构建商业银行的绩效管理工作体系

构建商业银行的绩效管理工作体系（通用9篇）

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇1

关键词：平衡计分卡 商业银行 绩效考核

近几年来，我国商业银行陆续完成了股份制改革，同时又不断面临经济下行、利率市场化、互联网金融冲击等新的发展挑战，对于银行内部的绩效考核体系产生了较大的影响。原有的绩效考核制度仅仅局限于财务目标和利润收益，不能满足银行的战略发展需求，必须要进行一定的改善。而以平衡计分卡为主要基础的绩效考核方式能够更好地满足这一需求，这种绩效考核体系能够利用量化指标科学合理地对员工进行评定，改变了以往主观考核难以把握尺度而引起员工不满的问题；同时这种考核体系比较灵活，能够根据银行发展需要进行动态调整，保证了商业银行战略目标的实现。

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

基于平衡计分卡的绩效考核体系具有一定的波动性，会根据银行的内外部环境变化和战略调整产生相应的变化。所以在体系实施的过程中，一定要做好过程监控工作，不断地对绩效考核系统进行修正和完善。在这之中，主要应该关注各个部门的考核标准是否与当前工作相匹配，再结合考核结果来考量标准制定是否过高或过低。体系的管理者应该将绩效考核当作是一个长期的战略发展规划，积极了解基层员工对于当前绩效考核体系的看法，对于各类问题做好反馈工作，保证考核体系在商业银行内部得到有效利用。

综上所述，商业银行的绩效考核制度事实上也是一种监控方式，用来保证银行的各类资源能够得到最优化使用，并且在经营管理过程中能够根据市场的实际需求来研发相应的产品和服务。所以，绩效考核制度应该能够展现出银行内部各个员工所追求的价值和目标，综合地评定他们的业绩。而平衡计分卡的使用目的也正在于此，从多个方面构建考核的指标，并保证考核过程能够科学合理的进行下去，促进商业银行在新的市场环境中取得并保持优势地位。

参考文献

[1]杨红玲.平衡计分卡在m商业银行基层机构绩效管理中的应用研究[j].赤峰学院学报（自然科学版），2013（20）：57-60

[2]陈能睿.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用[j].安徽行政学院学报，2013（4）：71-74

[3]胡艳，许贤丽.平衡计分卡在商业银行绩效评价体系中的运用[j].怀化学院学报，2013（3）：46-48

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇2

一、平衡计分法理论的介绍

平衡计分法始于美国, 是复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿 (David Norton) 和美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授 (Robert S Kaplan) 在1992年创造的对企业进行绩效考评的新方法。这一评价体系将战略和远景作为企业绩效考评的核心, 而不再如以往一般, 将财务情况作为企业绩效测评的核心。因此, 平衡计分法理论的提出, 是对传统企业绩效评价体系根本上的改变。

(一) 平衡计分法的原理

平衡计分卡系统的设计, 包括财务方面、客户方面、内部经营管理方面和学习与成长四个方面。强调使企业经营者能从这四个重要的方面, 全方位地、快速地了解企业发展过程中的问题。

平衡计分卡是企业战略和使命能够转化为具体的测评指标, 由此使企业的远景目标能够在实际操作中得以具体体现和运作;同时, 结合企业远景目标所设计的测评指标, 又不断的将企业的实际行动做出符合远景规划的调整和改进, 进而实现绩效测评——绩效改进、战略推广——战略修正的目的。

我们应该认识到, 平衡计分法所强调的四个方面是相互关联的。企业的学习与成长将通过改善企业的内部管理和对外的客户服务, 同时企业财务状况的改善, 又使企业有余力实现学习层面、顾客层面和内部经营管理层面的进一步发展。

(二) 平衡计分法的作用

平衡计分法不仅保留了以往的财务指标体系, 更通过引入大量能对未来状况产生影响的非财务测评指标, 实现了企业短期目标与发展远景之间的平衡。因此, 他不仅具有传统的财务绩效评价体系的功能, 更具有以下几个作用:

1. 减少企业的信息负担。

随着互联网为主体的信息系统的发展, 全球已步入信息时代。企业不会再因为信息的短缺而感到困扰, 反而会因为不断增加的信息要素所带来的筛选、辨别成本而大感头痛, 从而降低了企业决策层的管理效率。平衡计分卡通过强调影响企业短期和长期财务状况的关键性指标, 大大降低了企业在经营管理中的信息成本, 提升了管理的效率。

2. 为企业的战略管理提供有效的支持。

在传统的以财务为核心的绩效考评体系中, 企业许多非财务类的战略目标无法明确凸显, 因此传统的绩效考评体系难以对企业的战略管理提供有效的支持。但是, 平衡计分法在设计之时就已经凸显了企业非财务目标的重要性, 通过相关绩效评价指标与企业战略目标的密切联系, 使企业的绩效测评体系可以对其战略管理提供有效的支持。

3. 协调企业内部管理, 发挥企业整体优势。

平衡计分法充分考虑了企业各要素的组合, 使管理者能考虑到各职能部门在整体中的作用, 意识到某一领域工作的改进有可能是以其他领域的退步为代价换来的, 从而推进管理层从企业全局发展出发来作出企业决策。

