连锁超市营运手册（精选7篇）
营运手册
第一章公司简介………………………………………4
一、公司简介…………………………………………………4
二、组织架构…………………………………………………5
三、营运部各岗位职责………………………………………6
第二章人事制度………………………………………19
第三章财务制度………………………………………22
第四章门店管理制度…………………………………25
一、考勤制度…………………………………………………25
二、奖惩制度…………………………………………………25
三、宿舍管理制度……………………………………………29
四、福利制度…………………………………………………30
五、卫生标准…………………………………………………30
第五章培训体系………………………………………35
一、培训体系的建立…………………………………………35
二、服务培训、产品知识……………………………………56
三、产品陈列…………………………………………………77
四、沟通技巧、团队合作……………………………………82
五、顾客关系、市场需求分析………………………………93
第六章考核、评定、追踪体系………………………98
一、考核体系…………………………………………………98
二、评定体系…………………………………………………101
三、追踪体系…………………………………………………106
第七章管理体系………………………………………113
一、现金管理…………………………………………………113
二、货物管理…………………………………………………114
三、人员管理…………………………………………………126
四、职前简介…………………………………………………130
五、门店管理…………………………………………………146
六、安全管理…………………………………………………171
七、能源管理…………………………………………………174
第八章门店BI作业流程………………………………206
一、各岗位BI作业流程………………………………………206
二、开店BI作业流程…………………………………………221
三、产品推广BI作业流程……………………………………224
第九章公关策划体系…………………………………226
第十章突发事件的处理………………………………289
一、停水处理…………………………………………………289
二、停电处理…………………………………………………289
三、火灾处理…………………………………………………291
四、暴力处理…………………………………………………29
4五、接待新闻媒体……………………………………………295
一、连锁零售企业加强营运资金管理的必要性
在过去二十几年间, 连锁零售模式在中国得到了迅速发展, 取得了令人瞩目的成就。自中国在2004年12月11日全面取消外商投资商业企业在数量、股份、地域方面的限制, 越来越多的外国连锁零售企业进入中国市场, 国内连锁零售企业之间竞争也日趋激烈。同时过去二十几年连锁零售企业的快速扩张也带来了一系列的问题:门店网络覆盖范围广、门店数量众多、地域跨度大, 因此必须加强对连锁零售企业的财务管理, 而营运资金管理又是财务管理的重中之重, 与企业日常生产经营密切相关, 搞好营运资金管理, 对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此, 中国的连锁零售企业只有加强对营运资金的管理, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。
二、连锁零售企业营运资金管理存在的问题
(一) 流动资产规模较高、结构不合理, 整体收益能力弱
占用一定的流动资产是企业进行生产经营活动的必要条件, 流动资产投资规模及流动资产占总资产比例的高低, 反映了公司的流动性和盈利性。[1]该指标反映了公司选用了怎样的营运资金投资政策, 该比率越小, 说明营运资金投资政策越激进。我国连锁零售企业流动资产的规模是远远高于国外连锁零售企业的规模, 采取的是比较中庸的营运资金投资政策, 尽管拥有较多的流动资产可以增加公司的流动性, 降低财务风险, 但是同时流动资产收益能力较弱, 一旦销售不畅, 势必会影响公司的整体收益情况。
(二) 营运资金运营质量低、获利能力偏低
通常资产的使用效率越高, 则资产营运能力就越强, 反之, 营运能力越差。因此一般用营运资金的周转天数的长短或周转次数的多少来衡量营运资金的管理效率, 其直接影响企业的流动性与收益性。我国零售业存货周转天数普遍呈逐年上升的均势, 而国内外典型零售企业的存货周转天数却呈不断下降趋势, 这证明我国连锁零售企业没有重视营运资金的周转速度, 存货周转速度缓慢, 导致了大量营运资金被绑定在存货中不能释放, 一方面增加了存货的管理成本, 另一方面也加重了公司的融资压力。同时我国连锁零售企业为避免因缺货造成顾客满意度下降, 普遍存货库存积压过大。这不但影响企业资金的正常周转, 造成资金的浪费, 而且存货长期滞压, 易贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。
(三) 债务结构欠合理, 流动负债比例过高, 财务风险大
普华永道和中国连锁经营协会联合于2009上半年完成的“财务状况和经济危机给中国零售企业带来的影响”的问卷调查指出, 中国零售企业的资金来源在相当程度上依赖负债, 特别是短期负债, 主要是各类供应商的应付货款、消费卡预收款等运营负债。报告显示, 当前中国零售企业的资产负债率均超过60%, 超市、百货及专业店这三大业态中, 专业店的资产负债率最高, 高达70%, 负债结构中, 基本以流动负债为主。[2]连锁零售企业应付账款占流动负债比率高, 这就是通常所说的“类金融”模式, 连锁企业的“类金融”特性, 是指当连锁企业的网点达到相当规模, 具备了“先拿货、后付款”的优势地位之后, 连锁企业就可以像银行一样, 吸纳众多上游供货商的资金, 并通过滚动的方式供自己长期使用。[3]所以我国连锁零售企业的这种模式下营运资金缺乏长期稳定的来源, 加上行业自身的“造血”能力不强, 使得行业处于高负债、高风险的经营状态下, 进而削弱了流动资产的运营能力。面临着较大的偿债风险, 公司随时会由于债权人要求偿还所欠款项而导致破产。
(四) 营运资金管理方法落后
20世纪90年代以来, 我国零售业发展迅速, 用不到三十年的时间走完了欧美一百多年来零售业的发展之路, 随着规模扩大, 业务越来越复杂, 很多连锁零售公司都是跨地区经营, 甚至是跨国经营, 营运资金管理难度不断加大。面对这种局势, 一些连锁零售企业不断探索营运资金管理新思路、新方法, 使得营运资金管理为公司发展做了保障;但绝大部分连锁零售企业管理者在企业管理中往往注重人员管理忽视财务管理, 没有足够重视对营运资金的管理, 在营运资金管理上, 因循守旧, 不去探索使用新方法, 尽管有些企业管理者认识到营运资金管理的重要性, 但在借鉴国外先进经验的同时, 却没有结合自身行业的特殊性进行分析, 从而建立的营运资金管理方法与企业严重脱钩, 结果使得营运资金管理水平一落千丈, 实际运营过程中困难重重, 最终导致公司财务管理陷入困境。
三、完善连锁零售企业营运资金管理的对策
(一) 优化流动资产结构, 强化货币资金管理
流动资产自身并不具备创造现金流量的能力, 现金、存货等流动资产为企业再生产活动的正常进行提供必要的条件, 但其本身并不具有直接的盈利性, 而且会产生资金占用成本。因此, 连锁零售企业在保持适度的流动性及不影响销售额的情况下, 应尽量减少营运资金, 尤其是货币资金的占用。首先, 连锁零售企业要和银行之间建立良好的合作关系, 可使企业更加容易的从银行获取现金, 同时银行如果愿意更新原有的债务契约或者向公司借款, 这对公司的形象来说也是一个正面的消息, 也会使公司较容易从其他外部市场融资, 这样企业就可以适度减少现金的持有量。其次, 连锁零售企业应充分利用银行信用和企业信用适度进行融资, 增大企业的可支配现金量。同时连锁零售企业要统一管理货币资金, 统一调配使用货币资金, 采用收支两条线的现金管理模式, 做到集权、分权相结合。同时通过建立网络信息系统, 积极采用银行网上交易系统, 加快资金的划拨和结算速度, 缩短资金在流通过程中的时间。
(二) 强化存货管理、加强供应链管理水平
随着信息技术的不断发达, 借助信息化的先进成果来管理存货, 已经成了当前存货管理领域最热门的话题之一。引入ERP是实现存货信息化管理的必由之路, 连锁零售企业应引入ERP系统通过计算机精确、快速的响应, 来实现对存货的有效管理, 实现对存货的信息化管理。
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中这一完整过程中, 所涉及的企业和企业部门所组成的网络。[4]随着连锁零售企业的规模化发展, 急切地需要建设、加强供应链管理系统, 不仅要有效控制和优化配置企业的内部资源, 也要关注企业的外部资源, 要能集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策。零售企业可以通过与供货商之间建立全程供应链管理的流程和规范, 制定供应链管理指标;利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链, 减少人工失误, 提高供应链的可靠性和快速反应能力;通过规范化、标准化管理, 提高供应链数据的准确率和及时性;建立零售商与供应商数据交换机制, 共同管理供应链, 最大程度的降低库存和缺货率, 降低物流成本。[5]
(三) 拓宽融资渠道、优化负债结构
我国连锁零售企业主要是通过占有供应商资金来实现融资, 这种负债结构势必会影响企业的正常经营, 风险规避较弱, 因此要优化负债结构, 必须适度提高长期负债比率。
但要看到相对于发达国家, 中国资本市场还不完善, 融资结构不合理, 直接融资比例过高, 股票、债券等直接融资比例相对较低, 这对处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售企业发展带来严重制约。首先政府在政策上要加以扶持, 政府应努力加大对零售业的投资, 努力拓宽内资零售企业融资渠道, 扫清内资零售企业之间在收购、重组方面的各种障碍;同时政府应加快相关立法工作, 充分发挥政府的公共服务作用。政府要努力为零售企业特别是中小企业, 包括中小供应商, 提供更好的融资环境, 降低融资成本, 努力拓宽本土零售公司的融资渠道, 通过股权、转债、留存收益等资本化融资方式支持, 使企业更好地专心经营;同时, 为各业态和所有制形式的零售企业发展提供更加开放自由、机会均等的市场和政策环境;同时完善信用担保体系对于零售企业的融资有重要的意义, 这个体系降低了信息搜集、处理成本, 可以减少银行贷款的风险, 能够缓解我国目前中小型零售业企业中融资难的问题。
(四) 加强信息集成、重视营运资金管理的科技支撑
信息化的投入同样具有基础性、系统性、项目金额大等特点。连锁零售企业营运资金管理渗透于企业的生产、销售、采购环节的全过程, 不是只局限于某一环节、某一时点的管理, 这需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑, 而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来离不开信息集成, 所以连锁零售企业应加强信息集成, 建立贯穿于价值链全程的数据库管理。对企业价值链的有效管理需要集中分散于各个部门的关键数据, 因此需要充分利用现代化信息技术、信息资源和环境, 加快企业的信息化建设, 建立信息网络系统, 使企业信息流、资金流、工作流集成和综合, 提高企业内外部的信息流通速度, 增强企业的信息和数据的处理能力。只有实现了信息的有效集成, 合理高效的营运资金管理才有可能实现, 也才能实现资源的优化配置, 不断提高企业营运资金管理的效率和水平, 进而提高企业经济效益和竞争能力。
四、结语
伴随经济的快速发展, 中国的连锁零售企业在国民经济中的作用日益增强, 对经济增长贡献逐步加大, 零售业已经成为促进经济发展的支柱产业之一。连锁零售企业的营运资金管理与企业的日常生产经营活动密切相关, 从某种程度上说, 企业竞争力的高低, 直接取决于其对营运资金的管理能力。因此我们应该不断加强连锁零售企业的营运资金管理, 促进我国连锁零售企业更好更快的发展。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2014.
