工企业，还不具备产品创新能力。发出订单后，外商就会把样品发给永康企业，永康的企业就按样品生产。工业产品设计行业出现后，这种现象已有改观。一个完美的产品设计能让产品的利润和受消费者欢迎程度都提高。永康的五金产业正走向转型期，工业产品设计来到永康后，就像在一道无味的菜肴中撒了味精。永康的许多业主似乎天生有着市场敏感。趁着到国外考察时许多业主会觉察到国外热门的五金产品。他们就把从国外拍摄到的五金产品图片拿到工业产品设计企业设计出创意产品，再销往海外。另外，一些发达国家的消费者特别喜欢创新产品。以往永康的一些企业一时找不到工业产品设计机构设计创意产品，在外贸交易当中只能处于被动状态。但现在，这些企业就借助工业产品设计的力量，设计出满足发达国家消费者需要的创新产品。与此同时，这类创新产品也比永康同类出口产品卖出了好的价钱，产品附加值也高。

第三点，产品的情感诉求比功能更重要。企业可以根据自己的行业特征挖掘能够体现自己产品核心竞争力的要素，再将这些要素提炼出可以满足客户的情感诉求告之对方，去抢占客户的心智资源，提升产品的购买力。比如大家耳熟能祥的脑白金产品，其主要原料就是一种可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说：“行了，我们有救了。脑白金很快就能做到10个亿。”于是，“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的“傻冒”广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。将产品演绎为一种时尚的，孝敬长辈的送礼佳品。这个产品的情感诉求成为脑白金成功的关键要素。

4.技术升级，提升企业竞争力

在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又是什么呢？业内专家指出，此时，技术升级尤为重要。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到技术升级才是成就企业成功避险的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。

技术升级提速企业发展的理论创始者是门施（G..Mensch）和弗里曼（C.Freeman）。门施在《技术的僵局》一书中，利用现代统计方法，通过对112项重要的技术创新考察发现，重大基础性创新的高峰均接近于经济萧条期，技术创新的周期与经济繁荣周期成“逆相关”，因而认为经济萧条是创新高潮的主要动力，技术创新是经济发展新高潮的基础。而弗里曼则认为，技术创新的周期与经济繁荣周期成“正相关”，在经过几十年科学技术准备后的长波上升阶段，绝大部分的技术创新导致大规模的新的投资和就业，因此西方国家的失业问题是一个长期经济结构的问题，而不是短期财政的问题，解决问题的重点应放在支持高技术研究开发方面。无论门施的“逆相关”或弗里曼的“正相关”孰对孰错，技术革命与经济危机之间存在某种很强的关联性已是毋庸置疑。当某项起主导作用的技术革新的势头消失，或者起主导作用的潜力发挥殆尽时，经济发展就会趋缓，甚至停滞；当有新的主导技术革命和革新的形势出现时，经济发展才逐步开始回升。换句话说，一次经济危机既宣告了旧的技术革命的谢幕，同时也昭示了新的技术革命的登场，两者既可能一前一后，也可能交叉进行。

大量依靠劳动密集型产业起家的浙江制造业开始注重科技投入，用先进技术牢牢占据市场制高点。来自浙江省工商局的最新统计数据显示，为适应竞争发展的需要，众多浙江制造业积极优化产业结构，不惜花巨资进行技术改造和产品升级，为此投入的资金不断增长。今年以来，全省制造业在技术改造中投入研发资金３０２．９０亿元，比上年同期增长２６．４４％；新产品研发投入资金５７．８８亿元，同比增长１０．１９％。技改研发资金投入的持续增加，提升了制造业的综合实力。浙江新柴动力有限公司科研经费投入占企业年销售收入的３％以上，每年开发的新产品达３到５个，新产品的产值已达到企业总产值的６０％，新产品产量位居国内同行之首。今年上半年，浙江全省制造业开发新产品３１９３个，比上年同期增长率１０．４５％。

5.塑立自主品牌

中国制造业的成就与隐忧

1.“中国制造”主要靠以“廉”取胜而非以“精”取胜。2.“中国制造”在相当程度上只能称为“在中国制造”（Made in China），而不等于“由中国制造”（Made by China）

3.“中国制造”在相当程度上只能称为“中国组装”（Assembled in China）4.中国制造的增值回报分析，“中国制造”仍处于产业的低利润区。谈论中国制造业的问题，很重要的一点就是他们的品牌问题，因为中小制造业想要继续做大，就要一定要做研发、做销售、做网络、做品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。当产品开始全面过剩，同质化逐渐严重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一条。前些年的西班牙烧鞋事件，预示着“物美价廉”的时代必须要过去了。品牌是消费者感受一个产品的总和。一个品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，说明了这个品牌被消费者接受的程度，被社会接受的程度，也说明这个品牌的发展符合社会和市场发展的趋势，拥有无与伦比的优势和持续发展潜力。

但中国企业大都会存在这样一个问题，企业可能继续投资扩大生产能力的固定资产，而很少在品牌传播上投资。作为在世界经济危机中求生存的中小企业，建议是不要去求出一个品牌的“正、负”数，做品牌不是做数学题，不要一提进行品牌的建设就想到“花钱”的问题，这个没有什么实际的意义。而应该做的是：针对自己的产品或服务进行市场的分析，进行市场的定位，然后去建立你的品牌的观点，完善品牌建设过程中的需求元素。中小型制造业发展要想长久的生存必须在品牌做足文章，尤其是品牌的内涵性。没有品牌的产品是无法长久的，企业赚钱也是暂时的，不能是长远的。这个冬天中小企业已经感受到了寒冷，但这样的寒冷很快会过去，关键是中小企业能否遵循在以品牌营销为龙头的前提条件下做好以下四点工作，来度过这个寒冷的冬天。

第一，打造产品品牌和企业品牌。中国众多的制造业，通过前期的企业运作帮助企业积累了原始的资本、系列化的产品结构、丰富的人力资源、系统的管理经验、良好精湛的技术水平和社会人脉资源，此时正是打造产品品牌和企业品牌的好时机。

第二，转移新的作战根据地。对于原来以出口外向型为主的制造业，可以从美国、欧洲、中东或俄罗斯等作战根据地转移到国内来，中国13亿人口的内需，一旦消费者的需求量放开到极限后，产生的市场容量和价值可能比欧美加起来还大，所以制造业家可千万别忽视了这么庞大的内需市场。

第三，疏通新客户开发路径。一个是在老的战场上找到新客户，另一个就是在新的战场上找到新客户，都能够化解当前的经济危机。关键是企业能否找到这条通往新客户的路，这是一个前提条件。有了思路以后，在有了这样一个思路的前提下配合一定套路和动作，达到化为危机的目的，度过寒冬就指日可待了。

第四，建立可控的销售渠道与终端。有句广告语说得好：通则不痛，痛则不通！只有渠道和终端畅通无阻了，产品才能算完成整个的销售过程。没有自己销售渠道的企业一定要建立属于自己的渠道。有了自己的渠道的企业，一定要打造自己的终端，使产品完成销售的全过程达到畅通无阻。当然渠道和终端也不能够单一化，要多样化，只有多样化才能够生存。

6.开辟蓝海行业

探究“中国制造”的崛起，是喜亦是忧。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心。两高两低的制造模式对国民经济以及整个社会价值链、生态链的影响越来越大。国家、企业、社会对制造业的关注度也越来越高，制造业的产业结构调整势在必行。

国家政府审时度势，为制造业尤其是中小型企业、节能环保型企业制定颁布了不同的管理条例，同时，也非常注重制造业的延伸产业，制订了相应的服务条例，如GB/T 16784《工业产品售后服务标准》以及根据此标准制定的相关产业服务标准等等，将制造业的管理向着科学化、环保化、主动服务化方向发展。即制造业转型与升级！

产业转型的另一条路径是开辟传统产业外的“蓝海”。清华长三角研究院制造业研究中心专家曾水良认为，中国制造技术创新的首要行业是加工制造业。制造业作为制造业进入国际市场的最具竞争力的领域，目前在玩具、鞋类、纺织品、家电等领域已成为主要生产者，也是“中国制造”的代表性产业。然而，西方国家也由此对中国产品设置了种种限制和全球经济危机的影响，传统产品出口的增长似乎也是不容乐观。所以，中国制造业需要尽快开辟新的出口产业。传统出口产业竞争优势要求企业不断采用新型的实用技术，而现代出口产业则要求制造业在投资、技术研发上面更多地投向设备制造、软件、新材料等一系列的高技术产业。在服务业、农业领域，制造业技术创新也大有可为。服务业作为制造业的主要经营行业，其涉及面最广，既包括饮食、饭店、贸易、流通等传统领域，也包括金融、证券、保险、通讯、旅游、文化、教育、房地产等新兴行业。这些领域表面看上去似乎并没有多少技术含量，但实际上却是涉及了信息革命的主要成果的运用，如通讯卫星及软件技术等。对于农业而言，利用生物技术繁殖新的品种，对农副产品的各种深加工技术，均大有潜力可挖。