二、现有烟草企业绩效评价体系的缺陷

(一) 现有烟草企业的绩效评价模式

2002年《企业效绩评价操作细则》和2006年《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》, 形成了国有企业以财务指标和非财务指标为基础的绩效评价体系。但在实际操作中, 烟草行业仍依照1999年的《国有资本金效绩评价操作细则》和《国有资本金效绩评价指标体系》进行考核, 强调企业的资本效益情况、资产经营情况、偿债能力等财务指标。

(二) 烟草企业绩效评价体系的不足

首先, 现有的绩效评价体系偏重于企业内部情况的分析, 忽视了对外部环境的评价。企业的发展很大程度上需要受到外部环境的影响, 因此企业绩效的评价指标应该随着外部环境的改变而做出相应的调整。现有烟草行业对外部环境分析的缺失, 不能真实反映企业的绩效和未来发展, 会束缚企业未来的发展前景。

其次, 目前的绩效评价体系过于注重对企业自身经济效益的分析, 忽视了对企业社会效益的评价。由于烟草行业是关乎到国计民生的重大产业, 因此, 忽视对烟草企业社会效益的评价, 而仅仅强调对企业自身经济效益的评价是不够的。

最后, 企业着重于对财务指标的评价, 忽视了非常指标的测评。这使得烟草企业难以对生产过程中的问题进行具体管理, 也无法对企业自身的非财务战略进行充分的战略评价, 不利于企业的管理。更重要的是, 对非财务战略目标的忽视, 有可能导致企业未来盈利能力的下降。

三、人力资源价值链管理在烟草商业企业中的应用

(一) 财务层面

对任何以经济效益为中心的企业来说, 财务绩效都是企业经营管理绩效的最终体现, 企业的最主要目标都是不断改善企业的财务状况。因此, 企业绩效测评体系中的每一项指标都应能从具体的财务指标中得以反应。

因此, 设计企业财务绩效的指标, 主要考察收入增长与其结构指标、费用降低及生产力改进的指标、销售净利的绝对值与相对值指标、资产周转率指标、企业的偿债能力指标等。对于不同企业, 及同一个企业的不同发展阶段, 企业财务绩效评价指标的侧重点也应该根据具体情况做出相应的调整。

(二) 客户层面

顾客的消费, 永远是企业利润的最终来源。只有充分了解顾客的需求, 同时以顾客需求作为企业战略制定的导向, 才能实现产品价值的持续上涨, 提高企业产品的市场占有率, 增加企业收入, 增强企业的盈利能力。

平衡计分法的基本框架中已充分体现了对顾客层面的重视。在具体的细分设计层面, 可以通过顾客满意度、企业市场占有率、客户保持率、烟草的年销量、市场扩大率等几个方面进行细化设计。通过不断提高顾客满意度和扩大企业的市场占有率, 来实现企业盈利能力的不断增加。

(三) 内部经营管理层面

传统部门职能范围的划分, 虽然可以保证企业局部业绩的改善, 但是不利于管理层有效的分辨出在实现局部利益的同时, 是否是以其他的局部损失为代价的。因此, 往往会出现企业个别部门绩效目标超标完成, 但企业整体业绩却表现平平, 甚至出现下滑的情况。

因此, 企业内部经营管理应该包括从确定消费者需求开始, 到研发出能够满足消费者需求的产品、提供售后服务等一系列活动。平衡计分卡的内部经营管理层面的细分设计, 应该着重从产品销售增长率、生产计划完成率、安全事故率、产品检验合格率等几个方面进行。

(四) 学习与成长层面

企业的学习与成长, 主要体现在企业员工的学习与成长上, 反映了企业持续发展能力的获得情况。在“以人为本”的管理理念时代, 经济发展与社会进步都越来越强调企业人力资源的重要性。

因此, 基于平衡计分法的企业绩效考评机制, 应主要从员工满意度、员工意见采纳率、员工对企业战略的认可程度、企业文化建设等方面具体入手。不断提升人力资源的发展与壮大, 不断提高企业内部人力资源对企业发展的推进作用。

四、结语

综上所诉, 通过对烟草商业企业现有绩效考评体系存在问题的分析, 以平衡计分法作为理论基础, 联系烟草企业发展的现实状况, 为烟草商业企业绩效管理体系的探索提出了新的思路。

摘要：改革开放至今, 我国各行各业基本上都融入到了市场经济的浪潮之中。烟草行业作为我国经济的支柱产业之一, 其内部绩效评价体系需要不断改善以适应外部市场经济发展的要求。本文基于平衡计分法理论, 结合我国烟草商业企业发展过程中的实际情况, 对平衡计分法理论在我国烟草行业绩效评价体系中的设计和应用进行探讨。

关键词：平衡计分法,烟草商业企业,绩效评价体系

参考文献

[1]冯宇.基于平衡计分卡的现代企业管理指标体系的研究[J].科技信息, 2009 (20) .

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇3

本文关键字 张继武 研发管理 绩效管理

研发活动自身的特点决定了其绩效考核与一般的有所不同,什么样的研发绩效管理体系比较合理?

