业务员培训流程图（推荐12篇）
一：到人事部办理入职手续。
二：工厂学习生产流程（7--10天）
1:公司产品的了解（铝合金、玻璃或木门等）。
2：工厂生产各个流程的熟悉。（下料---开榫----拼接（铝门的组装+玻璃）--接口修饰---玻璃胶封闭---检查----包装---出货）。意义：
（1）通过在工厂的实习，可以快速让新员工了解公司的产品知识、生产流程、企业氛围等。
（2）业务员要不怕苦、不怕累，在工厂实习，可以考察业务员的整体素养，决定是否录用。
（3）让新员工在安全的情况之下，可以考虑参与工厂的各个生产流程中。
（4）向人力资源部递交实习报告（不少于350字），其中包括学习心得、产品知识的了解、对公司的合理化建议等。
三：人事部培训（1天）
1：企业文化（公司的发展历程；企业的主要领导；企业的组织结构等）
2：公司的制度
（1）基本行为规范
（2）考勤管理
（3）员工奖罚
（4）员工福利
（5）员工职业发展
3：新员工给人力资源培训师打分，并提出合理化建议。
四：产品知识培训（2天）
1：由部门主管或同事，培训新员工产品专业知识及工作注意事项。2：新员工培训期过后，由部门主管出统一试题，参加考试。
3：新员工给产品知识培训师打分，对不理解的部分进行沟通，并提出合理化建议。
五：到部门报道（7—10天）
1：由部门主管引荐同事
2：给新员工划分区域，及工作流程和注意事项。
3：整理所在区域经销商的资料，主动电话联系顾客，如遇棘手事宜，没有把握解决完美，由部门主管协助解决，以便让新员工尽快上手。六：准备出差
1：业务员整理好需要出差的公司物品及个人物品。
2：领取出差费用。
3：部门主管合理化安排出差路线，最好能够一起出差，带新员工出差两天，然后再去完成自己的工作。
注意事项：此培训流程仅用于公司销售部员工（销售部、订单部）。
曾 俊
一、以流程再造为基础的公务员培训
流程再造是指从本质上反思业务流程, 对之进行彻底重新设计, 以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。流程再造也是近年来管理学界和企业界运用较广泛的理论, 由于流程再造强调通过对过程的梳理、精以及不同类型的培训要求;不能充分调动人的积极性;培训内容的制定仅考虑某一工作环节的需要, 不系统。
基于流程再造进行公务员培训, 突破了传统公务员培训的思路, 严格把握培训的每个环节, 注重程序上的安排, 以及各个环节的耦合性, 把整个培训过程看成一个整体, 按照“需求分析、培训实施、培训评估、培训激励”的流程对培训形式进行再造, 从而降低培训成本, 提高培训质量、完善培训效果。
二、基于流程再造的公务员培训设计特点
基于流程再造的公务员培训核心是以受训者为主体的培训流程, 核心思想是克服传统培训的培训目的不明确、培训过程不清晰、培训效果不明显的弊病, 代之以培训流程为中心, 发挥每个培训环节应有的作用, 与传统培训设计相比, 基于流程再造的公务员培训有如下新突破:
其一, 强调需求分析。就是根据素质能力特征, 做好培训需求调查。传统的公务员培训基本上是为了完成培训任务而培训, 忽略了对培训个体进行培训需求的调查和分析。当企业绩效出现问题时, 很容易地会想到应该对员工进行培训了, 但往往忽视了个体在能力上的差异, 笼统的培训计划直接造成了培训目的不明确、培训效果不明显的结果。培训需求分析是培训成功的关键步骤, 包括组织分析、人员分析和任务分析。而最重要的又是人员分析, 亦即培训需求调查, 通过问卷、走访、座谈等形式, 收集被培训对象最切实的需求, 根据不同需求编写培训计划, 安排培训内容, 提高培训的针对性。 (表1)
其二, 注重培训实施。就是根据培训需求调查得出的结果, 把培训对象进行分层分类, 制定培训目标、培训方式、培训内容, 做到有的放矢, 以利于提高培训成效。 (表2)
其三, 关注培训评估。根据柯克·帕特里克培训效果评估模型, 培训后对培训者的反应、学习、行为、绩效进行评估, 强调培训效果的转化。 (表3)
其四, 留心培训激励。为了增强培训效果, 强化培训后的正态效应, 建立相关的与评估考核相挂钩的激励流程 (包括正向激励和负向激励) , 将培训效果与人员任职、晋升、奖惩等结合起来, 调动受训者的培训积极性, 进一步激化受训者的潜能, 加强培训的效果, 从而达到培训目的。
基于流程再造的公务员培训就是要打破传统公务员培训的笼统性、模糊性和缺乏针对性, 因此对于整个培训工作, 必须要把其视为一个有机系统, 做好每个环节的衔接工作, 这样才能借用流程再造理论的优势, 节约培训成本, 缩减培训流程, 精炼培训成果, 促成培训效果的转化, 提高公务员整体素质的同时提升业绩和表现。总之, 借用流程再造的理念, 对公务员培训进行设计是突破传统培训瓶颈行之有效的方式, 对把公务员培训提升到国家人才战略高度起到推波助澜的作用。
参考文献
[1] (美) 柯克·帕特里克著, 奚卫华译.如何做好培训评估:柯氏四级评估法 (原书第三版) [M].机械工业出版社, 2007.
[2]何丽君.公务员培训设计新视角[J].中国人才, 2009.9.
[3]姚承斌.公务员培训存在的问题与对策[J].人才资源开发, 2009.11.