[2]中国连锁经营协会, 普华永道.中国零售企业资金资源链风险研究[M].南京:中国连锁经营协会, 2009.
[3]任乐.家电连锁零售企业的资金运作模式研究[D].成都:西南财经大学, 2011.
[4]符蓉.存货管理的优化-从沃尔玛公司的供应链管理谈起[J].财务与会计, 2002 (9) .
关键词：步步高集团；营运资金管理；资金结构
1 步步高集团简介
始创于1995年的步步高集团，致力于成为中国服务业及商业运营商的龙头老大，目前拥有两大产业置业和商业，其中有电器、超市、百货、餐饮、便利店、娱乐、大型商业地产、金融服务等多业态，并拥有中南零售业最大的现代化物流中心。连锁门店在湖南、江西各地州市普遍可见，并快速地战略性地进入四川、重庆、广西、贵州等省市。截至2013年7月，300多家多业态门店，年销售超过200亿元，提供就业岗位60000多个，缓解了我国就业压力，同时确定了2016年销售目标为300亿元，2020年销售目标为1000亿元。2008年6月19日，其控股的子公司步步高商业连锁股份有限公司于深圳证券交易所上市，股票代码为002251，“步步高”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”。18年来，累计为社会捐款过亿元。
2 步步高營运资金管理存在的主要问题及分析
2.1 流动资产规模较高，盈利能力弱
流动资产具有流动性和盈利性，是通过流动资产数量和流动资产占总资产的比重来体现的，它也能维持企业日常生产经营的正常活动。流动资产占总资产比重越高，意味着企业有足够能力偿付到期债务，令人担忧的是企业闲置的流动资产没被有效利用，就不具备盈利性，反而增加一些损失。本文分析步步高流动资产规模的变化数据如下。
表2-1 步步高流动资产规模及流动比率变化表
单位：万元
[＼&2011＼&2012＼&2013＼&2014＼&均值＼&流动资产
流动负债
总资产
流动资产占总资产比重＼&212，479.00
218，947.00
381，925.00
55.63%
＼&234，022.00
314，587.00
518，076.00
45.17%
＼&233，977.00
403，956.00
607，994.00
38.48%
＼&349，300.00
501，645.00
844，006.00
41.39%
＼&257，444.50
359，783.75
308，614.13
45.17%
＼&][时间
] [项目]
分析得到步步高近四年总资产中流动资产所占的平均比重为45.17%，这足以说明步步高流动资产规模过高，其原因是营运资金管理者的管理意识淡薄，并且没有制定明确的营运资金相关政策作为指南，所以企业在享有大规模的流动资产时只保守的认识到流动性和低风险，却没有考虑到长远的利益，忽略了流动资产收益能力弱的缺点。
2.2 营运资金效率低，收益能力低
存货周转率是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个重要指标，同时衡量企业生产经营各环节中存货营运管理效率状况的综合性指标。存货周转天数=360÷存货周转率，存货周转率与存货周转天数呈反比，存货变现速度快是存货周转率高的体现，周转额越大，资金占用水平越低；反之，亦然。因此，通过存货周转分析，有利于及时发现存货管理中的问题，事前解决是企业维持正常经营，保障持续经营的前提，促进企业管理水平提高。
步步高存货周转期是呈逐渐上升的均势，这表明步步高存货周转速度缓慢，没有重视营运资金的运营效率，存货上的大量营运资金不能及时变现，降低了短期偿债能力，公司融资困难的同时存货管理的储存成本增加。
2.3 债务结构不合理，财务风险大
企业的生存发展需要靠融资策略的不断调整来适应市场的变化多端，融资策略的调整要靠合理的判断，零售企业具有灵活性但也会带有很大的随意性，我国零售业的融资渠道以短期负债为主，而负债融资成本与融资风险呈负相关关系，造成财务风险增大，因此，企业要有针对性的对策来合理的规避财务风险。
步步高近四年流动负债占总负债的平均比重为96.45%，比流动负债占总资产的平均比重高出34.26%，这么多的流动负债都是通过企业融资得来的，显然非流动负债所占比重趋于零。造成负债比重大的原因有资本结构缺乏科学规划，长期负债与短期负债的比例不协调，不能确保企业资金能够正常周转。零售业中资金需求大，融资渠道单一困难，间接融资比例过高，股票、债券等直接融资比例相对较低，在将来某一时刻会面临还本付息的压力以及遭受不确定的风险，所以企业应拓宽融资渠道，降低流动负债比率，选择适合自己的资本结构，从而促进企业的持续发展，实现企业价值最大化。
2.4 营运资金管理方法传统落后
近年来我国发展最好的行业之一是连锁零售业。随着加入WTO后，中国连锁零售企业规模逐渐扩大，业务多样化，外资零售业也进入国内，国际化竞争更激烈，资金管理难度加大。步步高在这种不利局势下进军南昌，结果一败涂地，究其原因还是步步高经营管理因循守旧欠科学并已经脱离了企业，这种传统的管理方法已经不能应对此局面了。所以步步高要注重供应链管理，整理出准确的基础数据和相关信息作为管理模式和规模化大生产的后盾。
3 解决步步高营运资金管理问题的对策
3.1 优化流动资产结构，加强货币资金管理
3.1.1 与银行双赢合作
企业要和银行之间建立良好的合作关系，便于从银行筹集资金，同时银行也可以向公司借款有助于增加公司的正面形象，这样双赢的合作还使得公司从其他渠道融资变得更加容易，达到减少货币资金持有量的目的。
3.1.2 合理运用信用政策
企业应充分利用银行信用和企业信用进行适度融资，通过办理银行承兑汇票，把企业之间的商业信用转化为银行信用，尽量少的使用现金支付模式，将节约的资金用于再投资合理配置，创造更多的利益。
3.1.3 转变营运资金管理策略
企业要采用收支两条线的现金管理模式，钱账分管，实行内部牵制制度，相互监督，堵塞漏洞。同时建设网络信息服务系统，利用快捷的网上交易网银支付，内部设立专业的财务管理机构进行资金的划拨和结算。
3.2 強化存货管理，改善供应链管理
步步高近四年流动资产中存货所占平均比重45.52%，使得企业资金不能正常周转，同时增加储存成本，最后商品价格的提高对顾客失去了吸引力，导致商品囤货，企业陷入经营困境。因此，步步高要将存货管理的重要理念灌输给每位员工，通过引入ERP系统全面掌握存货信息，从整个供应链的角度考虑显性成本和隐性成本，对存货进行科学的预测和控制。所谓供应链管理就是零售产品从采购、生产、销售各个环节均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息。另一方面，为做到相互制约、相互监督步步高应建立健全存货内部控制制度。
3.3 拓宽融资渠道，优化债务结构
通过分析，近四年步步高流动负债中应付账款所占比重几乎稳定不变，平均比的短期融资给吸引了。通常应付账款周转天数越长越好，这样企业就无须向银行贷款，而是通过占用供应商货款来补充营运资本，但实际生活中这样容易形成三角债，仍可能导致企业营运资金紧张。这就需要对应付账款进行管理，通过建立和平愉快的支付货款过程，步步高利用成本低的应付账款缓解营运资金的不足，要做到适量做到合理范围内，同时建立规范的内部支付体系，对供应商做到诚实守信，诚信经营，有助于获得供应商的信赖，从而得到还款期限延长的机会；另一方面强化应付账款的管理，通过对应付账款按折扣条件和付款期限等进行分类整理，最后由专人监督管理，对于已经到期需要归还的款项，首先要经过有关授权人的检查审批，审批通过后财务部门才可办理结算，拨款支付应付账款，这样做到内部不相容岗位的相互制约相互监督。
3.4 加强财务人员的培训，学习现代化科学技术
企业出现资金结构不合理，获利能力偏低，最终面临财务风险，其原因之一是企业财务人员没有深入了解财务知识，不能做出预测，未能及时发现问题，也不能有效准确的做出决策。所以，步步高应积极鼓励财会人员强化专业知识结构框架，提高财会人员综合业务素质，加强职业道德教育培训。
营运资金管理方法是否科学，能否实现很好的回报，是关系零售业生存的重大问题。因此，管理方法要站在面的角度贯穿于企业的供产销整个环节，而不是局限在简单的某个点上，为了提高企业管理的科学性和准确性，步步高应建立一个可以全方位了解价值链的数据库，通过加工处理数据库中囊括的各种信息，最终集成一份科学准确的信息，在此过程中也要加强信息集成管理，防范数据库中毒风险。
参考文献：
[1]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告[R].北京：中国连锁经营协会，2010.
