团队建设考核管理办法

团队建设考核管理办法（通用8篇）

团队建设考核管理办法篇1

征求意见稿

一、目的加强公司内部运营管理建立合理的团队建设体系通过横向、纵向等多种形式的管理模式逐步健全完善公司人才梯队及建设有效地团队建设管理机制。

二、原则以月度为考核周期建立逐级汇报、整体考核、责任到人的权责分明的考核机制通过团队建设加强员工凝聚力增强员工责任感和荣誉感。

三、归口管理各单位部门实行本单位部门考核体制被考核人为第一责任人直属上级为第二责任人以此类推到分管副总运营管理部负责执行人力资源部负责对考核结果进行审核。

四、考核范围全体员工

五、占用薪资比例工资总计的40

六、计算办法工资总计40绩效分数

七、分数比例90分含以上全额发放70分含—90分发放8060分含—70分发放7060分以上按照相应分值比例发放。

八、内容

1、组织结构)根据公司的要求各部门按照专业职能分工设计考核指标依据各考核办法针对目标完成情况进行专业打分分管副总对各部门设计的考核指标进行归纳整理、平衡汇总并分配到月份依据考核结果进行综合测算评定、分级形成方案后提交汇总到人力资源部并提交的考核指标汇总方案及考核结果的初步方案。)被考核人直属上级为直接考核人对被考核人进行直接管理并对被考核人进行考核评价及考核面谈各级上级对被考核人可直接进行监督管理对于未按照考核规定进行出现考核误差可进行监管分管副总可直接参与部门考核)被考核人应在考核结果上签字确认对考核结果有异议可向考核人反映或上报人力资源部)各级别人员应签订以月度为单位的目标责任书并实行逐级考核形式同部门隔级跟踪监督的形式进行5)部门应加强新员工一年以下团队管理实行以能力学历重能力轻学历竞争、考核机制采用量化考核模式对新进人员进行逐级跟踪对于员工的职业发展、工作成果以及心态要定期汇总并以月为单位进行上报6)各部门应加强本部门新员工培训考核体制建设由分管副总牵头形成制度性文件由各级员工执行对于每一位新员工至少有一名老员工一年以上负责带教带教期不得低于3个月带教人员不得为其他部门员工7)各部门应在各级人员副总裁以下级中培养优秀的后备军后备人员原则上占比不超过全体员工的308)公司高管及核心部门如财务、数据等可实行总裁监管以此来保证公司核心内容安全

2、制度建设实行立体化考核机制)加强计划与总结的考核力度计划于总结中应体现具体内容并进行量化考核并实行逐级考核即某一个岗位员工出现问题其领导直至部门总负责人也要承担相应的责任)将员工留存率纳入考核范围原则上分析师团队流失率控制在15业务条线控制在30管理条线流失率不超过5其他人员流失率不超过5流失率纳入各级领导考核范围

3)增加内部员工培养考核机制将员工划分为试用期实习期、一年、两年、两年以上根据员工的服务年限及成长确定人才层级并进行逐步跟踪)各部门逐级建立跟踪表以此加强新、老进员工跟踪包括但不限于业务技能、学习能力、领悟能力等由上级及隔级上级进行时时跟踪并定期备案实习员工也应纳在其内)针对公司高管及重控岗位除了签署竞业限制外对于异动员工应至少提前3个月申请公司同意后应及时将其调岗确保公司机密安全)各负责人部门要在每年第四季度提出下一考核目标值并上报分管副总各分管副总确认无误后将其上报总裁进行审批后到人力资源部备案)各分管副总确定考核目标时要实行对标管理、过程监控、建立预警机制各分公司要对考核目标完成情况进行月统计、季分析、年考核在过程监控中发现指标完成情况出现偏差要进行黄、红牌预警并督促限期纠偏并上报公司)考核指标为考核指标根据被考核对象的业务性质、类别实行基本指标加分类指标的方法设定考核指标。)考核目标值由各分管副总提出目标值要要偏紧不留余地先进合理、具有可比性。目标值要充分体现公司对被人当年的业绩要求加强内部激励机制)实行“正激励”与“负激励”并存的激励政策以上一级领导的主要考核对象隔级领导审核部分负责人审批重大决策公司高层确认的原则进行确保奖罚有据)实行多种形式的激励政策可以季度、半、为考核周期由团队内部评选协作部门参与的形式确定后进行逐级申报)采用量化逐级分解的考核管理办法将新员工培养纳入各管理人员考核范围直属领导与各级领导按照监管职能进行比例分配但不超过30%)加强中层管理干部考核力度确保上传下达及时准确下属员工对工作有建议权出现意见分歧可越级上报但要有理有据)集团公司工作会议前各专业考核部门对考核目标完成情况提出初步考核意见考核工作办公室审核汇总后提交绩效考核委员会审议并报总经理办公会审定)考核目标以目标责任书签订的方式明确签约双方的责任和权力。目标责任书的内容包括签约双方名称、总则、考核期限、考核内容、双方责权、目标责任的变更、解除和终止、附则等部分)考核目标值确定后各专业考核部门及考核工作其他部门无权更改对完成结果的考核要严格遵循考核办法执行。如遇重大影响考核指标值完成的情况各专业考核部门可根据实际情况提出调整建议经过汇总后报

总裁决定是否调整考核与薪资挂钩)无论是分析师序列还是其他岗位本着同岗不同酬有能者多劳多得的原则考核与薪资挂钩薪资的高低取决于被考核人的当月考核成绩)考核分数以百分为计算单位对于表现特殊的员工进行逐级申报交由总裁签字后当月绩效至多可拿到2003)公司各岗位薪酬考核实行密薪制对于散布、私下议论等当月考核结果为零)建立完善合理的职级评定制度评定过程坚持公平、公正、公开评定标准严格依据价值创造的结果业绩和价值创造过程中的表现实现专业人员的薪酬待遇、职级升降与业绩评估的紧密结合)当员工达到本职位目标职级所应具备的业绩、专业技术能力、资历等条件后将被考核评定为更高的职级6)根据不同的职级建立不同的劳动报酬待遇机制如不同岗位采用不同的考核办法给予不同的报酬、称谓等考核结果与晋级、调薪挂钩)对于不同岗位的员工进行合理的横向内部调岗、借调等、纵向晋升、降级等补充)加强应聘人员的选拔建议建立应聘人员评价表对应聘人员实行打分制实行多层级评定的方式确保选用人才符合公司的用人标准)各部门需根据具体情况提出合理的编制报公司审批后方可实行招聘或调整)建立人员内部补充机制及外部招聘机制对于各部门提出的人员需求分管高层要进行核对并签署意见各部门要逐步建立部门人员发展计划以月、季、年为单位加强人员梯队建设团队文化建设考核)加强人才新员工梯队建设前期可以以学历梯队进行分级管理对于重点员工有部分内部重点跟进做到重点员工领导知道培养方式清晰的模式)加强新进人员的选拔与跟踪对于不适合该岗位的员工进行适当调整对于重点培养人才可实行轮岗制加强内部培训机制

1)部门建立培训手册培训卡本着培训上岗的原则对于晋升、调岗、借调等情况事先进行培训或试岗定期举行公司或部门培训对于未参加培训或缺课达到一定数额的人员可不考虑晋升、加薪等

2)培训体系可分为新员工培训、储备干部培训、中层干部培训等方式其所对对应的课程需由公司确认后方可执行同时亦可在公司选拔讲师队伍进行管理

3、加强团队文化建设

1建立学习型团队

1)有分管总经理提出部门内部带头人并以此人或几个人为榜样树立标榜让员工看到学习目标

2)公司可定期开展“学习月”针对公司大事记或近期形势进行讨论式学习采用头脑风暴等形式加强学习氛围从新员工开始抓起通过对公司发展史、企业背景等的学习对公司进行了解不同岗位建立不同的团队文化在公司整体文化的引导下由部门自主建立有个性化的团队如市场人员要具有狼的野性、综合人员要勤恳及奉献精神)可适时进行开展多种形式的团队文化建设包括不限于征文、郊游、文艺活动等

3)综合管理部对于过生日的员工或服务满一年以上的员工可以公司的名义主动送上生日卡或贺词以表示祝福年底的时候也可对每一位员工发一封感谢信等形式)综合管理部建立公司内刊把公司的大事记和近期市场、发展方向奖惩一并通过其发布出来使之成为公司与员工沟通的桥梁)对于散布公司负面信息、拉帮结派等恶劣行为由综合管理部除对散布者进行处罚外其部门各级领导也要承担相应的责任)针对房租、电费、电话费等费用根据实际情况分摊到各部门通过分摊比例确定每个部门实际费用情况计算成本并纳入部门管理人员及负责高管考核体系

4、建立良好的沟通渠道

1)可开着部门邮箱或总经理邮箱收集基层声音了解基层情况对于公司员工提出的合理化建议及时反馈对于优势及时发扬

团队建设考核管理办法篇2

当前, 在财务团队绩效考核与管理过程中, 存在如下问题:工作量很难量化, 不能按每月记若干页账, 出N份报表为指标, 若作为一项考核指标, 一般还是着眼于及时性、准确性;目标任务不甚明确, 不能象业务科室那样制定增收节支任务之类, 收入多少, 回款多少;标准较难拿捏, 在科学管理时代, 讲工艺定额, 但是财务工作是比较特殊的管理工作, 难以制定一个有效的标准。因此, 建立一套科学的财务团队绩效考核体系具有重要的现实意义和理论意义。

二、概念界定

(一) KPI。

KPI, 关键绩效指标 (Key Performance Indicators) , 指那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 又是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使各级目标 (包括团队目标和个人目标) 不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具, 使KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献, 起到很好的价值评价和行为导向作用。

(二) 绩效与团队绩效。

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效 (任务目标下的) 。行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用, 当然同样也适用于团队。考核团队绩效时, 充分认识团队的特性、团队组建的特定目标等, 考虑团队对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队个体绩效。