长三角、珠三角和环渤海三大民营经济圈的制造业家们，在开辟传统产业外的“蓝海”战略上，通过不断创新，也有了较多的生动案例让我们分享。比如雅伦玩具公司与北京华旗资讯数码联合研发智能“哈笔熊”，实现制造业和服务业的嫁接，提高了玩具的技术含量，也实现了企业的柔性转身。江苏苏美达集团总裁余本礼也表示，将有选择地进入新产业市场，比如光伏产业、风电设备机械零部件等，已与德国一家著名风电企业开展新能源合作，今年将净增出口2亿美元。传化集团是浙江一家做化工起家的大型制造业，目前传化集团的产业触角已经伸向现代物流与农业，而模式又有不同，传化集团建立的物流基地没有自己的车队，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接，以防止‘空回’，节省成本，提高收益，就是这一点不同，目前仅这一项“公路港”创新模式，2007年为公司带来收入30亿元之巨，以传化的模式如能正常的运营下去，许许多多规模小、管理乱的传统物流业将迎来大变革，中国的物流企业必将迎来中国新形式的物流业巨无霸时代。

7.营销扁平化

厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。

这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。

对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的制造业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。

8.精益化生产

中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。中国工业高速增长同中国经济的快速对外开放和日益融入国际产业分工体系有着极为密切的关系。进入21世纪，随着经济实力和竞争力的不断增强，中国各工业部门的产业链继续延伸，产业融合进程特别是高新技术产业同传统产业的融合进程明显加快，产业创新能力显著增强，从而为中国走向新型工业化的道路奠定了基础。

中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”，中国目前只是制造大国，并非制造强国。我国制造业在快速发展中存在不少问题，由大到强须解决的问题还很多。

“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。中国制造业业所面临的问题无非是：劳动力成本增加、原材料价格上涨、终端维护成本增加以及不可预测的政策风险等问题和企业内部管理粗放、浪费严重、人员异动频繁等直接导致的企业利润逐渐萎缩；“次贷危机”导致的银行银根紧缩从而影响企业资金周转日益艰难等问题哪么如何来有效的应对这些问题，就让“精益化生产”提上了议事日程。通过倡导精益生产并对人事组织进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；并通过推行精益化生产进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应。

9.实施供应链一体化

建立供应链的战略合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。一体化的企业供应链体系能给企业带来强大的市场竞争力，规模越大的企业，越面临改造其供应链关系的任务。对于进入了WTO的中国企业来说，如何实施一体化的供应链战略是新形势下竞争战略的一个最重要的课题。

在生物进化历史中，每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃——不能进化的物种会灭绝，适应环境的物种将进入大规模繁衍的新时代。企业也是一样。对中国企业而言，这是一次经济气候的剧烈变迁，但毋庸置疑的是，谁能针对新环境迅速应变，谁就能在经济调整过后迎来新的市场发展机遇。

对于生物来说，这就是进化；对于企业而言，这就是转型和升级。

今天，中国企业面临的形势可以用两个词来形容：复杂和多变。所谓复杂，即企业必须要面对众多的、前所未有的问题和矛盾；所谓多变，即这些问题和矛盾在短时间内集中出现和爆发。企业CEO们发现，单凭过去的经验无法带领企业走出困境。处处都有风险，他们必须在黑暗中摸索，在荒原中闯出一条出路来。

调研显示，企业领导者当前面对的主要是以下六个方面的问题：

订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。

原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。

资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。

人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。

节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。

风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

在我们所调查的100位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。

从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。

整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。

从粗放经营到精细管理。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

从先行者们的经验来看，企业越来越关注经营管理基本层面的问题，以支持企业及时地转型与升级。成功的企业正在以下三个方面致力于重塑企业基本面：

持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。

管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。

人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效。

虽然面临着严峻的经济形势，我们发现，被访的CEO们对企业的未来仍然保持着乐观的态度。中国政府拥有充裕的经济资源调配能力、中国经济持续发展的基本面没有改变，中国企业的先行者们正在以坚韧不拔、自信向上的精神闯出经济调整周期，迈向更为灿烂的未来。

中国企业面临的问题

毋庸置疑，改革开放的三十年中，中国经济取得了举世瞩目的发展成就，并于2008年取代德国成为全球第三大经济体。在三十年中，中国从无到有，从小到大，出现了一批全球知名的世界级企业，例如华为、联想、海尔等；同时，中国珠江三角洲和长江三角洲孕育出一批世界级的制造商，以其巨量的产能向全球供应着优质、低价的产品。另外，还有一些隐形冠军企业，专注于一个狭窄的产品领域，但在所从事的领域中其市场份额却居于前列。

因此，中国一度被誉为“世界工厂”。2008年，美国次贷危机不断加剧并演变成一场席卷全球的国际金融危机，美国、日本和欧元区经济相继陷入衰退。中国是唯一一个没有出现信贷危机的大国，但经济全球化背景下，中国经济也不可避免地遭受国际金融危机的冲击：出口回落、生产下滑、就业形势趋于严峻。国际金融危机的冲击将中国经济以低成本、高污染、高耗能为特征的粗放式发展模式下所积累的产业结构矛盾提前释放，同时中国经济在多年超过10%高速发展之后也正在进入一个周期性调整期。

“山雨欲来风满楼”，国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整，中国企业正面临着前所未有的挑战。通过对中国百位CEO的调查发现：订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、节能环保责任加重，以及风险控制能力不足，是中国企业现在和未来转型升级过程中必须应对的六大关键挑战。

1.订单压力凸显

“从2008年11月20日起，我们公司的汽车销量急剧下降了50%。我个人认为主要原因是国际金融危机已影响到实体经济，大量工厂倒闭，导致物流行业受到影响，商用车的需求下降。”

——常州华迈东风车业有限公司董事长陈春华

48%的CEO告诉我们，他们已开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外向型企业中，表现尤为突出，调研中高达70%的外向型企业表达了这一观点。

订单减少状况并非只来自于广为大家所认知的外销企业。47%的内销企业CEO也告诉我们，他们也在“很大程度”上受到影响，如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量都在急剧下滑。

值得注意的是，CEO们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。

CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。对于中国企业CEO而言，争取更多订单是他们当前和未来相当长一段时间所面临的最直接、最急迫的挑战。

2.原材料价格大幅波动

“对我们而言，库存是最要命的，原材料价格的大幅波动造成企业巨大库存成本负担、甚至成为企业亏损倒闭的核心原因。”

——上海春日机械执行总经理王雄澄

2008年，农产品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。这些与企业生产息息相关的原材料价格在这一年内像坐上过山车，先是一路飙升，半年时间内翻倍、甚至更高，之后又直线跳水。

33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。一般而言，在原材料价格上升时期，企业基于价格上涨预期，往往会囤积相当数量的原材料。当原材料价格急转直下时，囤积的原材料立即变成了高成本库存。如果同时遇到经济下行、订单减少，这些高成本的库存量就很难消耗。持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。

CEO们认为，大宗商品等原材料价格的这种大幅波动不会是一种暂时现象。随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。

3.资金紧张

“中小企业普遍面临贷款难的严重问题，像我们这样的中小企业，如果没有贷款，根本无法面对当前的危机，我们今年也是贷款没贷到，还好我们从其他渠道融资一千多万元用来周转。”

——甘肃甘绿脱水蔬菜股份有限公司总经理张成瑞

20%的CEO告诉我们，他们的企业正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。$$

导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。不过，对于房地产企业来说，银根紧缩才是最重要的因素；而过度投资则是外销内销兼顾型企业的最重要原因。另外，第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。

CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。CEO一致认为，资金紧张是企业面对当前经济形势最大问题之一，保持现金是企业战胜资金紧张问题最实用的武器。

4.人力资源成本持续上升

“珠三角加工制造企业人均工资780元，每月人均创造价值12000元，投入产出比是相对固定的。新劳动法的出台使企业人力成本骤然提升30%。企业又没有充足的应对时间将成本转嫁出去，这给企业的正常运营带来很大冲击。”

——珠晖模具机械有限公司总经理张挺

CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。另外，CEO们认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。49%的CEO认为，从长期看，人力资源成本还将持续上升。

CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。国内最近出现的从“民工荒”到“民工慌”现象，恰恰是人力资源结构化问题的真实反映。79%的CEO们强调他们的企业缺少高端人才，包括高端技术人才和高端管理人才。事实上，如果一个区域市场的高端人力资源缺少，不仅高端人才的成本会上升，而且使企业的选择范围变窄，造成人才在企业间的流动速度会加快，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。

5.节能环保责任加重

“我们企业是地方的大集团公司，又是和香港公司的合资企业，非常重视节能环保。在整个建设过程中，都努力贯彻节能环保的理念。”

——福建象屿房地产有限公司总经理郝雷鸣

29%的CEO告诉我们，他们正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”(高能耗、高污染)行业中的企业而言，他们的CEO甚至认为，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。政府部门对于这些企业，给出了明确的节能减排目标和要求，如果没有达到相关标准，留给他们的将是关停并转的结局。

在感受节能环保责任加重的同时，也有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，在对各行业高能耗、高污染等落后产能进行加速淘汰的同时，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，节能减排政策还包括了对节能减排先进企业的鼓励措施，从而使那些较早采取应对措施的企业，不仅可以获得成本领先优势，同时可以进一步发挥规模优势和技术优势，从而企业赢得长期经济效益。从长期看，这些CEO们认为，节能环保将成为企业核心竞争力的重要因素。

6.风险控制能力不足

“国际金融危机的出现让我们感觉到，现在企业的经营风险非常大。我们现在特别重视应急方案的建立，以及联合一些企业随时准备共同应对风险。”

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轩辕国际集团总裁杨云松

几乎所有的CEO都认为，当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。

企业经营风险来源很多，调查显示：市场环境、政策和顾客需求外部因素，是更多CEO认为的风险来源。同时，CEO们也认为，销售管理、财务管理、企业制度等内部因素也会给企业的经营带来各种风险。