[2]杨丽娟.谈大型连锁企业的存货供应链管理[J].中国经贸导刊，2010（16）.
[3]毕弘毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政经济学院学报，2009（3）.
[4]任乐.家电连锁零售企业的营运资金运作模式研究[D].成都：西南财经大学，2011.
一、入职手续
1）应聘者必须在公司指定的时间到公司报到、办理入职手续，并填写公司《入职申请表》；
2）报到时，需向公司提供以下有效证件方可办理入职：
a、身份证/户口薄，学历证 原件及复印件
b、学历证书/毕业证书 原件及复印件
c、小1寸免冠彩色照片2张
二、假期及请假制度
1、假期诠释及管理细则
1）事假：员工因私而不能上班的。请事假一般不得连续超过3天，或累计全年超过10天，否则公司有权辞退。事假期间不计发工资。
2）病假：员工因病而不能上班的，包括自然假和工伤。请病假须出示区级或以上“医院证明”。其余病假不计发工资，假期超过15天的，公司有权实施解聘
3）吊唁假：员工为直属亲戚奔丧可享有3天吊唁假。
4）婚假：员工及配偶达到法定结婚年龄并按法律手续结婚者可享有6天婚假。凡在公司工作满1年的员工可享受有7天带薪婚假。
5）其它假期：请参照公司相关通知和规定。
2、请假程序
1）员工请假必须事先填写《请假单》，请假单在公司erp群里下载，按程序批准后方可离职。
2）无论任何假种，员工请假在1天或以内的，由店长批准同意。2天或以上的必须经区域主管/店铺督导批准同意。一周以上的必须经总经理批准。《请假单》与当月《考勤表》一同上交营业部。
3）请假在3天以上的必须提前一周递交书面申请。
4）休假前必须完成手头工作，并做好工作交接后方可离职。因交接不周给公司带来损失的必须承担相应责任。
5）员工因特殊事件或急病不能及时提前请假的，应在3小时内打电话通知上级，返回后于当天补办请假手续。
三、辞职与解聘
1、辞职
1）试用期员工辞职需提前一周递交《辞职申请表》，正式员工需提前30天申请。
2）辞职员工在未离职前必须同样专心工作。当辞职申请按程序获得批准，并完成工作等交接后才可离职。
《辞职申请》批复——店长批准——区域督导——营运经理——人事部----总经理
3）辞职者工资于公司规定的发薪日发放。
3、解聘
解聘包括：开除、辞退、劝退、自然解聘
1）开除：因员工严重违反公司各项管理制度、经营理念，公司可视情况给予开除处理。因违反操作规章为公司、客户或其他方带来损失的，必须给予相应赔偿。做假账者被开除者，公司将扣发工资和奖金，并处于三倍罚款，待事情解决无遗留问题并签定《确认书》后才可发放。并于全公司通告。
2）辞退：员工在试用期间明显不符合要求，或在正职期间不努力工作，表现越来越差者公司可即时予于辞退而不需作任何补偿。
3）劝退：若员工在职期间不符合岗位知识、技能等要求，虽然努力工作，但不
见成效的，公司将规劝其辞职。
四、出勤注意事项：
1、出勤：按照商场规定的时间按时上下班，如迟到或者早退，一次赞助10元；旷工：旷工每天扣除日工资的三倍，连续旷工三天开除，并扣除所有工资；
2、调休：店长每周调休必需提前一天通知营业部，未通知者一律按旷工处理,；
3、所有员工法定假日调休将扣除三倍工资；
五、考勤表注意事项：
为了规范专柜考勤表的填写，现将注意事项告诉大家，其内容如下：
1、考前表上写明专柜名称、年月日等；
2、表头上写明本月的销售目标、应收业绩、实际销售业绩，完成率、品均折扣、参加活动（返卷）业绩与不参加活动业绩；
3、填写员工姓名、实际出勤天数（30、31或者请假后的实际天数）、个人月任务、实际销售业绩、完成率、参加活动业绩、不参加活动业绩等。
4、加班：加班时要写清楚加班的起始时间及加班的小时数量，并在其后跟清楚加班的原因，全天班按照6个小时加班画，一个月内加班不足六小时将不按照加班计算。
5、全体员工在月末再次对考勤表进行审核，如无误签字确认，并在次月三号之前交给营业部（如随对账单快递需推迟时间，就先把考勤表传真给负责人）如考勤表未填写规范或者有遗漏事项，将处罚店长10元
6、月初三号之前请将连带销售小票以及连带明细随同考勤表发至公司负责人；
六、店铺陈列及卫生注意事项：
1、各专柜每周周一做一次小的陈列调整（细节陈列），周一下午六点前（以电脑时间为准）必需上传至公司群空间，如未上传或未进行陈列调整的给予店长10元罚款；
2、周四做一次大范围的陈列调整，周四下午六点前（以电脑时间为准）上传至公司群空间；
3、模特每周至少更换两套服装；
4、督导巡柜时随机抽查专柜卫生，发现不合格或脏乱差的一处罚款店长10元；
5、卖场中的衣服禁止员工上下班或者外出吃饭穿着（试穿排外），一经发现，当事人则按照正价购买此款；
6、点货时请用铅笔清点，如卖场货品出现圆珠笔印或者印蓝纸印将有专柜按照正价承担：
7、仓库接收返货时拒收脏衣服和旧衣服（信阳和南阳均出现被员工穿过的脏衣服）、被仓库查收后将有专柜员工按照正价赔偿
8、专柜商品若出现配件丢失，此款商品将有店铺责任人按照内购价购买；
七、上传图片注意事项
1、图片上传时将卖场的高柜、侧挂、中岛、展示台、模特、收银台、试衣间、仓库等各个角落全部拍摄到位；
2、上传照片时请将照片调整至正确的方向；
3、照片上传后请在群里公布信息，信息内容如下：***店铺陈列已经上传完毕，请各位家人及时给予指导和建议，谢谢！
4、请进入其他三家店铺相册中进行点击评论；
八、接货点货注意事项
1、接货时请注意箱子是否完好无损，封箱条有误破裂迹象，如出现以上情况跟物流公司当面清点货品：
2、公司发货时会在指定箱子里放入到货单子，清点货品时请认真核对款号、颜色、尺码、数量、金额等，如有异议请及时跟仓库主管高志刚联系，另通知营业部；
3、专柜之间的调货：有负责人安排具体调货明细，并通知货品调配的时间，每一箱货品需要填写跟箱单，并将跟箱单用袋子封好后贴与箱子盖内侧；箱子封好后在箱子上边中间贴上发货和到货的具体地址、联系人和联系方式；
4、返货：返货时负责人通知返货的明细和返货具体时间，返货时需要填写跟箱单，并将跟箱单用袋子封好后贴与箱子盖内侧；箱子封好后在箱子上中间连接部位贴上发货和到货的具体地址、联系人和联系方式；
5、调拨单注意事项：a、认真填写调拨单；b、制单人和复核人需要签字（接受货品人员填写收货方）；c、次品商品只用填写次品单据；
九、工作汇报注意事项：
1、每周一下午三点之前将《周运营跟进表》发到负责人邮箱内，周分析内容必须要填写完整，如填写不完整（空白一处）或者迟发（以电脑时间为准）将处罚店长10元。
2、晚上将当天销售业绩报给负责人，未报或者报错的第二天没有及时改正的，一经发现，处罚当班人员 10元；
3、《每日运营记录表》在每天晚上下班前按时发到负责人963453326@qq.com邮箱内，如未发、发错或者填写不完整（空白一处）、不准确，处罚当班人员10元，店长连带5元；
4、A02品牌每天上午十点前将前一天销售日报传真给商品部丁娜，如未发、发错或者迟发（以电脑时间为准），处罚当班人员10元，店长连带5元；
5、过节商场发放的企划用品用过之后一律返仓，未返仓私自拿走者给予50元处罚。
6、专柜赠品一律在小票上留顾客电话号码并有顾客签字。如果没有则按赠品原价赔偿；公司回访或者查看小票如与记录不符者给予开票人50元罚款。
7、店长每月五号以前查上月专柜在商场的排名，并向负责人汇报。如未及时汇报或者汇报不准确者给予店长10元罚款。
8、每月初一号，需将《月店铺销售记录表》、《月营运报表》等发邮件至负责人邮箱中；
十、报销单注意事项
1、每个月财务部会给专柜店长相应备用金用于日常工作中的接货、返货、快递等物流费用，所有的接货单子上须有送货人的姓名及电话；
2、，商场节日气氛布置费用或者其他特殊费用，需向部门负责人申请，批准后方可使用，并让商场出示收据；
3、备用金的填写明细按照时间先后顺序填写；
4、每个月三号前请将备用金报销单据以及明细单据快递至财务部；
5、专柜所需物料在月初直接跟财务室联系，有财务室进行发放；
十一、盘点流程：
1、每个月初有公司财务商品部统一安排具体盘点时间
2、前一天先按照账本上的款号顺序将款号、颜色、尺码填写在大调拨单上；
3、第二天全体员工上午十点分工开始盘点，两个人盘点仓库两个人盘点卖场，盘点后将仓库和卖场的数量、尺码、颜色核对在一起；
4、将盘点实数和账本的数量、颜色、尺码进行核对，如有差异就标出来；
5、核对差异时从进、销、存的单据中寻找问题；
6、最终确定货品实际数量填写盘点表；
7、将实际数量输入电脑中并通知财务商品部对账；
8、财务商品部会在核对完之后出示一份月对账单；
9、大家根据对账单进行最终确定签字；
