it部门的职责（精选12篇）
| IT部门目标、职责 | ||||
| 部门目标（支撑公司目标） | ||||
| 目标 | 加强公司网络的安全（添加硬件防火墙，加入网络、无线准入系统） | |||
| 增加公司数据加密功能的实现，公司研发部门的收发数据的加密。 | ||||
| 改善公司存储服务器部署方式、从本地radio方式，转变为分布式存储。保证数据的安全、可靠性、传输速率 | ||||
| 对公司内所有的电脑、网络、以及所有弱电设备维护、更新 | ||||
| 部门职责 | ||||
| 职责 | 负责弱电系统工程的规划、建设、维护及管理，包括：视频监控、门禁系统等； | |||
| 负责计算机网络、电话语音等通讯设施设备的规划、建设、维护及管理； | ||||
| 负责各类PC机的操作系统安装、配置（计算机名、IP分配、加域、各类应用软件的 安装及注册、病毒的防、查、杀； | ||||
| 各类软、硬件故障的分析检测、处理修复 | ||||
各类电子办公设备的安装与调试、故障的分析检测、处理修复 | ||||
| 同时为用户培训计算机基础使用及办公设备使用之工作。 | ||||
| 负责各类业务系统（ERP、OA办公、网站、网络视频会议等）的项目规划、实施及管 理维护； | ||||
为业务项目需求实现的系统架构分析与技术实现，为各类系统数据库的架构分析、数 据库的建立、迁移、管理、维护及备份工作； | ||||
网络的正常运作的管理与维护，确保安全、高效、可维护的网络环境； | ||||
| 所有网络服务（文件共享、邮件系统、WEB、FTP、NAS等）的安装配置、开设、删除修改各类应用及权限； | ||||
| 负责各类网络硬件设备、服务器软硬件的安装配置工作； |
一般来说, 医院计算机工作人员配置与医院的规模、计算机数量、信息系统应用范围等方面成正比, 在现有大部分医院中, 随着医院信息应用覆盖的范围不断扩大, 计算机工作人员人数的增速难以跟上计算机数量、纷繁复杂的各类应用系统日益膨胀的速度。其次, 医院IT部门缺少对各类服务的工作量考核标准和激励措施, 未充分利用有限IT人才, 人才梯队也无法获得及时补充, 阻碍了医院信息化建设的发展。
基于此, 医院IT部门的运维管理迫切需要引入和建立一套解决上述问题的标准及解决方案。而ITIL作为信息技术方面的最佳指南之一, 通过将最佳实践导入医院IT服务模式中, 帮助医院IT部门最大程度地提升IT服务价值, 并且让IT服务质量变成可衡量的指标。
2 ITIL中服务台 (Service Desk) 及事件管理 (IncidentManagement)
目前, 信息技术基础设施库 (ITIL) 作为IT服务管理 (ITSM) 最佳实践的事实标准, 成为了解及衡量IT服务价值的重要渠道。越来越多的医院IT部门开始部署ITIL, 构建院内IT运维管理平台, 借此提升IT服务在医院的各项主营业务中的价值和质量。
IT服务管理中十大组件包括配置管理、服务台、问题管理、变更管理、软件控制和发布、服务管理、容量管理、可用度管理、事件管理与费用管理, 如图1所示。ITIL实施要求严格、实施周期长、成本高阻碍ITIL的推广, 为了逐步推进ITIL的实施, 基础环节的服务台和事件管理是ITIL的关键模块, 以完善的服务管理体系作支撑, 才能够保障医院IT信息平台的稳定、可靠、高效运行。
2.1 服务台功能
服务台作为对应形形色色的IT使用者的服务窗口, 提供强有力的第一线支持, 并赋予它更广泛的角色——在使用者第一次通报时就实时把问题解决, 让IT部门能更有效地使用人力资源提供高服务品质, 进而提高使用者满意度。它没有严格定义的执行流程, 它与多个服务管理流程密切相关, 事件管理也是以服务台的记录为基础, 它为用户提供与问题、变更、服务级别、发布、配置、IT服务持续等管理的接口, 它是提供高效率的IT营运服务所不可或缺的关键。
2.2 事件管理功能
事件管理又称突发事件管理, 是一个被动型的任务, 也就是减少或消除存在或可能存在于IT服务中的干扰因素给IT服务带来的影响, 以确保用户可以尽快恢复自己的正常工作。因此, 要将事件记录下来并分类, 再分配给适当的专业人员去处理, 监控事件的发展, 并在事件得到解决后将其终止是其主要内容。
3 Site View ITSM服务台管理平台的运用
系统针对事件需要进行快速处理的这一特点, 将纷繁复杂的事件管理变得简单、轻松、流程化和智能化。通过对事件的归类, IT工作人员就能够快速判断各种事件需要调配何种级别的IT支持资源, 有效地将IT技术人员的精力更多集中在难度高、影响度大的事件或者问题上去。而服务台工作人员也能够通过专家知识库系统, 将之前总结的一些有效的解决方案直接提供给工作站用户, 通过远程的方式解决大量简单的事件, 使用户能够更快速地处理掉事件。技术人员和技术专家在处理完事件后, 也可以将这类事件共通的解决办法生成知识。不断丰富知识库, 做到经验分享, 从而提高整体IT服务队伍的技术水平和工作效率。
3.1 服务台的主要流程
(1) 通过电话或者网络平台接受用户请求;
(2) 记录并跟踪事件和用户意见;
(3) 根据事件的级别, 在平台上根据用户请求的当前状况和最新进展初步评估用户请求, 尽力解决它们或将其安排给有关人员解决;
(4) 对用户请求从提出直至终止和验证的整个过程进行跟踪并管理;
(5) 协调二线支持人员和第三方支持小组, 并及时与用户沟通;
(6) 终止事件并与用户一道确认事件的解决情况;
(7) 根据事件的级别, 监督规章制度的执行情况并在必要时对其进行修改;
(8) 根据处理事件的记录提供管理方面的信息和建议以提升服务品质;
(9) 根据用户的反馈发现IT服务运作中产生的问题;
(10) 发现用户培训和教育方面的需求。
3.2 服务台操作平台功能
服务台操作平台在使用上注重操作的简便性, 以期能让工作人员以最快的速度记录整个事件。 (1) 通过记录事件服务请求者的姓名或工号系统自动显示如位置、电话号码、电子邮件、被分派的资产等信息, 而这些信息在故障诊断过程中, 能够为技术部门提供大量参考信息, 避免信息录入的繁杂和可能产生的误差, 提升故障分析效率。 (2) 系统应提供快速处理并关闭简单事件的功能, 提供了快速分类功能, 可按照类别或呼叫类型自动填充字段, 预先设定好关闭理由以及描述工作内容细节的文本信息, 大幅度提升服务台工作效率。 (3) 可根据事件级别自动将事件定向发送给指定的一组人员;支持代维单位或供应商也可以发送并接收事件。 (4) 允许IT工作人员由各种途径访问、查看事件, 而事件提交用户可在平台上查看事件的状态。 (5) 记录设备的购买、维修、保养、报废记录, 在用户报修事件时, 提供依据。