三、建立财务团队绩效考核体系的必要性

由于财务团队内部差异性大, 并且财务工作的管理特性, 在构建财务团队绩效考核体系上存在种种困难。如果把财务工作看成财务会计工作, 则有一定的考核难度, 但立足为财务管理工作, 则可试探性地以制定些延伸的考核:一是监督方面, 包括费用报销规范性、及时性, 与供应商或客户对账及时准确方面等, 都可以作为考核标准, 至于对现金、存货、固定资产等监督管理方面, 同样可以考核。二是信息的延伸, 及时准确地提供为经营管理所需的财务信息本来是财务人员的职责, 但财务人员实际并未发挥这方面的职能, 包括对内部控制方面的反馈意见, 对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等, 可从准确性、有用性、及时性等角度来考核。

随着财务工作的发展以及人们认识的改变, 对财务的考核内容和方式都会发生极大的变化, 但是无论如何, 考核的目标是有利于企业、事业的发展, 而不是为了局部的得失或者个人的业绩而进行。

四、财务团队绩效考核体系的初步设想

建立科学合理的团队绩效考评指标体系是实施财务人员绩效考核的关键所在。通常, 团队绩效考核的流程是:首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 然后划分团队和个体绩效所占的权重, 在确定考核指标的基础上, 分解绩效考核的关键要素, 最后用具体的考核指标来衡量这些要素。为了使团队绩效考核富有成效, 在遵循以上考核流程的同时, 还应从高效团队特征角度设计团队绩效考核体系。

1.团队整体绩效考核维度的确定。团队整体绩效考核维度的确定, 可以从行为和结果两个方面, 根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是团队内部动力, 而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出。如表1所示。

在确定团队整体绩效考核的维度时, 因为团队目标和类型的不同, 在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重, 考核维度也应有不同程度的倾斜。

2.团队个体绩效考核维度的确定。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效, 会导致团队内部的过度竞争, 影响团队整体的战斗力, 甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效, 忽视个体绩效, 则很难确定个体在团队中所起的作用。尤其在绩效测评与个人的奖惩措施相关联时, 容易造成内部的不公, 从而影响团队凝聚力。另外, 容易造成“搭便车”的现象, 影响团队整体绩效, 进而影响组织战略目标的顺利实现。因此, 我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献, 以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。

团队个体行为绩效, 主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队业务积极程度、模块工作完成、团队内业务交流、内部协调配合度等。团队个体结果绩效, 主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议、提供给团队数据的精确度等。如表1所示。

在一个团队中, 每个团队成员都承担相应的角色, 每一个角色的任务要求有很大的区别。因此, 在考核个体行为绩效和结果绩效时, 应当在团队绩效目标的指导下, 结合角色要求, 分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度, 并将这些维度细化;根据阶段工作重点侧重考核权重。个体考评体系如表2。

3.团队绩效考核的实施。团队绩效考核既要考核团队整体绩效, 也要考核团队个体绩效;既要强调行为绩效, 也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面, 我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效, 从而制定具体措施来纠正偏差, 改进团队成员个体以及团队的整体绩效。

在实施过程中要注意, 定期对KPI进行评估, 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观和方便地反映团队的绩效。

五、结语

绩效考评是运用一套系统和一贯的制度性规范程序和方法, 对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实依据进行评价, 并使考评结果与其他人力资源相结合, 推动组织经营目标的实现。绩效考评, 不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据, 更重要的是促进教职员工不断改进工作, 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为, 不断提升员工的工作水平和增强求真务实的精神。企业要把绩效考评作为加强监控和促进工作的手段, 根据企业绩效目标, 设立科学合理的考评办法, 包括考评的制度、标准和方法等。评价财务人员的工作成绩, 既要看当前的发展, 又要看发展的可持续性, 正确评价人员的能力和计算人员贡献价值数据, 并进行分类比较分析, 依据实绩和贡献大小, 确定绩效薪酬, 以实现对财务人员的奖励或惩罚。

企业有必要进行有针对性的考核测评宣传培训工作, 以形成共同的考评目标认识。在了解考评规则和考评结果对绩效薪酬收入水平进行影响的情况下, 对考评目标认识的共同信念将会引导实施绩效薪酬博弈的均衡结果符合考评目标。

参考文献

[1]刘力宏.对完善财务考核评价体系若干问题的思考[J].商业会计, 2006 (4)

[2]韩雪.基于KPI的团队绩效考核研究[J].北方经济, 2007 (2)

企业高层管理团队绩效考核新思路篇3

关键词：高层管理团队绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

个人与团队管理教学及考核大纲篇4

通用管理能力基础级系列课程

个人与团队管理--考核大纲

第一部分考核大纲说明

一、考核大纲制定依据

通用管理能力认证体系是由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心引进国外先进理论和资源组织制定的包含一系列通用型管理课程的教学考核系统，它是建立在对就业者应具备能力的长期研究和开发的基础之上。整套体系将就业者在工作过程中所涉及到的具有共性和普适性的管理技能、方法和工具以模块化的方式组织起来，为就业者提供全面的管理技能和素质训练，它适用于每一位就业者、管理人或潜在的管理人。

个人与团队管理是通用管理能力（基础级）中的一个证书。《个人与团队管理》的教材包括上、下二册，上册包括《自我规划》《时间管理》、《工作沟通》、《团队简报》《工作谈判》、《走出困境》6个单元，下册包括《个人与团队》《个人与企业》《团队腾飞》《团队学习》、《实现目标》和《团队激励》6个单元。

本大纲制定的依据是《通用管理能力认证标准》、《通用管理能力教学大纲》国家劳动和社会保障部职业资格鉴定中心的相关文件和规定、中央电大相关的文件和规定。

二、考核对象

本大纲的考核对象适用于广播电视大学管理学科工商管理类专科03年秋后注册的学生和有志学习该课程并掌握相应技能的求学者。其它时间注册（专科、本科）的各类（其它学科、类、专业）自愿选修的学生。

三、考核方式

考试由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心统一组织，由中央电大具体实施。卷面成绩达70分及以上者可获得《通用管理能力水平等级证书》。对于该课程的学历教育评价由2个部分组织，即形成性考核成绩（占30%）和终结性考核成绩（70%）之和。

四、命题依据

本课程命题的依据是教学要求（《通用管理能力认证标准》、《通用管理能力教学大纲》）和中央广播电视大学出版社、清华出版社联合出版的教材《个人与团队管理》（上、下册）（英国

Corinne Leech、Karen Holems等著

天向互动教育中心编译）。

五、考核总体要求

《个人与团队管理》（上、下）的内容共包括十二个单元45章。第一单元讲述了自我规划的思想和方法；第二单元讲述了时间管理的重要性和方法；第三单元讲述了团队和组织中沟通的重要性以及沟通的方法和技巧；第四单元讲述了如何制定团队简报，如何做好团队报告；第五单元讲述了工作中的谈判；第六单元讲述了如何解决工作中的困难处境；第七单元讲述了团队领导者如何有效的领导；第八单元讲述了企业经营的状况；第九单元讲述了团队建设中团队领导者所扮演的各种角色；第十单元讲述了团队学习；第十一单元讲述如何实现团队的目标；第十二单元讲述了团队中的激励水平。

对于期末考试的内容，总体分为二个要求：有关知识、技能的学习，按照“了解、掌握、重点掌握”三个层次，分配时间和精力；有关能力的培养，需要在掌握知识和技能的基础上，对实际情况进行分析和应用。

了解：要求学员知道这部分内容。

一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解。

重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握，同时能将所学知识应用到实践当中。

六、命题原则

1.期末考试的命题不超出本课程教学要求、指定教材内容和范围。

2．期末考试命题的覆盖面较宽，但命题突出学习重点。

3．试卷中的试题将尽可能兼顾各个知识点、各能力层次。

4．试卷中将合理安排题目的难易程度。题目的难易程度分为：易、中、难三个等级，不同等级的比例为3：6：1。

七、试题类型

期末考试试题类型有判断、单项选择、多项选择、案例分析选择，卷面总分数为100分。

1．判断：判断命题的错误。占卷面的10%，即10分。

2．单项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的20%，即20分。

3．多项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的10%，即10分。

4．案例分析选择：要求根据案情分析并选择正确答案。占卷面分数的60%，即60分

八、答题时限

期末考试的答题时间为120分钟。

第二部分

考核内容和考核要求第一单元、自我规划

第1章思考你的目标

I.考核知识点：

1、目标、个人头脑风暴法

2、各种思考方法

3、职业选择

4、分析自身现状

II.考核要求

1、了解树立目标的重要性，如何建立自己的目标

2、掌握几种重要的思考方法：左、右半脑的思维规律、绘制脑图、个人头脑风暴、寻求问题的根源等。

3、能够运用不同的思考方法分析自身现状，对自己的现状进行评估

4、掌握在面对职业选择时如何做出有效应对。通常采取的对策包括：改变境遇、改变自己、改变个人和工作之间的关系、离开。

第2章自我认知

I.考核知识点：

1、自我认知、情感智能

2、如何反思自己的行为

3、自我评估的方法

4、SWOT分析

II.考核要求:

1、了解自我认知的概念，开发和增强自我认知对于管理者来说有哪些好处，情感智能框架的内容。

2、掌握提高自我认知能力的方法。主要有：（1）反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验（2）观察其他人的反馈

3、重点掌握自我评估的方法。评估自我的能力主要通过：领导能力、激励成员的能力、自信、协作、建立开放、积极的氛围、培训与发展员工、管理团队绩效、沟通、决策和解决问题、实现目标等方面进行。

4、重点掌握个人SWOT分析法。

第3章有效的学习

I.考核知识点：

1、学习周期

2、反思的作用

3、工作中学习

4、学习障碍

II.考核要求:

1、了解学习周期的四个基本阶段：获得经验、反思、理论化、应用，了解每一个学习阶段的特点。

2、了解使反思发挥作用时要注意的问题。

3、了解如何进行反思。

4、掌握在工作中学习的方法

5、掌握学习中遇到的障碍类型，并掌握能够排除这些障碍的方法

第4章检验目标计划

I.考核知识点：

1、目标的类型

2、SMART原则

II.考核要求:

1、了解长期、中期以及短期目标的概念和相互关系

2、掌握制定SMART目标的原则

3、重点掌握如何制定SMART目标

第二单元

时间管理

第5章工作和生活之间的平衡关系

I.考核知识点：

1、活动跟踪表

2、工作方式

3、利用时间的形式

4、平衡关系

II.考核要求:

1、学会使用活动跟踪表，活动跟踪表包括哪些内容。

2、了解不同的工作方式

3、掌握利用时间的不同形式：

(1)时间观念差

(2)拖拉推延

(3)需要压力才能行动

(4)虎头蛇尾者

(5)缺乏灵活性

(6)过于忙碌

4、了解工作和生活中的几种平衡关系：

（1）思考和行为之间的平衡；

（2）工作效率和工作效果之间的平衡；

（3）工作和维持工作能力之间的平衡；

（4）压力不足和压力过度之间的平衡；

（5）工作和生活之间的平衡。

5、掌握保持以上各种平衡关系的方法

第6章做好时间规划

I.考核知识点：

1、工作计划、紧迫性/重要性矩阵

2、确定工作优先级

3、保持任务、团队、员工之间平衡

II.考核要求:

1、了解制订工作计划的方法，它通常包括：正确确定工作优先级；平衡员工的行动。

2、掌握制定计划的好处。

3、了解如何确定员工的目标，员工的目标如何与企业的目标达成一致。

4、掌握正确区分工作优先级的方法，掌握紧迫性/重要性矩阵，每一个优先级别的任务和工作有什么不同。

5、了解如何在任务、团队、员工之间保持平衡。三者之间失衡时，应该表现出哪些特点。

第7章提高利用时间的效率

I.考核知识点：

1、人的三种行为类型

2、建立自信

3、应付打扰

II.考核要求:

1、了解自信、好斗、自卑的人做事的特点

2、掌握有利于建立自信的方法：说“不”；说出真实的要求；对付干扰。

3、掌握应付打扰的技巧，比如应付电话的打扰。

第三单元、工作沟通

第8章口头沟通

I.考核知识点：

1、沟通时应注意的五个关键要点

2、优质信息

3、共享思路和见解

II.考核要求:

1、了解沟通时需要考虑的五个关键要点

（1）目的意图

（2）时间安排

（3）沟通对象

（4）信息内容

（5）方式方法

2、了解优质信息的特点：

（1）正确的内容

（2）正确的形式

（3）正确的时间

（4）适度的费用

（5）正确的人员

3、掌握共享思路和见解的方法，了解沟通中产生障碍的类型，掌握各种沟通技巧：

善于与交往者建立友善与良好的关系

善于聆听，从而理解他人的观点

善于提出问题，以期获得更广泛的了解

善于把自己的观点传达给对方

第9章会议沟通

I.考核知识点：

1、筹划会议

2、会议的形式

3、会议备忘录

II.考核要求:

1、掌握准备会议的五个关键要点，筹划会议时，应该考虑的几个方面：会议目的何在、是不是非开不可、有没有更好的沟通方式。

2、了解会议的几种形式，了解会议日程，把握会议的进展情况，解决会议中出现的困难局面。

3、掌握如何书写会议备忘录，掌握贯彻执行会议决议的方法

第10章书面沟通

I.考核知识点：

1、书面沟通形式

2、文档的结构和版式

3、商业文件的特点

4、撰写文档时的规范和技巧

II.考核要求:

1、掌握几种常用的书面沟通形式，如何确定文档的目的和方式

2、了解文档结构和版式需要注意的问题，每一种书面沟通的形式都包括：主题、目标、采取的行动三个方面的内容。

3、掌握撰写文档时的规范和技巧，写作中注意的事项。

4、掌握商业沟通文件的特点：

（1）清楚明了、准确无误

（2）叙述简捷、条理清晰

（3）直截了当、开门见山

第四单元、团队简报

第11章团队简报

I.考核知识点：

1、团队简报

2、团队简报的好处

3、团队简报的效果

4、提高沟通效果

II.考核要求:

1、了解团队简报的概念

2、了解团队简报在组织中的好处：

（1）保证信息流从高级管理层传递到所有部门和所有人员

（2）提供向上反馈的有效渠道，把有关人员的观点反馈到管理层

（3）为团队讨论提供机会

3、了解影响团队简报效果的因素

4、掌握提高沟通效果的方法，了解在什么情况下需要双向沟通。

第12章分析听众

I.考核知识点：

1、听众、听众心理

2、听众的具体情况

3、抓住听众心理

II.考核要求:

1、了解听众的具体情况：

听众人数

听众的身份

对当前主题的了解程度

参加团队简报的目的О

他们想从团队简报中获得什么

他们通过团队简报想做些什么

他们具有哪些先入之见

是否还有其它应考虑的专门需求

2、掌握抓住听众心理的方法

运用视觉辅助手段

提问

布置一些小的任务或者活动

让听众明白“这对我们有什么意义”

经常做阶段性的小结

采用清晰的结构使听众便于掌握

第13章抓住听众的技巧

I.考核知识点：

1、听众注意力

2、提问的技巧

3、展开讨论、布置简短的活动、视觉辅助手段

II.考核要求:

1、掌握抓住听众注意力的方法：

（1）提问

（2）展开讨论

（3）布置简短的活动

（4）运用辅助手段

2、掌握提问的方法和技巧，提问可以用于哪些场合，提问有哪些类型，如何控制听众的反馈。

3、掌握展开讨论的方法，展开讨论前必须注意的问题。

4、了解如何布置简短的活动，通常使用：头脑风暴法、配对活动或小组活动等使听众参与讨论的过程，掌握头脑风暴法的使用原则。

5、了解视觉辅助手段的好处，了解各种辅助手段的运用。

第14章准备团队会议报告内容

I.考核知识点：

1、团队会议报告的材料来源

2、控制团队会议报告

3、准备会议报告的内容

4、团队简报的规划

5、团队简报的辅助手段

II.考核要求:

1、了解团队会议报告的材料的来源：一是自己准备材料，二是别人准备的材料。

2、掌握如何控制团队会议报告的时间，准备会议报告的内容应该注意的问题。

3、掌握团队简报的时间安排及规划方法。

4、了解在做团队报告时，运用的视觉辅助手段和散发的资料。

第15章做团队报告

I.考核知识点：

1、形体语言

2、维持良好关系

3、消除沟通时的紧张心情

II.考核要求:

1、掌握有效沟通的方法，能够使用合适的言辞，注意形体语言的运用。

2、掌握团队报告中与听众建立良好关系的技巧，通常通过什么方式维持良好关系。

3、掌握沟通时消除心情紧张的方法。

第五单元工作谈判

第16章谈判准备

I.考核知识点：

1、自我控制

2、评价自我控制

3、果断行事的方法

II.考核要求:

1、了解谈判中自我控制的重要性，如何评价自我控制的程度。

2、掌握通过与自己谈话的方式进行自我控制，了解自己对自己的错误假定。

3、了解谈判中控制节奏的重要性

4、掌握果断行事的方法，了解处事果断、专横武断、优柔寡断三种不同类型的人的行为。

第17章提高影响力

I.考核知识点：

1、影响力、说服力

2、影响力的原理

3、提高影响力

4、如何赢得支持

II.考核要求:

1、了解影响力及其相关概念，人们从

个人才干

人际关系

社会压力

说服力

这几个方面感知影响力。

2、掌握影响力、说服力的三个基本原理。

3、掌握提高影响力应该掌握的一个问题，两个观点，三个方面。

4、了解谈判时的问题和需要，掌握如何赢得人们的支持，如何使人们接受你的观点。

第18章谈判过程

I.考核知识点：

1、谈判的结果

2、谈判的方法

3、谈判过程

4、谈判者的五种类型

II.考核要求:

1、了解如何确定谈判的目标，谈判通常有：双赢、赢-输、两败三种结果。

2、掌握谈判有没有必要进行的判断方法。

3、掌握准备谈判过程中要注意的：确认需求、进行研究、争取支持、分析对方的情况的四个阶段。谈判者分为：魅力型、思考型、怀疑型、控制型、谨慎型五种人物类型。

4、掌握规划谈判进程的方法，能够收集实例，整理和组织论据，掌握谈判的策略和技巧。

5、掌握处理反对意见的方法。

第19章处理谈判冲突

I.考核知识点：

1、谈判中出现的困难

2、面对困难人们做出的选择

3、谈判的特殊局面

II.考核要求:

1、了解面对谈判中出现的困难和冲突时，人们一般有两种选择：（1）直面冲突（2）避免或不予理睬。

2、掌握面对特殊的谈判局面时，应该采取的应对措施。

第六单元、走出困境

第20章法规与公司制度

I.考核知识点：

1、《劳动法》

2、组织的规章制度

3、员工本身的权利

II.考核要求:

1、了解国外和国内有关《劳动法》等相关法律法规

2、了解组织的规章制度，组织的规章制度对组织和个人双方的利益均有保证。

3、了解员工本身应该享有哪些方面的权利。

第21章问题及处理

I.考核知识点：

1、员工的不满、抱怨、申诉

2、处理问题的步骤

II.考核要求:

1、了解不满、抱怨、申诉三种情况的不同表现，找出出现上述问题的根源。

2、掌握处理问题的五个步骤：

第一步：意识到问题的存在

第二步：找到问题的原因

第三步：寻找解决问题的方法

第四步：设计一个行动计划来解决问题

第五步：检验解决办法的有效性，以供日后借鉴

3、了解组织的规章制度中禁止的行为。

4、掌握并学会运用公司的纪律处理程序，了解纪律处分的几个程度不同的阶段：提醒、批评、警告、开除。

第22章申诉及应对

I.考核知识点：

1、申诉程序

2、歧视

3、骚扰

4、欺凌

5、处理申诉的原则

II.考核要求:

1、了解申诉程序应该遵循的规则。

2、了解部门申诉的要点，申诉的步骤。

3、掌握处理歧视、骚扰、欺凌问题的方法，了解歧视的现象主要存在哪些领域。

4、掌握正确处理申诉的两个原则。

第七单元、个人与团队

第23章领导者的素质

I.考核知识点：

1、领导、管理

2、领导和管理的区别

3、领导的角色

4、领导的技能和品质

II.考核要求:

1、了解领导的概念、管理的概念

2、掌握领导和管理的区别

3、了解领导的角色，一般来说分为：完成工作、建设团队、培养个人三个角色。

4、了解领导应该具备的技能和品质，如何评价你现在具备的品质和技能，培养领导者具有的品质和技能的方法。

第24章领导方式

I.考核知识点：

1、领导方式

2、领导方式的类型

3、如何选择领导方式

4、选择领导方式时考虑的因素

II.考核要求:

1、了解选择领导方式时，应该考虑的三个方面的因素：自身、下属、任务及环境。

2、掌握领导方式的五种典型的类型：命令、说服、协商、参与、授权。

3、掌握选择不同领导方式时应该考虑的下属承担工作的能力和意愿。

4、掌握选择领导方式时，应该考虑的因素。

第25章建立信任

I.考核知识点：

1、信任度、授权

2、评价信任度

3、信任带来的好处

4、建立信任的方法

II.考核要求:

1、了解信任度的定义及信任存在的标志：坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险

2、了解如何评价团队中的信任程度。

3、掌握信任给团队带来的好处：

可以得到真正的意见和建议

有更多人参与

团队更具使命感

合作更多

可以积极地运用冲突的力量

有更好的机会来发现隐藏着的问题

可以互相信赖

更加开诚布公、工作更好

4、掌握建立信任的一些做法：

客观并一视同仁

表现出你在为他人服务

给予反馈和赞扬

授权

承认错误和过失

信守诺言

第26章领导的授权

I.考核知识点：

1、授权

2、授权的好处

3、授权的原理

4、授权的方法和步骤

II.考核要求:

1、掌握授权的好处：

团队将满怀信心，知道该去做什么

团队成员对于团队按时高质量的完成任务充满信心

团队成员具有强烈的主人翁责任感，他们全身心地投入工作并因此备受尊重。

2、了解授权的基本原理，营造授权的气氛应该做到哪些方面。

3、掌握领导不善于授权的原因。

4、掌握授权的方法和步骤：

第一步：打好基础

第二步：下达指令

第三步：检查进展情况

第四步：反思

第八单元、个人与企业

第27章影响组织的因素

I.考核知识点：

1、组织、利益相关者

2、组织的运作过程

3、推动组织发展的因素

4、利益相关者的分类

5、组织面临的挑战

II.考核要求:

1、了解组织的定义，组织的运作过程：输入-运作过程-输出。

2、掌握一般的组织结构和形式。

3、了解推动组织发展的因素：提高客户满意度、尽量增加收益、降低营业成本等。

4、掌握利益相关者的概念：利益相关者包括受组织业绩影响并且影响组织业绩的个人或团体。

5、掌握利益相关者的分类，包括：供应商、客户、政府、调控者、社区

6、掌握组织通常会面临的挑战。

第28章组织的目标

I.考核知识点：

1、组织的目标、组织的价值观

2、组织的阶段，现状

3、组织的外部环境

4、组织现状分析的方法

II.考核要求:

1、了解组织的目标和价值观的概念。

2、了解组织目前所处的阶段、现状，一般从：组织的优势、劣势；组织外部发生的所有的事情等方面进行分析组织的现状。

3、在考虑外部环境时，应该考虑下面三个方面：客户需要什么、竞争对手在做什么、外部环境存在哪些机遇和威胁。

4、掌握分析组织现状的方法：五力模型、PESTLE分析法、SWOT分析。

第29章制定决策

I.考核知识点：

1、决策、战略

2、战略决策的类型

3、目标分解

4、目标评估方式

5、平衡记分卡

II.考核要求:

1、掌握制定决策时，应该考虑的事项。

2、掌握利用Ansoff矩阵进行决策，这个矩阵包括四个战略决策：产品开发、市场渗透、市场开发、多元化经营。

3、了解战略目标分解的过程和层次。

4、掌握制定目标的smart原则。

5、掌握评估目标实现的方法，通常我们应用的评估方式：实时评估、全方位的评估，评估的内容，评估的标准。

6、掌握平衡记分卡的概念和使用方法，平衡记分卡的评估领域：财务成果、客户满意度、向客户交付产品和服务的流程、学习和发展。

第30章组织文化

I.考核知识点：

1、组织文化

2、组织文化的类型

3、影响组织文化的因素

II.考核要求:

1、了解组织文化的构成，它通常包括哪些方面的内容。

2、了解组织文化的重要性，组织文化一般分为：权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。

3、掌握影响组织文化的因素。

第九单元、团队腾飞

第31章团队基本知识

I.考核知识点：

1、团队类型

2、团队的工作模式

3、优秀团队的特征

4、团队发展的阶段

II.考核要求:

1、了解团队的分类方式，团队的类型与机遇、挑战、优势等

2、了解团队的灵活工作模式：弹性工作制、兼职工作、轮班工作、家庭计件工、远程工作制等。

3、了解团队工作的优势，优秀团队具有的特征：

目标/目的明确

广泛的技能与经验

公开交流

合理利用冲突

透明程序

定期检查

信任与支持

了解如何评价团队的以上特征。

4、掌握团队发展的各个阶段：形成、波动、规范化、成熟四个阶段，各个阶段的特征及如何判断团队发展属于某个阶段。

第32章团队内部建设

I.考核知识点：

1、冲突

2、团队角色

3、团队角色的平衡

4、冲突的类型

5、冲突的应对

II.考核要求:

1、了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：执行任务的人员和维护人员。另外还应该包括：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。

2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。

3、掌握用来平衡团队中角色的方法：招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。

4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。

5、掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。

6、掌握冲突的两种类型：健康冲突和不健康冲突。

7、掌握应对冲突的五种不同的行为方式：对抗、回避、折衷、迁就、协作。

第33章团队维护

I.考核知识点：

1、团队的共同意识

2、团队共同意识的建立

3、团队决策的模式

4、决策的创造性

II.考核要求:

1、了解团队具有共同意识的优势：

人们有一种归属于团队的感觉

团队内部交流得到改善

解决问题的能力提高

2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。

3、掌握维护团队共同意识的方法。

4、掌握团队进行决策的模式，它一般包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。

5、了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。

第34章团队外部关系

I.考核知识点：

1、团队关系

2、分析团队关系

3、建立融洽的团队关系

II.考核要求:

1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。

2、了解团队之间的相互期望，包括：

信息——提供实时信息

建议——如何做以及具有什么效力

讨论并一起工作——然后提高服务

3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。

4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法

第十单元、团队学习

第35章员工学习与发展

I.考核知识点：

1、学习、发展

2、学习和发展的区别

3、发展的循环周期

4、员工发展和学习的方法

II.考核要求:

1、了解学习与发展的异同。

2、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。

3、了解发展的循环周期，包括下面几个阶段：

明确发展需求

同意发展目标

选择发展方法

计划学习和支持

实施和支持学习

检查目标

评估学习和方法的有效性

4、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。

5、掌握员工发展和学习的途径。

第36章支持团队学习

I.考核知识点：

1、领导者成为支持者

2、检查自己

3、营造团队学习气氛

4、经验学习周期

5、审查和评估员工学习和发展

II.考核要求:

1、了解领导者成为“支持者”应该做到：

让团队成员认识到自己的重要性

经常与他们沟通，并参与到他们中去

鼓励团队成员

2、了解如何检查你为团队发展做出的努力。

3、掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。

4、掌握从经验中学习周期的四个阶段：获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。

5、掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。

第37章培训与训练

I.考核知识点：

1、训练

2、训练前的准备

3、训练的步骤

4、训练的技巧

II.考核要求:

1、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。

2、掌握训练的五个步骤：

第1步: 计划和建立

第2步: 简要介绍

第3步: 后退

第4步: 督导和检查

第5步: 审查和评估

3、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。

4、掌握训练的技巧。

第38章在职培训

I.考核知识点：

1、在职培训

2、学习方法

3、在职培训的步骤

II.考核要求:

1、了解人们不同的学习方法，比如利用感知学习，重复学习等。

2、了解在职培训的步骤：

准备

解释

示范

示范/解释

学习者总结

学习者操作

第十一单元、实现目标

第39章确定团队目标

I.考核知识点：

1、目标的分解

2、目标和目的的关系

3、SMART目标的特征

4、绩效循环

II.考核要求:

1、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。

2、掌握组织目标的分解及重要性

3、了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。

4、掌握如何制定SMART目标，SMART目标的特征：具体性、有时间限定的、可达到的、现实的、可测量的。

5、了解绩效循环的三个阶段：制定SMART目标以实现目标，通过目标来监督成功，通过目标来检测成功。

第40章制定和确认计划

I.考核知识点：

1、计划

2、计划的限制因素

3、工作分解结构

4、计划进度表

5、获取资源

II.考核要求:

1、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。

2、了解制定计划时所受到的限制因素，包括资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。

3、了解如何确定任务

4、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。

5、掌握如何获取各种资源。

6、掌握制定计划进度表的方法，计划进度表应该包括的内容，计划进度表的种类：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。

7、了解如何使计划达成一致。

第41章监督、控制和支持

I.考核知识点：

1、反馈环

2、监督标准

3、监督措施

4、监控方法

5、修正措施

II.考核要求:

1、了解反馈环的原理。

2、了解监督标准。

3、掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。

4、掌握监控的方法：

基于系统的监控

利益相关者的反馈

巡视管理(MBWA)

报告

会议

5、掌握如何采用修正措施。

6、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。

第42章评估工作绩效

I.考核知识点：

1、评估绩效标准

2、反馈

3、反馈的形式

4、评估体系

II.考核要求:

1、了解评估绩效的标准。

2、掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。

3、掌握获得反馈的几种形式：有建设性的反馈、身体语言、一对一的反馈、保持记录。

4、了解如何进行工作评估，评估体系包括哪些内容，评估的方式，正式评估的形式有几种。

5、掌握如何判断评估的有效性。

第十二单元、团队激励

第43章影响激励的因素

I.考核知识点：

1、需求理论

2、期望理论

3、双因素理论

II.考核要求:

1、了解马斯洛的需求理论，五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。

2、了解期望理论，期望与激励之间的关系。

3、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。

4、掌握激励理论的应用方法

第44章激励的技巧

I.考核知识点：

1、树立榜样

2、期望、x、y理论

3、支持性团队

4、激励的结果

II.考核要求:

1、了解团队领导者如何树立榜样，作为领导，如何检测自己的激励水平。

2、掌握如何对期望进行检查，了解x、y理论。

3、掌握开发支持型的团队应该从：了解团队中的每一个人、显示出信任、尊重、同成员交流等方面考虑。

4、了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。

5、了解如何鼓励发展。

第45章全方位的激励

I.考核知识点：

1、影响激励水平的因素

2、工作本身

3、薪水和利益

4、工作条件

5、企业文化

II.考核要求:

1、了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素有哪些，一般情况通过：工作扩展、工作轮换、工作充实三个方法来进行增加人们的激励水平。

2、了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。

3、了解工作条件对激励的影响，工作条件的好坏会引起员工的不满和抱怨，掌握消除这些不满应该采取的措施。

团队建设考核管理办法篇5

职业技能实训平台形成性考核(个人与团队管理)答案

一:单项选择。

第1题: 领导情境理论中主要包括两个方面的内容．一是工作成熟度，二是(心理成熟度)。

第2题:(效度)是指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。

第3题:(信度)又称稳定性或可信性，是指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。

第4题: 心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是(人格测验)。

第5题: 心理测量的工具是(心里测验)。

第6题:(心里测量)是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。

第7题: 领导行为风格与下属参与决策相联系，讨论如何选择领导的方式和参与决策的形式以及参与程度的是(参与模型)。

第8题: 领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合,协调一致的是(路径一目标理论)。

第9题: 在权变理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这一理论是(领导情境理论)。

第10题: 在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型的是(费德勒)。第11题: 领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标的是(结构维度)。

第12题: 领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系的是(关怀维度)。

第13题: 关注于人际关系，它让团队成员们结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣的是(团队维护职能)。

第14题: 帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是(团队任务职能)。

第15题:(团队学习)是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。第16题: 社会学习理论的创始人是(班杜拉)。

第17题: 第一个对学习中的强化做出理论分析的是(爱德华？桑代克)。第18题: 第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是(弗洛姆)。第19题:(稳因)是指行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等。

第20题:(外因)包括行为者所处的各种环境、机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用、他人对行为者的强制或约束、鼓励的作用等。第21题:(内因)是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

第22题:(归因)就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。

第23题:(刻板印象)是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。

第24题:(光环效应)是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。

第25题:(首因效果)是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。第26题:(社会知觉)是指个体对其他个体的知觉。第27题:(组织承诺)与缺勤率和流动率成负相关。第28题: 最早提出组织承诺的是(贝克尔)。

第29题:(工作满意度)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。第30题:(态度)是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。二:多项选择。

第31题: 心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在(为培训内容、它是培训、是员工)。

第32题: 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选择的种类有(淘汰、轮廓、择优)。

第33题: 测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，包括的标准步骤有(选定所需、抽样选定、从施测结果、施测程序)。

第34题: 心理测验的技术标准有(标准化、难度、效度、信度)。第35题: 心理测验按测验目的可分为(描述、预测、诊断)。

第36题: 心理测验按测验的方式可分为(口头、纸笔、情境、操作测验)第37题: 培训和发展领导者技能的理论和方法有(按需培训、确定领导、辅导、加速站)。

第38题: 路径—目标理论的领导行为类型是(成就、指导、支持、参与型)。第39题: 费德勒认为决定领导行为有效性的关键情境因素有(任务结构、领导者的职权、领导者与被领导者)。

第40题: 领导行为的权变理论有(参与模型、路径一目标理论、领导情境、费德勒)。第41题: 领导者与众不同的特质有(ABCDE)。

第42题: 亨利?明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用(决策类、信息类、人际关系类)高度相关的角色来说明管理者。

第43题: 个体的沟通风格包括的类型有(自我保护、克制、暴露、实现型)。第44题: 人际关系的发展阶段是(ABCDE)。第45题: 影响群体决策的群体因素有(ABCDE)。

第46题: 群体决策的缺点有(对决策结果、由于从众、群体讨论、要比个体)。第47题: 群体决策的优点有(能增加决策、能提供比个体决策、能提供比个体、能增加决策过程、)。

第48题: 团队过程的主要范畴是(ABCDE)。

第49题: 团队的有效性要素构成有(外人的满意度、成员的满意度、团队学习、绩效)。第50题: 组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有(功能性分析、要对这些关键、要识别和确认、干预行为、)。

第51题: 桑代克的效果律中强调的行为法则有(ABCDE)。第52题: 组织公正与报酬分配的原则有(互动、程序、分配)。第53题: 社会知觉包括的类型有(ABCDE)。

第54题: 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有(继续、感情、规范、)。第55题: 影响工作满意度的因素有(ABCDE)。

《个人与团队管理》职业实训技能训练题一．单项选择题

1、小米的新工作需要录入大量文件,可他对打字不是很在行。他给自己制定了一个目标,每天午休抽出半小时练习打字，争取每月把速度提高15字,最终达到每分钟2000字的速度,从而提高自己的计算机办公能力。他的这个目标不符合SMART原则中的(D）原则。（A）可衡量的（B）明确的

（C）有时间规定的（D）可达到的和可实现的

解析：“每月把速度提高15字,最终达到每分钟2000字的速度”，符合目标的可衡量和明确的原则，“每月”符合有时间规定的原则，而每分钟2000字的速度是不可达到和实现的。对应“个人与团队管理课程辅导暨模拟题解析索引”中序号GS16知识点（以下简称“对应序号GS16知识点”）。

2、小王的大部分工作是为他人服务，或者在需要的时候做一些应急的事务。对于李明的这种情况，下面说法正确的是（D）。

（A）他的工作是为他人服务，所以他无法做计划

（B）他适合制定极其详细的计划

（C）他没有必要做计划

（D）对一些重复出现的事情可以做计划

解析：一些应急的事务难以制定详细的计划，但一些重复出现的事情需要做计划以提高工作效率。对应序号GS24知识点。

3、下面关于反馈的说法不正确的是（D）。（A）反馈是发展个人技能和能力的有效途径

（B）我们可以通过预见反馈、主动寻求反馈、采取积极的态度来正确对待不同的反馈（C）反馈是发展自我认知的一个有效途径（D）尖锐的反馈是对个人的一种人身攻击

解析：把反馈看作是对自己行为或工作的批评，而不是针对个人的攻击。对应序号GS7知识点。

4、每个人都有自己的目标和愿望，目标思考有助于人们明确自己的方向，下面关于目标思考的说法错误的是（A）。

（A）目标思考是空想，不如踏踏实实做些事（B）目标思考是确认自身价值的过程（C）目标思考是增强自信心的过程（D）目标思考是促使自己上进的过程

解析：根据题干中的叙述“目标思考有助于人们明确自己的方向”可判断A项说法错误。对应序号GS1知识点。

5、小齐准备进行一次自我评估，他在评估中有一个（A）的态度最重要。（A）实事求是（B）积极（C）乐观（D）坦然

解析：可见个人上教材19页2.2自我评估中内容：在自我评估过程中需要实事求是的态度。对应序号GS8知识点。

6、每个员工都需要有一定程度的压力，但压力过大会让人出现问题，下面因素不太可能导致过度压力的是（D）。

（A）对时间和精力不切实际的要求

（B）短时间内要做太多的事（C）误解

（D）缺乏热情

解析：见个人上教材70页导致过度压力的因素，不包括“缺乏热情”。对应序号GS20知识点。

7、关于头脑风暴法的第二个阶段，下面说法不正确的是（A）。（A）对那些提出荒谬想法的人进行批评教育

（B）挑出需要保留的想法，并剔除那些无用的想法

（C）仔细考虑剩下的想法并根据价值或有效性进行编号（D）继续工作，合理处理剩下的想法

解析：个人上教材第10页头脑风暴法的步骤。对应序号GS3知识点。

8、张总在工作时总是把精力放在完成所分配的任务上，对其他事都不太关心，结果导致下属员工对他很不满。张总的问题在于他没有注意好（B）之间的平衡。（A）工作和维持工作能力

（B）任务、团队和个人

（C）思考和行动

（D）工作效果和工作效率

解析：个人上教材73页任务、团队和个人之间的平衡。对应序号GS22知识点。

9、活动跟踪表可以帮助我们提高时间的利用率，下面关于它的描述不正确的是（B）。（A）可以让我们了解自己的工作习惯（B）不能帮我们找到细节问题

（C）会告诉你很多意想不到的有用信息

（D）它是指把一天的工作活动记录下来进行分析的表格解析：活动跟踪表能够帮助你记录工作中的所有活动，在此基础上可以总结和分析自己利用时间的效率，因此B的说法错误。对应序号GS18知识点。

10、小陈明年7月份就毕业了，他准备作个职业生涯规划，职业生涯规划的核心是（D）。（A）职业生涯机会的评估（B）职业评估和反馈

（C）确定自己的志向和进行自我评估

（D）制定自己的职业目标和选择职业发展道路

解析：见个人上教材第44页。对应序号GS17知识点。

11、小肖最近在工作中总是遇到问题，他决定给自己充电，便买了几本和工作密切相关的书，学习相关知识，然后决定应用理论指导自己的实践，并对实践过程进行反思，根据KOLB理论，小肖是从（C）阶段开始学习的。