合理的绩效指标的建立能够有效的激励研发团队积极工作,促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面:研发项目的难度、研发效率和研发质量。

研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。

绩效考核原则的制定应该多样化的同时有所侧重。第一,结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主;虽然研发活动有其自身特点,我们要求不能过多的只看结果,但是对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。势必会影响到很多。

第二,外评与内评相结合,以外评为主。内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大。

第三,价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主。只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发管理层只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要的体现是在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。另外需要说明的是评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。

研发管理,少一点领导力

(被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇的“少一点管理,多一点领导”的观点曾多次占据和主宰众多人的头脑,但是“少一点领导力”才是我们的现实)

对于目前的研发管理实践,我想说的是,中国企业管理和其他国家的企业管理相比应该“少一点领导力”,中国人一点儿都不缺领导力。中国人天生具有的一项本领就是根据各种因素和现象做一种平衡。中国企业需要在管理上多下功夫。领导与管理不同,但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘,它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。确切地说,领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系,各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中,两者都是取得成功的必备条件。

当然,并非所有人都既擅长领导,又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者,但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力,却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重,并努力让他们都成为团队的一部分。相对而言,中国企业更缺乏的是真正的管理人员。约翰•科特曾指出:“今天,大多数美国企业管理过度而领导不足”,而中国的大多数企业恰恰是管理不够,领导过度。中国已经成为世界生产和加工中心之一,“中国速度”是世界有目共睹,而高速发展下的“急功近利”心态致使许多企业崇尚“大跃进”式的发展,许多企业往往由于缺乏管理,导致生产不能标准化、财务管理不能制度化、人力资源管理不能公平化、销售管理不能程序化,在目前阶段,我们的企业要做大做强更需要通过管理方法的运用,如“精益生产”、“六西格玛”、“平衡记分卡”等,注重细节管理。要重视管理,靠管理走稳、走远。

大师观点:

少一点领导——亨利•明茨伯格

人们一般认为,每一家出现问题的企业都要补充新的领导力,更多的领导力。然而明茨伯格认为,许多企业实际上已经拥有了太多的领导力,相反他们需要减少一些领导力,甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式:恰到好处的领导力。考虑到我们中国企业的众多实践,少一些领导力,多一些管理是比较适合我们的。

要鼓励恰到好处的领导力,首先不应当将领导力束之高阁,而要让领导力融入到组织的每个层面;接下来,在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见,因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力;最后,要认识到敬业的重要性,要想让其他人敬业,领导者首先自己要敬业。

大师观点:

管理和领导的区别——约翰•科特

简单地说,管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要,部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击,以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者仅仅改进5%,已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,并努力确保这些员工各尽其职。但是,对于完成这三项任务,两者采用的方法各不相同。

编辑手记: 重视管理

由张继武提到“如果没有好的管理,任何研发偶尔成功一两次是可能的,但从总体趋势上是不可能的。”这句话想到了中国企业目前存在的一些问题。中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是,如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额,而没有关注长期的方向和战略,那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益,但是,只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破,才是企业在长久征途中取胜的前提。

许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时,多采用“凭直觉”的主观方式,而不是遵循正规的流程-通过搜集市场和客户信息-来确定产品开发的重点领域。通常情况下,投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策,其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高,或者新产品上市后市场反馈冷淡。

中国企业还需要面对这样一个问题,即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是,中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导,而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制,以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向,因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量,包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们,其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇4

摘 要：随着医院内部管理模式和运行机制的转变，绩效管理逐渐得到管理者的高度重视，医院绩效管理是充分发挥员工积极性的有效管理工具，对于规范医院运行机制、提高医院的运行效率具有十分重要的现实意义。如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用，构建医院绩效管理体系，是当前医院绩效管理关注的焦点。本文以医院绩效管理问切入点，在分析医院绩效管理体系的主要内容的基础上，探讨了构建医院绩效管理体系框架的策略，以期提高医院绩效管理水平。

关键词：医院 绩效管理 体系

一、医院绩效管理体系的主要内容

医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：

1.绩效管理目标体系

绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。

2.绩效管理过程体系

构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。

3.绩效管理制度体系

医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的`顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。

二、构建医院绩效管理体系框架的策略

构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。

1.建立医院绩效管理目标

构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。

2.完善医院绩效考核体系

为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值(系统奖金额/系统综合分数)作为科室奖金。

3.制定医院个人考核制度

为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为, 制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。

4.加强医院绩效管理监督

绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。

参考文献：

[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.(02)

[2]吴家锋,黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012(01)

[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012(01)

[4]李德勤,张同建.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[J].会计之友.2012(03)

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇5

摘要：事业单位是以国家为后备支撑，是为了促进我国社会主义社会的构建而存在的一种具有中国经济特色的组织形态，其对稳定我国市场经济水平和促进我国经济发展具有重要的作用。预算绩效管理体系作为我国事业单位内部控制工作的重要内容，对提高我国事业单位综合管理水平具有重要的意义。本文将从内控视角下，探究和探索构建具有我国经济发展特色的事业单位预算绩效管理体系的有效途径，以期提高我国行政事业单位内部控制管理水平。