10、出现货品差异将按照八折赔偿；
营业部：李倩
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专卖店日常营运手册
专卖店日常职能范围与标准
一、维修鞋：
范围：顾客质量鞋，新货QC出来的质量鞋，产品质量反馈。标准：
1、做好登记、记录出入存档。
2、跟进及时，避免出现顾客投诉。
3、及时返厂维修，列明维修内容，显示维修位置。
4、到期未返维修鞋要及时知会业务主管跟进原因，并致电顾客说明原因、道歉。
5、维修完返还的维修鞋，先验收合格再通知顾客取鞋。
6、顾客维修鞋要清洁，包装好才交还顾客。
7、定期对产品质量反馈（有问题时）。
二、价格（版鞋）：
范围：价格贴粘标准、准确，货品价格整理存档，未知价格的追查。标准：
1、每双鞋款号、价格要保证100%正确。
2、价格粘贴一定要按照粘贴方案粘贴。
3、残旧、模糊的价格一定要及时更换。
4、每双片底鞋都必须粘贴鞋底胶。
5、鞋底只能粘贴价格及鞋底胶。
三、卫生：
范围：仓库、货场、杂物的卫生管理。标准：
1、随时检查货架、厨窗、收银台、装饰物品及小商品，不能有灰尘。
2、镜面、玻璃不能有指纹，保持鞋面，内里清洁。
3、卖场和仓库内不得有杂物。
4、私人物品按规定摆放。
5、仓库的货品分季号、型号统一摆放整齐。
6、丁脚要显示鞋盒上并统一摆放。
四、摆设：
范围：货品陈列、货场装饰、布置。标准：
1、按照陈列基本要求，确保整个卖场颜色协调，鞋板分配合理、突出主题。
2、针对每期促销活动，特别推介作出调整。
3、厨窗规定每周更换一次。
4、厨窗里的款式，一定要齐码、多码或有特色的。
五、文件
范围：表格、单据、册子、通告 标准：
1、要熟悉、通晓所有表格、单据、册子正确规范填写。
2、要保证所有表格，单据、册子、通告的存放整齐。
3、及时更正所有不规范填写。
4、负责辅导每一位新同事的填写。
5、要及时了解每一份通告的内容。
6、负责定期抽查每一位同事对通告的熟悉程序。
专卖店日常营运手册
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六、物料
范围：文具、表格、小商品丝袜、半垫、销售小票、报表等工作中所需的所有物料填报，半月填报一次（确保用量）。
七、货品：
范围：货品补给、调配、销售、存放、库存控制。标准： 1、100%保证库存数量与实际相符 2、100%熟悉货品的款型、颜色。
3、保证书面库存与实际库存的款码误差率在15%以内。
4、要掌握货品销售量，进货量、库存量（畅、滞销款）。
5、每次补货要在规定时间内完成。
专卖店职位职能人员工作安排
店长：
每天：
1、查核昨天营业额，统计整月销售与进度，设定每日目标。
2、查看交更并解决问题，对当班工作作出安排。
3、监督跟进各类表格记录的完成，包括（签到本）业绩本、货品进销存、退货的数据更新与复核。
4、检查各项工作的完成情况，例如：卫生、摆设、仪容仪表、精神面貌、维修鞋、订金鞋的跟进。
5、观察店员的顾客服务，并作适当的辅导。
6、留意货源走势，设定每日的重点推介（以量多货号为重点）。对断码款号作出提醒
7、制造、保持现场气氛。
8、时刻观察全场、确保店铺或顾客财物安全。
9、收集顾客意见。
10、负责组织每天交更会议内容、并召开
每周
1、周一：对上周业绩总结，补货。跟进上周表格的完成，提交《每周工作报告》，零售会议的准备。
2、周二：零售会议的召开，解决问题，安排分工。
3、周三：对需要帮助的人员进行面谈，肯定其成绩，指出并帮助改善其不足之处。
4、周四：抽查店员、货号、产品知识、公司通告。
5、周五：完成下周排班表的填制，补货，跟进安排人员，更新陈列摆设。
6、周六、日：督促追赶生意，市场调查，填制《每周工作报告》
每月：
1、月头安排分配个人目标（3号前）月中公布个人目标进度，月尾激励店员最后冲刺（后10—7天），设定下月目标。
2、针对每期新促销活动，负责组织、简洁、易懂、清晰的统一口号。
3、每期促销活动前三天和后三天负责提醒店员重点推介：例如：今日是活动的第一天，或今日是活动的最后一天。
作用：刺激顾客令到她觉得自己碰上这日子是行运的，从而增加购买欲。
4、每期促销活动开展两天，要反映成效，活动各方面配置是否已到位。
5、在每月5号前要收到佣金表、盘点表、考勤表、全月销售报表、小票。
6、每月月底要对本月工作总结及下月计划开展内容包括：销售分析、人员状况、店铺问题、及改善措施，公司配合同行竞争等。
7、每月进行一次店铺早会（内容上交业务主管）。
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直营部 S050810-20 内容提议有：
① 商讨店铺或个人不足并制定改善措施。
② 共同探讨新货FAB并作现场演示，全面提升销售技巧。③ 交流销售心得，联系感情。
④ 对突出表现者作出表扬及支持。⑤ 传达公司精神。⑥ 目标完成情况。
8、每月15号，安排更换版鞋。
9、针对每期促销活动、或天气、作出现场摆设调整。
10、28号前提供下月目标。
11、每月最后一天安排盘点工作。
12、处理人事问题。
13、确定各项职能专人负责跟进.14、主动与公司沟通、反应问题。
高营
每天：
1、查核昨天营业额，统计全月销售及进度，设定每日目标。
2、查看交更本，了解店长安排，协助店长监督未完成工作，学习店长处理方法
3、主动与店长沟通当班或店铺存在问题，并提出见意。
4、淡场时，调动及带领人员做好销售前准备，例如调整摆设，收拾卫生，整理仓库，抽查店员货号、产品知识、公司制度等。
5、控制现场气氛，卖场秩序，防止失货。
6、处理顾客投诉，反映顾客意见。
7、分析每日销售情况，晚上负责报数。
8、协助同事销售。
每周：
1、周一：协助店长填制上交公司报表。
2、周一、五：负责做好补货计划，做好货源反馈。
3、留意同事销售进度，并作帮助。
每月：
1、协助店长完成各类报表，上交公司。
2、负责辅导新同事。
3、收集同事心声，做好沟通桥梁。
4、做好每月销售。
5、总结全月店铺问题，提供给店长。
店员：
每天：
1、做好签到考勤、业绩记录。
2、查看昨天营业登记，全月累计及销售进度。
3、谨记自己销售进度，设定目标。
4、保持精神状态，做好顾客服务。
5、做好货品、收银交接手续。
专卖店日常营运手册
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6、查看交更、了解店长安排、并作执行。
7、负责现场的卫生、摆设、仓库整理等。
8、跟进每天每周每月负责的专项工作。
9、淡场时，主力做好销售前准备，例如产品FAB、库存、型号、更换残旧价格。
10、每周：
1、周一：卫生日，总结上周工作情况，提出问题
2、周二：熟读公司通告
3、周三：与店长沟能日。
4、周四：熟记货品款号、产品FAB
5、周五：调整现场摆设（厨窗规定每周更换一次）
6、周六、日：全力追赶业绩。
每月：
1、参加盘点
2、检讨本月不足，寻求改善方法。
3、对所负责工作提出建议改善方案 4、15号更换鞋版。
每月店铺运作
1~5号
提交： 《库存表》《盘点复点表》《月业绩表》《考勤统计表》
《月目标分配表》《月总结报告》《月改进计划》
10号
提交：
《物料申请表》《文具申请表》 30、31号
提交：盘点实数及下月目标
每日店铺运作
1、每天早上由两个以上店员开门。开门后，其中一人入内开灯及空调，并检杳店铺及仓库每一角落无异常后，才通知另一同事入内。（专卖店适用）
2、每天早上必须尽快核对店铺存放之现金是否跟前一天关门时记录在[收银本]的数目相同。（专卖店适用）
3、每天早上要将前一天的生意金额计算妥当，并填写《每日营业报告》。
4、检查所有鞋款是否已陈列于鞋架。
5、店长或副店长检查员工的仪容是否整齐。
6、各店员应预备一对半垫及鞋把在制服内。
7、开店前检查物料是否准备充足及摆放整齐，如纸袋、全垫、半垫、丝袜、小票及其它物料，以便同事使用。
8、清洁卖场—用半干湿的抹布清洁卖场每个争落，包括陈版、地面、试鞋地毯、收银台、橱窗展台、橱窗玻璃、镜子；用干布清洁样品鞋。
9、查看交更本有没有事情需要跟进。
10、切忌站在卖场发呆，以愉快的心情迎接第一位客人，缺货时也绝不能空手从仓库出来，应取相近的尺码或另一个颜色给客人。取鞋给客人前，应先检查鞋子有没有问题及鞋盒是否清洁。
11、客人试鞋前应将鞋纸取出并需伸手入鞋内检查是否有钉。如有需要先将鞋绳穿好或松解，才让顾客试鞋。勿将鞋纸弃置地上及将鞋盒放在椅上。
12、如店员需拿取更多款式的鞋供客人试穿，应先知会其他同事（注意场地及试鞋数量），以免让客人产生误会或穿著皮鞋离开。
