岗位轮换制度

岗位轮换制度（推荐8篇）

岗位轮换制度 篇1

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工

文章标题：岗位定期轮换制度

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工[page_break]的相对固定工作；

二、当新进员工在相对固定工作岗位工作后，随着工作时间性的推移，工作环境的变化，每个人的工作能力也会随之而变化，又会根据企业的需要、每个人的工作能力再进行岗位轮换。这样每个人的能力就能尽最大的限度发挥出来。

岗位轮换制度 篇2

从人才培养的角度看, 企业要培养出能够独挡一面的复合型人才, 内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。在整个公司发展过程中, 任何一个人的经验都是有限的, 需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上, 对许多问题就会有新的看法和认识, 能够提高工作能力和内部沟通协调的能力。尤其是公司的中层管理人员, 是公司发展的骨干力量, 更需要通过岗位轮换成长起来。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度, 公司给员工提供各种机会。管理人员之间采用轮换的方式进行培养, 人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验, 不但有利于各部门更好地为生产服务, 也有利于管理人员全面掌握公司的情况。

从工作丰富化的角度看, 在同一岗位时间长了, 就会产生厌烦感, 适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感, 而且也会让人感到上面对自己的重视, 感受到领导是在有意识地全面培训自己, 因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这样既能调动人才的积极性, 又能发现有发展潜力的人才, 是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力, 减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升, 必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限, 难以满足员工晋升要求, 许多企业因为缺少应有的晋升岗位, 使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业中晋升岗位不足的压力。

从提高管理水平来看, 岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限, 给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义, 往往来自于对其它部门的工作缺乏了解, 以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换, 便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联, 从而理解本职工作的意义。另外, 对管理干部来说, 在基层岗位进行轮换的经历, 有助于使他们保持体察下情的谦虚态度, 从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。

从知识共享的角度看, 在企业内, 岗位与岗位之间、部门与部门之间的半封闭状态, 不利于组织内知识的传播与共享, 而通过岗位轮换, 员工作为知识的载体, 起到了促进知识流动的作用。马自达公司曾经把汽车设计人员轮换到直销岗位, 推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员, 前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解, 面对顾客解释得更清楚, 使客户更信任。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位, 他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

从理论上讲, 实施岗位轮换, 其作用是明显的, 但企业在实际推行岗位轮换制度中, 还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情, 加重了人力资源部门的负担, 给业务部门的工作也造成一定的影响。为此, 在实施岗位轮换制的过程中, 应坚持以下原则: (1) 用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时, 必须要注意人才资源管理的基本原则, 即用人所长, 避人所短。在实施岗位轮换制时, 应制定详尽的长期计划, 根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排, 在企业内部人才合理流动的基础上, 尽量做到使现有员工能学有所长, 提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定, 岗位轮换应控制在一定范围内, 具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 (2) 自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度, 但因具体情况的不同, 效果也各不一样, 要使得岗位轮换制发挥应有的作用, 有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后, 应与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通, 实行双方见面、双向选择等方式方法, 减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑。 (3) 合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同, 对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时, 既要考虑到企业各部门工作的实际需要, 也要发挥岗位轮换员工的才能, 保持各部门之间的人才相对平衡, 推动组织效能的提升。 (4) 时间合理原则。在实施过程中, 应充分考虑轮换的时间周期, 注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁, 对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情, 岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说, 每个员工在同一工作岗位上连续5年以上, 又没有得到晋升的机会, 就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作, 考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7~8次较为合适。

为了达到岗位轮换的目的, 人力资源部门应按以上原则制定轮岗计划。一个完整有效的轮岗计划应包括怎样安排轮岗工作、制定涉及轮岗的工作流程表以及解决突发情况的预案。如确定哪些人员参与轮岗、轮岗的条件是什么、制定高管如何轮换的计划、与被轮岗高管的沟通计划、确定哪些人参与沟通等等。这些计划应该是建立在对调查数据的定量、定性分析上。在岗位轮换过程中, 经常出现的一种情况是, 公司总是一厢情愿地认为效果非常不错。实际情况是即使公司做出了一系列的周密安排, 但可能还是会有个别高管人员喜欢新的岗位, 而一些人则根本就不喜欢。这些问题都需要前期的周密计划, 特别是高管人员要在前期就参与到规划过程中来, 确保这些问题能够被考虑进去, 并充分讨论。日本三洋集团在制定轮岗计划之前, 会由公司高层与人力资源部负责人组成人事委员会, 商讨轮岗计划的诸多事项, 甚至确定一些细节问题。这就保证了计划的科学性。