关键词：内控视角 行政事业单位 预算绩效管理体系 构建

《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《规范》）从2004年开始颁布、被推广。通过该文件的深入推行，我国事业单位的内部控制管理水平已有显著的提升，但是，离该文件控制事业单位经济活动风险，确保事业单位资产安全和使用高效益的目标仍存在一定的距离。为了进一步强化我国事业单位的内部控制，寻找出一条完善我国事业单位内部控制体系建设的有效捷径成了每个事业单位管理者的首要任务。预算绩效管理体系则是在这种背景下被推至前台。

一、内部控制与预算绩效管理的相同点

在内控视角下建立预算绩效管理体系是因为事业单位的内部控制与预算绩效管理存在许多共同点，让两者之间具有相容性，主要表现为以下几个方面。

（一）目标相同

预算绩效管理是一种以目标为导向、以目标成本为衡量、以业绩评估核心的财务管理体制。其主要目标是为了实现事业单位内部控制成果和财务管理效益，最终目标是达到提高事业单位整体经济效益的终极目标，完成社会使命。而内部控制制度的目标是为了提高事业单位的经营效率，使事业单位内部的各项资源达到利用最大效益，最终完成既定的管理目标，为社会主义建设提供良好的公共服务效率及产品。两者之间的管理目标存在一致性。从本质上来说，预算绩效管理水平的高低是受内部控制运行效果直接影响的。因此，从内控视角下构建预算绩效管理体系是提高行政事业单位预算绩效管理水平的有效途径。

（二）都非常重视对过程的控制

良好的预算绩效管理要求预算管理行为要贯穿于整个管理环节和每项具体工作中，要求绩效管理工作要融入到整个预算管理的过程。而内部控制也要求内部控制制度的各项措施应该涵盖到事业单位的每个经济行为，以及事业单位管理的每个基本流程当中，都必须具有内部控制的意识，也必须依照内部控制来实施。由此可见，内部控制与绩效管理都具备全面性原则，对管理前的防范、管理控制以及管理监督整个过程的控制都非常的重视。

（三）都体现出了共同参与的管理特征

预算绩效管理工作需要的整个事业单位的全体员工，整个事业单位绩效管理有关的所有人都必须参与其中，需要各个部门，每位员工共同参与、相互配合。通过全体员工的共同参与使事业单位预算管理的既定目标逐渐实现，依据既定管理目标制定的相关措施才能顺利开展。而内部控制的实施也是如此，需要内部控制管理团队、财务部门及内部执行部门等主体共同参与，以确保各项内部控制制度的贯彻与执行。内部控制工作也具有全员参与性。

二、内控视角下预算绩效管理存在的弊端

（一）预算绩效管理水平仍有待提高

目前我国事业单位的预算绩效管理一直都处于被动管理的地位，自身缺乏对预算绩效管理的主观能动性。事业单位的预算绩效管理工作一直处于推一步走一步的状态之下，预算绩效的管理水平并没有得到实际上的提升。目前，我国事业单位对预算绩效管理和内部控制管理实行的是分开原则，将预算绩效工作与内部控制工作分开进行管理。这种预算绩效管理方式在内部控制条例实行之后会大大增加财务管理方面的工作量，预算绩效管理制度执行后的管理效果没有预期的那么明显。另外，一些事业单位会因为对业务能力的管理比较重视而忽视对预算绩效和内部控制的管理工作，也缺乏对预算绩效管理和内部控制制度实施的热情。还有一部分是单位受传统计划经济的影响，认为事业单位的主要存在目的是为了提高我国的社会效益，而不注重对事业单位经济效益的提升。即便在我国市场经济改革之下，也不需要向其他以盈利为目的的事业单位一样去注重预算绩效管理和内部控制建设的完善，这种错误的管理认识制约了事业单位管理水平的提升，限制了我国事业单位的全面发展。

（二）缺乏完善的绩效评价指标体系

在2014年《行政事业单位内部控制规范（试行）》实施之后，通过我国财政部门的政策指引，我国事业单位已经初步形成了一套具有指导意义的绩效评价体系。这套体系当中对绩效管理指标的解释和规定仍比较宽松和广泛，缺乏精准、严谨的词义解释和定位。对内部控制中的决议投票机制的规定较少、要求较低，使内部控制制度的决策功能无法充分的发挥出来。这主要是因为对绩效评价指标体系的管理不够完善，可能会在项目申报和批复制度中的风险考核管理效益变低，有时候甚至出现项目风险超标仍却通过决议的不良现象，致使国有资产的投资风险增大，国家资本的安全性受到威胁。

（三）信息化建设滞后

2014年的《规范》指出，事业单位应该要加强信息化体系的建立、强化内部信息数据资料的管理工作，要积极运用单位信息系统单位内部控制开展管理工作，尽量减少人为操作内部控制的现象发生，以确保内部控制信息的安全性和完整性。但是，由于我国目前事业单位内部控制改革还不够深化，事业单位内部的信息化水平仍有待提升，大部分事业单位的内控管理工作仍通过人工管理的方式进行。这样的工作方式、管理方式使事业单位内部的信息数据、可行性?蟾婕澳甓缺ū碛胧导是榭龃嬖谝欢ǖ牟钜欤?使事业单位内部控制制度的实施效果大大缩水。