面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。调查显示：加强财务监管，完善制度，建设应用信息化风险管理系统是CEO们最为认同的应对经营风险手段。

中国企业转型升级的六条路径

面对国际金融危机冲击、产业结构矛盾显现、经济周期性调整的三重挑战，转型与升级成为中国企业的必然选择。

93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众(年均毛利率≥20%)的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。

从一些从容应对危机、有效解决问题的企业实践中，我们总结出这样六种转型升级路径，可能对其他中国企业应对危机更具有借鉴意义，他们分别是：从外销向内销转型；从代工向自主品牌转型；从低端向高端升级；从制造向服务转型；整合产业链资源；从粗放经营向精细管理升级。

1.从外销到内销

“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销”。

——某机械有限公司总经理

在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。

在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。

CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

成功案例：某机械公司在坚持外销同时，向内销转型

某机械有限公司是国内生产、出口紧固件产品排名第一的企业，产品销往90多个国家的500多个客户。过去一直只做出口业务，但由于汇率和反倾销的风险、压力越来越大，开始增加内销。$$

该机械有限公司在向内销转型时遇到了三个问题：

1、产品品种不一样。国内是紧固件生产基地，产品种类很丰富，所以主打国内市场时产品种类的选择要有所区别。

2、客户群不一样。外销面对的是批发商，内销由于国内是紧固件集中生产地，所以做批发价格没有竞争力，因此要尽可能做终端客户。但批发商相对要求低，而越接近终端，客户的需求越高、越个性化。

3、经营方式不一样。外销是以集装箱批量销售为主，而内销是小批量。外销强调准时交货，内销则以全制胜、以快制胜、以奇制胜。全是指客户要求货品要全；奇是指开发一些如轨道交通、核军工这样的有需求潜力的新客户。

该机械公司面对问题，采取的策略是：

1、主推行业宽、质量高、附加服务多的高附加值产品；

2、向终端找经销商，创造更多的服务价值；

3、增强产业两端的比重，一头是技术的开发、采购，一尾是销售、物流，目前该机械公司是20%自己制造、40%后处理加工、40%全成品采购，增加内销，将使得更多的技术开发成为可能，物流销售的环节也得以扩展；

4、市场多元化发展，风险分散。而且，公司也在尝试创新经营模式，因为在国内建联销店面成本太高，所以正在考虑在网上做电子商务销售。

2008年，该机械公司在钢价、汇率波动、欧洲紧固件反倾销、国际金融危机冲击等综合不利因素影响下，全年销售依然保持了20%的增长，企业管理层总结认为，这还是向内销转型的相关策略贯彻得不够彻底，否则将能够保持上半年50%的高增长速度。

2.从代工到自主品牌

中国90%的服装鞋帽企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如服装鞋帽企业出现了大量的中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，因此当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。

尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但是调查发现，超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。

代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。

成功案例：NE·TIGER 差异化竞争成就品牌

NE·TIGER是东北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事长兼艺术总监张志峰创立。目前，NE·TIGER是中国顶级奢侈品品牌，不仅奠定了中国皮草第一品牌的地位，而且创造了高级定制礼服、高级定制婚礼服和高级华服的领先优势。

最初，张志峰主要以服装代工为主。即使到2008年，为其他品牌代工业务仍然占据了其整体销售额的70%。

自主品牌意识是张志峰在与国际厂商接触的过程中逐渐确立的。从1992年起，张志峰相继在法国、意大利、美国、中国香港成立了NE·TIGER全球四大设计营销中心。

以代工养品牌，而NE·TIGER能够跻身于中国皮草第一品牌，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。NE·TIGER是服装品牌，然而张志峰却将它聚焦于皮草小众市场上。这样，有限的资源投入即能产生出显著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又顺延至另外两个小众市场——高级晚礼服、高级定制婚礼服和高级华服。这样，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而价值淡化的危险。

成功案例：

第二是皮草的质量。人们像对待黄金(202,1.37,0.69%)一样对待皮草，他们更注重皮草原料。NE·TIGER就从产品原料入手，每一块皮草原料均来自丹麦、美国、加拿大等世界顶级水貂产地，并辅以世界一流的毛皮制作工艺。现在，NE·TIGER已成为哥本哈根“紫色俱乐部”的第一个中国会员，享有在设计中采用世界最顶级的“紫色级”皮草的权利。

第三是设计，甚至可以说设计是NE·TIGER的灵魂，张志峰自己是设计师，他不断推陈出新，通过对中国传统设计元素的提取以及中国传统名贵面料的使用，并结合西方的立裁手法和顶级皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一届中国国际时装周2008春夏系列服装发布会上，NE·TIGER隆重推出了“锦绣国色华夏礼服”系列。面料采用了“寸锦寸金”的织锦并运用了结合四大名绣技巧于一身的绣花工艺；色彩上由黄、黑、蓝、绿、红五大国色进行系列诠释，给人以强烈的视觉冲击。NE·TIGER将西方立体剪裁技术运用于设计之中，以更好地体现东方人的玲珑体态。设计师还对乔其纱、双宫缎、意大利织锦缎、蕾丝和云锦等辅料进行中西混搭，重新演绎西式的半杯礼服、骨架胸衣、百褶裙、鱼尾裙等经典款式。

成功案例：

品牌传播方面，NE·TIGER通过展会营销和事件营销，扩大其在行业和目标消费群中的影响力。

从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。张志峰计划到2010年，公司停止所有的代工业务，专注于发展自身的品牌。

3.从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。

从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。无论是产品与服务还是产业链的升级，对于帮助企业由大转强都非常重要。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级(即所谓的产业链“微笑曲线”的两端)，从而增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。

成功案例：上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机

上海春日机械隶属台湾上市公司春雨集团，主营冷冻、锻压机械、螺丝螺帽，客户为汽车制造商、火花塞、零配件制造商等。在企业经营近10年里，前9年每年以30%复合增长率的速度增长，2007年下半年开始受欧洲反倾销影响(目前中国每年出口紧固件几十万吨，其中30－40%出口到欧洲，中国反倾销败诉后税收要涨到70%)，加上国际金融危机的双重作用，形势严峻。

2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。普通机器设备产品的净利润率介于5－8%，高端机器设备产品的净利润率为20%。海外市场该类高端设备的价格差异很大，春日机械的售价约为美国企业同类产品的一半以下。过去春日机械的出口收入仅占总收入的10%，在海外市场主要销往印度、巴西、伊朗等地区，目前春日机械开始开发美国、东欧和比利时市场。与此同时，春日开发的高端设备在国内市场也掀起了需求高潮，这类大型设备、复杂设备目前可生产中国高铁所用的超大型直径30毫米的螺丝螺钉，国内还没有同类设备可以生产，因此为国内重点铁路建设单位所青睐，铁道部下属4、5个厂都采购春日的产品，4、5百万元人民币/台售价。

2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。

春日机械通过研发制造高端产品升级，不仅扩大了海外市场销量，同时还增强了在国内市场的竞争力，可谓一举两得。产品升级、量减价增、低端升级高端帮助春日机械稳健、轻松地渡过危机难关。

4.从制造到服务

制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。

单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。

从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

调查显示： 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。

成功案例：广东欧浦钢铁，在危机时赢得100%高增长

广东欧浦钢铁物流股份有限公司成立于2001年(前身主要经营钢铁加工)，现为广东省流通行业龙头企业、国家AAAAA级物流企业，拥有华南(国际)物流钢铁交易中心及欧浦钢网两大业务实体。华南(国际)物流钢铁交易中心总投资6亿元，总建筑面积35万平方米，为全国最大的钢铁物流基地，该中心拥有150万吨全国最大的钢铁仓储物流区，及年加工能力达280万吨的大型钢铁加工中心。欧浦钢网由欧浦公司投资数千万元开发，为全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，能够提供电子合同交易、现货交易两种交易模式服务，以及仓储、加工、运输、金融质押、公共保税五种配套服务。

欧浦钢铁电子交易中心是个全国性的交易平台，现在有几千家企业在交易。买家可以在网上同时比对卖家的售价，从几千家企业中挑选售价比较低的。2007年、2008年钢材企业遭遇了价格剧烈波动，多数企业都是提前囤积原材料，但遇到钢材价格下跌的时候，就要面临着巨大的库存成本压力。而现在在这里交易的企业，只需要缴纳30%的定金，就可以将钢材提走，同时，交易中心还可以根据企业需要，提供仓储、加工、运输、金融质押和公共保税等服务，减少企业固定投资、存货风险和资金压力。

广东欧浦钢铁物流股份有限公司在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长、甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式、新的市场机会、新的赢利增长点，令企业在危机中享受着独有的春天。欧浦钢铁电子交易中心是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。

5.整合产业链资源

“危机形势下，维持供应链的稳定与保证企业内部正常运营同等重要。”

——上海春日机械常务总经理王雄澄

企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力，是企业转型升级的又一个重要选择。

调查发现，81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。访谈中我们了解到，此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，某位CEO说道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。

产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。

成功案例：万达整合上下游商业业态，在房地产冬天独善其身

大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。$$

2008年以来，中国房地产需求和价格同步下滑，房地产行业进入了冬天，据业内人士的一致判断，2009年房地产行业可能依然无法止跌，然而万达集团的发展态势却是独立于全行业。2009年计划新增大型开发项目超过10个，新增电影屏幕预计达到10000块。其经营秘诀是什么？整合下游商业。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场、北京万达广场等；住宅地产包括北京大湖公馆、大连大连明珠等；同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式，高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌；影城包括北京星美影城等；超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。这就意味着“万达的房地产可以自己开发建造、自己租赁经营”。