13、当客人决定购买后，必须确认客人所需的是什么尺码，然后再将鞋给客人检查无误及给另一位专卖店日常营运手册
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直营部 S050810-20 同事检查左右鞋、鞋款、尺码及颜色是否正确，才可包装。请紧记开发票必须由另一位同事负责，例如甲卖鞋，则需由乙开发票。
14、不可擅自离开货场，如需离开必须通知当值店长。
15、静场时，要安排员工整理仓库，检查样品及标签是否陈旧、有没有破损，并且经常整理货架及更换橱窗。
16、应在仓内处理文件工作，以免影响卖场形象。
17、公司经常派发通告给各店铺，目的是要每位店员可以第一时间知道公司最新政策，所以每位店员也要阅读、紧记内容及签名，所有店员传阅完毕后，由主管人员储存在文件夹内。留意货品走势，遇到货品断码及货品有问题，应即时向公司反映。
18、店长应站在卖场最前方，以公关的角色迎接顾客，适当时候协助店员招呼客人及给予适当意见。
19、关店前应打好小票，并确定当天的营业额。
20、必须计算清楚现金数目，并要由两位同事点算清楚，存放在信封或胶袋，然后密封，再由该两位同事在上面签名，才可以离开。而翌日开门的两位同事再点算一次，以确定与公司指定的数目相同。（专卖店适用）
21、离开前将空调、电灯、电脑、广告牌灯等关掉。（专卖店适用）
22、每位店员需给店长或助理店长检查手袋，方可离去；而店长或助理店长亦需以身作则，让店员检查自己手袋，其他外人一律不准进入仓库内。
货务守则
货品知识
1、熟识每种货品的颜色、皮料。
2、熟识每种货品的尺码。
一般尺码为：
女装：34—39
号 男装：38—44
号
（同事们应尽量紧记断码鞋，以方便推销）
3、熟识每种皮料的特点和护理方法
皮类：磨砂皮、漆皮、小羊皮、小牛皮、油皮、京皮等等 例如：①任何鞋湿后，应放在通爽的地方，将它自然吹干。
②白色、浅色的皮鞋勿使用鞋膏清洁，只可用干布轻轻拍去污垢。
4、皮鞋各部分的名称（鞋跟、脚背带、鞋底种类等）
5、每种货品的原价及特价，价钱以《价格目录》为准，收到减价通知后，应于生效日期更改货品价钱，然后放入文件档案内，方便日后查阅。
6、所有价钱之更改，全店店员都应在第一时间知悉。
7、如有新货到，应立即陈列于层架及橱窗。
8、楦鞋时要小心，避免令鞋楦变形及鞋面爆开。
9、加鞋垫只可以用少量胶水。
10、客人试鞋时提供丝袜及男装袜。
11、牌子的读法及的认识，特别推广雅迪皮鞋为一个公司设计及生产的皮鞋。
12、认识货品编号、颜色编号及季节编号。
13、认识用具名称：鞋垫、丝袜、皮膏、生胶刷、楦鞋机、鞋把、透明鞋油。
货品陈列
（一、鞋架14、15、陈列鞋要统一《左/右》鞋，该单只样品鞋简称《J》脚。陈列样品鞋要注意下列事项：
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直营部 S050810-20 ① 售出的陈列货品后要另取一只放回陈列层架，并在该鞋盒上打上J的记号放回仓库。② 每对鞋须有原价价钱标贴，折扣货品须有特价价钱标贴。③ 减价时须留意是否需要更换价钱标贴。
④ 营业员尽量销售样品鞋，或经常更换，以确保样品鞋与另一单只折旧程度相等。所有白色鞋款或浅色磨砂、京皮鞋款须特别留意陈列的折旧程度。⑤ 女装鞋陈列36/37号脚。
⑥ 如遇断码鞋，须展示最近标准之尺码，并放于次旺区。
16、新到货品应放在店内近门口当眼之位置。
17、店员需确保所有陈列货品都是完美的，如发现陈列鞋有瑕庇或损坏，应立刻更换另一只陈列鞋，次品鞋标好次品纸留待上司查看。
18、长筒靴要放入拷贝纸令靴身挺直。
19、滞销鞋要放在当眼位置。
（二、橱窗
橱窗陈列好与坏会直接影响店铺的形象及生意，每天经过橱窗观赏鞋款的人不少，因此橱窗陈列是非常重要的一环，现时橱窗摆放流行摆放同款而不同颜色的鞋，以二只、三只不等，向左边倾斜或向右边倾斜或中置排列展示在橱窗内这种摆法，令客人感觉橱窗的整齐、高尚、有品味。
1、每天以半湿毛巾清洁窗台，绝对不能只用鸡毛扫打扫。
2、留意在橱窗展示的鞋，不能沾染显眼的污渍及尘垢，亦要取去鞋里的杂物。
3、每天要查看橱窗两次（分别于早上及下午），看看陈列鞋有没有凌乱，价钱有否弄错。
（三、货场
1、确保场内所有陈列品是清洁及整齐的，并定期更换陈旧之陈列品。
2、明显地分布各鞋区，如新到货品，特别推介，减价货品等，务求令客人感觉整齐清晰。
仓务守则
（一、仓务知识
20、新货运抵前，应先整理仓库，以便有足够空间存货，收货时应先验货，检查外包装是否完整无损后方可拆箱验尺码及数量，以及做好《鞋库存记录》。同样，退货时亦应仔细检查每盒鞋款尺码，以防错漏。
21、收到来货后，先点收输入货的总数，正确无误才可盖章签收。
22、再检查同一盒内的两只鞋是否同款同号同色，左右脚有否质量问题。如损坏轻微，可自行修补，如加皮膏、鞋油等。如出现严重质量问题，如掉浆、皮裂等，店铺需把它与其他鞋分开放置在仓内，标好次品纸留待上司查看。
23、如鞋盒残破便要更换，以确保货品的价值。
24、将入仓货品资料记录在《盘点表》内。
25、完成上述所有工作后，便可依照不同的风格类型、颜色分类摆放在货架上，将不同类型的鞋款（春鞋、夏天的抽带鞋、凉鞋，秋鞋、冬天的短靴、长靴）分开摆放，同款不同颜色的鞋要放在一起，并将款或新货放在近门口的位置。
26、如有缺货或存货过多，请将货品资料通知上司，再决定是否补货或调动货品。
27、认识执拾输出货品及扎货之方法，例如：10对鞋为一扎。
28、每日要将存入的货量记录下来。此外，转运出外或售出的货品都要记录，如此类推，每天都可得知存仓的总结。
10、把顾客试穿完的鞋集中摆放，检查货品之尺码、左右脚、颜色等资料无误码后，才把鞋放回货架。
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11、若有鞋盒破烂，应立即更换或补贴。
12、必须储起客人弃置的完整鞋盒，不能抛掉，以用作更换鞋盒之用。
13、需每天执拾货仓，以便有空间摆放新货及补货。
14、鞋盒内放鞋的正确位置：应先将鞋纸及胶棒放回鞋内，左、右鞋头倒向，利用鞋盒内的包装纸分隔左右脚的鞋，鞋面向内。
（2、货仓清洁须知
货仓是保存公司资产的重要地方，故此店员要特别注意货仓的清洁：
1、不可存放过多零食。
2、所有食物必须放入胶盒内。
3、每天在下班前必须将所有剩馀食物（包括盛载食物的器具如胶盒、胶杯等）带离店铺。
交易守则
收款程序
1、销售完毕，必须先开票，才请客人付款，以免失误。
2、当客人付款时，应向客人说：先生/小姐，谢谢你×××元。
3、将找赎零钱及发票双手交给客人。
4、遇上客人要求开指定价钱的发票时，店员应礼貌地说：不好意思，所有价钱必须依照定价所示，不可私自更改的，店员在任何情况下也需要保持公司形象。
4、售出的货品必须用公司纸袋包装，如客人不要鞋盒，可先用盒内包装纸包好，再放进公司纸袋。
员工管理：
1、鼓励员工发挥其工作表现，如有需要时改善其不足之处。
2、对员工要奖罚分明，不可以有偏私之情况出现。
3、对员工要多加指导及用心培训下属。
4、如有需要时对员工要有适当之检讨会议来改善员工之不足之处及改善工作表现。
5、多设有推动性之事项（如一些奖励计划）来打破古板之工作气氛，提高同事之工作士气，让员工更投入工作。
6、提高员工自治能力及自觉性，提高店铺工作效率及效能。
7、培训一个好店长带动店铺各同事，让店长发挥其长处达到公司之要求。
8、给予员工发表有关工作问题之机会，提高员工投入感及士气，提供对公司有建设性之意见。
9、多了解每位员工之个性，发挥其长处，知人善用，多发掘有潜质之员工。
10、与上司多沟通，将了解与援助和上司交流。
顾客服务
1、打招呼
2、介绍推广
3、介绍货品
4、试鞋
5、成交
6、续销
7、欢送客人
专卖店日常营运手册
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直营部 S050810-20 店铺主管及员工守则
必须准时按更表所规定之时间上班，迟到者一律按制度处罚。如遇有突发事情者，必须在上班前二小时前通知当值店长。
上班时间内，任何人等不可私自离开工作岗位；进仓取鞋要知会其它同事。未经公司或上司许可，不得私自给客人折扣优惠。
不可在工作时间内办理私人事情或于卖场内与来访朋友闲谈。不可在工作时间内讲私人电话。
除本铺在职同事外，任何人未经许可都不能进入货仓重地。必须向公司准时地如实汇报销售金额及货品仓存数量，不得虚报。店铺内发生的任何问题，各同事必须向公司或上司及时反映，不得隐瞒。1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、货款必须准时地按准确数额存入公司所指定之帐户。