三、内控视角下构建事业单位预算绩效管理体系的措施

（一）从管理意识方面强化内部控制下的预算绩效管理工作

事业单位内部控制管理团队自身应该加强对预算管理的认识，正确认识到预算绩效管理对内部控制的促进作用，以及内部控制对事业单位发展的推动作用，然后加大宣传力度，将预算绩效管理的意识传播到事业单位的各个部门，逐渐形成一个良好的内部控制管理氛围。其次，由于我国经济发展速度过快，各种先进的管理理念和外部市场环境变化速度较快，为了保证事业单位内部控制管理团队的先进性和科学性，为了保证单位预算绩效管理工作的水平满足国情发展需要，应该定期对事业单位整体员工组织业务培训和内部控制理念宣导，以此来保证事业单位领导干部和内部控制管理队伍都能基本掌握内部控制的先进理念和预算绩效管理的科学方法。最后，为了保证事业单位内部的资源能得到最大效益的发挥，应该将内部控制的管理理念有效地融入到预算绩效管理工作当中，将事业单位的内部控制和预算绩效管理工作有效地结合在一起。

（二）完善绩效评价指标体系

绩效评价工作作为事业单位内部控制的重要组成部分，其评价指标体系的完善程度直接影响到内部控制制度的实施效果。根据《规范》的要求，事业单位的绩效评价管理应该具有预测风险、规避外部投资风险的作用。可见，完善绩效评价指标体系是非常具有现实意义的。

完善绩效评价指标体系应该首先要将项目决策的设定目标纳入到事业单位内控控制的管理范围之内，然后采取集体决策、专家咨询辅助和项目技术参考三者相结合的审批机制，并依照我国法律法规以及财政部门有关的规定建立与之相匹配的立项评审制度。同时还要依据动态监管机制实施对项目决策实施动态监管，项目实施后还应及时分析预算的执行情况，收集预算执行过程中有价值的预算管理信息。

（三）强化预算管理全程控制

基于绩效管理工作的全面性原则，事业单位实行预算绩效管理措施时应该先采用预算执行实时监管制度，监管部门或者是财务部门对预算的执行情况要进行及时地登记和记录，并进行有效地分析和总结。其次，建立与预算绩效管理制度相适应的执行通报制度，定期公开预算监管信息，保证预算绩效管理工作的公正性和公开性。最后，建立与监管制度相符合的事后整改机制，及时整改预算管理中出现的各种问题。

（四）深化预算绩效管理体系信息化建设

当今社会是一个信息化的社会，信息化在发展中往往能起到巨大的推动作用。事业单位应该在预算绩效管理体系当中积极地深化信息化建设，建立完善的内部控制信息资源库。依据事业单位所处的行业特征、发展趋势以及单位自身的经营状况，收集与事业单位有关的相关信息及对手企业的发展情况，通过科学的分析、合理的总结，为后期预算管理决策提供信息依据和数据支持。

四、结论

综上所述，预算绩效管理作为内控控制的重要内容，其应该响应内部控制规范的号召，通过树立从内控视角下构建事业单位预算绩效管理体系的意识，建立完善的绩效评价指标体系，提高预算绩效管理体系信息工作水平，强化对预算管理工作的全程监管和控制，进而不断地完善我国事业单位预算绩效管理体系，提高事业单位内部的预算管理水平。

参考文献：

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇6

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前，我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献：

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇7

绩效评价作为事后财务监控系统, 其基本缘由是在中小商业银行绩效评价体系中, 一些财务比率和非财务比率如资产收益率、市场占有率、客户满意度等, 可以起到早期预警的作用, 促使经营者和投资者及早发现中小商业银行存在的各种问题, 同时推断经营者存在的问题并进行责任分析和合理的评价。特别存在破产隐患的中小商业银行中, 这些比率通常会同时显示其不利水平, 对这些比率的监控能够对经营者做出警示, 为监管政策的制定提供信息。所以, 及早发现中小商业银行经营活动中的破绽, 采取补救措施减少损失就成为中小商业银行各界研究的关键, 也就决定了中小商业银行绩效评价在中小商业银行内部运作中有着举足轻重的作用, 可以说绩效评价与财务预警的年度指标与预算执行后的评价紧密相连, 中小商业银行财务分析人员完全可以将这三者进行系统分析, 提供一个综合报告, 该报告通过三者的差异分析, 利于下一循环的管理决策水平的提高。同时, 对中小商业银行监管者来说, 依据中小商业银行绩效评价的各项指标及其变动, 可以了解中小商业银行体系的运行状况和风险状况, 从而采取措施控制和防范金融风险, 进而维护实体经济的发展。

二、以EVA为核心的经营者绩效评价监控体系

绩效评价指标本质上是中小商业银行内部的一种制度安排, 因此必须考虑它是否能导致评价客体—经营者作出与中小商业银行目标相符的决策, 从而有利于中小商业银行的资源配置。EVA由传统的绩效衡量指标剩余收益 (RI) 演进而来, 在经济学上长期被称为经济利润。EVA从概念意义上, 有其长远的历史渊源和深刻的理论基础, 并非是近期的概念创新。然而, 在对传统指标进行调整完善的基础上, 逐步建立以EVA为核心的战略管理体系, 成为中小商业银行管理中的现实有效工具, 确实是近期中小商业银行管理领域的创新和突破。