3.3 服务操作平台带来的管理
在服务台记录各类事件的处理过程的基础上, 提供了之前不能提供的管理可能。 (1) 后台分析重复发生的事件, 将此趋向报告给管理部门并提供解决方案与措施以更正错误;统计并分析超期未解决事件, 以分析原因, 杜绝相同事件的发生。 (2) 合理安排IT部门的人力资源, 为技术支持团队成员建立工作梯队。 (3) 对每次服务请求的解决进程与询问信息进行跟踪, IT部门可跟踪服务请求的每次查询信息直至任务完成, 对不同状态事件提供图表或列表, 以制作报表, 或进行其他分析。 (4) 可安排及查看日程、变更历史访问、变更管理信息。 (5) 可查看变更管理模块以决定某一现有事件能否通过已计划的变更来解决。
4 结语
Site View ITSM服务台管理平台的运用, 对医院IT部门的管理起到了积极作用, 主要表现在: (1) 规范了IT服务流程, 加强了服务流程的监管机制, 提高了工作效率, 缩短了事件处理周期; (2) 为总结经常存在的问题和整改提供详细依据; (3) 对设备运行状态实行了实时监控, 发现问题及时处理, 减少了突发事件的发生, 使设备维护由被动维护变为主动维护; (4) 实现了IT部门人力资源的合理分配。
参考文献
[1]费科锋.论医院ITIL管理[J].电脑编程技巧与维护, 2014 (16) .
在必然性当中充满偶然性,在偶然性当中孕育必然性,是很多CIO走上信息化不归路的职业生涯感悟。各行业信息化进程为CIO群体诞生提供了必然的土壤,但是不同组织信息化的推进程度,仍然取决于不同CIO自身的魅力—对信息化的禀赋和性格特质。
多数CIO似乎在遵循一个程序,设计着自己的职业发展道路:从计算机专业毕业走上社会各行各业,当过程序员、网管员,从工程师角色过渡到项目管理人员,通过亲历重要业务系统的开发部署和管理,一步步艰难晋升到计算机科室主管。
也有一些CIO,一开始并不是学习计算机专业的,而是因为偶然的机会接触到计算机。我多年来采访了大量CIO,经常见到几种情形是,要么是作为业务部门的主管,因为偶然参加一次计算机培训,开始迷上信息化,这样一类人通常具备信息化敏感性,而且走上信息化之路的起点会比较高; 要么仅仅因为自己当年比较年轻,有学习潜力,被领导直接调去管计算机; 还有一种情形是,因为在原本专业对口的业务部门受排挤,无奈被单位编排到当时还无人问津的IT部门。
英雄不问出处。通常IT人员的交往对象,第一是机器,第二才是人。长期习惯了跟机器打交道,常常会导致IT人员的人际沟通能力被抑制。比如,如何获得老板的充分授权和信任,仍是大多数CIO所面临的“天花板”。许多IT部门的负责人都感慨,自己其实并非传说中的“CIO”—有充分的资源调度能力,可以从组织战略的高度筹划和推进IT。这显然会陷入“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的两难问题。因为CIO从来就不是天生的角色,而是计算机应用不断从工具层面上升到业务、管理和战略层面的结果。
生存在组织状态中的每一分子都清楚地了解,处理好与上司的关系,绝对是一门艺术。介绍这类技巧的书籍在机场、书店也是汗牛充栋。它们往往都会重复那些最基本的原则,比如:1、尊重老板; 2、认清并扮演好自己的“角色”; 3、让老板了解并信赖自己; 4、帮助并成就老板的决策。诸如此类的忠告,对于中层管理者的CIO而言,其实也是大有借鉴之处。CIO与老板的关系是否融洽,直接决定了整个组织IT战略的全局和IT部门的命运,影响到IT对于组织发展的价值贡献。
但这种怀疑往往会造成信息部门的一些意见，从而影响到员工的积极性，虽然信息部门往往是消耗部门，但也有相当多的员工是认真工作的。所以理性的CEO最好还是因事而论，避免不必要的猜忌，让信息部门能够安安心心地工作。
如果CEO能对IT部门进行评估，了解IT部门的真实情况，这些困惑也许就迎刃而解了。但CEO常常没有做这方面评估的经验。
理由一：IT运行成本和变化成本越来越高，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？
随着IT应用的不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患渐渐显露。IT系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为IT基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。
对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对IT服务提供商来说，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不一定一致。因此，企业的IT系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统很可能对企业毫无价值。
其次，很多企业没有充分利用已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林。汤普森（Olin Thompson）认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家需要上马新系统的企业调查发现：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统能够实现。
理由二：IT规划对企业越来越重要，IT部门是否有能力做好规划？
一些调查表明，在20世纪中国出现的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资了80亿元人民币，但应用成功率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的IT规划。
现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用水平与西方国家相比还有很大的差距。
理由三：信息化建设的任务和责任越来越重大，IT部门是否有能力支持业务现在和未来的发展？
根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视，企业对信息化的重视程度明显增加，
数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立上。企业信息化建设的任务和责任越来越重。