在计划制定和实施过程中, 应从员工职业生涯管理的角度, 做好岗位轮换工作。要把员工职业生涯通道设计与岗位设计、岗位轮换结合起来。所谓职业生涯通道, 是职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条, 是指组织为内部成员设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。一是横向生涯通道。横向生涯通道是指组织中各平行部门之间的职务调动和岗位轮换, 例如, 由生产转至采购或市场销售等。员工沿着横向生涯通道发展可以使自身获得更丰富的专业知识及经验, 增强员工的适应性。对组织而言, 员工生涯发展的横向生涯通道可以激励员工接受新的挑战, 增强员工对组织价值观的认同。最重要的一点是组织获得了拥有多种专业知识与技能的员工, 这将大大增强企业满足顾客需求的能力。二是双重生涯通道。这种体系提供两条或多条平等的发展通道, 一条是管理通道, 另几条是技术通道。几种通道的层级结构是平等的, 每一个技术等级都有其相对应的管理等级, 一般来说要给予不同通道中相同级别的人同样的地位和同样的薪酬待遇, 以达到公平。有了这种生涯通道体系, 那些专业技术人员可以轮换到管理通道获得发展, 也可以在各种不同的技术通道之间进行岗位轮换, 以获得晋升和发展的机会。

做好岗位轮换工作, 人力资源管理部门应打好管理基础。 (1) 核查每一个连续在同一工作岗位上干了五年以上, 特别是正处于职业生涯各种发展阶段的员工的人事文件;评价这些员工的工作, 认清其工作专长, 了解其个人特征、才干等;调查这些员工的变化, 包括心理、价值取向、需求及未来打算等。在这些工作的基础之上, 制定具体的岗位轮换方案, 而后征求员工的意见, 做出工作变动的决定, 予以实行。 (2) 无论是专业技术人员还是管理人员, 每年应各自按照一定的比例进行岗位轮换。 (3) 人力资源管理部门要对进行轮换的员工建立岗位轮换登记卡, 详细记录员工的基本情况, 轮换期间的表现等等。 (4) 在符合轮换原则的基础上, 各部门应密切配合轮换工作, 指定专人对轮换员工进行工作指导和考核, 考核的结果应登记在案, 并作为奖惩、培训、晋升的依据。 (5) 人力资源管理部门应与各部门一起, 对岗位轮换的员工做好针对性的轮岗培训, 使其适应新岗位的要求。

岗位轮换制度 篇3

【关键词】高职院校；岗位轮换；教师岗位

高职院校的人员构成基本是由两部分组成，一部分是教学机构，主要有教学、教辅人员组成；另一部分管理机构，主要由行政管理人员组成。高职院校的工作人员不同于企业和厂矿组织的员工，不是只要按照工作要求完成相应工作量即可，而是要根据针对不同授课对象开展区别化的教学授课和教学管理工作，同时还要进行科学研究，开拓创新。因此，在高职院校采用岗位轮换的管理模式，需要在公平、公正、公开的前提下，有针对性的开展，充分发挥激励作用，促进教育教学工作的高质量完成，为优秀员工的选拔任用提供依据，使其成为打造复合型员工团队有效手段。

1 岗位轮换

岗位轮换，旨在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，从而达到考查员工的适应性、开发员工多种技能的目的，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升、工作动力及生产效率的下降。

2 岗位轮换制度在高职院校实施的利与弊分析

2.1 岗位轮换带给企业的正能量、负能量效应对照

正确操作岗位轮换带给企业的正能量操作不当岗位轮换带给企业的负能量

利于机构组织人才的培养；

利于机构组织和谐团队的打造；

利于机构组织预防不良风气的发生；

利于机构组织明确方向形成应对变革的能力。易造成成本浪费；

易造成员工不满情绪；

不利于企业专业化人才的培养；

成为个人牟利、打击员工、拉帮结派的政治手段；

易造成人才竞争和抢夺的工具；

不利于保障企业机密。

2.2 岗位轮换给组织带来的利弊分析

高职院校的工作岗位从横向上看，可分为教学机构和管理机构。专业的教学机构工作人员的专业技能和从业的工作经验都不是一朝一夕所能具备的，需要长时间的积累。管理机构的工作人员则可以通过一段时间岗位工作的锻炼便能掌握基本的岗位工作技能。故，对专业技能要求不高的领域通过实行岗位轮换，既有利于员工得到多方面的锻炼，也不会影响组织的效率和工作质量，基本是是利大于弊，相反，那些对专业技能要求很高的领域，实行岗位轮换，则是弊大于利。

高职院校的工作岗位从纵向上看，教学与管理机构中均可将本系列内部的工作领域划分为高中低三个层次，三个不同的层次对任职者的要求随级别不同而不同，高层人员需要了解本领域全方面的信息，其拥有的权力和可支配的资源多。具体对于教学机构中高级专业技术人员，其教学水平、科研水平、培养青年教师的能力等多方面都是非常严格的要求。故，无论管理人员还是教学人员越是高层在实施岗位轮换时一定要多方面收集信息，对其可行性要做好深入研究，否则无准备的实施一定是弊大于利的。

岗位轮换确实在工作中存在利与弊，它是一把双刃剑，不能因为其优势而一味的盲目崇拜和信仰，也不能因为其弊端而因噎废食，唯有辩证地看待岗位轮换的利与弊，方能扬长避短。当然这一切的前提是对于岗位轮换管理体系应合理利用、正确操作，才能真正做到利己利企。