对广泛使用的绩效评价指标的优势和劣势进行比较和理解, 对于设计促进股东价值创造的管理系统 (包括绩效衡量、激励制度、经营预算和内外沟通协同) 是必不可少的。目前, 在管理领域中运用较为广泛的指标包括:经济增加值 (E-VA) 、经济利润 (RI) 、现金增加值 (CVA) 、息税前利润 (EBIT) 、EBITDA、税后净经营利润 (NOPAT) 、净资产收益率 (RONA) 、全部股东回报率 (TSR) 、市场增加值 (MVA) 、经营现金流量 (CFO) 、现金流回报率 (CFROI) 、净利润、每股收益 (EPS) 。

对绩效评价指标可以根据其在以下方面的特征进行区分:一是绝对量指标还是相对量指标;二是是否包括债务成本;三是是否包括权益成本;四是是否成为部门层次的评价指标;五是是否易于计算;六是是否包括未来的投资价值。根据上述特征, 可以将广泛使用的绩效评价指标分为五个类别:一是剩余收益衡量指标;二是剩余收益组成指标;三是以市场为基础的衡量指标;四是现金流量衡量指标;五是传统的收益衡量指标。

第三类是客户和学习与成长方面的指标:具体包括客户满意度和员工满意度指标。该类指标的量化分析难度较大, 可以用一些具体指标进行替代, 如用优质客户占有率指标代替客户满意度指标;用优秀人才流失率指标替代员工满意度指标。

以上三类指标构成全面的中小商业银行外部评价体系, 在设置上, 做到了与预算、预警指标一定程度的统一。并对每类指标设置相应权重进行计分。根据指标的重要性, 可考虑第一类指标占比为50%, 第二类指标占比为40%, 第三类指标占比为10%。

三、EVA绩效监控评价存在的问题和对策

(一) EVA绩效评价方面存在的不足

从整体层面上看:一是风险计量准确性不够。由于能够计算到客户和债项的风险管理信息系统尚未真正建立, 使得目前对分行风险损失的计量主要仍依据五级分类结果和监管当局规定的各类别损失比例标准进行大略的测算。五级分类的结果受分类标准变化和个人判断的影响较大, 使风险成本计算的准确性受到较大影响。而且由于风险成本计算结果与绩效评价和资源配置相关, 容易产生人为操纵数据的现象;二是经济资本的计量方法较为初级。由于对分行和部门考核管理的需要, 用经济资本代替权益资本。在符合巴塞尔资本协议的内部评级法未能真正实施前, 目前只能采用相对初级的系数法来粗略地计量经济资本。而正是由于对不同类别产品的非预期损失状况难以准确把握, 使经济资本分配系数设置的科学性不足;三是在股改历史包袱消化相关政策实施后, 消化历史包袱取得的对应资产的价格受政策性因素影响较大, 从反映真实盈利水平角度, 与消化历史包袱相关的会计调整方法和调整水平的合理性的依据不够充分;四是与促进长期价值能力提升的调整, 因信息基础不充分而暂未实施。

从部门横向方面看, 除了上述整体层面存在的不足外, 还体现在以下方面:一是在总分行制的组织结构下, 业务经营以纵向分行为主进行会计核算和信息生成, 横向部门经营信息的采集、处理、整合不直接, 科技支持相对薄弱和缺乏, 使部门横向绩效计量客观上难度较大;二是与部门绩效计量关系密切的重要管理参数的确定, 在方法、技术、操作层面都面临较多困难, 比如费用分摊、内部转移价格、相关性调整等 (尽管关于费用分摊有《营业费用分解指南》, 但准确实现全面费用分摊困难较大, 内部转移价格生成方法较为粗略, 应用方面的广度、深度、时效缺乏科技支撑, 相关性调整方面尚未建立行之有效的方法模型) , 导致横向绩效计量结果的合理性、准确性容易受到质疑, 横向绩效计量权威性的方法和标准未能真正建立;三是由于前述原因, 在横向绩效计量和评价过程中, 部门协同的难度较大, 评价结果在激励制度应用方面所发挥的作用相对有限。

(二) 完善EVA绩效评价的方向

在科层制组织结构下, 我国国有中小商业银行的财务预算和绩效考评是以分支机构为主体逐级进行的, 伴随着分阶段推进事业部制改革与实行业务单元制 (是一种矩阵制形式, 事业部发展到一定程度后, 组织结构不适应业务发展时, 可考虑的一种组织形式) , 绩效考评体系必然发生较大变革。

1. 深入研究和总结EVA方法的理论和实践, 不断完善

EVA方法的计量模型, 使之与商业银行的股份制改革进程相适应。

2. 加快启动和推进信息系统建设, 争取通过内部评级系

统、管理信息系统、数据仓库、ERP系统的投入实际应用, 在风险计量、经济资本分配、费用分摊、内部转移收支核算等关键领域取得本质性的改进, 为产生科学、准确的绩效评价结果建立基础。