我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。
在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？
流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。
例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：
符合奥运会倡导的主题思想；
富有韩国特色；
具有新鲜感。
除此之外的原则性指南还包括：
不动员全国做陪衬；
杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；
不要把属于韩国自己的东西廉价出售；
杜绝日本气息；
避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。
以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：
这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；
这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；
这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。
如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。
如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。
我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：
原则一，不把新产品当做当年销售的增长点
它的价值通常体现在上市12个月以后。
如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。
新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。
原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程
在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。
开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。
为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。
原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额
在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。
如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。
原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。
原则五，导入项目管理制
导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。
每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。
原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试
通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。
近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。
原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）
对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：
概念→概念测试与COT；
广告→OAT（播放前测试）；
产品复合体→音测、包装测试、香味测试；
目标市场确定→需求研究；
测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。
原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。
以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。
上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。
从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。
我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
1、须知本KTV娱乐性质
2、是否能接受了解和喜欢KTV工作
3、熟悉本KTV主题
4、熟悉KTV工作及自己的工作内容
5、进行服务流程培训及态度的培训
6、试用一个月后经部门经理认可及转正提成7、在不危害公司利益前提下保护自己的利益
服务员准备工作：每天做完班前卫生后，应按照指定清洁工具的摆放地点，摆放好清洁用具，并对易发臭味的工具进行在一次清洗。
领单：服务员每天应对自己单据进行检查，单据是否足够今天的开单量，每天准备单据不得少于二十张。领单时应对所领单据进行仔细检查，单据四联是否完整，并对单据序号顺序进行核对。
一、卫生流程：
1、更换桌布清理台面并按规定摆放好台面物品
2、打扫地面卫生
3、拖洗地面卫生
3、检查卫生是否打扫合格（要求：桌面干净整洁，地面干净无杂物烟头，拾收掉落的色盅，按规定摆放桌椅）
4、桌面的摆放是否合乎要求齐全（烟缸/蜡台/蜡烛/色盅/）
5、检查每桌交友电话是否有坏（及时修补更换）
二、服务员领位及服务流程：
1、迎接客人
当客人来到酒吧时，领位服务人员应主动招呼客人，并面带微笑的向客人问好如“晚上好”、“欢迎光临”等（声音掌握适度，保证客人听到即可），并同时鞠躬15度。
2、引座
首先领位人员要有礼貌的问客人，如“哥”“美女”请问你们几位，带领客人到他们喜欢的位置或有领位人员主动安排就坐。单客要有领位人员应情况主动安排就坐，以避免单人坐大桌及卡座，或引导客人坐吧台前的吧椅。尽量让客人满意就坐。客人就坐时，应主动帮助客人拉椅，方便客人就坐。先女士后男士。
3、递送酒水单
客人入坐后应递上酒水单，先给女士，在给男士。应情况需要随机应变。如客人同时到达比较多时，下一
领位人员应及时向前迎接，并安排入坐，在递酒水单。递酒水单时应帮客人打开酒水单，双手递给客人。如客人在交谈时，应稍等几秒钟，或主动说：“打扰了，先生、小姐、哥、美女、给您酒水单。”
4、点单