3 高职院校实施岗位轮换的注意事项

3.1 分系列的岗位轮换实施

高职院校，按照教学机构、管理机构的工作性质，可以考虑进行教师系列、管理人员两大系列的岗位轮换。

3.1.1 行政管理人员岗位轮换系统

管理人员的轮岗工作相对操作一些，按照岗位相近的原则结合员工的意愿开展即可，核心的保密部门做好信息的保密处理和轮岗人员的认真审核方可操作执行。具体操作可按照部门岗位申报、个人意愿统计、公开进行轮岗竞聘、部门及组织领导协商统筹确定、人员安置一系列环节和流程来开展。

3.1.2 专业教学人员岗位轮换系统

岗位轮换过程中，应建立标准化或者模式化的操作规程，也就是岗位工作标准，对于教师的轮换，本文认为应从总体计划与岗位需求两者结合的角度开展和实施。系部、教研室统计需轮换师资的岗位，经内部讨论通过后，上报教学部、人力资资源部，教学部、人力资源部统一安排教师调动和岗位轮换。具体操作起来，可将教学、教辅岗位区分对待，教辅人员可参照行政管理人员轮岗的模式执行。教学岗位可划分为关键岗位、重点岗位、一般岗位，教师可划分多种层次，如名校一般院校毕业的划分、高素质普通素质的划分、全面评教成绩优劣的划分、骨干与普通的划分等等，不同类别的教师可担任不同岗位的轮换。如，骨干教师可轮换到具有挑战性或重要的岗位，以提高其对工作的兴趣和主动性，而对普通素质的教师轮换到一般岗位。

3.2 高职院校的岗位轮换操作要点

3.2.1 岗位轮换操作中的避免事项

在高职院校的组织内部开展和实施岗位轮换，首先应注意避免的就是无准备的盲目开展，它不同于企业厂矿的组织性质，实施过程中需要考虑岗位工作的特殊性，应做好前期需调换岗位的信息采集和相关的准备工作，保障后续工作有序开展；其次应尽量避免全员范围的换岗，避免管理岗位与专业教学岗位之间的互相轮换，这样既浪费组织的培训成本同时也达不到岗位轮换的效果；还要避免强制实施岗位轮换工作，这项工作需要在员工沟通后开展才能缩短轮换后员工新岗位的适应时间，更快的接受新的岗位工作。具体操作教学一线的教师轮换时更应该避免：岗位教学工作年限时间短的员工进行岗位轮换；专业教学跨度大的岗位轮换。

3.2.2 教师岗位轮换操作中高度重视事项

教师轮换过程中是一个动态平衡的过程，即在教师轮换过程中，教师的出与入必须既有利于学校要求，又有利于个人发展，要把好阀门的开启与闭合，应清楚教师轮换既是对岗位又是对人。

教师轮换不单纯是一个岗位轮换的问题，它还会因处理不当转化成思想问题，一切政策和措施都将有可能因教师思想的干扰，在施行中受到阻碍而难以实施，特别是教师本人原部门、换岗新部门、社会等各方面的影响，将牵连在一起变成一个敏感的校内人际关系问题，它不仅直接影响轮换教师的思想情绪，对于在岗教师的思想情绪也存在间接或直接影响，处理不好会关系到整个教师队伍的思想稳定。

参考文献

[1]张志宏.微课，一种新型的学习资源[J]. 中国教育技术装备，2013（20）.

[2]夏仲文.利用微课程促进学科教学的应用研究与反思[J].中国信息技术教育，2013（11）.

作者简介

1.张骞（1976-），河北省深泽市人。现为石家庄信息工程职业学院副教授。研究方向为人力资源管理、企业管理、高职教育。

2.张迪（1983-），河北省辛集人。现为石家庄信息工程职业学院助教。研究方向为物流管理。

作者单位

《关键岗位人员岗位轮换》 篇4

第一章 总则

第一条 为加强内部控制，防范操作风险和道德风险，特制定本办法。

第二条 本办法适用于信息网络中心各关键岗位。第三条 本办法所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第四条 岗位轮换和强制休假工作遵循“集中管理、分级负责，统筹规划、分步实施，加强监督、落实责任”的原则。

第二章 岗位轮换

第五条 岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共

－1－ 5个档次。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第六条 岗位轮换方式

（一）本院区本部门内轮换；

（二）本部门跨院区轮换； 第七条 岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按我司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第八条 对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员，需经网络中心主任批准。

第九条 实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

第十条 实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

－2－

第三章 管理监督

第十四条 岗位轮换为网络中心内部工作由网络中心分工负责。

年初制定岗位轮换计划，XX负责督促部门实施岗位轮换并对人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

各院区副主任负责组织实施本院区的岗位轮换和强制休假工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十五条 关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，交人力资源处理。

第十六条 各副主任负责人对本院区关键岗位人员的岗位轮换和强制休假工作负责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

附属表格：

关键岗位人员岗位轮换情况统计表

－3－

工作交接表

－4－

5－

调动积极性 岗位轮换 篇5

数控技术系是一支年轻的队伍，岗位轮换制相当于在青年教师中间开展的“拜师学艺”活动。此次在青年教师中大力倡导推行“岗位轮换”的活动，具体做法是：第一，每学期每一位青年教师必须向两位不同工种的教师拜师学习，两位新老教师共同上课；第二，确定培养目标，每次岗位轮换后，教师必须可独立担任本课程的教学；第三，学习形式和内容：拟定符合学科特点的学习计划，帮助老教师检查教案和作业；帮助出一份试卷；上好一节示范课等等；第四，采取随堂听课来检验教师教学能力。