（A）从获得经验开始学习（B）从反思阶段开始学习（C）从理论化阶段开始学习（D）从应用阶段开始学习

解析：小肖买书学习相关理论知识，是从理论化阶段开始学习。对应序号GS12知识点。

12、小张在工作中不能听取他人的意见，经常责备他人，没有耐心，结果和同事的关系搞得很僵。据此可以认为，他属于（A）。

（A）好斗的人

（B）自信果断的人（C）消极的人

（D）自卑的人

解析：个人上教材第89页，根据好斗的人的行事特点可判断。对应序号GS29知识点。

13、小秦和小冯在同一个部门工作，在征得领导同意后，他俩经常交换岗位，通过承担对方的工作来学习对方的技能，这是(C)。（A）远程学习（B）在职培训（C）岗位轮换（D）脱产学习解析：与他人交换岗位并彼此承担对方的实际工作的非正式学习机会是岗位轮换。对应序号GS13知识点。

14、沟通技巧在进行口头语言交流时非常重要，下面不属于沟通技巧的选项是（B）。（A）善于与交往者建立良好的关系（B）善于思考（C）善于聆听

（D）善于把自己的观点传达给对方

解析：个人上教材第122页，沟通技巧的四个方面，不包括B。对应序号GS41知识点。

15、非语言沟通的种类很多，通过声音传递信息的方式属于（A）。（A）副语言沟通形式

（B）身体语言沟通形式（C）口头沟通形式

（D）道具沟通形式

解析：个人上教材第140页非语言沟通的分类。对应序号GS46知识点。

16、娱乐节目中经常会有耳语游戏，它就是利用沟通之间的障碍产生搞笑效果的。查找沟通的障碍通常可从三个环节下手，下面不属于这三个环节的是（B）。（A）发送者

（B）方式方法

（C）传送过程

（D）接收者

解析：个人上教材第121页，查找沟通障碍的三个环节，不包括B。对应序号GS40知识点。

17、在和别人进行沟通时，头部一些细微的动作往往可以传达很多的信息，低头隐含的意思是（B）。

（A）对谈话感兴趣，正在集中精神听（B）对谈话内容不感兴趣或持否定态度（C）表示惊奇、恐惧或迟疑（D）迷茫

解析：个人上教材第141页，肢体语言的内容中有介绍。对应序号GS47知识点。

18、何总要求销售部给出每月的销售总额，但收到的数据却是每周的，他只好自己花时间把数字累加起来。销售部传递的信息不符合优质信息特点中的（D）。（A）正确的形式（B）适度的费用（C）正确的人员（D）正确的内容

解析：个人上教材第112页优质信息的特点。何总得到的数据与要求不符，不符合正确的内容这一特点。对应序号GS36知识点。

19、商务文件不同于普通信函和文学写作，它有着自己的特点，下面不属于它的特点的是（C）。

（A）清楚明了、准确无误（B）叙述简明、条理清晰（C）丰富详实、热情洋溢（D）直截了当、开门见山

解析：个人上教材第135页商务文件的特点不包括C选项。对应序号GS45知识点。20、工作报告主要有三种形式。下面不属于工作报告的形式的是（B）。（A）从上到下形式

（B）从中间到上下的形式（C）从下到上的形式

（D）平级形式

解析：个人上教材第173页工作报告的三种形式不包括从中间到上下。对应序号GS53知识点。

21、下周的例会上，小薛要作个报告，他很想知道怎样抓住听众的心理。以下不能帮助他抓住听众心理的方法是（B）。（A）经常使用PPT配合他的陈述（B）陈述中把声音提得很高

（C）在陈述过程中，经常提一些具有启发性的问题（D）在结束一个话题后，会做一些阶段性的总结

解析：个人上教材第175页，抓住听众心理的方法。对应序号GS54知识点。

22、李经理想在决策前对部门的现状进行系统地分析，在进行部门外部环境分析时，他可采用的方法是（C）。

（A）SWOT法

（B）头脑风暴法

（C）PEST分析法

（D）思维导图法

解析：在进行组织外部环境分析时我们可以使用PEST分析法，具体内容见个人上教材第227页。对应序号GS65知识点。

23、在谈判中，双方都希望达到自己的目标，但实际上往往产生不同的结果。谈判结果包括（D）。

（A）双赢（B）一输一赢（C）双败（D）其他都对

解析：个人上教材第184页谈判的不同结果。对应序号GS55知识点。

24、组织的利益相关者有来自内部的，也有来自外部的。下面不属于组织内部利益相关者的是（C）。

（A）高级管理人员（B）团队领导（C）供应商和分销商（D）团队成员

解析：供应商和分销商属于外部利益相关者。对应序号GS61知识点。

25、一群专业人士集合在一起发展和提高自己的个人目标的组织，其文化类型属于（A）。（A）个人文化

（B）角色文化

（C）权力文化

（D）任务文化

解析：个人上教材第255页组织文化的类型。对应序号GS70知识点。

26、小赵所在的团队中包括消费者和供应者,这个团队的类型是(D)。（A）自我管理型团队

（B）质量团队（C）项目团队

（D）供销团队

解析：个人下教材第4页团队的类型。对应序号GX1知识点。

27、王总所在的团队中,成员之间互不信任。当遇到突发情况时,有的十分焦虑,有的表现得局促不安。这让他感觉到很头疼。据此，你认为此团队正处在(C)。（A）波动阶段

（B）规范化阶段

（C）形成阶段

（D）成熟阶段

解析：个人下教材第10页团队发展的阶段。王总所在团队符合形成阶段的特点。对应序号GX4知识点。

28、灵活的工作模式给团队带来了很多挑战，这些挑战使得团队成员很难相互了解，也使得团队很难举行定期会议，这些工作模式包括（D）。（A）轮班工作（B）兼职工作（C）弹性上班制（D）其他都属于

解析：个人下教材第五页，团队的挑战与机遇。对应序号GX2知识点。

29、李雷在工作中经常是调动所有角色推动工作进程，就像管弦乐队的指挥，根据角色理论，他的角色是（D）。

（A）谋士（B）实施人员（C）协调人员（D）领导

解析：个人下教材第19页团队角色范例。对应序号GX7知识点。

30、小黄所在的团队内经常发生冲突。为了改变这种状况，小黄提倡冲突发生时大家应采取（A）的行为方式来解决。这种方法可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能比较耗时。

（A）协作

（B）对抗（C）折中

（D）迁就

解析：个人下教材第27页。协作可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能较耗时。对应序号GX12知识点。

31、六顶思考帽法是解决问题的一个好方法,这种思考法本质上是讲(B)。（A）带上不同的帽子再思考

（B）用六种不同的思考方式思考（C）思考前必须要有帽子

（D）根据颜色的不同来思考解析：个人下教材第23页，六顶思考帽的概念。对应序号GX10知识点。

32、前台服务人员针对到公司来办理业务的客户排队时间过长的问题向公司总经理提出了很多解决的建议。这在团队决策中属于(D)阶段。

（A）阐明问题

（B）获得信息

（C）建立选择标准

（D）提出多个解决方案

解析：前台服务人员针对出现的问题提出了很多解决的建议，属于决策过程中的提出多个解决方案的阶段。对应序号GX15知识点。

33、小陈在公司产品设计部门工作，小张在销售部门工作，小陈所在的部门与小张所在的部门合作时，他们最希望得到的信息是（A）。

（A）客户需求变化信息

（B）交货实时信息（C）服务质量的变化信息

（D）新设备的生产要求信息解析：销售部门反馈回来的客户需求变化信息，将有助于产品设计部门了解客户的最新需求，以通过更新产品满足客户需求。对应序号GX18知识点。

34、下面的情况中无需进行培训的是（A）。

（A）团队项目取得很大成功时（B）团队新成员开始工作时

（C）团队成员的角色发生改变时（D）业务发生变化或引进新设备和新程序时解析：个人下教材第62页，团队需要进行发展和培训的情况。对应序号GX24知识点。

35、公司计划一个月后把小萧从销售部调到行政部，为了提前熟悉新的角色和工作任务，小萧采用（C）的学习方式最合适。

（A）参加委托培训

（B）参加研讨会

（C）工作观摩或伙伴工作

（D）远程学习项目

解析：工作观摩或伙伴工作能够帮助小萧在短时间内熟悉新的角色和工作任务。对应序号GX26知识点。

36、小倪最近参加了公司组织的沟通技能训练，教练经常在必要之处给予帮助和指导，这属于训练五个步骤中的（A）。

（A）督导和检查（B）计划和建立（C）简要介绍（D）审查和评估

解析：个人下教材第82页，训练的五个步骤。对应序号GX31知识点。

37、培训是公司提高员工工作能力的一种重要方式，它通常有五个步骤，下面不属于培训步骤的是（B）。

（A）准备（B）简要介绍（C）解释（D）示范

解析：个人下教材第87页，培训的五个步骤，不包括简要介绍。对应序号GX32知识点。

38、李总经常参与团队的学习活动，对团队的学习和发展进行合理的管理，他这样做的好处不包括（D）。

（A）促进团队成员的发展

（B）在领导与成员、成员与成员之间建立良好关系（C）提高团队整体实力（D）增加员工之间的竞争

解析：个人下教材第57页，团队领导积极参加团队学习活动的意义。对应序号GX20知识点。

39、目标管理是一种常用的分析组织目标的方法，它包括四个共同的因素，下面不属于这四个因素的是（C）。

（A）明确目标

（B）规定期限（C）分析行动

（D）反馈绩效解析：目标管理包括四个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。对应序号GX35知识点。40、高总的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他决定给他下属的几个经理更多地授权，下面关于授权不正确的是（A）。