当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时，万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。整合产业链下游，不仅仅帮助万达稳定企业生态链、降低合作成本，更是有效抵御了单一行业的经营风险、开拓了创新的赢利增长点和巨大的市场机会，产业链贯通、上下游业务相辅相成的整合优势也成倍提升。

6.从粗放经营到精细管理

利用现代信息技术实现从粗放经营到精细管理，降低成本、提高效率、减少风险。

不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，无非是市场太好了。”

然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。某位CEO 谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱”。

“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。

调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

成功案例：青岛建设集团 精细化管理创造效益

青岛建设集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。在工程承包方面，青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程；在地产方面，青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产。2007年青建集团的营业额为111亿元。

工程建筑是典型的资金密集型行业，每个运行的项目都沉淀着大量的资金，由于项目在地域分布上较为分散，因此资金管控难度很大，不仅资金使用效率低，而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持，过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样，在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外，青建集团难以动态地管理工程项目建设，无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。

具体而言，青建集团(1)因为没有统一的财务核算平台，因此没有办法实施掌握集团的资金使用情况，避免资金风险；(2)因为缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，因此导致信息的滞后和失真，遇到客户方设计变更无法做到快速有效应对；(3)项目过程管理落后，导致工程项目在分析考核、过程管理、技术文档、合同、供应商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到项目之间的经验拷贝和项目知识的管理，因此影响到项目的快速扩展和运行；(4)对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控；各业务部门信息数据不能共享，未能作到协同作战；

在信息管理系统的支持下，青建集团应用了集中财务的管理模式，并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下，青建集团(1)通过建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况；(2)实现全面预算管理，事前计划、事中控制企业运营；(3)实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本；(4)建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理的集成应用；(5)建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统。

成功案例：青岛建设集团

精细化管控的管理模式起到了显著的效果。在集中式财务管理模式下，青建集团下属机构的所有支出由集团资金中心严格按照资金预算、通过银企直联平台统一对外支付。这种集中财务模式有效地加快了资金流动，创造经济效益，并能控制大额资金的流向，减少资金风险。

成功案例：沃尔玛(中国)，“零售即细节”

沃尔玛是全球500强之首、零售业巨头。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过多年发展，沃尔玛目前在全国共55个城市开设了100多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛人强调一个理念：“retail is detail”(零售即细节)，意思是零售企业的核心竞争力就是注重细节，即精细管理。国际金融危机袭来之时，沃尔玛的一项重要应对策略就是：控制成本、压缩开支、开源节流、精细管理。最初，沃尔玛山西太原店就冬天室温控制进行了一次新的尝试：将室内温度由以前的20多度下调到16度恒温，超过16度就关闭供暖设备，这样顾客冬天着装多，既不会觉得冷、也不会过热，在顾客感觉舒适的前提下降低了成本，还节能环保，尝试获得成功，单店每月可减少15万元供暖成本，于是北方区34家店全部采用此方法，一个冬天成本节约非常可观。

当前很多企业都在强调降低成本，可就是缺少有效手段，沃尔玛从细节着手，精细管理产生了大效益，这是沃尔玛的一贯经营理念，他们向顾客倡导“save money, live better”(更省钱、更快乐)，而他们的管理理念也遵循了这句话，可以翻译为零售企业节省成本、发展更好。

重塑企业基本面

“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的！”－－达尔文《物种起源》

这次巨幅的经济调整意味着中国企业必须要面对一个全新的未来。企业所拥有的规模和过去成功的经验并不足以保证企业一定能安然度过这次经济结构性变迁。关键在于主动变革，适应变化。而根据我们的调查结果，决定能否成功变革的关键要素是三个：持续创新、管理提升、提高人力绩效。这是当前CEO们重塑企业基本面，必须要扎实做好的三方面工作。

1.持续创新

“只有创新，中国制造才能改变“世界工厂”的形象，走向‘中国智造’。”

－－

北京医药股份公司总经理

李向明

受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。

访谈中我们看到，无论是年收入400亿元的物资流通超大型国有企业，还是参与无线增值业务的小型民营企业，它们都在创新活动中寻找市场机会——有的是从外销到内销，开拓新市场；有的是从代工到自主品牌，产品从低端到高端，提升产品附加值，有的是对原有商业模式进行创新，比如从制造到服务、整合产业链资源。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。

我们更欣喜地看到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这表明，中国绝大多数企业都已经意识到，在短缺经济时代和不充分竞争时代的“一招鲜，吃遍天”已经不复存在。相反，越来越充分的竞争逼迫着企业必须以持续的创新去赢得顾客，赢得市场。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。积少成多、集腋成裘，积极主动地进行小创新即能积累出大创新。“敏捷经营、快速响应”，将是优秀企业的必备素质。

2.管理提升

“Retail is detail(零售即细节)。”

－－

沃尔玛经营理念

除“创新”之外，CEO们还经常提到提升管理的重要性，即要在经济调整时期“苦练内功”。

CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。这次“过冬”，企业扩张速度放缓，但也提供了企业夯实管理基础、提升经营管理水平的良好契机。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率；增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。

CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。

3.提高人力绩效

“先造人，后造车”——丰田成功秘诀

一个企业是否能够保持高水平的盈利能力，关键在于：第一能否通过持续的创新获取顾客价值，第二能否通过精细化的管理降低成本，快速反应，从而扩大价值空间。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。

从人力资源角度来看，优秀的企业之所以能够领先于追随者，并不是因为其人力成本低廉，而是因为其单个员工的产出效率更高。

本次调查发现，一方面，在人力成本持续上升的大背景下，人力成本占企业成本比例越来越高，选、育、用、留、裁，都牵涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺现象随着同业竞争和人才流动而日趋严峻。对于CEO们来讲，最难的事情莫过于为高级管理职位选择合适的高级管理人员。

在新的经济形势下，优化人力资源，提高员工生产力、满意度和尽职度以创造更好的经营业绩成为CEO们关注的重点。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。

CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利润的地方。这样的“资本中心”应当能够服务于企业的战略决策，即CEO们能够通过人力资源的构成来衡量战略目标的可行性。同时，人力资源管理也能够为其他不同层次的员工提供不同的职业增值工具和分析工具。

路径一

上市融资

技术改造

扩大规模

8月18日，沪士电子股份有限公司IPO正式在深交所“敲锣”。市委书记张国华说，昆山是祖国大陆台商投资最密集地区之一，作为较早落户昆山的台资企业，沪电股份此次在深交所成功上市，既是对公司长年稳健发展的充分肯定，也是我市大力扶持台资企业做大做强的体现。

事实亦如此，沪电股份的前身沪士电子(昆山)有限公司，1992年4月落户昆山开发区。近20年来，该公司先后5次增资，拥有4项中国大陆专利、3项中国台湾地区专利。此外，公司还拥有2项国际领先技术、16项国内领先技术，被认定为高新技术企业，生产规模达到年产160万平方米印制电路板。

在昆山转型升级政策的推动下，沪电股份瞄准高目标，竭力上市融资扩大产能和规模。记者在采访中获悉，沪电股份首次募集资金12.8亿元人民币，将投向年产高密度互连积层板（HDI）线路板75万平方米扩建项目、3G通讯高端系统版（HDI）生产线技改项目、研发中心升级改造项目等三个项目，投资总额为9.15亿元。

目前，通过上市融资，实施技术改造，然后扩大规模，成为众多老企业做大做强的战略选择。去年，新宁物流成为全省首家创业板上市公司。今年，继沪电股份之后，今天金利科技也登陆深交所。此外，飞力国际、凯宫机械等一批企业正在加快上市步伐。这些在上市道路上前赴后继的昆山老企业，以实际行动为其他老企业转型升级做出了示范。

深度解读：老企业做大做强、实施技术改造，扩大产能规模，都需要大笔资金，单纯依靠银行贷款并不能够完全满足发展需求。在此情况下，昆山出台《关于鼓励扶持企业上市的若干意见（试行）》等系列政策，推动昆山企业尤其是条件比较成熟的老企业借助资本市场融资，掀开了昆山企业转型升级的全新一页。

路径二

剥离服务业

二三产互动

设立区域总部

今年上半年，花桥国际商务城总部经济规模不断壮大，恩斯克总部等3家10亿元以上规模总部，哈森商贸等2家5亿元以上规模总部开票运营，新增销售公司77家„„商务城总部经济的发展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造业基础。

世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。

随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有300名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。

像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。

深度解读：近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。

路径三

创建品牌

加强研发

制造业升级

2009年，江苏AB集团内销增长20%，总销售突破11亿元，税前利润6000多万元，员工收入和企业效益都达到了历史最好水平。今年上半年，该集团销售收入继续保持着25%的增速。作为本土传统制造业企业，AB集团在金融危机影响下依然保持稳健发展步伐，得益于品牌创建，得益于研发水平的不断提升。

AB的前身是1979年建立的乡镇企业。尽管出身“草根”，但AB志存高远，坚持走品牌战略之路，经过改革开放30年的市场锤炼，如今已在世界40多个国家和地区注册了AB商标，成为中国名牌、中国驰名商标“双料冠军”。AB集团董事祝明告诉记者，AB的自主创新之路是从上世纪八十年代末开始的，近年来平均每年技改投入都在5000万元左右。目前，AB拥有两个研发中心，并被认定为江苏省级技术中心，每年销售额的近5%都投入研发新品，公司多个产品被评为“江苏省高新技术产品”。今年，AB正式启动上市步伐，拟融资建设更高水平的研发中心。