服务员递上酒水单后，如有离开的客人未到，应稍等一会或主动问客人点酒水。当服务员为客人点单时应主动问客人：请问先生/小姐/哥/美女，请问你们喜欢喝点什么？如客人犹豫不决时，服务员要及时的向客人推荐或提出建议并解释和介绍酒水的单上的品种，客人在看酒水单时，服务员应主动询问客人的爱好那一类的酒水，并建议形式的推销酒水。推销时应注意，从洋酒开始试推，然后依次红酒、啤酒、饮料的顺序来推。点完酒水后，应主动询问客人是否需要来点什么小吃，果盘等。在点单时，如点有饮料，应注意询问客人，需要什么样的饮料，热饮/冷饮、需要什么口味的饮料并加以介绍。点单完毕后，服务员应询问客人是否有会员卡，牢记所点酒水（尽量记住新客喜欢的酒水，注意将其培养成为老顾客，方便下一次推销），并合算。礼貌的要求客人买单。如：“先生/哥/小姐/美女共计×××（收取钱后同时向客人报所收钱款数目），请您稍等~~”
5、开单
服务员开单时，应注意热饮/冷饮/果盘/咖啡/先报向吧师，同时开单，以避免出货过慢。开单时要，快、准确、清楚、无误，应写清楚桌号，服务员编号、日期、酒水品名、单价、数量、是否是会员价、刷卡、封单、合计/时间。开完单后，迅速撕下白联/红联交收银员，撕下兰色一联给客人。
6、出货
出货时要，快、准、稳，将客人点的酒水或鸡尾酒/饮料/小吃放在托盘中（注意：出货大件除外，一律使用托盘，每桌所点酒水必配榨菜一碟），用右手拖住托盘，送到客人所在桌台，从客人空出的地方，将酒水及小吃摆上桌面，同时询问客人开酒的数量及对洋酒的浓/淡。
7、介绍本酒吧主题
向客人介绍本酒吧交友主题，并介绍交友方式有，电话交友、纸贺交友、资料填写拨报、天使勾对、缘分贩卖机等。
8、站位及巡台
出货后，应及时返回自己区域站位（服务员不要扎堆站位）随时注视到本区域客人的需求和应求，并每隔几分钟对区域进行巡台，巡视客人桌上是否有空酒瓶及烟灰缸的更换，清理客人桌面的杂物及收空酒瓶（适时主动帮助客人倒酒，事先应礼貌询问是否需要帮此忙）。巡视有无需要服务的桌台及/打冰/倒水/对酒等.9、送客
当客人要离开时，服务人员应主动帮客人拉开椅子便于客人站起和行走，同时礼貌的说：“几位/哥/美女，请慢走。当客快出场时，门口领位人员应面带微笑说：“请慢走，欢迎下次光临。”同时鞠躬15度。
10、清理台面
客人完全离开后，服务员应用托盘将台面上的所有杯、瓶、烟缸、及杂物等全部用托盘撤掉，如桌布已脏或打湿及时更换桌布。后摆好桌面物品，准备接待下一桌客人。
每天打扫酒吧楼道的清洁卫生，和厕所卫生，大扫除其对厕所地面进行彻底的刷洗，每天换下的桌布应及时清洗。每天对以使用过的杯具/盘具，进行消毒清洗清洗完的杯具应及时擦干，放可拿出使用。
首先开发目标客户渠道通过接触客户后确定有意向客户对象为客户提供加盟条件电话营销网络发布信息来开发客户预约拜访客户考察客户的背景和实力还有关系网阐述商业计划书专业的展会来开发客户约见客户来公司实地考察了解客户需求展示公司的实力和经营策略重点举行招商客户来开发客户实地市场调研公司优势和加盟的优势商务谈判方案
（图一）
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双方达成意见合同签订收取客户加盟管理费客户获得授权
根据客户所属地区协助商务部为客户选好营业部交齐相应款项公司发货配备相应开业详细的市场提供公司统产品调研一的装修设计开业期间期间地级市招商工作加盟子公司相关商业信息的收集岗位人员的招聘和培训市级公司相关培训整理客户资源 市场细分 目标客户各市级公司，营业部市场销售目标任务分解、责任区域划分，正常业务轨道的指引分享交流目标任务督导执行
（图二）
附件
2一、每日早上准时到公司，与业务部主管进行沟通，并说明当日去向，如果当日下午下班时无法准时回到公司，需向部门主管说明理由。
二、收集市场动态与信息，及时上报业务主管。通过相关的市场调查（如网络、走访客户、文本资料等），熟悉并掌握所辖区域的资源状况，包括项目单位名称、相关人员、电话、地点、面积、何时完工等，尽量做到客户各种相关信息准确、详细。
三、按要求建立客户档案，每周需将客户信息资料填写整理，在周工作会议上交由部门整体沟通讨论协调，以便后期跟进及各项准备工作的布置。
四、每个星期要作出一份总结报告。总结上一星期的工作情况。每个月底要做一份本月份报告，总结本月的工作情况。
五、按计划及要求拜访客户，与客户进行先期接触后，拿回平面图纸（最好是电子版，方便设计部制作方案）。
五、设计部制作方案期间，将客户的需求详尽的描述，以便同设计师进行有效的信息沟通。
六、将方案送达客户处后，要及时与客户多沟通联系，需修改的部分应尽早完成再送交客户。
七、方案得到客户认可后，要快速及时的做好方案报价，并与销售总管进行有效的信息沟通，确认报价后及时送交客户处。
八、方案报价均得到客户认可后，同时将合同样本送达客户处，经双方协商后，确定正式合同文本并加盖公章送交客户，并通知客户准时支付预付款。
九、运作部按合同要求通知业务员准确到货时间，业务员应及时通知客户，并向客户询问是否有适合安装的环境（如装修是否完工，是否有合适的电源）。
十、货到工地业务员与甲方共同核对数量并签收，安装完工后，再次检查家具是否有损坏情况。客户如需开具发票，应同时签收发票验收单。
随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。
以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。
国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。
陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。
桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。
刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。
王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。
本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。
1 H公司流程管理的现状与需求
H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。
基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。
2 H公司业务流程优化解决方案
2.1 流程优化解决思路
根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。
流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。
根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:
(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。