教师岗位轮换制具有多方面的积极作用，首先，在不同工种的教学过程中，教师采用轮流上岗的方式，将其教育理念和教学技能传授给每一位青年教师，提高全体教师的综合素质。其次，岗位轮换制使教学任务和责任扩大化，具体化，让所有教师在完成教学任务的过程中，扩大知识面，提高创新能力，为教学教改奠定基础。同时，也促进了教师工作热情和进取心，一大批青年教师脱颖而出，成为新的教学骨干。另外，数控技术系的丰富硬件资源为帮助教师获得成功创造了充分条件，对各位教师有保障作用。

员工轮换制度 篇6

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第一章总则

一、目的为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。

二、意义加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。

三、适用范围本制度适用公司全体轮岗员工。

第二章

轮岗组织机构

成立公司岗位轮换领导工作小组，由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。

第三章轮岗对象

公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期轮岗。特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等，具体岗位由工作领导小组审议确定。

2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。

3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上考核在80分以上。

4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。

第四章轮岗的原则

1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。

2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。

第五章轮岗时间

1、部门内部轮岗部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于一个月。

2、跨部门轮岗轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书、工作定额要求以及需轮岗人员的以往的绩效考核成绩提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于三个月。

第六章

1、召开部门会议轮岗流程每12月初旬，由各部门负责人组织召开部门会议，总结本本部门岗位轮换工作实施情况，评价本岗位轮换效果，提出相关的意见及改进措施，决定下一本部门岗位轮换人员及人数。

2、召开轮岗领导工作小组会议每12月中旬由人力资源部组织召开轮岗领导工作小组会议，会议内容包括回顾本岗位轮岗实施情况及效果评价，提出相关的意见及改进措施，同时做好下一各部门轮换工作计划，最后由人力资源部汇总下一岗位轮换工作计划，报总经理批准实施。

3、填写工作业务写实表需轮岗的人员需要填写工作业务写实表，要对本岗位工作作出详细的业务写实，包括本岗位工作的程序、流程、需要注意的问题，为岗位轮换做准备，填写完毕后需部门负责人审核签字。

4、制定岗位轮换计划，组织轮换前的培训轮换前应按计划进行人员培训。培训计划要根据轮岗人员的实际情况和业务能力来进行，让员工对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等都有初步的了解，使其能很快适应新的工作岗位。同时，要按计划进行测试，考察其承接新岗位的业务能力。

5、做好工作交接工作需轮岗人员的工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象，保证工作顺利进行，轮岗部门负责人对交接工作负有指导和监督责任。

6、追踪轮岗结果人力资源部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进，轮岗结束后轮岗人员需写出工作总结，由轮入部门进行评价。轮岗过程中表现优秀的人员，公司将会作出适当奖励，考核结果作为工资调级和个人晋升的依据。短期轮岗结束后，轮岗人员按计划回到原工作岗位。

第七章

1、同级轮岗轮岗期间薪资及绩效考核规定薪酬标准维持原标准,按新岗位工作绩效进行考核。

2、升级轮岗考虑职业生涯发展或培养需要，可执行原薪酬标准，或取薪酬标准中间某一值，如果轮换只是暂时的，就只执行这个标准。如果轮换变成调动，则可规定1-3个月适应期，适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。

3、降级轮换如果是员工提出的且是短期轮换，执行原薪酬标准，在新岗位考核。如果�**靖菘己饲榭鲂枰栽惫そ薪导堵只坏模话阒葱行赂谖坏墓ぷ时曜肌�

4、绩效考核轮岗期内员工绩效以现岗位工作标准考核，并与工资挂钩。为加强员工参与岗位轮换工作的积极性和主动性，除制定轮岗期间薪资及绩效考核外，公司特建立以下激励机制：

1、个人发展公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工，并根据轮岗员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予2－10分加分。

2、岗位管理公司员工晋升上一级行政管理职务，原则上应具有两个以上不同岗位任职的工作经历。

第九章

其他

岗位轮换制度 篇7

科研单位内部机构基本由两部分组成,一部分是技术部门,主要由技术人员组成;另一部分是业务部门,主要由机关人员组成。科研单位的这些工作人员不同于厂矿、企业的大多数员工,不是只要按质量要求完成相应的工作量即可,他们不光要完成例行的技术工作和管理工作,而且还需要进行科学研究,不断创新。因此,在管理体制上,科研单位适宜采用岗位轮换的管理模式,在公平、公正、公开的前提下,充分发挥激励作用,进行人才培养,促进科研工作的开展,保证工作的完成质量,并为优秀人才的选拔任用提供依据。本文以建立质量管理体系的科研单位为背景,对全员参与或具有相当规模的岗位轮换运行机制问题进行了初步的探讨和分析。