（A）对授权过的工作无论怎样都不宜再过问（B）挑选合适的人进行授权

（C）给予自主权，确保下属获得完成任务所需的权力和资源（D）明确授权的目的是发展而不是转嫁责任

解析：A选项的说法过于绝对，授权过的工作也可进行适当指导。对应序号GX71知识点。

41、要想有效地开展计划，必须获取所需的资源，通常所说的资源不包括（B）。（A）人力

（B）文化

（C）设施

（D）信息

解析：开展计划所需要的资源包括人力、物力、信息、时间和资金等，文化不属于资源。对应序号GX38

42、人力资源部的张经理决定为公司建立一个更有效的评估体系，这个评估体系不应该（C）。（A）以建设性的反馈信息为基础激励员工（B）鼓励员工对他们的工作开展讨论（C）去掉稳定的、连续性的目标（D）将绩效与奖励挂钩

解析：个人下教材第127页。评估体系需要保持稳定的、连续的目标。对应序号GX45知识点。

43、组织的利益相关者可以通过多种渠道提供反馈，这些渠道包括（D）。（A）电话交谈（B）问卷

（C）调查和报告（D）其他都是

解析：个人下教材第118页，利益相关者的反馈。对应序号GX41知识点。

44、在现实生活中，人们有时会发现，真心的希望会带来你所希望的结果，这种现象是（B）。

（A）信任效应（B）皮格马利翁效应（C）期望效应（D）晕轮效应

解析：个人下教材第151页皮格马利翁效应。对应序号GX53知识点。

45、胡先生认为大部分人天生懒散，不愿意工作，必须给他们好处或者说服他们，他们才会好好工作。据此你认为胡先生倾向于（A）。（A）X理论

（B）Y理论（C）Z理论

（D）其他都不是

解析：个人下教材第149页，X理论和Y理论的内容。对应序号GX52知识点。

46、根据马斯洛的需求层次理论，需求具有不同的层次，位于最底端的是（B）。（A）安全需求（B）生理需求

（C）社会需求（D）自我实现的需求

解析：个人下教材第137页，需求层次理论。对应序号GX48知识点。

47、适当的授权可以提高管理者的效率，一般情况下，授权有四个步骤，不属于这四个步骤的是（A）。

（A）明确目的（B）下达指令（C）检查进展情况（D）打好基础

解析：个人下教材第212页，授权的步骤。对应序号GX72知识点。

48、李经理在团队里实行了工作轮换制，员工的反响很好，李经理认为达到了预期的效果，工作轮换的作用主要体现在（D）。

（A）成员体验到工作的多样性（B）克服工作中的单调和乏味（C）提高员工的工作积极性（D）其他都是

解析：个人下教材第66页，常用学习方式的总结。对应序号GX27知识点。

49、金总喜欢将具体的任务交给一个人或一个小组，授予他们充分的职权，让他们作出决定、解决问题，而他只在需要时提供帮助，金总的领导方式属于（C）。（A）说服（B）参与（C）授权（D）命令

解析：个人下教材第193页，五种团队领导的方式及其使用范围。对应序号GX65知识点。50、关于团队能力与领导方式的说法正确的是（D）。

（A）当团队能力低下时，需要很多指令，但是不需要较多的支持（B）当团队能够胜任时，需要很多指令来指导团队（C）当团队能够胜任时，需要很多支持来支持团队

（D）当团队能力低下时，需要发出指令，给与具体的指导和严密的监控

解析：个人下教材第198页，影响领导方式选择的因素。对应序号GX67知识点。

二、判断题

1.不管是个人的目标，还是商业目标，都必须遵守SMART原则。（√）2.专注地倾听别人的讲话是对别人的一种尊重。（√）3.一个成功的演讲，它必须是一个双向沟通的过程。（×）4.演讲就是向人们灌输信息的过程。（×）5.任何一种谈判，都是为了寻求一种双赢的结果。（×）6.员工中出现了一些不满和抱怨，最好的方法是不去理睬。（×）

7.授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（√）8.领导的行为会影响团队整体的激励水平。（×）

9.在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。（√）10.所有组织的目标都是为了向消费者交付优质的产品和服务。（×）

1(单选题)(态度)是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。2(单选题)(工作满意度)是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。3(单选题)最早提出组织承诺的是(贝克尔)。

4(单选题)(组织承诺)与缺勤率和流动率成负相关。

5(单选题)(社会知觉)是指个体对其他个体的知觉。

6(单选题)(首因效应)是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。

7(单选题)(光环效应)是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。

8(单选题)(刻板印象)是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。

9(单选题)(归因)就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。10(单选题)(内因)是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

11(单选题)(外因)包括行为者所处的各种环境、机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用、他人对行为者的强制或约束、鼓励的作用等。

12(单选题)(稳因)是指行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等。

13(单选题)第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是(弗洛姆)。14(单选题)第一个对学习中的强化做出理论分析的是(爱德华桑代克)。15(单选题)社会学习理论的创始人是(班杜拉)。

16(单选题)(团队学习)是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

17(单选题)帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是(团队任务职能)。

18(单选题)关注于人际关系，它让团队成员们结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣的是(团队维护职能)。

19(单选题)领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系的是(关怀维度)。

20(单选题)领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标的是(结构维度)。

21(单选题)在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型的是(费德勒)。

22(单选题)在权变理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这一理论是(领导情境理论)。

23(单选题)领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致的是(路径一目标理论)。

24(单选题)领导行为风格与下属参与决策相联系，讨论如何选择领导的方式和参与决策的形式以及参与程度的是(参与模型)。

25(单选题)(心理测量)是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。

26(单选题)心理测量的工具是(心理测验)。

27(单选题)心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是(人格测验)。28(单选题)(信度)又称稳定性或可信性，是指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。

29(单选题)(效度)是指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。

30(单选题)领导情境理论中主要包括两个方面的内容．一是工作成熟度，二是(心理成熟度)。31(单选题)(外因)包括行为者所处的各种环境、机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用、他人对行为者的强制或约束、鼓励的作用等。

32(单选题)(稳因)是指行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等。

33(单选题)第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是(弗洛姆)。34(单选题)第一个对学习中的强化做出理论分析的是(爱德华桑代克)。35(单选题)社会学习理论的创始人是(班杜拉)。

36(单选题)(团队学习)是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

37(单选题)帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是(团队任务职能)。

38(单选题)关注于人际关系，它让团队成员们结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣的是(团队维护职能)。

39(单选题)领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系的是(关怀维度)。

40(单选题)领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标的是(结构维度)。

41(单选题)在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型的是(费德勒)。

42(单选题)在权变理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这一理论是(领导情境理论)。

43(单选题)领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致的是(路径一目标理论)。

44(单选题)领导行为风格与下属参与决策相联系，讨论如何选择领导的方式和参与决策的形式以及参与程度的是(参与模型)。

45(单选题)(心理测量)是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。

46(单选题)心理测量的工具是(心理测验)。

47(单选题)心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是(人格测验)。48(单选题)(信度)又称稳定性或可信性，是指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。

49(单选题)(效度)是指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。

50(单选题)领导情境理论中主要包括两个方面的内容．一是工作成熟度，二是(心理成熟度)。51(多选题)影响工作满意度的因素有(ABCDE)。

52(多选题)阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有(感情承诺；继续承诺；规范承诺)。53(多选题)社会知觉包括的类型有(ABCDE)。

54(多选题)组织公正与报酬分配的原则有(分配公平；程序公平；互动公平)。55(多选题)桑代克的效果律中强调的行为法则有(ABCDE)。

56(多选题)组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有(要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为；要对这些关键行为进行基线测量；功能性分析；干预行为)。

57(多选题)团队的有效性要素构成有(绩效；成员满意度；团队学习；外人的满意度)。58(多选题)团队过程的主要范畴是(ABCDE)。

59(多选题)群体决策的优点有(能提供比个体决策更为丰富和全面的信息；能提供比个体决策更多的不同决策方案；能增加决策的可接受性；能增加决策过程的民主性)。

60(多选题)群体决策的缺点有(要比个体决策需要更多的时间；由于从众心理会妨碍不同意见的表达；群体讨论时易产生个人倾向；对决策结果的责任不请)。61(多选题)影响群体决策的群体因素有(ABCDE)。62(多选题)人际关系的发展阶段是(ABCDE)。

63(多选题)个体的沟通风格包括的类型有(自我克制型；自我保护性；自我暴露型；自我实现型)。

64(多选题)亨利?明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用(人际关系类；信息类；决策类)高度相关的角色来说明管理者。65(多选题)领导者与众不同的特质有(ABCDE)。

66(多选题)领导行为的权变理论有(费德勒的权变模型；领导情境理论；路径-目标理论；参与模型)。

67(多选题)费德勒认为决定领导行为有效性的关键情境因素有(领导者与被领导者的关系；任务结构；领导者的职权)。

68(多选题)路径—目标理论的领导行为类型是(指导型；支持型；参与型；成就导向型)。69(多选题)培训和发展领导者技能的理论和方法有(加速站；辅导；按需培训；确定领导技能的范畴)。

70(多选题)心理测验按测验的方式可分为(纸笔测验；操作测验；口头测验；情境测验)。71(多选题)心理测验按测验目的可分为(描述性测验；个体性测验；预测性测验)。

72(多选题)心理测验的技术标准有(信度；效度；难度；标准化)。73(多选题)测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，包括的标准步骤有(选定所需要的测验题；抽样选定标准化样本进行试测；施测程序标准化；从施测结果中建立常模)。74(多选题)在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选择的种类有(择优策略；淘汰策略；轮廓匹配策略)。

75(多选题)心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在(它是培训需求分析的必要工具；为培训内容和培训效果提供依据；是员工职业生涯管理的重要步骤)。

76(多选题)影响工作满意度的因素有(ABCDE)。

77(多选题)阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有(感情承诺；继续承诺；规范承诺)。78(多选题)社会知觉包括的类型有(ABCDE)。

79(多选题)组织公正与报酬分配的原则有(分配公平；程序公平；互动公平)。

80(多选题)桑代克的效果律中强调的行为法则有(ABCDE)。

81(多选题)组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有(要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为；要对这些关键行为进行基线测量；功能性分析；干预行为)。