(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。
(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。
2.2 明确流程梳理的框架体系
业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。
流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。
2.3 构建业务流程模型
业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。
H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。
2.4 业务流程优化的保障措施
(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。
(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。
(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。
(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。
3 结束语
H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。
最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。
参考文献
[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.
[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.
[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.
[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.
[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.
[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.
[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.
党的“十六大”提出：以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。这是党中央基于在本世纪增强我国综合国力，实现中华民族伟大复兴而做出的重大战略决策。面对这样的重大决策和美好愿景，作为工业化主体的企业，应如何实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化呢?换言之，一个企业应如何把信息化与企业的经营管理融合为一个整体，相互促进呢?问题的关键就在于业务流程再造。
一、业务流程再造是企业实施信息化的前提条件
不少企业认为：信息化就是计算机的应用，不外乎计算机辅助设计、无纸办公、局域网而已；信息化是技术部门的事，企业经营者只需要给予资金支持即可，这种认识是对企业信息化的曲解。从广义上来讲，企业信息化是指企业实现即时得到先进的管理、技术、思想、理论等方面的信息，并使之应用于企业、服务于企业，从而使企业的整体管理水平得到质的提升。或者说，企业信息化即网络技术与业务流程相融合，计算机网络仅仅是实现企业信息化的手段和工具，企业信息化系统客观、快捷、及时、准确地反映企业的各项即时指标，减少重复劳动，提高企业市场反应速度，提高工作效率，为经营者决策提供依据。
业务流程是保持一个企业正常运转的基本体系和框架，包括企业的产品研发、市场开发与销售、生产、质量、采购、成本、人力资源等各个环节。如果企业的业务流程是不科学的，不合理的，落后的，杂乱的，割裂的，那么，即使在信息化方面投入巨额资金，也不会有先进的管理系统，更无法从根本上解决管理问题，提升管理水平，取得管理效益。企业的信息化充其量只能是装璜门面，做个摆设而已。因此，在实施信息化工程之前，必须首先进行业务流程再造。
二、业务流程再造是企业提升管理水平之根本
为什么有的企业年年都是“管理年”，年年抓管理，年年制定强化管理计划，但几年过去了，企业管理如同熊瞎子掰苞米，老掉牙的问题依然存在，一切照旧呢？究其根本原因，是企业经营者对业务流程中深层次的矛盾缺乏认识；或者是虽然认识到了，但有畏难情绪，得过且过；或者是企业经营者擅长人治，喜好拍板；或者是生怕触动亲信嫡系的利益。所以才会头痛医头，脚痛医脚；才会无章可循，有章不循，请示、报告满天飞；才会隔靴挠痒；才会自己生病，让别人吃药；才会久病不成“医”；才会叶公好龙，沽名钓誉。解除上述病痛的灵方，便是业务流程再造。
三、业务流程再造的核心是科学管理
业务流程再造是一项必须做而且必须做好的工作。因为它关乎企业的生存，决定企业的命运，影响企业的生命力和竞争力，体现企业哲学和文化。企业管理水平的高低，不在于有多少管理人员，也不在于有多少种规章制度，而在于其管理是否科学有效。
1.管理扁平化原则
企业要最大限度地减少管理层次，去除多余的中间环节，采取快速通过“中场”，大脚开球、精确长传战术，直捣龙门。从而避免政令变形、信息滞后和沿程阻力损失。
2.增值最大化原则
企业管理的每个环节都要实现增值最大化，凡是没有增值功能，或者是增值低微的环节，一律予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。
3.网络节点模式
企业要摈弃传统的条块分割管理模式，使所有的要素（岗位）成为管理网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化，可以快捷灵活地组成若干个子系统，同时完成若干项任务。
4.职责唯一性原则
企业应避免政出多门，部门职能含混、重叠。一项工作，谁都管，谁又都可以不管；谁都有责任，谁都可以不负责任。所以，在业务流程再造过程中，必须对这种状况做外科切除手术。
5.科学授权原则
企业所有岗位全部实行授权管理，彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通员工，每个人都在各自的岗位上，正确行使权力，认真履行职责。把职务高低当作职责不同来对待，从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事，从根本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题，杜绝长官意志，随意拍板，家长作风。
四、业务流程再造能否成功的关键在于企业经营者自身境界