但是，目前一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，仍然徘徊在企业的边缘，IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样的团队远远不能满足现代信息化建设的需求。现代信息化建设需要一支既懂管理又懂IT技术的高素质专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到让IT支持和推动业务的发展。
理由四：IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门究竟是作为成本中心还是利润中心？
许多企业，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？
给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，IT部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气也非常重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
关注成本能很好地增加利润，但却削弱了IT部门的领导才能，导致IT部门缺乏创新思路及关键对话的能力。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成IT战略计划过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更积极地引领企业朝着新的方向前进。
理由五：企业的信息化建设是自营还是外包？
随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多、专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽所有的工作并不是不可能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门需要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，在IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的IT战略以及IT部门的能力。
“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做IT合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。
如果IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包会相对较少；如果IT部门属于弱势部门，本身的IT开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。
一、劳动人事方面
1、完成了88名内退职工转退休的各种资料整理及报批工作。
2、为67名内退转退休的职工发放了退休证、退休存折、医疗蓝本等有关资料。
3、处理有关遗留问题456件，开具各类证明297件。
4、发放内退人员“社保卡”656人。
5、办理住房公积金减少123人;部分支取47人;销户支取226人;账户合并323人。
6、为职工发放住房公积金联名卡。
二、医保和退休方面
(一)、退休办的主要工作
1、退休职工“社保卡”的发放和养老金的资格认证工作。
20xx年x月中旬，“社保卡”的发放工作和退休人员领取养老金资格认证工作几乎同时启动。面对短时间内要将一万多张“社保卡”准确无误的发放到每位退休人员手中且完成认证的艰巨任务，我办公
室有关人员在发卡之前多次开会研究发卡流程的各个环节，怎样最快速，怎样最优化，怎样确保准确无误，每一个细节都认真讨论，每一个步骤都有详细的规则，每一位工作人员都有明确分工。刚开始发放社保卡时，出现了附近社区退休人员扎推前来领取的局面，为了不让老年人长时间等待，我们的工作人员主动放弃中午吃饭和休息时间，轮流去吃饭，吃完回来就接着发卡。在集团各有关部室的大力支持下，截止到目前，发放“社保卡”12432张，完成了95.27%。完成退休金资格认证12400份。热情周到的服务得到了广大退休人员的肯定，高效严谨的工作作风也得到了领导的认可。
2、上半年协助做好123名退休职工去世后的丧事料理工作，并为以前去世的119名退休职工的家属发放了丧葬费及抚恤金及养老金的返还。
3、追扣死亡人员养老金72人、企补85人、医保个人账户15人。
4、为退休人员办理变更医院和信息手续546人次。
5、接收新退休人员181人，并将信息输入计算机和发放纪念品。
6、结合“春节”“五一”认真开展特困、重病、孤寡退休职工的慰问工作。上半年共为342名职工发放了慰问品;发放困难补助70人;看望重病职工13人。
(二)、医保主要工作
1、配合“社保卡”的发放，做了大量的政策宣传解释工作。
2、审核门诊报销单据7197人次，输入电脑上传7792人次。
3、办理特种病手续100人。
4、办理离休干部门诊报销手续544人次。
5、办理企业补充险172人。
三、供暖方面
1、倾全力推进供暖社会化，确保09---20xx年度供暖费预约审核工作的顺利完成。在去年供暖费预约审核的基础上，今年开始了供暖社会化，为了使交叉工作更加有序，我们各个岗位既有分工，又有合作。克服天气寒冷，办公条件差的困难，面对职工的埋怨情绪我们做了大量艰苦的宣传解释工作。同时本着以人为本的原则，照顾低保人员、残疾人员及生活困难的职工，特事特办，力争做到让职工满意。
截止到目前为止，20xx—20xx年度供暖季共为5239人(其中：二区1229人)办理了供暖费预约审核手续。较之20xx—20xx年度的3500人增加了33.19%。接待供暖咨询来电5543次。
2、对供暖费的各种资料认真审核，按时发放供暖费存折，上半年发放供暖费存折1165份。
3、在积极挖潜，堵塞漏洞方面，利用医保信息库认真核对，上半年共查出死亡人员12人，拒发金额15981.52元。重复交费5人，金额为6767元。
一、电脑系统：指总部、区总部、各分店所使用的电脑画面
制式报表：指系统正常使用的报表H,S开头的报表
全国必须统一格式，统一定义内容所代表意义，各区资讯单位不得自行修改或
增加，避免造成系统电脑或报表不统一格式，造成使用单位困难
二、电脑系统/制式报表如有需要新增或修改可依下列途径申请：
使用单位（必须做同步协调，使用单位与其它对等使用单位协调，如区总部营运处
使用，必须与总部营运处协调，分店使用单位必须与区总部营运处对等 V 专员协调，由区总部专员与总部营运处协调