像AB一样，好孩子、多威、冠军、哈森、捷安特等一批民生用品类老企业，在品牌创建、产学研结合自主创新等方面也走在了前列，让奋战在转型升级道路上的传统产业企业深受鼓舞。

深度解读：企业不在于出身，不在于规模，也不在于行业，只要有做大做强的雄心和科学求实的管理，只要坚持品牌战略、坚持自主创新，就一定能够在激烈的竞争中“出人头地”，这就是AB等昆山老企业给我们的启示。在发展创新型经济、建设创新型城市的今天，在产学研、自主创新中“二次创业”的老企业，同样是不可或缺的重要力量。

1.UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2.FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEX Express(经营速递业务)、FedEX Ground(经营包装与地面送货服务)、FedEX Custom Critical(经营高速运输投递服务)、FedEX Global(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及Viking Freight(美国西部的小型运输公司)。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购American Freightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3.德国邮政世界网(Deutsche Post World Net)

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌(改名为Dertsche Post World Net，简称DPWN)。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务;通过与DHL(德国邮政世界网拥有其25%的股权)的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行(是一个精于私人和商业建筑贷款的银行)，向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束Deutsche Post的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHL International 的持股比例从50%提高到75%。

4.Maersk/A.P.Moeller

Maersk Sealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5.Nippon Express(日通)

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6.Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田(美洲)公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一)宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7.TNT Post Group

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren(经营荷兰各邮局的机构)50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务(TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域)，其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流(净收入)分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看(净收入)，欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

动态：2001年1月，TNT Loop从Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，Ctil Logistix 与北美的TNT Logitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8.Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运(拼货服务)及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9.Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10.Exel

业务概况：2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：(消费品/零售/医疗)欧洲部、(消费品/零售/医疗)美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel(旧的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司(一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务)。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2.10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心，其他都是操作点)。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计;在服务操作上严格执行统一的服务标准;坚持严格的质量管理制度;以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：

1.通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商Finon Sofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运代理公司丹莎以及北美的AEI货运代理公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与Smart Parcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。

2.重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

3.提供优质及个性化服务。

TNT与Smart Parcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。

总之，世界物流前10强在业务结构、运作模式、赢利模式上具有诸多优势，值得我们去认真研究、分析，值得我们中国物流企业或正在向物流转型升级的企业借鉴。特别是这些著名物流企业的成功之处，比如拥有较大的营运规模，建立有效的地区覆盖，具备指挥能力强、控制能力强的管理层，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等，非常值得我国大型物流企业(或向大型物流企业进军的企业)学习。

12万家民营企业是宁波经济发展的主力军，创造了全市80%的GDP和70%的利税，在我市经济社会发展中发挥着重要作用。然而，近年来受到劳动力、原材料等成本上升及国内外经济形势和政策变动等综合因素的影响，我市民营企业遭遇了发展瓶颈，成本上升、市场萎缩、利润下降、竞争力减弱等成为企业发展面临的主要难题。对此，市发展研究中心梳理了推动宁波民营企业转型升级的“八大路径”，通过对“八大路径”的特征分析和相关案例介绍，希望对全市民营企业破解发展难题有所借鉴。

一、价值链转移

随着市场开放程度的加深，行业内竞争日益激烈，企业市场份额减少，利润空间受到挤压，不得不考虑从产品生产环节以外去挖掘潜力，向处于价值链上游的原材料供应、产品研发环节转移，并拓展相关产业。通过外部挖潜，创造新的利润空间。

在中国奶业遭遇危机时，宁波牛奶集团足本土市场，固本培源，实现突围。其主要做法：一是控制产品材料供应。耗资1亿多元在杭州湾新围海涂，建设占地6000亩的现代化生态牧场，通过高科技、现代化的养殖模式，提高奶源产量和质量。目前牧场每天的出奶量在30-40吨，占公司目前所需奶源的一半。二是发展上游产业。以奶牛养殖为主，集生态有机蔬菜、观赏园艺、牧草种植、饲料加工和渔业养殖于一体，实现各环节的循环生产。三是产品设计多元化。创造性发展了30多款个性化口味的产品，为消费者提供健康的营养元素。目前，宁波牛奶集团已形成了送奶到户、直销点、奶站、卖场、电话送奶、团购、常温奶销售点等7大销售通道，在宁波及周边区域建立起2000多个销售网点，拥有60余万的消费群体。

二、信息化助推

部分传统优势行业粗放式的、非标准化的经营管理方式一定程度上影响了企业的运行效率和效益。宁波民营企业把现代信息技术与先进管理理念融入到企业管理中、使管理更加标准化和规范化，通过内部挖潜，提高效益。

浙江九龙国际物流有限公司同样利用信息化管理，打造九龙电子商务平台，为传统物流行业搭建起了“快车道”。在这个平台上，传统观念中仅具单一运输功能的物流被赋予“灵性”，它将随着客户的需求而动：省内乃至长三角运输企业资源共享，客户可以选择个性化的服务，系统能根据客户需要自动感应和调整服务，不同的软件则可以提供查询、分析等多种功能。满载货物去往目的地，找不到货源空车返程，一直以来，“重去轻回”的传统运输模式造成物流业运输效率低下。九龙物流借助首期开发的电子商务平台，推出“重去重回”的“双重运输”，仅首月就突破100万元产值，利润高达60%。2011年企业营业额预计可达10亿元。

三、新产业投入

部分民营企业尽管已经在市场中确立了行业龙头地位，但是随着制造业成本不断上升、利润下降，企业除了考虑开发新产品、开辟新市场外，还探索出以现代服务业的突破口，从制造业向服务业转型拓展的路径，通过拓展新领域，浴火重生。

天马公司作为国内最大的酒店用品生产商之一，产品一度“垄断”了国内酒店用品市场。不过，由于市场准入门槛低、技术含量低，工厂化生产面临了来自游击队式家庭作坊式的恶性竞争，天马公司开始走上转型之路，一方面研发不锈钢餐具，并成功打开美国高端市场。另一方面，企业从旅游制造业转向对旅游产业的深度挖掘，三江旅游是宁波特色旅游资源，天马率先从美国购进两艘快艇试水三江游，受到了颇多好评。斥资1亿元在横街桃园古镇建立四明山居等，为宁波旅游注入浓郁的文化元素。

四、产业链整合单一的产品模式、销售模式和服务模式等一定程度上也是阻碍企业可持续发展的因素之一。宁波民营企业实践了从“制造”向“整合”的转变，通过产品组合创新、服务和品牌等资源整合等方式，实现产业链的持续升级。即通过组合拳创造新增长点。

宁波摩士集团近年来加强与医疗器械、重大装备和汽车制造等新兴产业的结合，从普通股轴承生产扩大到微型轴承、大型轴承等紧密轴承的生产，探索出新的研发、生产、销售和服务模式，从而实现了产品深度创新。在新领域有一定的资金和技术门槛，企业一改常规方法的创新模式，进行了资本运作和并购重组，实现了行业资源整合和产品线延伸。2010年企业共生产微小型深沟球轴承2.5亿套、年销售额7.3亿元人民币、70%产品销售海外，已与诸多世界500强企业成功实现长期战略合作。

五、新材料引领

民营企业要做大做强，提升市场份额，必然要有针对性地建立起竞争优势，并构建支撑这种优势的核心能力。新材料、新能源是未来发展的主导，宁波民营企业通过掌握新材料、新能源的核心技术，引领制造业转型升级，提高核心竞争力。

2008年，金融危机肆虐，欧美等发达地区复合材料行业全疲软，华缘集团研究分析了国内外市场信息，依靠新产品开发主导行业话语权，外销内贸并举强势扩张。企业在其生产的上百种模塑料中拥有22项发明专利、产品远销全球30多个国家和地区，在同类市场中处于强势地位，掌握了国内SMC制品市场的定价权。2008年，华缘集团年销售额突破3.2亿元，成为建厂13年来效益最好的一年。

六、新技术融入

企业要学会从竞争对手和市场空缺中寻找机会，善于发现新的经济增长点，从而实现民营企业的可持续发展。宁波民营企业的做法是把高新技术充分融入到传统制造业中，拓展新产品和新市场。

广博集团将传统制造业与高新技术产业高度融合，形成高新产业领跑、传统产业升级的多元产业并举格局。企业投入1亿元新增16条纳米材料生产线，2010年，企业纳米金属材料年生产能力突破400吨，成为国内最大、世界第二的高端纳米金属材料制造企业。企业每年投入销售收入的3%-5%进行研发，开发出以石头纸、芦苇纸等环保产品为主的低碳一族文具产品，畅销欧美市场。环保文具成本比传统木料纸低约5%，但市场价格却比普通产品高出5%-15%。2009年，广博的“环保文具”出口增速就超过了普通产品的20%，使广博集团在金融危机中成功实现了从“卖产品”向“卖技术”的转变。

七、新领域拓展

部分有实力的民营企业在发展原有业务基础上，开始涉足新领域，如在境外“造城”，即投资兴建专门集聚中国商品的市场，为中国商品、宁波商品走向世界提供交易市场。“造城”所涉及的所有环节及后期招商、运营管理等就成为企业新的利润增长点。