1 岗位轮换的概念

狭义的岗位轮换,是指有计划地按一定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工的适应性和开发员工多种技能等目的[1]。这种轮换是以同层次岗位轮换为主的。而广义的岗位轮换,既包括本部门内部同层次岗位的轮换,还包括内部不同层次的岗位轮换、外部同层次岗位的轮换以及因工作需要仍留任本岗位工作的“本岗轮换”。下文所说的岗位轮换是指广义的岗位轮换。

2 岗位轮换的必要性

第一,岗位轮换是培养锻炼人才的重要手段。

对于一名普通的科研人员,当他几年甚至几十年如一日只从事一个岗位的工作时,其所掌握的技术、经验等是十分单一的,视野难以开阔,考虑问题的角度、方式方法等往往也比较狭隘,更谈不上技术水平会有多大的发展和提高。对于部门的主管,如果仅仅了解那个自己所从事过的下一级岗位的工作,而对于本部门的其它岗位的工作不够了解,是难以胜任部门主管这个职位的。社会的发展和进步离不开创新,而许多创新都是多岗位、多学科的知识和技能交叉融合所产生的,没有经过多个岗位的学习和实践,是难以有所创新、有所突破的,即使有创新,其高度和适用性也极易受到限制。因此,不论是普通的科研人员,还是部门的主管,都需要通过岗位轮换来获得更多的知识和技能。进行岗位轮换,不仅能解决人员技术单一、发展受限的问题,更是员工进行学习、开阔视野、获得提高的重要途径,是培养人才所必需的。

第二,岗位轮换是培养团队内部协作精神,提高团队整体工作能力的有效途径。

员工通过岗位轮换进行交流,增进了对其它岗位工作的了解,更加有利于相互之间的团结协作;由于每个人能够胜任的岗位数通过轮换增加了,个人的能力素质和水平也普遍提高。因此,通过岗位轮换,团队的工作效能也会在整体上获得提升。

第三,岗位轮换可在很大程度上防止不良风气的发生。

比如:由于干部任用制度的不完善,由此会产生不正当竞争,甚至会滋生行贿、受贿等腐败现象。再如:一些经济责任比较重的岗位,如出纳、财会主管等,长期处于该岗位,独揽经济甚至是行政大权,天长日久,也容易出现欺上瞒下、贪污腐化等问题。而实行岗位轮换,由于人员的轮岗和评价是基于质量管理体系,有法可依,有据可查,透明公开,升迁有道,人员只要努力工作就可以通过岗位轮换获得应有的评价和待遇,没有必要采用不正当手段谋求个人发展和利益,因此,不良现象会受到很大的遏制。

第四,岗位轮换为建立员工工作绩效评价体系提供了重要依据。

对员工的工作进行绩效评价,并适当与物质利益和精神利益挂钩,可以对员工起到有效的激励作用。岗位轮换就可以作为一种绩效评价指标。其基本思想是,以员工所能胜任的岗位数体现员工的适应性和工作能力及水平,以员工的工作是否达到质量管理的要求来评价员工的工作质量,从而对员工完成岗位工作的情况做出评价。

第五,岗位轮换是质量管理体系正常运行并发挥作用的重要保障。

质量管理体系直接参与过程控制,其能否正常运行、发挥应有的作用,与员工按质量管理体系的要求完成工作后的绩效评价有直接关系,对员工的工作能力和业绩进行全面、综合的评价应当以岗位轮换为基础,因此,岗位轮换是质量管理体系正常运行并发挥作用的重要支撑力量。

第六,岗位轮换对保持部门内部人员稳定具有重要作用。

在岗位轮换的管理模式下,每人一岗,职责清楚。当有外部人员调入或内部人员调出时,部门内部人员数量就会发生变化,如果不能及时裁员或补充,就会导致正在运行的岗位配置模型无法按计划实施,除非进行岗位调整,这种人员变动是部门主管和部门内部其他工作人员所难以接受的。因此,一旦实行了岗位轮换,就意味着部门内部人员相对固定,轮岗期间不能随意变动。这就限制了部门人员随意进出,造成严重超编或缺编的情况发生。因此,岗位轮换对于保持部门人数稳定、与编制相符具有重要作用。

第七,岗位轮换是消除员工长期从事某一工作而产生怠惰心理的有效方法。

据心理学的研究,就普遍规律而言,一般人具有墨守成规的弱点。换句话说,长期从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,甚至产生厌烦感。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌[2]。适当的岗位轮换会使人有一种新鲜感,不仅使员工享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣,而且也会让他们感到上层对自己的重视,感受到领导是在有意识地全面培训自己,从而会在新的岗位上施展自己更大的才能[3]。因此,岗位轮换是使员工保持对工作的敏感和创造性、克服疲钝倾向的有效措施。

3 岗位轮换的解决方案

科研单位的工作岗位根据专业特点大体可分为三种类型:一是专业性极强的研究工作;二是专业性较强的技术工作和技术管理工作;三是专业性相对较弱的业务工作和业务管理工作。岗位轮换应根据各种类型工作岗位的特点采取不同的解决方案。