需求定义清楚后，陈作业申请单向区资讯处提出需求 | V 区资讯处分析 | V 区资讯负责人PASS需求单到总部资讯处 | V 资讯处总监审批 | V 资讯单位与使用单位协调（内容：使用单位，执行周期，条件设定，上线时间等）| V 资讯处作业（包括文件，测试，说明文件）| V 资讯处总监审查（发文至相关单位）| V 系统上线 | V 使用单位验收（如有条件或内容修改，须重新提出需求）
三、非制式需求处理：
非制式需求指不影响电脑系统或制式报表的资讯申请，非制式需求由使用单位
向资讯处提出资讯申请.四、非制式需求申请流程：
使用单位 | V 需求定义清楚后，陈作业申请单向资讯处提出需求 | V 资讯处分析 | V 资讯单位与使用单位协调（内容：使用单位，执行周期，条件设定，上线时间等）| V 资讯处总监审批 | V 资讯处作业（包括文件，测试）
|--------------------> 回复使用单位 V | 资讯处总监备查（包括文件，测试）V 使用单位验收（如有条件或内容修改，须重新提出需求）
五、新增修改电脑系统报表说明
所有新增修改系统报表，统一由资讯处总监发文至相关单位使用说明
六、资讯申请单填写
为统一资讯申请单填写方式，避免在资讯处作业时条件错误，在填写申请单
时必须注意下列事项：
（一）申请单必须使用资讯处统一格式。
（二）申请单填写资迹清楚，可以明白表示内容。
（三）申请单不能使用铅笔填写，避免字迹模糊、窜改。
（四）申请单必须填写用途，便于资讯处分析了解使用者需求。
（五）申请单必须要经使用者单位主管（或职务代理人）签核。
（六）申请单一经单位主管（或职务代理人）签核后，不得自行修改内容或条件，如有修改必须再由单位主管（或职务代理人）复核，避免造成使用单位自行矛盾。
（七）申请单区分：制式报表，非制式报表
制式报表申请由资讯处收单后二小时内处理完毕（不包含打印时间）。
非制式报表申请由资讯处收单后根据申请内容另订时间。如为急件请单位主
管（或职务代理人）特别注明，资讯处将安排优先处理。
（八）申请单申请的资料不得涉及公司相关机密，如有必要须经董事长签可后作业。
（九）申请单内容如涉及修改新增计算机系统或制式报表时，作业方式参照计算机系统
在信息化建设初期, 信息科作为信息技术支持部门、信息技术服务部门, 常常扮演着救火队友的角色。随着信息化从“建设”到“管理”, 信息科的定位开始转变, 从随叫随到的业务掺杂模式逐渐过渡到单纯的信息管理模式;从实际的业务支持到信息化服务;本质上从人工现场支持转变为电子化服务, 既节省了不必要的时间浪费, 又可以从制度上规范管理, 减少了不必要的矛盾争执。
IT服务管理是将企业的IT支撑作为服务来体现的, 且以流程的思想实现对自身服务的管理, 从而将服务标准化, 即建立一套规范的服务方式, 以进行有效的管理。作为管理前端, 信息化建设需要由信息管理部门规划好, 只有前期建设良好, 才可能具备服务和管理的质变条件。
2 信息管理部门应熟悉业务流程
实际情况表明, 绝大部门医疗单位的各种信息系统都是向公司购买的。由于各个血站的规模不同, 管理方式也不同, 加之其他客观因素的影响, 信息管理系统于每个单位都会有不同的参数设置。对于这些不同的设置, 如果软件公司的工程师不能及时、详细地了解到具体情况, 则会延长测试和改版时间, 这对整改系统是不利的, 同时, 会滋生单位上、下级间的负面情绪。
当软件公司进行维护时, 如果不能及时对自身的信息化设备和相关设置进行对接, 则会引发错误。对于信息系统的开发, 由于血站人员的构成和环境因素, 其技术水平和积极性无法与专业软件公司相比。
信息管理部门置身于医疗系统, 最接近一线, 最易了解一线的需求, 是医学与信息技术相融合的角色。要想加快医学的信息化建设, 信息管理部门必须熟悉其业务流程。因此, 血站信息管理部门应熟悉各个环节的业务, 在与软件公司的沟通中起着桥梁作用, 能在最短时间内配合软件公司完成信息更新;血站应是合格的信息系统维护者, 必须掌握好本单位信息化建设的情况, 了解现阶段各个信息点的运行状态;血站需要有一定的开发能力, 能对购入的软件进行消化和了解, 以实现所购产品的自主维护。
3 信息管理部门应不是维修部门
从2008年对广州地区多家医院信息科的领导的访谈看, 各家医院的信息科都花费了较多的时间和精力开展低技术含量的IT服务, 且有些医院为划分人员的层次结构, 未能进行IT服务的科学管理。为了使信息管理部门能更好地进行核心管理, 避免被低技术含量的IT服务影响, 其定位不应为维修部门, 应从整体层面考虑, 设置专门的维修团队或由外包公司进行。同时, 应规范维修流程, 信息管理部门员工的精力应投入信息系统维护工作和学习新兴技术当中。
4 信息管理部门应是血站信息化业务培训机构
实际工作表明, 很多软、硬件问题都是因各级医务工作人员的误操作、疏忽和操作不熟悉造成的, 很多故障都可由指导医务人员自行解决。对于年轻的医务工作者, 他们具有更高的计算机操作能力和理解水平, 同时, 在使用电脑时, 学历高的工作人员往往比学历低的出现错误的概率低。因此, 加强信息技术培训、提高员工信息化业务水平, 是现阶段信息管理部门脱离低级工作的有效方法。信息管理部门应熟悉各项血站业务流程, 在培训中融合业务操作, 从而使得相关培训完整、有效。
5 信息管理部门应是数据统计权威部门
目前, 大型企业中有超过80%的员工依赖数据进行重要的商业决策, 作为事业单位的血站也不例外。从以往常规的数据统计到现在各种特殊条件的汇总中发现, 越来越多的员工希望在工作中能使用自己的设备访问单位数据, 并进行整合和可用性统计。
随着信息技术的发展, 我单位在信息系统的升级后可满足整合、自主统计。随着对数据, 尤其是大数据访问程度的加深, 导致新问题不断出现。随着数据规模的不断增长, 员工可能会受到数据噪声的干扰, 来自多个渠道的数据可能会导致分析甚至决策进程的延迟。因此, 这种海量、杂乱、公开化的数据现状必须构建新型的信息管理方案。
在良好的信息化培训下, 应统一统计口径。其中, 对于对外发布的信息, 应由统一的部门进行整理、核对, 并通过科学的统计方式梳理。信息管理部门应是离核心数据库最近的部门。在大数据统计中, 由于员工各个统计条件的不统一, 导致员工间的统计有误差。作为规范化统计的源头, 信息管理部门在血站的数据统计中应起到权威统计的作用。在大数据时代, 员工端的计算正在经历着巨大的变化。如果员工的决策能更加快速、合理, 企业将获得明显的竞争优势, 信息管理部门可在其中扮演关键性角色, 但必须改变现有的角色定位和价值取向。
参考文献
[1]曹汉平, 王强, 贾素玲.现代IT服务管理——基于FTIL的最佳实践[M].北京:清华大学出版社, 2005.