浙江天时国际经济技术合作有限公司是一家以贸易与实业相结合、国际工程承包与国际劳务合作相结合的集团企业，2008年年底，企业获准开发“贝宁中心”项目，并获得了该项目50年的经营权。这是宁波企业首次采用援外BOT方式投资海外市场。浙江龙门钢结构有限公司是余姚一家专业从事钢结构工程设计、制作、安装的知名民营企业，2011年，公司与迪拜米拉斯控股集团签订协议，投资4亿美元在迪拜国际城建造“凤城”——中国凤凰世纪广场，“凤城”建成后能为中国近5000家企业提供商品交易(批发、零售)和仓储运输及会展、商务休闲服务。龙门公司将具体负责“凤城”的设计、建造、招商以及后期的运营管理。

八、营销网扩张

在境外扩张自主掌控的营销网络，缩短贸易链条，抢占销售环节的高额利润，正在成为宁波外贸企业转型升级的新路径。为了拥有“全球渠道”，宁波民营企业在原来“走出去”模式的基础上，又开辟新路径，即在境外收购百货公司和商场，让境外销售渠道为我所用。

今年年初，宁波开发区凯越国际贸易有限公司在南非第二大城市开普敦收购了当地最大的一家大卖场开普敦第一百货。到目前为止，宁波已有包括广博集团、耀泰电器在内的上百家企业在95个国家和地区拥有自己的境外营销网络，使宁波商品源源不断地走向国际市场，也增加了“宁波制造”的话语权。

一个企业的商业模式创新，可以带动一个行业的发展变革；一个典型案例的理论升华，可以为企业转型发展提供丰富的启迪。在近日举行的“全产业链管控与企业商业模式创新研讨会”上，来自中国中药协会、山东省经济和信息化委员会、山东社会科学院的领导与知名学者郭庆光、管益忻、任玉岭、赵渤年等，以山东东阿阿胶股份有限公司的全产业链质量管控商业模式为典型案例，就企业转型升级、创新发展进行了多角度的研讨。

企业转型升级突破口

“管理学家德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国发展战略学研究会副会长、著名战略学家管益忻说，商业模式是企业发展战略的“顶层设计”，后金融危机时代国际国内复杂的经济情势，需要企业系统地进行战略选择和模式设计。

商业模式创新是企业转型升级的突破口。

最近我们对椒江区部分企业转型升级的情况进行了调研，从中发现有六家成功的做法值得借鉴。

◆海正模式——“从模仿到创新，开展国际合作，持续提高创新能力”

一是卓越的领航人才带领企业走自主创新的道路。总经理白骅不但总结出了海正的“鱼论”（“花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼、筑池养鱼”）创新哲学来指导企业的创新与经营，更使海正人引以为豪的是：“无论他走到哪里，海正的业务就做到哪里”。二是国家和地方政府对海正集团积极的政策支持，引导海正走上一条发展的大道。海正从国家支持中得到的不仅仅是资金，更多的是国家对海正事业的积极肯定、政策给予海正科研方向的明确指示、对海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的创新求索是自主创新成功的最直接原因。仿制、仿制加药证注册、原料药避专利工艺+药证注册+制剂专利、新化合物结构的创新开发是海正创新求索中走过的渐进步伐。四是遵守国际合作的规范，大力开展国际合作是提升研发管理水平和知识积累的极佳途径。五是研发投入总会伴随着风险，只有保持务实的态度，进行准确的定位和道路选择，企业才会取得成功。

◆上药模式——“明确战略定位，改进营销模式，借机战略重组”

一是清晰的战略定位。首先，将自身打造成一家优秀的区域公司，同时着手打造自己的品牌竞争力。而后，利用自身区域竞争优势借力国内最具实力的医药公司，成为其重要的区域结点。二是纵深的渠道建设。台州上药历来重视区域性渠道的建设，注重铺设销售的毛细血管，已拥有7000多家终端，同时着眼于第三终端的开发和延伸。台州上药对地理位置分散的乡镇、社区卫生院、村卫生室、个体诊所则选择药品混箱的形式进行销售。三是果断的股份改制。1999年，公司在台州医药商业领域率先进行股份改制，由国有变身民营。2011年，台州上药认真分析了国内外行业发展态势后，果断出让公司60%的股权与“上药控股”进行了战略重组，从而大幅提升了自身的区域竞争力。

◆杰克模式——“构建企业信息化，实现新型工业化的经营管理模式”

一是实施信息化必须符合自身发展的历史进程。结合企业发展的各个阶段，适时引入信息化是企业在进行信息化建设过程中必须重视的关键因素。杰克信息化建设的成功在于信息化引入的时机与企业发展阶段十分契合，这也是杰克飞速发展的关键。二是实施信息化必须坚持“统一标准、统一管理”的管理方针。企业从“人治”过渡到“法治”的管理方式是企业发展的内在必然要求，而信息化则为此提供了一个很好的平台。杰克通过信息化，建立了一整套标准来规范企业运行机制。三是实施信息化必须提升供应链协作水平，实现平台共享，促使协同价值最大化。构建企业信息交流平台，实施企业信息化，对加强集群内相关企业的分工与合作、降低信息沟通成本、提高有限资源的利用率等将产生重要影响，是促进企业集群升级的必要条件之一。

◆水晶光电模式——“扎根利基市场，实施蓝海战略，打造世界级企业”

一是“远见+坚持”的企业愿景。公司成立之初就确定了战略目标：成为全球知名的数码及通信产业配套供应商、全球重要的光学光电子元器件生产基地、知名的精密光学镀膜企业。追求的是能够在一个行业或一个产品范围内成为世界级企业。二是“自主创新+持续改进”的企业使命。基于持续改进策略下的自主创新推动技术开发是水晶光电取得一系列辉煌成绩最为重要的原因。三是“集中+专注”的企业价值观。公司在前期正确的战略选择、产品与市场定位的基础上，集中资源去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场，这正好与利基市场战略相匹配。四是“专业化+国际化”的企业战略。公司能够在国内外市场上占据最大的份额，是在“专业化”与“国际化”的联动中逐渐实现的，采用的是高差异战略。

◆椒光模式——“实施6S管理，采用跟随者战略，走新兴产业发展道路”

一是6S管理——铸就转型升级根基。通过6S管理，椒光营造出了一个舒适的工作环境和良好的竞争氛围，间接提高了产品的质量水平，增强了技术创新能力，促进了转型升级的顺利进行。二是紧跟政策、瞄准市场——指明发展方向。2007年，椒光通过在美公司的考察人员和国际商业伙伴了解到美国正在大力发展LED节能灯的消息，本身已经积累了一定LED生产和研发能力的椒光迅速发展了相应的生产能力。2011年，国家进入“十二五”，明确提出了七大战略性新兴产业，椒光更是努力推广LED太阳能路灯、节能灯等环保节能产品。三是紧跟前沿、不断创新——成就稳健跟随者。椒光在某一方面紧紧跟随国际领先者，而在其他方面发挥独创性。目前，椒光的产品在美观与散热上都形成独具特色的竞争力。

◆飞跃模式——“真正考验企业转型升级的是企业家精神”

邱继宝身上所集中体现的企业家精神突出表现为艰苦奋斗精神、开拓创新精神、开放合作精神、勇于改革精神和坚韧不拔精神，这是推动企业不断前行的重要动力。当前，我国经济正处于转型升级的关键时期，许多企业都面临类似飞跃的情形。我们认为，进一步弘扬企业家精神是促进企业未来转型升级的关键。

商业模式转型升级的方向

2011-02-07 07:01:37| 分类： 模式的力量 | 标签：商业模式

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魏炜

什么样的企业能赚钱？

最近，深圳一些企业家在做一件事——把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。

艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所——文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资，分享这个投资的价值。

这就是在中国每天正在发生的事，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。

中国企业在过去的三十年，从无到有、从小到大，取得了非常大的成绩，但大多数企业都是大而不强。有的企业非常有名，资产规模很大，营业额也很大，甚至可以做到上千亿元，但是企业就是不值钱。

为什么会有这样的现象？是企业家观念有问题。

企业家都想垄断一些市场，都想做到这个市场的No.1，于是一味去追求速度与份额，却没想赚不赚钱。我认为，将来所有的企业都应该把未来能够赚钱的能力或者说价值创造的能力，作为企业追求的最重要的目标。

2009年，我跟一位国内有名的企业家聊天，他们原有的商业模式已经存在了七年。他说道：“我们以前非常擅长攻城拔寨，冲上去之后山美水美，能挣很多钱。可现在突然发现不行了，我们看到一个山头，一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么去了？实际上敌人是在建自己更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉。”

到底什么样的企业能够赚钱？统计表明，全世界真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些所谓的优秀企业、市场份额在行业内是老大的企业，年复合价值增长率要高出两倍甚至三倍以上，这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。

商业模式六大密码

到底什么是商业模式？全世界这几年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是相比而言，中国的企业家最相信商业模式的力量。

商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构的差异决定了企业价值，我们可以从业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值这六个角度，剖析企业的交易结构密码。

当你发现企业赚钱能力弱了，你需要考虑的方向，主要是改变你的商业模式，或者要转型升级商业模式，或者重构商业模式，简言之就是改变你的要素值，也就是你的交易结构密码。

定位是商业模式密码的第一个要素，其基本含义是满足顾客的需求。不是某个顾客具体的需求，也不是某个顾客是谁。比如原来我满足一个顾客的需求，可能是让你拥有这个产品，但现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用方式变为原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。

业务系统是商业模式密码的第二个要素，强调的是在你所构建的利益相关者结构中，各个利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的？