研究工作是具有创新性的工作,往往要求研究人员在某一领域具有较高的专业水平,因此,在组织形式上也比较灵活,大体分为两种类型,一是兼职型,二是专职型。兼职型是指没有专门从事研究工作的编制岗位,其人员往往是定位在技术工作、业务工作或相应的管理工作岗位上,而所从事的某项研究工作可由一个人独立完成,也可根据人员的专业特长组建临时的团队集体完成,比如“项目组”、“课题组”或“研究小组”等。其中的研究人员往往是根据工作的需要进行临时分工,研究工作一经完成,团队即行解散。因此,兼职型研究工作一般不涉及岗位轮换的问题。专职型是指具有专门从事研究工作的编制岗位,比如“研究所”,其编制岗位及人员都相对固定,从事某一领域的相对稳定的研究工作。对于这类专业性很强、难以替代的研究工作岗位,一般不适宜进行轮换,但必要时可以根据工作需要和人员特点进行适当调整。

技术工作和技术管理工作通常是科研单位的例行工作,规律性较强,其岗位具有一定的可替代性,非常适合进行岗位轮换。从事这些岗位工作的技术人员有技术职称,一般对晋升到技术管理岗位进行工作没有迫切的需求,而大多是希望通过岗位轮换开阔视野,增加知识储备,施展才能,参与公平竞争,谋求技术发展,所以,岗位轮换宜在同层次岗位进行。对于技术部门的管理人员,采取同层次行政管理岗位轮换的方法,比如,在不同技术部门同层次行政管理岗位之间进行轮换或与机关同层次岗位进行轮换。

业务工作和业务管理工作主要以事务性工作为主,要求工作人员具有较强的事件处置能力,其岗位的可替代性较强,也是非常适合进行轮换的岗位。这类岗位主要集中在机关。机关的特点是科室较多,每个科室内部人员较少,低层次管理岗位较多,高层次管理岗位较少;而且,机关工作人员没有技术职称,要得到发展,必须晋升到更高层次的管理岗位。所以,机关人员一般对晋升到更高层次的管理岗位要求迫切。针对这种情况,对不同层次的人员应采取不同的轮岗方式。对于最基层的机关工作人员和最基层的机关工作管理人员,轮岗宜在部门内部不同层次的岗位间进行,使员工在普通工作岗位和管理工作岗位都有机会发挥才能;对于较高层次的管理岗位,可以打破部门界限,在同层次岗位进行轮换。

4 岗位轮换的实施及员工绩效评价

4.1 岗位轮换的启动及运行

岗位轮换制度的建立应当尽量依托现有组织机构,从基层部门开始启动,由基层员工首先参与,由最基层主管首先在本部门内部组织实施。其基本步骤是:首先进行岗位划分,明确职责和工作质量要求;然后建立轮换模型并对员工进行岗位配置;最后,还要明确员工工作绩效的评价标准和方法。以本部门内部同层次岗位全员参加的岗位轮换为例。岗位轮换的基础是岗位数和人数相等,且每岗一人,责任清楚,工作要求明确,工作质量以是否满足质量管理体系的要求作为评价标准。

假设某部门内部设置了1、2、3、4、5这五个岗位,甲、乙、丙、丁、戊这五个人分别配置在其中的一个岗位。当每名员工均能胜任各个岗位的工作时,可建立如表1所示的标准的岗位轮换模型。

考虑到人员素质的差别,假设员工甲不能胜任其中的岗位3,而其它员工均适合各个岗位,则可编制如表2所示的岗位轮换模型。

在表2中,由于甲不能胜任岗位3的工作,导致丁在该轮换岗时重复进行了岗位3的工作,这时应当把丁在岗位3的工作视为留任换岗,同样可以获得岗位积分。

在基层岗位轮换运行过程中,部门内部应尽量实行同时换岗。高层次岗位轮换宜待基层岗位轮换稳定运行后再行实施。

4.2 员工工作绩效评价

为了评价员工的工作能力和工作质量,采用两个标准对员工的工作进行评价:一是某轮换岗中所从事的岗位数G;二是按要求完成工作的次数Z。

假设员工在每岗工作3次后即换岗,且员工丙在第四次岗位配置中出现了1次工作质量未达到要求的情况,则在该轮换岗过程中,五名员工可获得如表3所示的评价。

从表3可以看出,员工乙、丁、戊适合本部门各个岗位的工作,且工作质量较高,是本轮工作的优秀员工。

当人员在不同部门同层次岗位间调动时,为了能够在新部门继续参加岗位轮换和绩效评价,其在原部门的工作评价积分可按下式换算为新部门的评价分值:新分值=原分值×新满分值/原满分值。

上式既可用于个人总分值的换算,也可用于G和Z的单项分值的换算。比如:员工甲在原部门获得的总分值是19,而该轮换岗满分是20,甲调入新部门时,新部门的某轮换岗正在进行,且新部门此时个人满分值是30,则甲在新部门此时的总分值是19×30/20=28.5。甲可以按此分值继续参与新部门的岗位轮换。