大多数CEO对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到信息化越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；另一方面对IT部门又不是很放心，因为他们大多数不是出身IT，对IT部门的管理是心有余而力不足。
但这种怀疑往往会造成信息部门的一些意见，从而影响到员工的积极性，虽然信息部门往往是消耗部门，但也有相当多的员工是认真工作的。所以理性的CEO最好还是因事而论，避免不必要的猜忌，让信息部门能够安安心心地工作。
如果CEO能对IT部门进行评估，了解IT部门的真实情况，这些困惑也许就迎刃而解了。但CEO常常没有做这方面评估的经验。
理由一：IT运行成本和变化成本越来越高，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？
随着IT应用的不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患渐渐显露。IT系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为IT基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。
对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对IT服务提供商来说，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不一定一致。因此，企业的IT系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统很可能对企业毫无价值。
其次，很多企业没有充分利用已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林·汤普森(Olin Thompson)认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家需要上马新系统的企业调查发现：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统能够实现。
理由二：IT规划对企业越来越重要，IT部门是否有能力做好规划？
一些调查表明，在20世纪中国出现的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资了80亿元人民币，但应用成功率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的IT规划。
现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用水平与西方国家相比还有很大的差距。
理由三：信息化建设的任务和责任越来越重大，IT部门是否有能力支持业务现在和未来的发展？
根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视，企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立上。企业信息化建设的任务和责任越来越重。
但是，目前一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，仍然徘徊在企业的边缘，IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样的团队远远不能满足现代信息化建设的需求。现代信息化建设需要一支既懂管理又懂IT技术的高素质专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到让IT支持和推动业务的发展。
理由四：IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门究竟是作为成本中心还是利润中心？
许多企业，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？
给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，IT部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气也非常重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
关注成本能很好地增加利润，但却削弱了IT部门的领导才能，导致IT部门缺乏创新思路及关键对话的能力。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成IT战略计划过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更积极地引领企业朝着新的方向前进。
理由五：企业的信息化建设是自营还是外包？
随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多、专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽所有的工作并不是不可能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门需要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，在IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的IT战略以及IT部门的能力。
“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做IT合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。
如果IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包会相对较少；如果IT部门属于弱势部门，本身的IT开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。
1、维护公司内部的IT系统、设备的正常运作，包括Windows系统，交换机，防火墙，监控系统，各类应用系统;
2、处理网络及计算机故障、负责日常的IT Helpdesk工作;
3、维护和管理公司电脑软件，对公司数据进行备份及恢复;
4、维护公司办公设备如打印机、电话线路等;
5、负责公司内部安全网络的维护及管理,保证系统数据安全;
任职要求：
1、有多年计算机系统,服务器，网络应用以及硬件设备维护经验，熟悉windows server, Active directory, exchange server，数据备份及恢复等;
2、有SQL server数据库维护经验，会数据库编程优先,会VBA，powerbuilder 优先;
3、有项目管理特别是用友实施经验优先;