在2008年之前，太阳能行业大多数模式要么是专业化的，要么是各个环节都做一体化模式的。在2008年的太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展得很好。为什么？就是它的利益相关者交易结构在危机来临前的一两年，做了非常大的调整，因为他们知道，只要是中国企业来做这个事儿，一定会让成本下降，在各个环节都不怎么挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。他们把技术、标准和品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然渡过这个难关，这就是业务系统构造。

我们也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。比如瑞安航空公司，它的机票20%都是免费的。那么，它怎么挣钱呢？衍生收入。这个收入能占到总营业额的20%。比如其中一个衍生收入与它的免费机票有关。获取免费机票你必须到它的官网上预定，你的登机牌也得在网上办理。第一，你去办登机牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去官网上点击，因此它每年能产生50亿次的点击量，于是有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这一块业务给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空公司的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，这就是盈利模式的变化，当然还有收支方式的变化。

我们还可以改变现金流的结构。比如UPS公司，它在其物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，但是它并不挣由这些钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行。由于提供了很好的服务，所以有更多的顾客进入到它这个体系当中，愿意接受它的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。

创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉；你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么；你还可以通过内部培养一些模式一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业。或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。

大企业如何与中小企业共舞

最近，腾讯和360的事闹得沸沸扬扬。在我看来，实际上就是一个大企业应对创新的小企业。作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯造了一个平台赚了很多钱，它以前采取的方法是模仿，有创新的模式之后，就模仿并进一步把对方打死。然而现在腾讯是大公司了，有太多的小企业也会模仿它，这个时候，需要考虑如何与中小企业共舞的问题了.一些公司可能的方法比较歹毒一些，先和小企业合作，合作几年之后，我做大了，再把合作伙伴一脚踹开。单干(模仿、先合作再单干)是大企业与小企业共舞的第一种方法。

第二种方法是兼并收购，当年微软采取的就是这样的办法，有好的公司，确实有顾客需求，微软就会去兼并或者收购它，甚至雪藏它都可以。腾讯和奇虎的事件之后，我们发现整个互联网行业的公司都在看热闹，说奇虎不对，但其实，腾讯是自作自受，因为从奇虎的角度很难理解腾讯的，他要生存，必须要变革。

第三种方法是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。

第四种方法是内部创新CVC，自己内部成立风险投资，但是按我的判断，腾讯已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。

第五种方法是外部创新CVC。如IBM曾经做的外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业做普通合伙人，把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做得非常成功的地方。它仅仅用了四五年时间就投资了一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟它有这种关系，做得非常成功。第六种方法是生态系统开放平台。每个企业到这个资源平台上来都善待他们，都去培养他们，以至于到第七种方式——技术基金，你拿出钱成立基金，无偿地去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的。

我们建议腾讯应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功的大企业，推荐的一种方式。

商业模式转型升级的方向

现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它、创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好像不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来。比如团购网站，在美国从创立到过十亿美元市值，用了一年半时间。而在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。

模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例。碰到新模式的时候，大家要有一些从新商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本。中国本来就没钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。

为什么西方国家的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的。实际上，老板最重要的工作，是要让你这个公司有价值。

要让公司有价值，未来商业模式的转型升级是很多企业都会面临的问题。如何转型？有没有一个可以借鉴的方向？

第一个方向是高效率、高价值增长。什么样的企业是有价值的？就是效率高。要考虑公司的每个人创造的营业额和利润，每块钱总资产创造的营业额和利润。比如你是做零售的，每平方米销售面积创造的营业额和利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚得会非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成为非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向发展。

第二个方向是提高利用和整合资源的能力。做企业，实际上就是做各种资源的整合。对存量的有效资源是否善于利用和整合，以及对关键资源的控制是提高你商业模式核心竞争力的关键所在。

第三个方向是从重资产到轻资产。

第四个方向是盈利来源多样化。网景主要做互联网浏览器,一度被誉为户联网上的“微软”。1995年微软没有互联网业务，随后开发出了跟操作系统绑定的免费IE浏览器，采取不一样的盈利模式，把靠单一业务盈利的网景扼杀在了摇篮里面。1998年，网景被美国在线收购。

第五个方向是从固定成本结构到可变成本结构，也就是从刚硬到柔软。水性柔软，但能遇山过山遇崖过崖，也能滴穿顽石，这就是柔性的力量。

第六个方向是利益相关者角色的多元化。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。

最后一个方向是要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是你能不能跟着去再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思。

苏州服务业升级 篇7

占地庞大的停车场、胡乱停放的货车、嘈杂的环境、不断排放的尾气、拥堵的交通是普通民众对传统货运场站及其周边环境最直接的印象。在苏州市金阊区的国华物流停车场有句笑话, “在国华没有老婆可以, 没有雨靴不行。”这句玩笑话道出了传统货运场站的散、乱、脏、堵。

随着位于苏州市金阊区的传化物流基地5月11日正式开业, 五年多来, 无锡迅杰物流公司的总经理刘广金总算盼来了安稳日子。“从2004年来到苏州, 五年半的时间搬了六次家!”说起个中苦衷, 刘广金觉得一言难尽。在苏州, 类似迅杰物流这样的货运或物流公司有两千多家, 而这些公司的老板们近年来一直渴望有一个稳定的经营场所。

对于刘广金这样的老板们来说, 传化“公路港”平台落户苏州无异于一场“及时雨”。自从苏州传化物流基地2007年底奠基以来, 刘广金就开始眼巴巴等待着“传化基地尽快开业”。两年多来, 他几乎每个月都要前去看看项目建设的进展情况, 心情十分急切。

物流让城市更美好

可以说, 苏州传化物流基地的建设和运营, 扭转了苏州市中小物流企业的“命运”;而传化物流基地之所以落户苏州, 说起来又源于苏州市转型升级、提升服务业的需要。

近年来, 苏州市提出要坚持先进制造业与现代服务业并举, 着力构建现代服务业体系的战略布局。苏州市发改委服务业发展办公室副主任谢芳告诉记者, 苏州市委、市政府于2009年提出了加快服务业新一轮快速发展的计划。“新一轮跨越发展提出要加快发展生产性服务业, 提升发展消费服务业, 创新发展公共服务业, 重点解决转变经济结构的问题。”在新一轮跨越发展中, 苏州市十分重视物流业的发展, 并且苏州市各政府部门已经将发展物流的政策及工作任务分解下去。

随着工业化的发展, 制造业越来越多地依赖以物流业为代表的生产性服务业。以苏州为例, 2008年苏州市物流总额的构成中, 工业品物流总额就达到20706亿元, 占社会物流总额的63.64%。然而, 当制造业企业想通过物流外包来提升物流效率时, 遇到的却是“小、散、乱”的传统货运市场和居无定所的小企业。

“苏州有很多从事货运、货代的中小物流企业, 他们的现状是小而散、小而乱, 挂个牌就在做马路市场。这样既不能形成良好的发展规模, 同时也浪费城市资源, 影响城市形象。”苏州市金阊区委书记翟晓声介绍说, 苏州作为制造业基地, 以前片面强调外向型经济和国际物流中心, 而城市配送问题的发展却较为落后。“苏州在国际物流方面已经比较发达和完善了, 但是服务于城市生产生活的功能性物流平台, 此前其实还没有。”

正因如此, 一方面, 作为国家重点扶持的生产性服务业, 物流业在苏州有很大的提升和发展空间;另一方面, 苏州也迫切需要一个公共服务平台, 缓解城市功能性物流平台与国际物流发展失衡的现状, 进一步改善发展环境, 增强企业活力。

4月22日, 一场由金阊区人民政府、苏州市交通运输局主办的“物流让城市更美好——传化公路港苏州基地建成运营”新闻发布会在苏州举行。在新闻发布会上, 苏州市交通运输局局长邵建林介绍, 2010年苏州市交通运输局的重点工作之一, 就是全面推进重点项目建设, 加快构建苏州综合交通运输体系, 加快推进行业转型升级, 不断提高交通运输服务水平。“我们将以重点物流项目为抓手, 使其在推动苏州市交通运输业转型升级、促进经济增长方式转变、提升城市宜居品质等多个方面发挥更大效应, 真正体现‘物流让城市更美好’。”

引进传化项目

承担着金阊新城核心功能的建设与运营功能, 苏州传化物流基地是2007年正式落户金阊新城并开工建设的。作为整个大苏南地区的首个“公路港”物流信息交易中心, 苏州传化物流基地西靠大运河, 北临3 1 2国道, 附近还有铁路货运站, 有着得天独厚的地理优势。

“物流的发展将为金阊新城的发展奠定坚实基础, 也将成为带动新城发展的引擎。苏州传化物流基地建成营运, 将成为助推苏州经济转型升级发展的强大动力。”在考察了国内众多物流企业后, 翟晓声认为传化物流更适合在苏州发展。在他看来, “公路港”给中小物流企业稳定可靠、获得支持的体验, 这非常符合中国大量中小物流企业的共同追求, 是承载创业梦想, 改变“散、小、乱”生存方式的理想平台。

在吸收传化“公路港”萧山和成都两个基地的经验基础上, 苏州基地成为传化“公路港”的全新升级版本。传化物流基地有限公司总经理姚文通解释说, 苏州升级版“公路港”主要体现在三个方面, 即硬件设施、信息系统、服务和管理体系等三方面实现了优化升级。同时, 苏州传化物流基地首次按照“货运信息超市”、“货运班车总站”的规划要求设计建设, 并且结合苏州金阊区交通资源汇集的优势和特点, 规划了“公水联运中心”等特色功能中心, 首次实现了传化“公路港”模式的公水联运和公铁联运。