3. 深入研究应用管理会计方法, 逐步建立针对产品、客户、

渠道、项目、管理者、员工等不同具体对象的绩效计量模型, 并结合不同对象的具体特点和环境特征, 进行原则统一、目标明确、操作灵活的绩效评价。

4. 在目前以层级为主的纵向绩效评价机制基础上, 构建

事业部为主体的横向绩效评价体系, 并逐步向产品、客户、员工层次延伸, 建立起多维度的绩效评价模型, 使中小商业银行能对价值创造的来源作出快速准确的判断。

在具体实施过程中, 通过系统的产品体系设计、科学的内部资金转移价格、合理的成本分摊、客观的风险成本计提, 进一步细化管理维度, 明晰业绩贡献, 切实做到中小商业银行每一个产品、每一个部门、每一个机构网点的投入与产出都客观、准确、真实。

一直以来, 外部监管部门缺乏反映中小商业银行价值创造的核心指标。2004年, 银监会提出了评价商业银行的七大经营指标, 该考核评价体系总体上较以往有所进步, 但是仍不能直接、全面和科学地反映中小商业银行经营者价值创造水平和能力。从监管角度看, 评价中小商业银行经营业绩好坏与否是要建立一套合适的指标评价体系以满足相关利益者和各方的监管需要。以EVA为核心的业绩指标体系, 同时进一步引入平衡记分卡, 从财务、客户、业务经营、学习和创新四个方面, 全面、完整地考核中小商业银行的经营者, 客观体现中小商业银行价值由何处创造, 何处发现并改进机会, 以及中小商业银行实现其战略目标的情况。

摘要：运用平衡计分卡理论, 建立以EVA为核心的指标评价体系可以达到财务和非财务、历史和未来以及短期和长期等各个方面的平衡, 达到对中小商业银行经营者业绩监控评价的客观公正要求。

关键词：中小商业银行,EVA,经营者,绩效评价

参考文献

〔1〕韩鹏.国有商业银行财务监控研究〔M〕.北京:经济科学出版社, 2007.

〔2〕Shimin Chen, James L Dodd, Economic Value Added:An Empirical Examination of a New Corporate Performance Measure, Journal of Managerial Issues, 1997 (3) :318～333.

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇8

关键词：工程项目；进度管理；绩效评价体系；构建

中图分类号：F284；TU722 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）26-0147-01

在发展日新月异的现代社会，工程项目规模规模日趋扩大，工程项目工艺日益复杂，因此工程项目的复杂化已经成为一个显著特征。构建工程项目进度管理绩效评价有利于及时监督与评价项目，有利于发现项目执行中的问题并提出有效对策，因此占据着举足轻重的地位。本文主要分析探讨构建工程项目进度管理绩效评价的具体因素。

1 工程项目进度绩效评价的内涵

工程项目进度绩效评价主要是通过分析研究工程的目标进度与实际进度，从这种对比中评价工程项目的进展状况。当实际进度超过了目标进度，则表示工程进展顺利；当实际进度低于目标进度，则要根据实际情况进行及时调整，以保证工程顺利完成。工程项目进度绩效评价体系的构建包含多种因素，因此应当综合考虑，保证评价体系的完善，从而保证工程顺利完工，提高工程质量水平。

2 工程项目进度管理绩效评价体系的几大构成要素

2.1 业主因素

业主因素是构建工程项目进度管理绩效评价的首要因素，必须高度重视。业主作为整个工程项目管理的主体与投资者，直接影响工程进度。其主要影响表现在以下几个方面：

①资金因素。资金直接影响到工程项目建设的全过程，缺乏资金，工程项目便如同无源之水，无法实施。总体来说，工程项目的资金投入呈现一定的规律性，即工程项目建设初期，投入资金相对较少；随着工程项目规模的扩大与进展的加速，投入资金达到最高水平；最后在工程项目即将收尾时，资金逐渐减少。因此，业主在投入资金时要大体上遵照这种规律，保证资金落实到位。资金的充足与否，关系着施工材料与施工设备的供应情况，关系着工程项目的进展，因此业主应当履行合同，做好资金投入工作。

②业主的前期准备工作。除了投入资金之外，在工程项目实施之前，业主还要做好系统、充分的前期准备工作。这主要包含两方面的内容：一是准备完整、合法的施工手续，为工程项目的顺利实施奠定坚实的基础。二是做好施工现场的准备工作，包括临时设施的建设要完备，施工现场的水电供应要科学等等。

2.2 设计因素

设计因素主要包括初步设计状况、施工图纸的供应状况以及设计变更状况三大方面：第一是初步设计。初步设计是工程项目施工的蓝图，初步设计经过审核之后，便能够在此基础上明确资金投入金额、签订合同、订购材料等。初步设计至关重要，直接影响到项目工程的施工进度以及项目工程的施工质量，因此必须高度重视。第二是施工图纸的供应状况。施工图纸供应要遵循及时性、配套性、准确性等原则，从而促进工程项目施工的顺利实现。第三是设计变更。初步设计至关重要，但这并不意味着初步设计不容变更，贯穿工程项目的始终。