5 实施岗位轮换时应注意的问题

第一,在工作任务规律性较强,适合进行全员岗位轮换的部门,应尽可能进行全员参与的岗位轮换。

第二,员工在进入新的岗位工作前,应注意做好岗位培训。

第三,岗位轮换实施时,应保持轮换制度的稳定性和规律性,并且做到公开、透明。

第四,人员与岗位是一一对应的,尽可能把各项工作均划入岗位,避免工作分配的随意性和临时性。确需完成的一些临时性工作,在分配上应注意尽可能公平分配。有的少量临时性工作可作为员工的奉献性工作,不在评价之列,也不计报酬,以创造良好的工作心态和氛围。

第五,岗位轮换的实施策略与工作性质密切相关,也会局限于特定的工作环境,难以做到“放之于四海皆准”,因此,各层次岗位轮换模型的编制既要公平、公正,又要因地制宜。

第六,员工在轮换的每个岗位的业绩考核结果要与晋职晋级晋薪适当挂钩。

6 结论

岗位轮换现已成为一些单位培养人才、激活潜力的一种有效方式,但是,从目前情况看,岗位轮换的规模是有限的,而且尚未与质量管理体系和员工绩效评价体系建立科学的联系。因此,应当强化岗位轮换在管理中的作用,以质量管理体系的要求为评判标准,通过岗位轮换,以轮换岗位中所从事的岗位数(G)和轮换岗位中按要求完成工作的次数(Z)作为员工工作能力和工作质量的量化评价指标,建立员工绩效评价体系,从而实现质量管理、岗位轮换、绩效评价三者合一。

本文的分析表明,建立科学的员工工作绩效评价体系,是人才培养、选拔、任用和行政管理的重要依据。科学的评价机制,能够充分体现公平、公正、公开、竞争的原则。如果说质量管理体系是管理者梦寐以求和努力追寻的目标,那么科学的绩效评价就是被管理者热切期盼和众望所归的激励基础,而岗位轮换制度则是质量管理体系和绩效评价体系的联系纽带,是从工作到科学评价的一个必不可少的环节,是体现公平、公正、公开和竞争的载体,是质量管理体系的润滑剂,是科学评价的先行者。岗位轮换作为一种管理方法和培养人才、提高员工素质的有效途径,如果能够平稳地实施,将会为广大科技工作者带来新的活力。

参考文献

[1]陈仓客.岗位轮换呼唤“补丁程序”[EB/OL].中国邮政报,2010,11504.[2010-07-20]http://www.chinapostnews.com.cn/epa-per/html/2010-07-20/content_19960.html

[2]肖鸣政,萧志颖.当前管理人员岗位轮换的问题与改进[EB/OL].中国行政管理.[2009-05-15]http://theory.people.com.cn/GB/143525/9305511.html

谈高校图书馆管理中的岗位轮换 篇8

关键词:高校图书馆;岗位轮换;必要性;可行性

随着时代的发展科技的进步,图书馆事业得到了迅猛发展,图书馆的岗位要求也发生了很大变化。因此,如何深化图书馆改革,提高馆员业务素质和综合管理能力,成为高校图书馆发展过程中一个亟待解决的问题。笔者认为:实行岗位轮换是解决这一问题可行有效的办法。

一、实施岗位轮换制的必要性

在企业,岗位轮换是指有计划、按原则、按既定的时间期限让单位员工轮换担任不同岗位工作的一种管理方法,主要目的是考察职工的适应性,开发职工潜能、进行在职训练等,以提高员工的综合素质。很多成功企业如台湾杜邦、加拿大北电等都已把岗位轮换作为提高员工素质,促进员工职业发展的有效手段,并且成效显著。在图书馆界,也有许多高校图书馆进行了尝试,如广东海洋大学图书馆、武汉生物工程学院图书馆、保定学院图书馆等,都取得了一定成效。而且都普遍认为:岗位轮换能使馆员全面接触各种业务岗位,使馆员在最短的时间内了解本馆各部门的业务工作;了解图书馆的馆藏分布;了解各部门工作的流程;能开阔视野、扩大知识面,提高业务水平和工作技能;能调动馆员的积极性和创造性,促使馆员为胜任新的工作岗位而不断的学习新知识、新技能[1]。总之,高校图书馆实施岗位轮换是非常必要的,主要表现如下:

1.岗位轮换是培养复合型新型馆员的需要

21世纪的图书馆应是以知识服务、信息服务为主要职能的现代化图书馆,21世纪的图书馆员也应是知识的导航员、信息的传递员,它要求图书馆员具备综合的、全面的、多学科的文化知识,能为读者解答相关的知识问题,并为读者提供查找各类信息的方法和途径[2]。现代技术条件下的图书馆,馆员每天面对的是不同类型的读者及读者对文献资源的不同需求。不同的读者,了解图书馆的程度不同,利用图书馆的能力不同,寻求帮助的方式和方法也不同。这就要求图书馆馆员充分了解图书馆的馆藏分布,掌握馆藏资源的信息服务体系,熟知本馆工作的业务流程,了解各种文献信息的检索方法和特点。岗位轮换不失为解决这一问题的有效方法。它可以给每个馆员提供接触图书馆整个工序流程和多个工作环节的机会,从一线服务工作到二线技术指导,都能给馆员一个展现自己能力、挖掘自己潜能的平台,为图书馆培养复合型新型馆员创造良好的循环环境。