4、三年以上的相关IT工作经验;
- 负责用户终端电脑的软、硬件安装、调试与维护;
- 独立完成内、外部网络的维护及调试工作;
- 负责公司内部应用系统的日常维护工作。
岗位要求
- 精通各版本的操作系统(Win 7/Win 10)，能够快速排查用户终端的电脑问题;
- 熟悉内、外部网络的架构，精通主要网络设备(Cisco，华为等防火墙、交换机)的配置;
- 熟悉Windows域环境，能够单独搭建内部应用服务器系统(如打印服务器等);
业务主管们通常认为，一旦自己提出需求，IT部门就应该满足；销售人员则养成了这个习惯——要求开发团队在一周内交付应用程序，以便兑现自己向客户许下的承诺。吉尔摩表示，IT员工工作时间中的80%用来应对各种危机，或者竭力赶在不可能的最后期限之前完成开发；与此同时，冷静的规划工作以及基本的技术改进却没有完成。吉尔摩惊讶地发现，某家公司虽然有一个配备数百台服务器的大型数据中心，却几乎没有进行虚拟化。“这种运营方式造成了混乱，IT部门的工作质量下降，业务人员的满意度也随之下降。”
遗憾的是，这种情形恰恰很普遍。加特纳集团分析师罗伯特·汉德勒（Robert Handler）说：“这成了一个慢性问题。研究表明，资金到位的技术项目中至少1/3积压，等待IT部门来启动，这可不是什么好兆头，特别是有确凿证据表明，较之任务合理的IT人员，不堪重负的IT人员的工作效率低得多。”
负担过重可能归咎于经济形势好转。美国《计算机世界》进行的2013年预测调查中，43%的调查对象称，今年的IT预算会增加，而去年持该观点的比例只有36%；64%的调查对象预计公司会在IT方面进行重大投入；同时，59%的调查对象称控制成本是当务之急。实际情况下，这意味着IT部门面临的项目越来越多，可是人员数量未见增长。
汉德勒说：“2008年的信贷体系崩溃，促使许多公司叫停了原本上马的各个项目，IT项目积压情况出现好转。”但2010年，IT人员的工作效率再次下降，他因此猜测技术人员再度不堪重负。“分析其他数据后，我们发现积压项目果然在增多，”汉德勒说，“把越来越多的工作压到IT人员身上，就好比把太多的水倒入漏斗——可能一开始还行，但最后的结果将是一片混乱。”
站得高、看得远
如何防止这种混乱？首先，要站得高、看得远，考虑IT部门最重要的目标。
乔·马哈菲（Joe Mahaffee）是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的执行副总裁兼首席信息官首席信息安全官，2012年该公司经营收入高达58.6亿美元。“几年前我走上这个岗位时，我们在任何时候都有大约200个项目同时展开，其中有些是需要IT部门马上回应的，但当时缺乏整体划一的战略把那些项目串起来。”
于是马哈菲及其团队与企业领导一同确认了他们认为很重要的七大战略性项目，然后规划需要做哪些工作才能在几年内完成那些项目，比如决定改用统一通信技术让这家公司不再购置全面的PBX系统，“现在，在我们设计现代化的办公室里，会部署IP语音（VoIP）技术。”
如果没有管理层的支持和参与，战略性做法也行不通。这就是为什么许多IT部门发现，想管控IT不堪重负的局面，成立某种管理小组是第一步，这个管理小组由IT负责人及业务部门的一把手组成。
马哈菲说：“大概一年前，我们改变了所有IT项目的管理模式。当时有四种管理模式与IT部门有着某种联系，我们把它们集中起来，成为帮助我们明确方向、确定优先事项的管理机构。”这个机构的成员包括：马哈菲、博思艾伦咨询公司CIO凯文·温特（Kevin Winter），还有来自公司每个营销团队和各大部门的负责人，共15个人。温特说：“这帮助我与业务部门保持步调一致。项目请求统一提交至该管理机构，那样制定的决策就不至于脱离实际，开会的每个人对于什么项目得到拨款都有发言权。”
知道何时说“不”
对什么项目不予拨款，这一决策更要得到高层支持。专家们一致认为，要杜绝IT部门的不堪重负，唯一办法就是得到高层管理班子的大力支持，吉尔摩采取的举措就是下令IT部门暂时不接手任何新项目，他的做法得到了公司高管的支持，“要是没得到高层支持就这么干，业务部门负责人会回头去找高管诉苦‘IT部门没有满足我的要求，我也就无法满足您给我设定的目标。’”
托德·S·库姆斯（Todd S. Coombes）是ITT教育服务公司的执行副总裁兼CIO，这家总部设在印第安那州卡梅尔的高等教育公司业务遍布全美140个校园。他说：“我经常参与项目延后的讨论，而业务领导人也参与其中。我们的高层主管群体合作无间，在作出决策之前都进行讨论。”
当你非得对某个项目说“不”时，最好让对方愉快地接受否决的理由；如果是为了削减经费或者取消影子IT部门，更要这么做。业务主管们之所以经常设立影子IT部门，是因为IT部门无法在他们要求的时间里提供所需技术，于是决定把主动权掌握在自己手中。汉德勒提醒：“要是对方听到‘不’，而不接受否决的理由，会向别人讨说法。”关键是做到透明，“要是有CIO拍板上马什么项目、不上马什么项目，如愿开展项目的人当然会很高兴，未能如愿的人如果认为CIO办事公正、确实经过了深思熟虑，并且理解否决的理由，十有八九会很乐意。”
如果你说服公司的主管们批准这个流程，也许能改善这种情形。汉德勒说：“要是你让别人同意流程的目标和流程本身，他们往往会因一种名为‘承诺一致性’（Commitment Consistency）的现象而乐于接受。”要是人们在没感受到逼迫的情况下同意，并且以积极主动的举措来表明这种同意，就能收到事半功倍的效果。
衡量IT能力
你如何知道接手多少任务、多少项目才算多？
想知道明确的答案，唯一的途径是密切跟踪IT能力——即IT部门可投入的工时数。库姆斯说：“公司通常有两类项目，一类是改进型，一类是‘维持业务正常运作’型。我们必须确保有足够能力来处理那些维持业务正常运作的工作，然后弄清如何有能力处理新项目。”
库姆斯运用他的“能力模型”（Capacity Model），安排IT员工的工作任务。他说：“我们实际上根据每个员工的忙碌程度，来安排时间从事某个项目。我们每天工作8小时，但不会将开发人员安排8小时的开发任务，因为可能要留出2小时用于处理行政事物，或者解答出现的问题，所以可能只有6小时用于软件开发。”这种情况下，开发人员的时间通常这样安排：2小时花在第一个项目上，2小时花在第二个项目上，2小时花在第三个项目上。这样一来，当天的任务就排满了。“我们只能这么安排，不然员工的日程表往往太过拥挤。”库姆斯说。
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“人们经常认为，每天工作8小时的人还能挤出8小时来工作。”汉德勒说。
关键员工方面的挑战
单单衡量IT能力还不够，因为并非每个IT员工的时间都一样要紧。库姆斯说：“你要更细致地考虑问题，不仅考虑工作时间，还有开发时间、测试、架构和项目管理。”
既要有相应技能，又要有足够空余时间，对这种开发人员的寻找往往令项目开展不下去，而产生项目管理外包的需求。咨询公司AlixPartners总经理布鲁斯·迈尔斯（Bruce Myers）说：“你是否觉得项目管理这块外包出去很好？这对有的公司很好，有的公司则不然。”