业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中，必然要触及一些群体，或者是某些阶层的既得利益，甚至是约束了企业最高管理者的我行我素，破除了个人迷信和崇拜，削弱了个人“权威”。因此，企业经营者必然会遇到巨大的阻力，必然要承受巨大的压力，必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀之间做出痛苦的生死抉择。
1.自然无为
“天行有常，不为尧存，不为桀亡”。世上的一切事物都在按其自身的规律运行和发展，业务流程再造也不例外。应当说，业务流程有其本身固有的客观规律，所谓的“再造”就是保持“致虚守静”、“无为而治”的心态，清除以“自我”为中心的狂妄自大和人为的、浓厚的情感色彩，顺其自然，还其以本来面目，“返朴归真”。
2.“忘我”境界
一个企业经营者，如果所做的一切决策均以个人功利为前提：凡事先考虑对自己有无好处，对自己的地位会产生何种影响，亲朋好友的利益有无受到什么损害，领导对自己的做法会有怎样的评价，那么，他便很难有所作为。于是，没完没了地安排、安置，因人设岗；同一部门的亲信们闹矛盾，就把该部门一分为二或一分为三，“都弄个师长、旅长的干干”；欲撤换某个部门的领导，就把该部门撤销等等便不足为奇了。以此心态进行业务流程再造，结果可想而知。只有企业经营者能够“忘我”，至少能超越自我，业务流程再造才有可能获得成功。
3.从善如流
“墙上芦苇头重脚轻根底浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”，“海纳百川，有容乃大”。企业经营者应有大海一样的胸怀，善于听取他人的建议，善于借鉴他人的经验教训，善于学习他人的智慧，善于应用他人的成果。切莫做“井底之蛙”，“芦苇”，“竹笋”，不可夜郎自大，浅薄妄为，固步自封，无知自负。既无能力自主建立科学的业务流程，又要排斥他人的成功之作。“三人行，必有吾师”，孔子尚能如此，何况我辈乎？
4.敏行讷言
企业经营者应该是一位宣传鼓动家，但问题在于做什么样的宣传鼓动家。一个夸夸其谈，口若悬河，言而无信，朝令夕改，到处兜售连自己都不知其为何物的“理念”、“发展战略”的人，何以能“唤起民众”？何谈凝聚力和个人魅力？何谈指明航向？怎么可能成功实现业务流程再造呢？老子曰：“多言数穷，不如守中”、“治大国如烹小鲜”，“圣人处无为之事，行不言之教”。这就要求我们的企业经营者科学决策，扎实工作，持之以恒，敏行讷言。
五、业务流程再造后的运行保证是一个系统工程
业务流程是企业管理的基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就完事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。
1.经营班子的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障
流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，各级经营管理人员兼具网络节点和运行质量检查双重职能，只有经营者队伍成员思想统一，对网络节点运行质量高度重视，做了实际的过细工作，流程再造才能真正发挥效力。
2.员工素质的提高是再造后流程高效执行的基础保证
工作流程各个节点是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。
3.流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程
没有好的业务流程，就不会产生优秀的企业；有了科学的流程，不一定就一定能够实现优质企业管理目标。抛开企业选项、定位是否准确，流程运行的本身是至关重要的。流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，在企业内部就具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜绝人為因素的干扰。
4.企业文化为流程再造提供软环境
没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造“百年老店”。流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。看似两回事的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。
5.流程的再再造是流程维护的重要内容
所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。
总之，对企业而言，业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅通了，先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收，才能转化为能量。企业无论是什么样的体制或机制，无论计算机普及应用程度如何，若要提升管理水平，就必须扎扎实实地搞好业务流程再造，夯实基础管理工作；而要搞好业务流程再造，就必须首先提高经营者自身境界。只有这样，企业管理信息化才有可能成为现实，才有可能获得成功，才能实现“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，从而为增强我国的综合国力，为实现中华民族的伟大复兴做出应有贡献。
岗位业务管理流程 目 录
1、个体工商户登记注册工作流程（一审一核制）„„„„„„„„„„„„„ 1
2、经济户口管理工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
3、经检办案工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5
4、企业实地调查工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7
5、抵押物登记工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8
6、个体工商户规费管理工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9
7、无照经营管理预警工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11
8、消费者举报投诉工作流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 个体工商户登记注册工作流程（一审一核制）
申请——名称预先核准——发放登记表式——受理审查——实地勘验——核准——颁发营业执照——归档
1、申请：
申请人凭身份证向登记机关口头或书面申请。
2、名称预先核准：
申请人需字号名称的，填写名称预先核准登记表，由个体登记受理员当场核准字号名称。
3、发放登记表：
对符合法定条件的申请人，发放《个体工商户开业登记申请表》，并告知办照须提交的文件、证件。