11、任何人等都不能利用职位上的方便谋取私利，如滥开发票等。
12、赠品必须按公司所规定之途径送出，不能擅自取其赠予客人或他人。
13、所有优惠券必须按规定使用，不能赠予客人使用或谋取私利。
14、任何人等不得擅自取店铺备用金及银头作私人用途。
15、多收款项在任何情况下都必须先上呈公司，由公司再作处理。
专卖店日常营运手册
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连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？ 本文就已开张的珠宝单店营运管理提炼出“七个名词+九大公式+一个工具”连锁单店营运管理要点。
一、七个名词
名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。
名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。
名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：客户单价是指在某段时间内客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、九大公式
公式1：利润=营业收入-营运成本
公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价
公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价
公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数
公式5：营运成本=变动成本+固定成本
公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本
公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本）
=交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本
=交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本
公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
公式9：资金利润率=销售利润率X资金周转率n次/年
销售利润率=利润/除于销售收入
利润=销售-成本
资金周转率n次/年=销售收入/资产总额
资产总额=固定资产+流动资产
三、一个工具
对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零，
当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，
并在其中标明各要素，如下图所示：
通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作
日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图X公司年度营运成本费用分类预算和费率表：
其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。
第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
某品牌连锁单店全年利润指标是100万，每月固定成本是5万元，消费客户单价是3500元/次，单位变动交易成本是元，那么该连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标100万分解为每个月的利润指标。然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。 这里要考虑到节假日和周末销售特点。
五、确定达成业绩目标的工作方向及实施
营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点
某品牌连锁单店每月固定费用是50000元，每月平均的消费客户单价是3500元/次，单位交易变动成本是2000元/次，那么该连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？
分析：根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
=50000/1500=33（次）
因此该连锁单店每月至少要有超过33次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数
某品牌连锁单店每月固定费用是50000元，每月平均的消费客户单价是3500元/次，单位交易变动成本是1500元/次，现在该连锁单店营运主管的3月份利润为200000元，试问该连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？
分析：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
=（200000+50000）/（3500-1500）=125（次）
近几年,家电连锁行业的发展劲头势不可挡,营业利润率占据了连锁零售行业领先地位,与此同时,我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发展进程中层出不穷,但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。本文希望能深入探讨造成上述现象的本质原因。国美电器成立于1987年1月1日,自创始以来,在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展,成为家电连锁零售行业的佼佼者,国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张,迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市,并在2004年在香港开设了第一家连锁店,将步伐迈向了国际市场。本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业在中国的发展周期相一致,其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。此外,家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。本文以国美电器为案例,从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。
二、文献回顾
大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。王竹泉、马广林(2005)创造性地提出了“渠道控制应该成为跨地区企业营运资金管理的重心”。层次复杂,环节多样,跨度较大等都是跨区分销企业营运资金的管理的特点,如果将营运资金管理的重心转移到分销渠道控制上来,贯彻客户服务的营销理念,建立以客户为中心的“拉式”分销渠道管理模式,其营运资金的利用率必然大幅提高。郭晓莎、吕素萍(2010)从供应链角度以苏宁为具体分析对象对家电连锁零售企业的营运资金管理进行了深入分析。但也仅仅是从供应链的角度对家电连锁零售企业的营运资金进行分析,未扩展到价值链,目前国内对价值链方面的研究主要集中在制造行业,对家电连锁零售企业的研究较少。此外,类金融模式是家电连锁零售企业特殊的运营模式,姚宏、魏海玥(2012)在研究发现,国美、苏宁的流动比率均维持在1.3左右,而国美的营运资本占总资产的比重保持在10%,苏宁为20%。两家企业都通过“快快收钱、慢慢付钱”的方法,力图实现营运资本管理极限———零营运资本,降低资金的占用量,提高经营效益。由于类金融模式是以长期占有并且使用供应商资金为基础的,导致家电连锁零售企业与供应商之间的关系复杂化且难以协调,因而出现了一部分关于供应商关系的研究成果。陈英毅(2004)研究认为,上下游企业之间的合作关系并不是谁向谁妥协、谁向谁靠拢的问题,而是双方在相互依赖、相互信任和相互认同的前提下,通过积极的相互影响与适应,形成良性互动机制,共同把利益之饼做大。