库姆斯说：“其实决定因素不仅有工作时间和业务职能，还有业务专长。你可能有擅长开发的工作人员和真正明白如何组建系统的架构师，但是要满足业务部门的需求，就得有人真正了解业务需求。那些人不好找，也很难留得住。”
这就是为什么库姆斯及其团队在规划项目时，详细审查每个人的时间安排。“我们考察项目需要什么样的人手才能确保项目成功？可能有两三个项目同时需要某一个关键人员，这就造成了一种制约，处理起来很棘手。”
在文章开头IT部门不堪重负的那家公司，用吉尔摩的话就是“管理层一直运用某种‘奇特思维’来处理问题”——只有两名经理负责应用软件开发，所以他们的大名出现在每一个项目上。“只要新的项目一上马，他们中的一人就会被派上场。所有工作事项都有他们的份，而单单一个项目就要历时六个月！”
IT部门面临这种情形时，存在着员工到头来无法胜任工作岗位的危险。汉德勒说：“你的制约因素有可能是业务分析员。在国外，你几乎不用花钱就能找到拥有双博士学位的人完成技术工作，于是许多公司把这项工作分派到国外，让业务分析员忙得连轴转；如果这些分析员不堪重负，管理层会说‘让某人去做吧，他是做IT财务的——其工作性质跟业务分析员差不多。’结果，那人捅了天大的娄子。”
汉德勒表示，唯一的解决办法就是，知道IT部门受到什么限制，并且客观对待。“大多数时候，人是匮乏资源，而且是拥有关键技能的人；有时候是资金；个别情况下，会议室也可能成为匮乏资源。不管是什么，你一定要找到那个匮乏点。如果看起来你缺少这个资源，就停止审批项目。”
在吉尔摩的那家客户公司，决定合理的限制这一举措似乎奏效了。“到目前为止，进展良好。项目上了轨道，资源得到了分配，大家都很高兴。”该公司已为2013年接下来的时间制定了IT战略，正计划为2014年制定战略，确认哪些项目需要新招员工或外招合同工。与此同时，业务主管们学会信任IT部门。吉尔摩说：“我们对他们坦诚相待，说‘从我们的工作任务来看，9个月后才能处理您的事’；而9个月过后，我们会回来说‘现在我们可以开始处理这事了。’所以，他们看到这行得通。”
1 全面理解卫生行政部门的法定职责
1.1 六大职责
1.1.1 食品安全综合协调
按照《食品安全法》的要求, 卫生行政部门应在当地政府领导下, 建立“统一、协调、权威、高效”的食品安全综合协调机制, 实现协同配合, 强化信息沟通, 形成工作合力。一般来讲, 各级政府设立的食品安全委员会办公室应当设在卫生行政部门, 有利于协调、指导食品安全监管工作。过去的食品安全综合协调职能无法律层面的规定, 现在法律确立了县级以上卫生行政部门在食品安全监管体制上的作用和地位。
1.1.2 食品安全风险监测与评估
食品安全风险监测包括从农田到餐桌的全过程。卫生行政部负责食品安全风险监测与评估工作, 主要是充分利用其所掌握的食品安全监测信息和食品安全风险评估专家委员会的作用, 及时确定食品安全隐患的性质、范围和严重性。食品安全风险评估的任务的主要来源是各监管部门, 实际操作中, 卫生行政部门更多的是需要依靠相关环节监管部门去核对和确认食品安全隐患, 在采取措施的同时, 如有必要应将情况向卫生行政部门通报。
1.1.3 制 (修) 订国家和地方食品安全标准
食品安全国家标准由食品安全国家标准评审委员会审查通过, 卫生部批准发布。据了解, 卫生部将用5年左右时间对现行的食用农产品质量安全标准、食品卫生标准、食品质量标准和有关食品的行业标准中强制执行的标准予以整合, 统一公布为食品安全国家标准, 从而建立完善食品安全国家标准体系, 为食品安全监管提供科学依据。对没有食品安全国家标准的, 省级卫生行政部门可以制定食品安全地方标准。企业标准应报省级卫生行政部门备案, 省级卫生行政部门负责组织制定食品安全地方标准和企业标准备案。省级以下卫生行政部门在标准的制 (修) 订、备案和宣贯等方面可以做一些辅助性工作。
1.1.4 发布重大食品安全信息
《食品安全法》要求国家建立食品安全信息统一公布制度, 规定了卫生部和各省级卫生行政部门统一公布信息的范围和内容, 县级以上有关部门应当相互通报获得的食品安全信息。卫生行政部门应建立顺畅高效的食品安全信息报告机制, 按照法律规定和权限, 确保需要统一公布的信息能够及时准确权威地发布。
1.1.5 新产品的许可和检验资质条件的认定
《食品安全法》规定, 卫生部负责对新的食品原料、食品添加剂新品种和食品相关产品新品种进行评估和许可, 批准尚未制定食品安全国家标准的进口食品、食品添加剂以及食品相关产品;负责制定食品检验规范和资质认定条件, 依法查处相关违法行为, 保证食品检验的“科学性、公正性和权威性”。省级以下卫生行政部门可以做一些指导服务性工作。
1.1.6 组织查处食品安全事故
《食品安全法》规定, 县级以上卫生行政部门会同有关部门开展食品安全事故的调查处理, 市级以上人民政府卫生行政部门负责组织重大食品安全事故责任调查。为有序有效处置各类食品安全事故, 各级卫生行政部门要协助当地政府制 (修) 订食品安全事故应急预案, 建立健全食品安全事故预警机制、报告机制、查处机制和责任追究机制等。
1.2 卫生行政部门的法律地位
2004年9月《国务院关于进一步加强食品安全工作的决定》 (下称《决定》) 规定, 食品药品监督管理部门负责食品安全的综合监督、组织协调和依法组织查处重大事故三项职责, 简单看即将实施的《食品安全法》将两个部门的职责对调了一下, 实际并不然。 (1) 这次赋予卫生行政部门六项主要职责涵盖的内容非常广泛, 远远多于目前食品药品监督管理部门履行的三项职责。 (2) 就系统完整性而言, 有的职责是全新的, 如风险监测评估、检验资质条件的统一认定、国家食品安全标准的统一制 (修) 订、组织重大食品安全事故的责任调查等。 (3) 以法律的形式赋予卫生行政部门六项主要职责, 纵观《食品安全法》104条, 与六大职责有关系的约有40条, 分量不轻。近5年内, 特别是卫生部和省级卫生行政部门将有超大量的基础性工作要做, 如建立完善食品安全风险监测与评估体系、建立完善食品安全标准体系、建立健全食品安全事故处置体系等。这既是对卫生行政部门长期以来从事食品卫生监督工作成效的肯定, 也是人民群众对卫生行政部门寄予的高度信任和重托。必须全面分析把握当前食品安全工作的形势和任务, 及时调整工作重心、思路和方法, 增强综合协调工作的紧迫感、责任感, 积极依法履行《食品安全法》赋予卫生行政部门的各项职责。
2 卫生行政部门依法履职面临的问题和困难
2.1 职能调整带来执法管理模式的转变
1995年10月30日施行的《中华人民共和国食品卫生法》赋予卫生行政部门8项食品卫生监督职责, 如监督检查、监测、卫生许可和食物中毒调查等, 2004年9月的《决定》规定卫生行政部门负责餐饮业和食堂等消费环节的监管。其主要工作特点就是深入现场开展具体的卫生执法工作。相比之下, 《食品安全法》赋予卫生行政部门的6大职责, 除组织查处食品安全事故有一定共性外, 可以说是全新的工作职责, 综合协调是其根本特点。因此, 执法管理模式必将带来根本性转变, 有一个学习和适应的过程。
2.2 职能调整带来执法队伍的调整