4、受理审查：
对申请人提交的登记材料个体登记受理员进行书式审查，材料齐备，手续完备，预以正式受理。
5、实地勘验： 对申请人申请事项进行实质性审查，重点审查经营场所是否符合开业条件，对符合要求的，个体登记受理员填写《个体工商户设立登记审批表》，签署受理审查意见。
6、核准：
对个体登记受理员提交报批的个体登记材料，登记核准员进行审核，作出核准登记决定，签署核准意见。
7、颁发营业执照：
自受理之日起五个工作日颁发营业执照。
8、归档：
对核准登记注册的个体工商户建立机读、书式经济户口档案。注：个体工商户变更登记，注销登记参照设立登记工作流程执行。
个体工商户设立登记、变更登记、注销登记数据录入经济户口综合管理——准入系统，设立登记，变更登记，注销登记子系统。经济户口管理工作流程
认领建档——制定计划——巡查监管——录入监管信息——存入书式档案
1、认领建档：
巡查监管员依托“经济户口综合管理——监管系统”，认领责任区经济户口，建立经济户口机读档案。
受理审查员，向登记机关领取书式经济户口登记材料，以市场主体法为标准，分户建立经济户口书式档案。
2、制定计划：
所长按责任区制定巡查计划，巡查监管员按街道、社区、行政村确定相应巡查工作计划。
3、巡查监管：
责任区巡查监管员对经济户口实施日常巡查，记录《经济户口巡查监管记录表》，签署监管意见，采集经济户口信用信息。
4、录入监管信息：
巡查监管员将经济户口日常巡查记录，录入经济户口综合管理——监管系统巡查管理子系统巡查记录模块。巡查监管员将查办的无照经营录入经济户口综合管理——监管系统巡查管理子系统黑户管理模块。
执法核审员将经济户口违法违章记录，录入经济户口综合管理——监管系统日常监管子系统处罚记录模块。
受理审查员将企业申报信息、年检、验照，录入经济户口综合管理——准入系统企业年检、个体验照子系统。
5、存入书式档案：
责任区巡查监管员将采集的经济户口监管信息书入资料，执法核审员对经济户口作出行政处罚的，将处罚决定书移送登记受理员，存入经济户口书式档案。
经检办案工作流程
预案监控——查案——办案——核审——审批——报送——执行——归档
1、预案监控：
经检执法组、巡查监管组确定区域、行业巡查重点。
2、查案：
经检执法员、巡查监管员实施市场主体资质、经营行为监督检查，发现违法违章行为的，应制作现场记录。
3、办案：
对符合立案条件的案件，由案件主办人员负责调查，提出处理意见。撰写调查终结报告，填写办案文书。
4、核审：
对调查终结的案件，所批案件报送法制员核审，签署意见；局批案件报送分管所长审核，签署意见。
5、审批：
所批案件由法制员报分管所长审批，局批案件所长审批。
6、报送：
局批案件由法制员负责报送。
7、执行：
对作出行政处罚的案件，由案件主办人送达《行政处罚决定书》并执行。
8、归档：
执行完毕的案件，由案件主办人移送法制员登记、归档。经检案件一案一档。
注：涉嫌大案要案录入电子办公系统业务监管子系统。
暂扣罚没物资录入电子办公系统业务监管子系统。
案件登记录入电子办公系统电子台帐子系统。
企业实地调查工作流程
受理——分流——实地勘察——审核——报送
1、受理：
登记受理员凭企业设立申请人提交的《企业开业实地调查表》受理，并进行预约登记。
2、分流： 登记受理员自受理之日起一个工作日内将《企业开业实地调查表》分流责任区巡查监管员。
3、实地勘察：
责任区巡查监管员在二个工作日内完成实地勘察，签署调查意见。
4、审核：
责任区巡查监管将签署调查意见的《企业开业实地调查表》报送分管所长审批，签署意见，加盖公章。
5、报送：
企业设立申请人领取《企业开业实地调查表》并报送登记注册机关。
抵押物登记工作流程
申请——发放登记表——书式审查——审批——报送
1、申请：
抵押物登记申请人向登记机关提出口头申请。
2、发放登记表：
对符合条件的申请人，发放《抵押物登记表》，告知申请人办理抵押物登记须提交的材料。
3、书式审查：
对抵押物登记申请人提交的材料，抵押物登记受理员进行书式审查，签署审查意见。
4、审批：
对符合登记条件，材料齐备，手续完备，由抵押物登记受理员报送分管所长审批。
5、报送：
由抵押物申请人持登记材料报送登记机关审批。
个体工商户规费管理工作流程
一、个体管理费定额：实地勘验——定费——核费
1、实地勘验：
片区收费责任人（协管员）进行实地勘验，提出管理费定额意见。
2、定费：
个体登记受理员对片区收费责任人（协管员）提出的管理费定额意见，按个体行业收费标准进行定额。
3、核费：
对个体登记受理员提交报批的管理费定额，分管所长进行审核，核定管理费定额标准。
二、个体停业，免收管理费：申请——初审——核准——核实
1、申请：
个体工商户提出书面报停申请。
2、初审：
片区收费责任人（协管员）进行实地勘定，提出初审意见。
3、核准：
注册登记组组长对片区收费责任人（协管员）初审，进行审核，签署意见，作出核准停业决定，免收管理费。
4、核实：
分管所长会同责任区巡查监管员对报停的个体工商户进行实地检查核实。
三、个体管理费减免：申请 审查 批准
1、申请：
个体工商户提出书面减免申请。
2、审查：
登记注册组组长对个体工商户提出的减免申请进行审查，签署意见。
3、批准：
分管所长对个体工商户的减免申请进行审核，作出减免决定，签署减免意见。
注：个体管理费定额收缴、报停免收、减免数据录入经济户口综合管理——准入系统收费子系统。
个体管理费、市场管理费统计数据录入电子办公系统电子台帐子系统。
无照经营管理预警工作流程
检查——预警——跟踪——监控——处罚
1、检查：
片区收费责任人（协管员）对市场主体资格进行日常检查，发现无照经营，记录经营者姓名、经营地址、经营项目、经营日期，发放办照通知书，并告知责任区巡查监管员。
2、预警：
责任区巡查监管员对无照经营当事人实施行政执法预警，发放《工商行政管理预警卡》，并告知违法事实、整改期限和要求。
3、跟踪监控：
责任区巡查员对无照经营对象在警示期限内进行教育引导，督促其办理登记手续，在警示期限内仍未办理登记手续的，实施行政处罚。
注：无照经营预警录入电子办公系统业务管理子系统。消费者举报投诉工作流程
举报——受理——调处——反馈——归档
1、举报投诉
消费者向96315、工商所举报投诉。
2、受理
对消费者向本所直接举报投诉、受理员做好投诉记录并登记数据录入，对96315分流的，受理员做好登记数据录入。
3、调处
对受理的消费者举报投诉、受理员送达分管所长，分管所长落实责任区调处巡查监管员，责任区巡查监管员负责调处，签署调处意见，报分管所长审批，移送受理员。
4、反馈
对96315分流的举报投诉，受理员将调处结果报送96315。
5、归档
对消费者举报投诉建立书式档案。
为加强公司发展，落实工作细节，拟定每日流程如下：
一、早会（内容：列队、自我激励、今日目标、开户分享、回顾及旁听行情、小组口号）
二、上QQ略览新闻(腾讯资讯、4个QQ以上)
三、装饰QQ及空间等门面（行情给准客户、模拟单刺激客户）
四、疯狂加好友（按条件加30岁以上客户、要客户联系方式、加强沟通）
五、进群（以客户方式嵌入行业群）