建成并投入运营后, 传化“公路港”苏州基地可集聚800家中小物流企业和40万辆的社会车辆, “货运信息超市”每天可发布货运信息8000多条, 配货时间可从原来的平均72小时缩减到6个小时, 将有效降低入驻基地的第三方物流企业和货运司机的经营成本, 提高运行效率, 也将带动苏州物流市场向现代电子商务物流时代升级;通过规范管理和一站式服务, 入驻传化基地的中小物流企业群体可服务于苏州市及周边地区3万多家上规模的制造企业和商贸企业, 并为其降低物流成本近40%。两方面的优势结合, 最终目标在于实现现代物流业和制造业完美联动。

据姚文通透露, 截至目前, 苏州传化物流基地正式投入运营的一期工程已经实际投资7亿多元, 并成功招商500多家企业入驻。目前, 传化“公路港”萧山基地有100多条零担专线, 成都基地开通了180多条线路, 而苏州基地共规划建设运营185条线路, 整个城际货运班车服务网络将覆盖全国28个省、市、自治区, 服务网点遍布2 2 0多个中心城市。

邵建林指出, 传化“公路港”这一创新型平台的建立, 将有力拉升苏州市公路货运集成“短板”, 对于促进社会车辆和运输企业的集约化、信息化、一体化运营方面具有明显的推动作用;同时, 传化“公路港”搭建了高效的物流运营平台, 有效解决了供需双方信息不对称的问题;此外, 传化公路港物流平台引入“城际货运班车”理念, 让货运“客运化”, 有效降低空载带来的资源浪费和多余排放, 对节能减排和提升城市宜居环境也将作出重要贡献。

立足长三角

“传化物流基地落户苏州, 是苏州市现代服务业提档升级的一件大事, 也是国内首个以‘公路港’驱动新城建设的积极尝试。”苏州市副市长梅正荣指出, 苏州市在今后的工作中, 将对传化物流基地这样的重点项目、龙头项目给予更多的引导和支持, 使之更好地发挥集聚带动作用。

“长三角一体化”已成为沪、浙、宁、杭、苏等各地政府的共识, 浙江与江苏、杭州与苏州之间的沟通与交流日益频繁, 合作与联动更加密切。长三角经济一体化, 物流要先行。上海是我国重要的国际经济、贸易、金融和航运中心, 特别是2010年世博会的举办, 将大大增强中心城市的服务功能, 为物流行业的发展提供了一个千载难逢的机遇。

顺应长三角一体化的大趋势, 传化物流抓住机遇, 积极布局长三角。传化集团董事长徐冠巨介绍说, 传化“公路港”苏州基地建成运营后, 要进一步推进“公路港”平台服务体系的完善, 确保基地成功运营, 切实发挥传化“公路港”物流模式对区域经济、城市建设的推动作用;同时, 还将沿着大苏南经济带在长三角城市群中积极布点, 构建连锁经营的“公路港”物流网络。

传化物流将通过各基地间物流客户的信息共享与协同作业, 实现物流有形平台网络和无形平台网络的搭建及联动, 有效形成统一的、综合的、全方位的、多层次的、快捷高效的物流网络。届时, 基于这一遍布浙江、江苏、上海的平台网络, 通过物流企业和社会车辆的连锁经营与信息化协同, 推进长三角公路物流平台网络的建设, 实现用现代物流强化长三角“同城效应”。

对此, 翟晓声表示支持, “下一步我们会积极推动传化从实体的‘公路港’建设向网络、向数字‘公路港’建设方向的发展, 真正使它成为长三角一个最现代化的, 同时辐射、服务功能最强的总部型基地。”

能源服务升级中 篇8

随着产业升级的不断推进和节能减排措施的日益加强，中国低碳经济时代已经来临。中国能源行业也因此悄然变革，迎接低碳经济时代的到来。

能源困境孵化能源综合提供商

自哥本哈根气候大会后，加强能源的节约、利用、管理以及保护环境，成为全球共识，节能减排也成为摆在中国政府面前亟待解决的难题。据统计，2009年中国一次能源消费总量达到30.66亿吨标准煤，较2005年增加了30%，2010年中国的能源消费总量已经达到32.5亿吨标准煤。2011年3月5日，国务院总理温家宝在十一届全国人民代表大会第四次会议上所作的政府工作报告指出，“十二五”期间，单位GDP能耗和二氧化碳排放将分别降低16%和17%，据此推算，年均能耗强度需要下降3.6%左右。未来几年，中国面临着巨大的节能降耗压力。

另一方面，长期以来，中国能源基础设施资产利用率较低。以电网为例，公开资料显示，美国电网资产利用率为55%，日本达60%以上，北欧国家正朝着70%左右的利用率努力，而中国电网资产利用率还不到35%。 而且，在能源网安全管理方面，中国也明显落后于发达国家。据中电联统计，2009年全国城市用户年平均停电时间为9.11小时，高于主要经济体的平均水平七、八倍。

节能减排的压力与能源管理的不足直接指向国内能源行业的同时，也为国内的能源行业提供了良好的发展机遇，一些大型的能源提供商开始向能源综合提供商转型。申银万国发布的研究报告显示，保守估计2011-2015年合同能源管理（Energy Management Contract，EMC）产业投资年均增速约18%，2016-2020年年均增速将达到30%。已在港上市10年的新奥能源控股有限公司（以下简称“新奥能源”，02688.HK）率先提出了由能源分销商向清洁能源整体解决方案提供商转型—以用户“单位产品能量成本最优”为目标，依托系统能效理论和泛能网技术优势，向地方政府及不同类型工商业客户提供一揽子清洁能源整体解决方案及实施的金融服务、工程建设、运营服务、后期能源供应组织等系列服务。

一体化无缝对接供给需求

除了原有的能源企业向能源综合提供商转型之外，越来越多的企业进军能源行业分享节能减排的盛宴。据中国节能协会节能服务产业委员会（简称“EMCA”）统计，2009年底，中国以节能服务为主营业务的公司达到631家，其中EMCA会员达到450家，同比增长17%；运用EMC机制实施节能项目的公司（EMCo）达502家，增长30%。2010年，国务院办公厅下发了《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》，陆续出台了相关税收优惠政策、配套资金奖励等多项政策，为能源行业的发展提供了强有力的支持。

在政策、资金等措施的激励下，国内的能源服务取得了长足的进步，但从总体上看，产业规模还比较小、发展水平也较低，企业多而杂。而在能源服务需求方面，除大型项目之外，一些商业楼宇、住宅、中小企业等零散、小型项目的节能需求难以得到满足 。

显然，将多而杂的供给方与零散的需求进行一体化对接，才能从根本上解决国内的能源困境。北京理想伟业节能投资有限公司（以下简称“理想伟业”）的“节能超市模式”为能源服务的一体化提供了一种解决思路：以国外能源合同管理这一市场手段为突破口，通过整合国内节能服务产业的节能产品、技术、项目、资金、人才、服务等优质资源，将上游厂家和中游服务商结成广泛合作联盟，为下游客户提供系统化、多样化、可定制的“一站式”节能服务综合平台。其收入来源主要包括两部分，一是为目标客户提供一个系统、集成和满足具体需求的节能方案，由此能产生可持续的经济效益，这是理想伟业最主要的收入来源；二是发挥节能超市的协同效应，为客户在资金、产品、服务等方面提供更多的有附加值的服务。

目前，理想伟业的“节能超市”平台已整合国内外近50家主要节能减排厂家的600多项节能产品，在北京、上海、广州等地成功实施节能项目。中国科学院自动化所、半导体所、工程物理所、中国节能环保集团有限公司，北京爱国者、广州智光、台湾百鸿、泰豪科技、塞里克鲁等一批科研机构、金融机构、制造企业及节能服务企业均以战略伙伴的方式加入到理想伟业的“节能超市”中。

智能化再升级

如果说“节能超市”为能源服务供需双方的无缝对接提供综合平台的话，智能化则成为全面升级能源服务的利器—以智能电力和智能油气网为共同引擎、利用先进的通讯、传感、储能、新材料、航天、化工、微电子、海量数据优化管理和智能控制等技术，对传统能源的流程架构体系进行革新，形成智能电网、智能水务网、智能热力网、智能建筑、智能交通、智能工业管理、智能交互架构管理等子能源网架间更高效率能源流的智能配置，以实现能源产业双网或多网的互动配置、能源总网架优化管理。

通过系统性调峰、平移负荷、增加现有输送网的能力和效率等措施，智能能源网将极大提高现有能源网的资产利用率与能源利用效率。中国国际经济交流中心智能能源研究组课题组测算表明，建设智能能源网将有望把我国能源效率提高至少15%。以2009年中国能源消费总量而论，全国每年大约可节省至少近4亿吨的标准煤。以2009年全球能源消费近110亿吨油当量而论，大约全球每年可节省近10多亿吨标准油；按原油价格每桶70美元估算，大约可节省7000亿美元。

正因为此，能源智能化已日益成为欧美发达国家政府的议题。2010年9月23日，美国能源部部长朱棣文在智能网络全球论坛提出了美国发展包括可再生能源接入、大规模储能、用户端管理、智能电网、数据与信息安全、智能建筑等在内的智能能源战略；德国联邦政府经济和技术部（FMET）已将其新制定的未来能源规划命名为“能源互联网”，即E-Energy，其主旨是建立一个基于ICT技术（信息和通信技术）、可实现自我调控的高效能源系统；日本经济贸易产业省则于2010年4月启动“智能能源共同体（Smart Community）”计划 。