82(多选题)团队的有效性要素构成有(绩效；成员满意度；团队学习；外人的满意度)。83(多选题)团队过程的主要范畴是(ABCDE)。

84(多选题)群体决策的优点有(能提供比个体决策更为丰富和全面的信息；能提供比个体决策更多的不同决策方案；能增加决策的可接受性；能增加决策过程的民主性)。

85(多选题)群体决策的缺点有(要比个体决策需要更多的时间；由于从众心理会妨碍不同意见的表达；群体讨论时易产生个人倾向；对决策结果的责任不请)。86(多选题)影响群体决策的群体因素有(ABCDE)。87(多选题)人际关系的发展阶段是(ABCDE)。

88(多选题)个体的沟通风格包括的类型有(自我克制型；自我保护性；自我暴露型；自我实现型)。

89(多选题)亨利?明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用(人际关系类；信息类；决策类)高度相关的角色来说明管理者。90(多选题)领导者与众不同的特质有(ABCDE)。

91(多选题)领导行为的权变理论有(费德勒的权变模型；领导情境理论；路径-目标理论；参与模型)。

92(多选题)费德勒认为决定领导行为有效性的关键情境因素有(领导者与被领导者的关系；任务结构；领导者的职权)。

93(多选题)路径—目标理论的领导行为类型是(指导型；支持型；参与型；成就导向型)。94(多选题)培训和发展领导者技能的理论和方法有(加速站；辅导；按需培训；确定领导技能的范畴)。

95(多选题)心理测验按测验的方式可分为(纸笔测验；操作测验；口头测验；情境测验)。96(多选题)心理测验按测验目的可分为(描述性测验；个体性测验；预测性测验)。97(多选题)心理测验的技术标准有(信度；效度；难度；标准化)。98(多选题)测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，包括的标准步骤有(选定所需要的测验题；抽样选定标准化样本进行试测；施测程序标准化；从施测结果中建立常模)。99(多选题)在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选择的种类有(择优策略；淘汰策略；轮廓匹配策略)。

管理沟通与团队建设篇6

上课时间：2011-1-15地点：广州培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

高绩效团队建设与管理研究篇7

1 团队建设误区

在实际的管理实践中, 由于管理观念和文化上的偏差, 很多企业的团队建设进入了误区, 主要表现如下:

1.1 过于强调团队利益

过于强调团队利益, 要求成员无原则地“牺牲小我、成就大我”, 一方面很容易让员工对团队合作的最终受益者产生疑虑, 进而产生不信任的心理, 另一方面, 可能导致成员对于自我利益的高度敏感。最终结果不但不能提高团队绩效, 甚至会因为团队内部诚信的严重缺失, 把团队引向消极、解体的边缘。

1.2 团队合作能够超过个人绩效之和

经验与事实表明, 团队的规模越大, 成员个人的表现越差。究其原因主要有两点:其一是公平理论的作祟, 如果有不公平的情况发生, 成员往往采取消极的办法改变它。其二是对于责任分摊的心理预期, 一旦成员认为自己的努力无法衡量时, 往往会不自觉地降低自己的效能, 并对别人的效能产生过高心理预期。其结果将是团队整体绩效的下降。

1.3 优秀团队要求所有的员工都是精英

团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。一个充斥精英的团队往往不是一流的团队, 精英的强烈个性和对实现团队目标的次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙, 这就是“阿波罗现象”。

1.4 团队内部必须保持无条件的和谐

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐, 任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结, 不利于提高团队凝聚力。在管理实践中, 很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队, 往往总是能够不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队, 做出的决策也许是不可能完成的任务。

1.5 忽视建议的抑制效果

许多企业为了鼓励成员为团队的建设出谋划策, 往往会设置“建议箱”, 以广开言论, 并对提出有效建议的成员给予物质鼓励。这种做法看似合理, 实际上对团队的建议会起相反的效果。当某个人提供建议而得了奖金时, 其他团队成员就没有多大的热情来共同努力, 他们会更倾向于把好的建议留作个人表现, 而忽视团队的存在。

2 高绩效团队的特征

比对上面提及的团队建设误区, 一个成功的高绩效团队具有如下特征:

2.1 团队目标清晰明确可实现

团队的目标十分明确, 并且能很好的分解成个人目标, 团队成员能够描述, 并且献身于这个目标;同时团队实现目标的策略非常明确。

2.2 在不同的领域, 不同队员可做团队领导

团队面临的环境瞬息万变, 在不同的时刻需要不同的领导特质, 一个高绩效的团队在面临这种变换的环境时可以有不同的成员站出来, 以他适合该环境要求的领导特质带领团队取得满意的成绩。

2.3 相互信任

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑, 成员在实际工作中这种信任会转化为大家对共同事业的高昂的士气, 从而确保团队目标的实现。

2.4 在团队内要求同存异

在高绩效的团队中, 对不同的声音不是完全否定, 也不是不理不睬, 而是本着求同存异的原则, 对不同的看法是包容, 作为既定方案中的一种有益的补充, 使团队保持足够的清醒, 以随时应对实际中出现的问题。

2.5 畅通的团队沟通

保持畅通的团队沟通是团队成功的必要条件, 团队成员间拥有畅通的信息交流, 可以让团队对外界环境和团队内部保持清醒和全面的认识, 从而保证团队的活动顺利进行。

3 高绩效团队建设与管理

要建设与管理好一支高绩效的团队需要做好以下工作:

3.1 为团队选取合适的将兵

高绩效团队成员必须技能互补, 团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。合适的团队包括三类人员:首先是具有技术专长的成员, 并且彼此的技术专长能够互补;其次是具有解决问题和快速决策的成员, 他们能够就解决问题的众多建议进行权衡并迅速做出有效的决策;另外, 善于倾听、能够及时反馈并具备解决冲突和协调团队人际关系的人员也必不可少。

3.2 领导者扮演好自己的角色

团队领导者要处事公正, 团结下属, 讲求领导艺术, 并极具人格魅力。领导者要比团队成员看得更远, 他们的见识也比其他人更敏锐。领导者管理风格民主, 鼓励和支持团队成员参与决策, 根据成员的行为表现和工作绩效等客观性事实激励团队成员, 努力使成员依靠协作力量和自身能力开展工作, 而在与成员关系上, 努力成为团队心理上的真实一员。

3.3 合理授权

团队工作成效取决于团队的积极性与主动性, 在工作中, 权责利的配置影响人们工作的积极性, 调动团队的积极性需要适当的、科学的、艺术的授权。首先, 一位能够授予权力的领导者必须具备的首要品质是尊重和信任, 能充分认识其他团队成员的能力与素养。授予的权力也需要确定明确的界限, 以使每个人———员工和管理人员都能明确知道哪些领域被真正授予了权力, 让团队自主决定做事的方式, 不要干涉团队的行动方式, 只需要他们提供预期的成效。

3.4 采用简单有效的激励方法

激励方法一定要简单有效, 言传不如身教, 以具体的实践巧妙刺激成员, 使他们深刻认识团队精神的重要性, 从而自觉树立团队意识。激励方法应很容易为团队成员理解, 这样团队成员比较容易衡量自己的工作给团队带来的利益, 有助于团队成员更好的开展工作;还有能体现公平原则, 以及稳定基础上适度竞争原则。

3.5 构建学习型团队

过去的知识与经验是我们走向成功的财富, 但是也会成为我们进步的障碍, 而学习可以让团队永远充满活力。实现团队成员的知识共享, 加强对团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新。

3.6 培养团队精神

团队精神即团队成员为了团队的利益与目标而相互协作, 尽心尽力的意愿与作风。建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。团队有其特定的任务和目标, 鼓励成员把个人目标溶入和升华为集体目标, 同时团队的工作形式也要求成员只有默契的配合才能很好地完成工作, 鼓励所有的成员都能开诚布公地表达自己的想法, 都能充分发挥创新和冒险精神, 并敢于提出难题。

3.7 在团队管理时应视不同的阶段采取不同的沟通方式和技巧

在团队建设的磨合阶段, 沟通不能太坦诚, 因此人与人之间的关系尚未稳定, 领导风格要采取控制型, 不能放任, 可直接命令团队其他成员, 并积极召开团体会议解决问题。在团队稳定阶段, 通过情感沟通来增强团队的凝聚力, 建设好共同愿景, 充分利用好非正式沟通的好处, 建立开放的氛围, 允许成员提出不同的看法与意见, 甚至鼓励建设性的冲突, 将原来的外在规范变为内在的承诺。在团队成熟阶段, 团队会形成对新观点和革新思想的保守、封闭态度, 从而影响团队的绩效;做好团队思想认识上的沟通, 使他们做好对付成熟问题的准备, 进行团队沟通方面的新型培训, 使团队成员保持自信, 维持彼此间的信任。

3.8 灵活处理冲突

传统的观点认为冲突对提高组织的绩效是有害的, 倾向于强调冲突破坏性的一面, 主张“和气生财”等。因此团队的管理者往往把冲突视为“洪水猛兽”, 并采取种种措施来避免冲突的发生。其实冲突对团队的影响可能是积极性的, 也可能是消极性的。有时冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决, 当冲突被有效解决后, 它能引进竞争机制, 增强创新意识。

参考文献

[1]霍彬.从西天取经四人行谈高绩效团队的构建.经济论坛.2006/03.

[2]甘爱民.浅谈团队建设.商场现代化.2005/29.

浅析IT项目管理的团队建设篇8

关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率

一、IT项目管理建设的意义

1、IT项目管理团队建设的内容

IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。

2、IT项目管理团队建设的重要意义

IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。

二、IT项目管理团队建设中存在的问题

1、企业团队目标不明确

团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。

2. 团队领导素质有待提高

IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。

3、绩效评估机制不完善

IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。

4、团队内部沟通存在问题

作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。

三、IT项目管理团队建设的改善

我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。

1、明确团队目标

团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。

2、人才的培养和储备

加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。

3、完善管理机制和奖惩机

建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。

4、新型团队组建模式的应用

IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。