六、打广告（百度、新浪、萧山19楼、、、、、等）
七、熟悉业务知识（空余时间学习）
八、整理当日客户（准客户、意向客户）
企业在信息化进程中，往往会遇到业务流程管理无法落实到IT系统的困扰。业务部门和IT部门相互推诿抱怨的现象时有发生，为什么业务部门提的管理需求在IT里很难实现？
“聪明的IT部门负责人能很好地处理这些问题，那就是要充分利用业务流程管理软件，将流程成功地无缝导入IT系统，实现从战略设计、实施、执行、调优等整个生命周期的管理。”Software AG中国区总裁薛志勇分析说。企业越来越有兴趣通过使用组合工具来获得更好的跨角色集成，以支持业务流程、面向对象的数据/数据库分析与设计，以及需求管理的建模。
6月10日， Software AG在中国区发起2011业务流程管理年会，汇集了近300位国内企业的信息化建设者及业务流程管理行业专家，共同探讨如何系统性地思考业务流程管理，从信息化投入中获取更大的商业价值。本次会议的主题“BPE”（Business Process Excellence，卓越业务流程管理），喻意使业务更具战略性，让企业的业务部门和IT部门紧密有序地为共同的、可实现的业务目标而努力。
Software AG日前推出的webMethods 8.2 和ARIS 7.2就是集成了webMethods（业务流程管理）和ARIS（业务流程分析）平台的重要产品，该产品能够使用户更好地根据业务目标涵盖更多BPM相关者、简化实施和升级，以及利用软件开发的最新先进技术来协调IT运营。
业务流程重组是指企业对业务流程进行再设计, 以便使企业在成本、质量、服务等方面的业绩得到改善。针对业务流程重组与优化的目的和方法, 结合信息技术应用和企业的行业特性, 结合实际应用举例, 说明企业在决策流程重组的问题时, 需要考虑与信息技术相互结合的必要性, 同时流程重组与信息技术二者也相互促进与发展。
1 概念
1.1 业务流程与业务流程重组的定义
业务流程 (Process) 是指企业为了达到其既定结果所进行的一系列活动, ISO9000中定义业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动, 业务流程常常主要是信息流, 当然也包括一些实物流如邮递中的包裹等。
业务流程重组 (Business Process Rengineering, 简称BPR) 就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善, 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
1.2 业务流程重组的类别
不同行业、不同性质的企业, 流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。根据流程范围和重组特征, 可将业务流程重组分为以下3类:
(1) 功能内的业务流程重组:通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下, 业务管理中各职能管理机构重叠、中间层次多, 某些职能机构一般只执行一些统计、汇总、填表等工作, 计算机完全可以取代这些业务而将多余的中间层取消, 使职能机构扁平化, 做到集中决策、统一经营, 增强了企业的应变能力。
(2) 功能间的业务流程重组:是指在企业范围内, 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。如设计企业的项目管理制, 以项目设计为目标, 组织集设计、管理、校核人员为一体的项目组, 打破部门的界限, 实行团队管理。这种组织结构灵活机动, 适应性强, 将各部门人员组织在一起, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地缩短项目设计周期, 在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
(3) 组织间的业务流程重组:这是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组, 如电力设计企业向国际工程公司发展的道路上必将遇到的公司间的合作或兼并重组, 采用共享数据库、统一信息数据等信息技术, 将各公司的经营活动连接起来, 实现了对多个企业的有效管理, 减少了非生产性成本, 简化了工作流程。这类业务流程重组是目前业务流程重组的最高层次, 也是重组的最终目标。
2 业务流程重组的目标
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体, 在企业管理和信息技术的应用相结合的大背景下, 业务流程重组的目的也就是为企业的业务流程增值, 也就是创造效益。这种增值可能是直接的经济效益或者是间接的管理效益, 都将对企业的发展产生积极的正面推动作用。
如何理解业务流程增值也是流程改革中的重要问题, 简单来说增值就是产生经济或管理效益。举个典型的例子, 电力设计企业设计方式由图板手工设计转向计算机辅助设计, 这种业务流程的变革大大缩减了生产成本, 减少了设计周期, 提高了生产的效率, 直接给企业的经济回报是显而易见的, 那么使用计算机辅助设计就给设计行业带来了升值的空间。业务流程是由一系列的活动组成, 而活动是由增值和非增值之分的, 企业可以根据自身的实际情况, 对关键业务流程设立指标 (并非指对个人或部门设立指标) , 考察活动对业务流程指标的贡献或损害, 从而更加细致地分析活动是否增值。信息技术作为企业管理现代化不可或缺的手段, 在市场竞争中将扮演越来越重要的角色, 业务流程重组与信息技术的结合已成为趋势, 例如企业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning) 系统。
3 业务流程重组与信息技术
3.1 信息流重组
对企业来说, 信息本身是对某项业务的反映 (该业务可能涉及到人力、物力、资金等资源的变化) 。例如财务部门收到一笔合同款项, 那么在企业财务记录表上需要有一条记录 (信息) 来反映该笔收款。而信息流是指信息在企业内部的不同部门、个人之间或者是信息在企业与企业外 (业主、股东等) 之间的流动, 信息流是对企业业务流程的反映。所谓信息流重组就是对信息流的重新设计, 从而使得信息流真实、准确、及时地反映企业的业务流程。
因此, 信息流和业务流程之间的关系可以理解为:业务流程是信息流的载体, 信息流是对业务流程的反映。如果企业对信息流进行重组, 则可能达到信息流真实、准确、及时地反映业务流程的目的, 但是不能达到优化业务流程以及改进关键绩效领域的目的。相反, 如果企业从业务流程重组开始, 那么企业则可以达到优化业务流程 (包括优化信息流) 的目的。因此得出结论, 业务流程重组和信息流重组不完全是指同一件事情。业务流程重组可以带来信息流重组, 而信息流重组不一定能带来业务流程的重组。
3.2 业务流程重组与信息技术
3.2.1 业务流程变革方式的分析