三、价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资金管理分析
(一)价值链营运资金管理模式提出已有的大部分对营运资金价值链的研究都是基于单个营运资金项目的管理,又或者是仅仅局限于对纵向价值链的研究,这样的研究缺乏全局观,无法从根本上对企业的营运资金管理管理进行优化,应当从横向和纵向全面的角度对营运资金的价值链管理进行研究。整个价值链的营运资金管理,是一个闭环优化过程,从战略到运营模式,再到业务,最后到绩效,以往的研究主要局限在对业务流程方面的纵向价值链的研究,而忽略了横向价值链。不同类生产者生产同类产品时的价值运动状况是通过横向价值链来反映的,同时,企业主要是通过横向价值链来确认竞争对手的底数,发现自身与竞争对手相比的异同,尤其是在生产活动方面,从而可以改进短板、发扬优势,确定适合本企业的竞争战略和模式。对企业来说,不仅要考虑各个营运资金项目及其关系,而且要考虑各个流程之间的协调一致,从全局出发系统地规划管理,避免因某一流程问题而影响整体营运资金管理水平,继而推动营运资金管理的根本性、前端性改进;然后在战略的指导下从运营模式上对营运资金管理进行优化,需要对家电连锁零售企有针对性的制定营运资金管理方案;有了战略和运营模式上营运资金管理的总体思想,再把对营运资金的管理具体到业务流程上。无论是采购、生产还是销售,其流程都值得我们全面分析,各个流程中营运资金的比例要合理,要实现各个业务流程的协调运行,从而进一步提高营运资金管理水平;最后要对营运资金管理建立一个有效的绩效评价体系。价值链的营运资金管理也是如此,不能只对营运资金的某个项目或者涉及到营运资金的某个流程进行研究,而应当用全局的眼光看待营运资金,建立一个营运资金管理的闭环优化模式,从战略到运营模式,再到业务流程,最后到绩效管理。
(二)发展战略营运资金管理 (1)成本领先战略。国美的成本领先,是通过利用规模效应、经济整合和高效的管理实现的。其一直采用的低价策略就是成本领先竞争战略的成功实施。在采购环节上,国美采用全新操作模式,包括包销、全国合作协议、大额定单、招标定购、定制等,获得了鲜明的价格优势。在积攒了一定的销售能力和客户规模之后,国美创造性地采用了一个全新的营销模式,即跳过一切中间环节,直接与制造商合作。物流中,国美摒弃了传统储运业务,为压缩物流环节和节省成本费用,全部采用现代化物流流程。在销售环节上,采用各种方式尽可能减少营销成本,最大地扩大销售规模。国美控制成本的方式之一就是低租金,店面选址一般避开高价繁华地段,且店面面积较小;为了加强资金流动性,节省流动资金,由工厂出资购买样品,全面实行单品化管理;同时注重提升服务人员素质和服务质量,在多样化、差别化服务的同时,突出其服务的专业性。(2)多元化战略。理论和实践证明,多元化理论的作用的局限性非常大。但国美还是根据国内家电连锁零售企业的现状以及自身的特点走上了多元化的道路。目前国内家电行业的零售商与制造商之间的结账方式主要有:现款现货、账期支付和承兑汇票支付,后两种支付方式都会使得货款在家电零售商手中有一段滞留时间。这就说明,国美在经营规模扩大的同时,其先进流量必定与其经营规模相匹配,甚至更多。如果说成熟的经营是国美电器的成功的主要表现,那么对行业方向的正确把握是国美所属的鹏润集团的成功的极致体现。黄光裕的鹏润集团主要包括国美电器、鹏润地产以及鹏泰投资。黄光裕曾说,房地产和资本运营才是鹏润集团高利润的所在。而这两个行业都需要庞大的现金流,国美电器就是这个现金流的提供者。与此同时,国美电器也可以借助地产行业的优势降低租金以及扩张门市的成本。
四、运营模式的营运资金管理
(一)“类金融”模式国美的核心竞争力主要体现在盈利的创新模式:“类金融”模式、非主营业务盈利模式和“家电零售+房地产”模式。国美在中国内地家电连锁零售行业占有至关重要的地位,这使得国美在于供应商交易时拥有明显的主动优势。一般情况下,国美对上游供应商的货款可以延期3到6个月支付,使得国美可以长期占用大量拖欠资金,有利其进行自身的扩张,加上扩张企业规模和销售规模带来大量的账面浮存现金,国美可以进一步在扩张规模的同时提升其零售渠道,这样的结果是国美账面上将出现更多现金,从而形成一个内部的资金循环体系,给国美带来了大量的无息负债,大大削减了它的投资成本,为其的快速扩张带来了极大的便利。长期以来,国美非常重要的盈利手段就包括将应付而迟付的供应商货款作为其规模扩张的工具。当外部融资环境不利,给企业融资带来重重困难时,像国美这样的“类金融”性质的企业可以借助上述方式来解决扩张规模与银根紧缩资金紧张之间的矛盾,使其可以在实现快速扩张规模的同时,又可以保持强劲的盈利能力。这种“类金融”模式存在的客观条件是国美拥有着垄断性的渠道资源。这就让国美可以在“吃供应商”的盈利模式下,保持较快增长,同时致力于巩固和扩大渠道资源,以获取更多的垄断资源。
(二)非主营业务盈利模式就国美而言,非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规模,低价必然带来盈利的损失,然而这种损失国美并没有独立承担而是通过取巧的方式转嫁到给供应商。因为在此过程中国美利用企业自身在市场中的垄断地位,甚至滥用其市场支配地位,巧立各种名目,例如上架费、促销费、广告费、展台费、空调安装管理费、陈列费、进场费、代理费来收取上游供应商货款以外的额外费用并将其计入“其他业务收入”科目来增加利润,与此同时将主营业务收入和非主营业务收入所创造的利润互相补给从而摆脱亏损局面或提升利润。商务部和中国商业联合会的统计数据表明:供应商进驻国美应缴的进场费金额一般为每单品500元到10万元不等,这个进场费收取方式非常灵活,其具体数额也是根据门市网点数、销售额、产品的不同等作相应的调整。当国美的新门店开张时,单店的进场费金额是2万元起,若是在上海、北京、深圳等核心发展城市的繁华商圈,这个数字可能会达到40万甚至50万,占到门店销售金融的五分之一。展台费、装修费则有可能达到10万元,另外还有广告费、上架费,以及年底支付给经销商的返利,所有费用加在一起大约占供应商销售成本的40%-50%。国美比较常见的价格竞争手段,比如“大减价”、“狂促销”等,其盈利损失就是靠各种杂费支撑起来的。低价策略所带来的销售规模的扩大使得供应商更加离不开国美,于是在议价过程中国美的主动权更加突出———低价采购,低价销售,这种非主营业务赢利的模式便自成一体,往复循环。
(三)“家电零售 + 房地产”模式在扩张企业规模的过程当中,国美使用的是家电零售与房地产搭配互补的运营模式,因为黄光裕有一位从事房地产业的哥哥———黄俊钦,其管理房地产开发有限公司为国美进入房地产行业提供了极大的便利。国美选择“家电零售+房地产”的运营模式,有两方面原因:其一,家电零售业资金运营特点是:资金周转快,短期流量大,但利润较少;而房地产业的资金运营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀,但一旦启动销售就可以获得高额的利润。如果可以有效的利用这两种行业的资金互补关系,把家电零售业获得的大量流动资金投入房地产业,支持其更好的运营,继而产生更高额的利润,再把这些利润的一部分返回到家电零售业上来,帮助其扩张销售规模,以获得更多的流动资产再投入到房地产上,形成一个循环的闭合回路并获得高额的利润。其二,中国内地的房地产业发展势头锐不可当,房价一直居高不下,租金价格也水涨船高,这为家电连锁零售企业迅速扩张的步伐设置了巨大的障碍。而国美可以借力于“家电零售+房地产”的运营模式,依靠自身的房地产业为自己提供销售网点的铺面,从而应对租金上涨的压力。
五、业务流程的营运资金管理