《国务院机构改革方案》、国务院批准的卫生部、国家食品药品监督管理局“三定”方案和《国务院办公厅关于调整省级以下食品药品监督管理体制有关问题的通知》明确:由卫生部承担食品安全综合协调、组织查处食品安全重大事故的职责, 同时将国家食品药品监督管理局改由卫生部管理, 并相应对食品安全监管队伍进行整合。《食品安全法》以法律形式规定, 国务院卫生行政部门承担食品安全综合协调等六大职责, 国家食品药品监督管理部门对餐饮服务活动实施监督管理, 县级以上疾控机构协助卫生行政部门和有关部门进行食品安全事故调查处理。
就目前的执法现状而言, 市食品药品监督管理局食品安全综合协调处共3人具体负责食品安全的综合监督、组织协调和依法组织查处重大事故三项职责;市疾控中心没有食物中毒等食品安全事故调查处理的专业人员;市卫生监督所与餐饮业和食堂等消费环节卫生执法有关的监督人员共20人左右 (按工作比例推算) , 市卫生局卫生监督与疾病控制处共3名监督员, 均没有系统的食品安全综合协调工作经验。各县 (市、区) 的情况也大致相当。从大部制改革角度看, 食品药品监督管理部门、疾病预防控制机构和卫生监督机构都归卫生行政部门管理, 因此职能调整基本上属于内部调整 (有些如食品安全标准制订、检验资质条件认定等还与质量监督等部门有关) , 由此带来的执法队伍调整也应当属于内部调整范围。因此, 要大幅度增加人员编制的可能性不大。现实的问题是, 省、市 (地) 、县食品药品监督管理部门与同级卫生行政部门是两个独立、平级的部门, 上级分管领导也不是一个, 执法队伍调整面临的问题和困难是可以想象的, 因为职能的调整将不可避免涉及到部门和相关人员的切身利益。
2.3 职能调整带来工作的衔接
《食品安全法》6月1日正式实施后, 卫生行政部门监管餐饮业和食堂等消费环节的食品安全将无法律依据, 工作的重心将转移到食品安全综合协调等六大职责上来。目前, 省及省以下食品安全监管职责调整的工作方案尚未出台, 时间又非常紧迫, 调整过程中涉及的机构编制、人员安排和工作机制等具体内容比较复杂, 如果处理不当, 将给执法工作的依法履行和顺利衔接带来困难, 造成监管上的空白和混乱。期间一旦发生食物中毒等食品安全事故, 政府将无法向百姓交代。
3 结合实际, 依法科学履行食品安全综合协调职责
3.1 尽心尽职做好当前食品安全监管工作
3.1.1 统一思想, 保持卫生监督队伍的稳定性
《食品安全法》颁布实施后, 卫生行政部门不再承担具体的食品安全执法工作。卫生监督工作最初就是从食品卫生执法工作开始, 很多同志做了几十年, 对食品卫生工作很有感情, 社会、政府也给予了充分肯定。随着职能的调整, 卫生行政部门主要履行食品安全综合协调等职能。因此, 思想认识应随着形势的发展有所转变和提高, 要积极调动监督人员的工作积极性, 稳定监督员队伍。从目前的形势来看, 伴随着我国经济社会的发展, 政府对食品安全工作将愈加重视, 需要从事食品安全的专业技术人员发挥他们应有的作用。
3.1.2 立足当前, 确保卫生监督工作的连续性
《食品安全法》的实施日益临近, 当前卫生行政部门仍要依法履行好现在的职责, 继续做好“十小”和餐饮服务环节食品安全整治等相关工作, 站好“最后一班岗”, 避免出现执法脱节, 造成真空。在监管职能未调整前, 特别要克服麻痹松懈思想, 确保工作的连续性。
3.1.3 认真学习, 深刻理解食品安全法律精神
当前, 各级卫生行政部门、卫生监督所和疾控中心要重点组织开展《食品安全法》及相关法律法规、标准规范的学习和宣贯, 正确理解《食品安全法》的各种法律制度, 把握要点, 深刻领会法律的精神和相关要求, 做好职能调整的准备。
3.2 转变观念依法科学履行食品安全综合协调职责
3.2.1 转变观念, 适应新的监管模式
卫生行政部门和从事食品安全的卫生监督人员要进一步提高认识、转变观念、统筹兼顾, 充分认识食品安全监管面临的严峻形势和肩负的职责, 改变原来餐饮业卫生执法的管理模式, 从监管食品安全的具体环节转变为加强食品安全的综合协调。努力改革创新, 提高卫生行政部门依法履职的能力和水平, 从另一个视角履行好人民健康卫士的神圣职责。
3.2.2 整合资源, 建立新的运行机制
《食品安全法》赋予卫生行政等有关部门的法定职责已十分明确, 当前各部门应当在当地政府的统一领导下, 科学合理、积极稳妥推进机构改革, 整合相关资源, 建立上下一致、职责明晰、协调高效的新的运行机制。按照大部制改革精神, 突破部门和身份界限, 结合本地实际, 通盘考虑、整合分散于原卫生行政部门、食品药品监督管理部门、疾控机构和卫生监督机构从事食品安全综合协调、餐饮监管和卫生监测的专业技术资源。具体来说就是, 市、县卫生局成立食品安全综合协调处 (科) , 履行综合协调等职责, 疾控中心和卫生监督所协助做好六大职责中的相关工作。从卫生监督所抽调部分专业人员到疾控中心协助卫生局开展食品安全事故调查处理工作。原食品药品监督管理局从事综合协调, 卫生监督所从事餐饮服务监管的队伍可相互适当调整。真正建立起权责一致的食品安全监管体制。
3.2.3 明确职责, 制定新的工作体系
3.2.3.1 建立完善综合协调工作体系
对外来讲就是要建立健全协调议事规则和督办考核制度, 受地方政府 (食品安全委员会) 委托组织制定年度监督管理工作计划和检查考核制度, 细化、落实部门分段监管职责, 依法科学合理地协调处理日常工作中出现的职能交叉和监管空白, 实现部门职责的无缝衔接, 有利于形成监管合力, 有效防止地方和部门保护主义。对内而言, 可以明确疾控中心主要协助开展食品安全风险监测评估和食品安全事故调查处理工作, 卫生监督所主要协助开展综合协调、投诉举报、受理答复和企业标准备案等工作。
3.2.3.2 建立完善风险监测评估和预警体系
为提高监测水平和效率, 需要充分利用社会各方面资源, 综合利用不同专业和技术能力的检验机构。卫生部决定在现有食品污染物和食源性疾病致病因素监测网的基础上, 通过今、明两年的努力, 会同食品安全各相关部门, 搭建起与国际接轨的食品污染物、食源性疾病和风险评估技术平台、信息共享和分析系统, 建立覆盖全国各省、市 (地) 、县级并逐步延伸到农村的食品污染物和食源性疾病监测体系, 提高对食品中污染物、非食用物质和新发现物质的食品风险识别、评估和预警能力, 从而建立起能够“先发制人”的监测机制。
3.2.3.3 建立完善食品安全法律法规标准查询备案体系
供公众免费查询, 引导食品及相关产品的生产经营和消费。
3.2.3.4 建立完善新产品许可与检验机构规范工作体系
建立联系上级审核认证部门、食品生产经营者和消费者之间的工作平台, 充分体现基层卫生行政部门的服务功能。
3.2.3.5 建立完善食品安全信息收集公布体系
明确规定信息收集公布的主体、内容和要求等, 同时建立食品安全投诉举报处理机制, 公布投诉举报受理电话, 依职做好与食品安全有关投诉举报案件的受理答复、核实处理工作。加强信息互通共享, 动员全社会关注、参与食品安全工作, 力争食品安全隐患能够及时发现, 有效处置。
3.2.3.6 建立完善食品安全事故调查处理工作体系
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部门总裁职责09-10
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