随着市场和企业的发展, 由工业经济时代转向知识经济的时代变迁中, 许多企业意识到了对业务流程重组的必要性, 纷纷摸索一些适应时代变迁的方法来适应改革的需求。总的来说, 目前有两大类型被广泛采用: (1) 从管理制度上入手, 企业根据自身的情况梳理自己的业务流程体系, 制作出企业的标准、管理手册或是管理规范, 希望通过这些新的规范来约束员工的行为, 达到提升企业的效率和效益的目的; (2) 借助信息技术的应用, 通过购买计算机硬件和软件来提升企业的效率和效益。
虽然采用了以上所述的2种变革方式, 但收到的效果却未必令人满意。一方面企业在投入了软硬件应用信息技术时还是沿用旧的业务处理方式, 只是意图利用信息技术来辅助完成这些业务而不是很注重工作到底该怎么来完成。比如管理信息系统完全按照现有的业务流程来模拟处理, 处理者可能面临更多的重复输入或统计等工作, 某种程度上使使用者觉得效率更低了甚至有抵触情绪, 使系统的推行面临阻力;另一方面企业制定的非常多的规范并没有在实际当中约束到了每一个人, 这些看不见的软性约束往往被人忽视或遗忘, 渐渐地又回到原来的旧的业务处理方式上, 使业务流程的执行没法统一和规范。信息技术的应用没有和管理紧密地结合起来, 而管理也没有运用硬性的技术手段来保证, 这就促使人们开始思考是否能二者兼顾, 共同促进企业发展。
本来企业管理和信息技术属于不同的范畴, 但通过实践人们发现这两者又有着必然的联系。如图1所示, 当信息技术应用脱离管理变革或管理变革不兼顾信息技术应用, 所产生的结果就是这两者都不能很好地进行下去, 产生了信息技术黑洞 (陷入了无休止的软件修改) 和管理变革的反弹 (企业规范不能很好地执行, 甚至会产生更多的管理混乱) , 实践中得出的结果就促使二者必须有机地结合起来。业务流程变革要先于信息技术的应用, 作出适合信息技术应用的变革, 之后在信息技术应用中还要不断进行流程变革, 同时流程的变革也带动信息技术的相应变革, 二者相互结合才能保证在实际应用中使企业收到良好的效益。
3.2.2 业务流程重组实施和信息技术应用
在实施过程中很多企业都会遇到这样的情况, 软件开发商为拉到定单向企业保证只要企业想要的功能都能实现, 前提就是提供清楚的需求。往往实际情况中这种需求是时刻变化的, 如果软件开发不能深刻理解企业的业务, 那么这种开发是无止境的, 双方都处在不满意的态度中, 企业埋怨软件没达到效果, 开发商也在烦恼需求不明, 双方甚至闹得不欢而散。这种现象使得企业在做业务流程重组并进行信息技术实施时将会越来越小心, 甚至对重组有种抵触的情绪, 必须得有一套切实可行的方案来解决这个问题。经过实践总结经验, 就目前来说大概要经历以下几个步骤:
(1) 成立业务流程重组小组。业务流程重组和信息技术的实施是关系到企业发展的大事, 应该考虑到方方面面, 采纳各方面的意见并要进行归纳总结, 业务流程重组小组 (以下简称小组) 应该能代表企业的各种生产和管理环节的声音。首先必须有企业的主管领导参与并主持, 在目前的现实状况下任何改革没有企业领导的重视和支持就无法推行下去, 因为在实施工程中会遇到各种可能先前没有考虑到的问题, 有时必须得用行政管理手段来达到目的。企业主管领导亲自参与项目小组的日常工作, 对问题及解决方案的来龙去脉有比较清晰的了解, 这比长篇大论的报告要来得实际得多, 因此更有利于企业领导做出正确的决策和对小组的工作方向进行掌控。其次主管信息技术的主管领导和相关的信息技术实施人员必须参加, 业务流程重组的目的是提高企业效益和企业市场竞争力, 前面也提到实现的手段需要借助于信息技术的应用, 二者互相促进。信息技术的实施者同样需要了解业务流程重组的各项细节甚至要到细枝末节的地步, 有利于在规划开发时对具体情况做出正确的判断。信息技术的实施千万不要闭门造车, 必须从一开始就融入到业务流程重组中去, 这样就能清楚知道哪些是当前迫切需要解决的问题, 哪些是将来需要解决的问题, 在当前的软件开发中有柔性地控制和扩展的空间以方便将来的升级等, 使软件开发工作有连贯性并且有可继承性。再其次是各生产和管理部门都应参与小组, 他们都在各自工作岗位已工作多年, 对业务流程重组是否有利于他们的工作有亲身体会。如果业务流程对每个环节都有好处那么这个重组是成功的, 如果有冲突, 那么综合各方面的意见, 采取抓大放小的策略, 也可以得到最佳的改革方案。
(2) 分阶段实施。业务流程重组的初期, 由于小组大部分成员来自不同部门, 都有很多想法, 对重组的期望值比较高, 但经过反复的论证研讨后, 又对目标能否实现没有把握。有鉴于此, 小组应在总的规划目标下应尽量细化先期目标, 小步快跑, 从重点业务流程入手。基于这样的认识, 流程重组过程可细分为下面几个阶段:初级阶段:各部门熟悉本部门业务流程, 制定本部门业务流程及提出整改意见;中级阶段:组织小组各成员了解企业各部门业务流程, 提出合理化建议;发展阶段:小组整合流程, 从中找出几个关键流程, 作为重组的突破口;深入阶段:在关键业务流程优化后, 逐步扩展范围, 并针对合理流程, 推广和实施信息系统;提升阶段:不断调整流程和信息系统, 让信息系统能适应不同的需求变化。
(3) 从重点业务流程入手。面对众多的业务流程, 在进行充分的论证后, 小组会发现需要进行重组的流程实在是太多太多, 不知道从何下手。面对千头万绪的业务流程, 不要一次推翻从来, 要把力量用到关键环节, 找出那些最重要、最困挠企业又最易见效的流程首先进行重组。以点带面, 组织全体员工进行培训和了解重组进程, 让重组的理念深入到每一位员工。例如在设计行业中, 企业生产方面最重要流程就是设计过程管理等, 管理方面就是财务管理以及办公自动化业务流程重组等方面, 这几方面的变革能对提升企业效益起到至关重要的作用。
(4) 解决信息孤岛问题。企业使用的软件五花八门, 应用的软件平台和操作系统都可能不一样, 这样对于信息流的处理带来很大的难题, 这样就带来了信息孤岛问题。信息孤岛是指不同软件间, 尤其是不同部门间的数据信息不能共享, 造成信息重复输入多次, 存在很大冗余, 信息交流不一致性等问题。信息孤岛严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程, 使企业在进行业务流程重组时难以决断。解决信息孤岛就是解决数据的一致性和流通性问题, 具体到企业信息化建设中就是数据及数据库规划的问题, 因此在业务流程重组中一定要对软件和数据进行宏观的规划, 尽量避免信息孤岛问题。
(5) 信息技术的实施及延续。在进行了以上的步骤后, 经过软件开发人员和小组成员充分地论证和提炼后, 就可以进行信息技术的开发和应用了。当软件开发好后, 经过试用和评审后就将进行实际推广了, 这时企业应再次组织大规模的培训, 使企业员工能很快上手, 大力推进业务流程重组的信息技术应用。
业务流程重组小组的工作到这个时候并没有结束, 小组应时刻监控并分析反馈的意见, 在实施中根据实际情况不断调整软件, 使其能不断完善, 提高企业信息技术应用水平, 同时小组的工作还将延续, 因为改革的进程是不断进行的, 企业和市场也在不断发生变化, 只有适应了市场企业才能发展壮大。
4 结语