(一)采购流程的营运资金管理一般情况下,企业业务流程主要包括采购流程、生产流程和营销流程,都涉及企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业,不涉及产品的生产,则应该将其分为采购流程的营运资金和营销流程的营运资金。采购流程中可以影响营运资金的项目主要有存货、应付账款、应付票据和预付账款。应付账款与应付票据都是应该支付给供应商的款项,主要产生于企业购买原材料、商品或者接受劳务等。企供应商的付款责任可以由于其良好的商业信用而延迟,使其在一定时间内无偿占用本应属于供应商的资金,但是这同时也可以导致延期支付的企业信用度的下降。所以,此种延期付款需要企业仔细斟酌权衡,制定恰当的信用政策,从而建立和保持与供应商的良好合作关系。而针对国美而言,其采用的是上文所述的“类金融”的运营模式———国美利用其垄断地位,在与供应商的关系中占据了绝对的主动地位,可以延期3-6个月支付其货款,形成了非常多的应付账款和应付票据。从国美流动负债的内部结构也可以看出这一特点,如表(1)。2006-2011年国美在采购流程中,应付账款和应付票据在营运资金当中占比最大,且在同一期间,国美应付款项、应付票据的数额一直居于高位,2010年较2009年上升13.05%,且呈持续上升趋势。2006-2011年国美的流动负债总额中,应付账款和应付票据两项加总均在75%以上,构成国美流动债务的主体。造成上述现象的原因在于,与国外零售企业推行的“吃差价”的运营模式不同,国美采用“吃供应商”的运营模式,对供应商有很强的制衡能力。国美作为国内家电连锁零售行业的巨头,对消费者购买行为的影响力、控制力都远远超过了供应商,这一点牢牢奠定了其在与供应商关系中强势、主动的地位。其次,我国家电制造业品牌林立、产品种类丰富多样,而且产能过剩从而导致激烈的竞争,任意单个制造商的产品可替代性强、稀缺性低,而家电零售业的买方市场早已形成,因此在与国美议价过程中没有有价值的筹码。此外,家电制造商处于采购流程的上游位置和被动地位,家电货源的供给同时由多家相互独立的制造商掌握,这就造成了家电制造商在与国美博弈的过程中陷入了囚徒困境,这更加降低了其与国美讨价还价的能力。所以,在采购流程当中,家电制造商处于弱势。
(二)营销流程的营运资金管理营销流程中存货、应收账款、应收票据、预收账款和应交税费是影响企业营运资金的项目。可以说企业的营运资金最终都来源于营销流程,然后在采购、生产和营销循环过程中不断的积累,扩大规模。针对国美而言,2008-2011年存货占流动资产的比例分别为29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出,存货在流动资产总额中占了相当大的比重,且总体呈逐年上升的趋势,而同时期苏宁的存货占流动资产的比例分别为28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可见国美的存货流转状况不如苏宁。这在一定程度上能够说明国美在营销流程的营运资金管理上存在弊端。存货的周转问题可以从其上下游节点关系来考虑,一方面,家电零售行业近年来竞争日趋白热化,价格战,服务战屡屡打响,国美的低价策略和服务至上这两个获胜法宝的竞争优势已不再明显,苏宁、京东等家电零售企业花样百出的营销手段对国美的销售市场带来了沉重的打击。此外,国美刚进入某区域市场时,首先做的往往是迅速开设数家连锁门店,借助低价策略获取一定的市场份额,然后才慢慢完善物流配送、售后服务等与消费者切身利益相关的配套系统,这样就降低了国美的整体营销质量,失去了消费者的青睐。市场不景气,货物滞销导致大量的存货,使得营运资金的利用率大幅下降。另一方面,国美实行的“类金融”模式也好,非主营业务盈利模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为根本目的,这就造成其与供应商之间的关系紧张。近年来,国美与供应商之间交易冲突频发,核心焦点集中在进场费、返利、账期、价格等等问题上。这就导致了国美和供应商之间缺乏信息共享,不能和供应商的密切合作,造成对产品需求估计的不准确,继而造成存货积压。且长期的被压榨也迫使家电制造商开辟其他销售渠道,如网上营销、自建专卖店等,这也对国美的销售造成了一定的冲击。与库存不同,应收账款在流动资产中的占比不高。2008-2011年国美应收账款占流 动资产的 比例分别 为0.24% 、0.23% 、0.88% 和0.83%。应收账款的数额大小取决于企业的信用政策,放宽信用政策有利于促进销售,从而加快存货周转率。由以上数据可知,国美应收账款占流动资产的比例是比较低的,说明国美的信用政策趋于严格。但近两年比例有较大幅度的增长,这主要是因为市场竞争日趋激烈,国美为了追求销售额的增长,放宽了信用政策,但这一举措很有可能导致货款难以收回,这样做不仅占用了大量资金,而且增加了企业的坏账风险。面对家电零售市场日趋激烈的竞争,国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象,以赢得消费者青睐上应当建立良好的客户关系,制定松紧适当的信用政策,实现销售额稳定增长的同时缩短现金回收时滞。
六、营运资金管理的绩效评价及建议
(一)营运资金管理的绩效评价高效的营运资金管理是任何一个企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的必胜法宝。尤其是对于国美这种采用“类金融”和非主营业务盈利模式的家电连锁零售企业来说,营运资金的重要性可谓不言而喻。一方面,资金链断裂后的企业一般难以避免消亡的后果;另一方面,企业营业收入和利润是由营运资金周转速度直接决定的,且企业的净利润由营运资金成本决定。再者,虽然只是作为整个管理中的极小部分,营运资金管理却能够反映出国美在其他各个领域的管理情况。因此,对自己的营运资金管理建立一套完整地绩效评价体系对国美来说势在必行。具体来说,国美首先应该提高对营运资金管理的重视程度,把营运资金管理作为企业的首要任务,因为从国美历年年报数据来看,其相对单薄的营运资金管理观念,较为落后的管理手段及其管理人员在营运资金管理方面缺乏战略性的思维与眼光,都是国美在营运资金管理中必须克服的问题;其次,国美应该提高运营速度以及改善与供应商之间的关系,否则长期大量占用供应商资金,造成账面上大量的应付账款和应付票据,一旦发生挤兑风潮,企业的资金链就会断裂,那么企业就将面临破产的风险;最后,国美应当建立有效的库存控制策略以及与顾客建立良好的关系,减存货积压,加速存货流转,为企业创造更多的利润。
(二)营运资金管理的建议 (1)改善与供应商关系。零售商与生产商实际上是一种共赢合作伙伴关系,它们之间的利益冲突要远远小于彼此之间的共同利益,消费者的效用是由生产商和零售商共同创造的。为了争取利润最大化,供应商可以采取一定措施降低生产成本,而零售企业则可以通过加强管理,降低产品的销售成本。零售商与供应商在互相了解和信任的基础之上,建立起一个优化库存管理,提高服务质量的统一配送体系,以减少配送频次,降低物流成本,最终达到双方的共赢局面。具体来说,国美首先应当缩短欠款账期,加快供应商的资金回笼速度;其次应当适当减少对供应商索取的进场费、广告费、装修费等各种名目的费用,减少供应商的压力;最后,国美还应该主动向供应商提供更多的消费者的消费信息,让供应商实时了解市场变化,根据消费者的喜好和个性追求,设计出更加迎合消费者胃口的产品,最终实现的是供应商、零售商、消费者的共赢。(2)改变成长方式。国美的成长属于外延型成长方式,主要侧重于扩张的速度以及门店数量的增长上,以占领市场份额为目的,这就造成了国美对资金的需求日益强烈,然而,由于竞争日趋白热化,价格战屡屡打响,家电零售业的利润水平已经远远不如从前,企业快速扩张的需求已经远远超过了企业自身利润的增长速度。事实上,国美的利润来源主要是资金运用的负利率,而非其商品销售。国美的规模扩张资金主要来源于其延期支付的供应商货款,那么一旦其资金了断裂,后果是无法预计的。要避免这种资金链断裂的风险,主动的、有效的、治本的对策就是要坚持改善企业运营速度。(3)提高核心竞争力。沃尔玛持续发展壮大的根本原因在于竞争战略,依托其核心竞争能力。其高效强大的后勤物流配送能力,及其吸引客户以及保持较高客户忠诚度的经营能力,就是核心竞争力,而这样的核心竞争力在国美中我们是无法发现的。沃尔玛致力于通过客户增加其内在盈利能力,包括营运管理能力及供应链管理能力。而我国家电连锁企业基本上都是采用价格战,是一种由外而内的模式,其中心环节是产品。虽然是同样的低价,国美模式是外源的不稳定的,而沃尔玛模式却是运营模式的胜利。因此国美应当向沃尔玛学习,找到适合企业自身特点的内在支撑力,以及竞争中的核心竞争优势。
摘要：近年来家电连锁零售企业发展迅猛,其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特殊性。作为企业总资产中流动性最强、最活跃的营运资本,对企业的经营和发展起着重要作用。国内外对营运资金的研究数量较多,但是从价值链出发,对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文献却比较少见。本文以国美电器为例,以价值链为切入点,深入分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。以期为相关研究提供参考。
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