2.岗位轮换是培养馆员大局观念、整体意识的需要

图书馆的工作是一个有多岗位组成的组织型管理系统,各项业务工作既相互联系又相互制约。一个馆员如果长期从事一种工作,只熟知一种岗位业务,就很难体会其它岗位的职责与艰辛,只考虑自己的岗位需求,缺少整体观念、大局意识,致使各岗位间以协调和配合,甚至会因各岗位性质的不同和工作量的不均而产生抵触情绪。保定学院图书馆就曾遇到过这种状况。保定学院流通部设有三个借阅室和一个还书处,其中文学艺术借阅室图书流通频率快、数量大,接待读者很多。并且文艺类图书开本规格不一,破损比较严重,分类上架都很麻烦,加之该室地理位置不太好,建筑设计欠佳,采光也不充分,致使在这个借阅室工作的馆员很有意见。采用轮岗制度后,流通部的馆员发扬风格,争着上岗,克服重重困难,把文艺借阅室的工作做得很有起色,馆员的工作热情也很高涨。所以,实行岗位轮换,有效规避了类似情况的发生,使馆员有机会全面了解各岗位、体验各岗位,认识了不同岗位工作的内容和作用,了解了不同岗位工作的职责与要求,提高了馆员间交流与沟通的能力,增强了馆员之间的信任,加强了馆员之间的了解,使图书馆馆员整体素质及整体服务水平有了很大提高。

3.岗位轮换是激发馆员积极性与创造性的需要

传统的工作模式、管理形式僵化,岗位固定单一,极大束缚和限制了馆员的积极性和创造性。从心理角度看,一个人长期从事单一的工作,创造的激情就会被压抑,人的潜能就会被封闭,就会逐渐失去对工作内容的敏感而流于照章办事。实行岗位轮换能使馆员适应新环境,补充新知识,掌握新技能,并激发馆员努力向上、积极创新的工作热情,使馆员在高昂的工作状态中迸发出无穷的创造力和能动力,达到良性循环。同时,通过岗位轮换也使馆员有机会在不同的岗位、不同的方面展现自己的能力和才华,使他们有机会正确认识自己、定位自己,从而充分挖掘个人的潜能,推动图书馆整体工作的发展。

4.岗位轮换是图书馆客观发展的需求

岗位轮换制是一种崭新的管理理论,它吸收了责任制按需设岗、按岗定则、明确岗位职、责;聘任制择优选聘,能者上岗;目标管理制重视任务的质和量,自我管理、自我控制的优点,避免了“从一而终”或“一岗到老”而引发的工作厌烦和抵触心理;克服了目标考核程序复杂、难以量化、不易操作的弊端;规避了聘任制论资历、讲人情的交易怪圈,有利于优秀人才的培养和利用。所以,岗位轮换制是一种成本低、能效高的现代管理制度,是图书馆客观发展的必然产物,是图书馆客观发展的必然需要。

二、实施岗位轮换制的可行性

1.从图书馆的组织结构来看

图书馆的岗位轮换其实质就是图书馆各业务部门不同岗位上具备一定条件的工作人员由馆领导统筹安排,在相对稳定的条件下,在各个不同岗位做一定时期的轮换。实行岗位轮换的重要条件就是组织结构简单,层级分化不明显,因为组织结构的层级越多,组织手续、利益交织、人事关系就会越复杂。一个人的岗位变动就会牵扯到多方面的变化。现在,由于信息技术的迅速发展,图书馆的组织结构也发生了很大变化,各部门各工种出现了相对融合的倾向,很多操作工序得以减免,组织层级更少,同层部门管理对象、服务范围越来越大。因此,高校图书馆的组织结构适合岗位轮换。

2.从图书馆的岗位设置来看

高校图书馆的岗位类型,从大的范畴来划分,可分为业务岗位、网络技术岗位、管理岗位和后勤岗位四大类型[3]。不同的类型,其岗位职责、岗位要求、岗位技能也各不相同。但在数字技术广泛应用的今天,图书馆各岗间是既相互独立又紧密关联的,除了计算机网络技术维护岗要求具有专业的计算机信息技术外,其他岗位实行轮换操作难度并不很大,经过岗前培训的馆员都能很快适应并能很好胜任新的工作。因此,岗位类型的多样化为岗位轮换创造了可操作的基础条件。

3.从图书馆馆员素质看

一方面,高校图书馆是为教学和科研服务的学术机构,各校进人制度都有一定要求,尤其是在学历学识方面,绝大多数馆员都是正规大学毕业生,甚至部分是研究生,还有部分图书情报专业毕业、业务素质较高的专业人员。另一方面,随着现代信息技术的发展及广泛应用,大多数馆员都具有一定的计算机操作能力及信息服务能力。再者,从职称结构来分析,中级以上职称的馆员占馆内人数的60%~85%以上,他们不仅具有丰富的文化底蕴,而且具有扎实的图书情报专业的理论和丰富的图书馆实践经验。因此,较高的馆员素质为岗位轮换制的实施创造了很好的人文环境。

4.从图书馆各部门间的关系来看