2.3 施工因素

2.3.1 施工技术与设备因素

工程项目施工离不开科学的施工技术与先进的施工设备，尤其是在科技迅猛发展的当代社会，技术与设备已经成为影响工程项目进度的重要因素。①施工工程项目要保证具备科学的施工手段与技术，这主要包括精确的施工工艺与合理完善的施工方案，从而为施工的顺利进行锦上添花。但在施工中也不能一味追求最新技术，避免产生由于新技术运用不到位产生事与愿违的反作用，影响施工进度。②施工工程项目必须拥有先进、系统的施工设备，这是施工队伍完成艰巨施工任务的必备法宝。在工程项目实施之前，要明确施工设备的型号、数量与类型等。在工程项目施工过程中，要做好设备的及时供应与维修工作，避免耽误工程进度。

2.3.2 施工队伍的专业素质

施工队伍是工程项目实施与顺利实现的主力军，关系着施工的进度与施工的质量水平。目前，我国工程施工队伍大部分由农民工组成，他们很少受到专业技能培训，也缺乏安全教育，因此整体素质不高。随着现代化进程的迅猛发展，施工队伍的专业素质应当得到重视，并且加大培训力度，从而建设一支专业素质高的施工队伍。

2.4 外部环境因素

无论是业主因素还是设计因素、施工因素，都是影响工程项目进度的重要内部因素。而工程施工作为现代化进程中的重要组成部分，当然离不开外部环境的影响与制约，外部环境的影响主要可以归纳为自然环境与社会环境。

3 工程项目进度管理绩效评价体系指标层构建

工程项目进度管理绩效评价体系与以上四大方面的因素息息相关，离开任何一个因素，工程项目进度管理绩效评价体系的构建都无法实现。在构建该体系时，主要分为三个目标层。在工程项目进度管理绩效评价体系这个总目标之下，包含业主、设计、施工及外部环境在内的四个一级指标层，在每一个一级指标层的子目标则属于二级指标层。这三层目标相互作用，协调发展，形成一个严密、系统的评价体系。在构建工程项目进度管理评价体系的过程中，目标层为A，表示的是该工程项目的总体绩效状况；一级指标层，即业主、设计、施工、外部因素分别为B1、B2、B3、B4，它们指的是从四个不同的角度分析研究影响工程项目进度的主要因素；在一级指标层B1之下的子目标中工程资金状况、早期准备工作状况、工程进度控制相关组织的建设状况分别为C11、C12、C13；在B2之下的子目标中工程项目的最初设计、工程项目图纸的供应、更改工程项目设计分别可以表示为C21、C22、C23；在B3之下的子目标中施工技术与设备的采用、施工队伍的组成、施工组织设计分别可以表示为C31、C32、C33；最后，在B4之下的子目标中自然环境与社会环境则分别可以表示为C41、C42；这些二级指标层从更具体的角度进行分析影响工程进度的因素。三个层次的因素共同作用，为加快工程进度做好铺垫。

4 工程项目进度管理绩效评价体系模型的构建

以下主要分析利用多层次模糊综合评价法构建工程项目进度管理绩效评价体系的步骤。

①确立评价指标集U。上文提到业主、设计和施工等因素对工程进度管理绩效的影响。确立评级指标集时，一定要明确各个要素的具体指标。业主因素包括业主资金充足率、施工准备充足率、施工进度组织健全程度、施工进度计划的合理度等评价指标，设计因素包括设计的合格情况、设计变更频繁度及施工图纸的准确度等评价指标，施工因素包括施工队伍的水平情况、施工资源的利用情况、施工租住健全度等评级指标，而环境因素主要包括自然因素情况、社会环境因素情况、环保因素情况。我们将这几大要素归到一个指标集U中，将几大要素对应的指标标记为U1、U2、U3、U4。

②确立评价决策集V。这个评价决策集主要是对工程项目进度管理进行绩效评价，其反应的是工程项目进度的绩效管理水平。我们将评价决策分为优（施工进度管理有效，工期提前）、好（施工进度管理得当，工期按时完成）、一般（施工进度管理合理，工期基本能按时完成）、较差（施工进度管理措施基本无效，工期出现拖延）和差（施工进度管理因素失控，工期拖延现象极为严重）五个等级，每个等级都反映的是绩效水平。这五个等级分别对应的是V1、V2、V3、V4、V5。在确定评价指标集和决策集之后，接下来就是确定指标权重，然后利用模糊模型确定评价矩阵，最后对工程项目进行综合评价。

5 结 语

现代化进程的加快使得工程项目施工成为时代的热点，为了保证工程顺利施工，构建工程项目进度管理绩效评价体系至关重要。工程项目进度受多方面因素的影响与制约，业主、设计、施工与外部环境等都起着举足轻重的作用，因此企业要分析探究各个因素，使之协调发展，从而加快工程施工进度，提高工程施工质量，同时实现经济效益与社会效益。

参考文献：

[1] 江焕之.工程项目进度管理绩效评价体系研究[D].青岛：山东科技大学，2011.

[2] 罗鹏宇.工程项目管理办公室绩效评价体系研究[D].长沙：中南大学，2010.

构建商业银行的绩效管理工作体系 篇9

摘要：与现行绩效评估相比，战略式评估体系是一种有效的、可行的绩效评价方法。文章提出了建立高校战略式评估体系的主导思想，并在此基础上构建了高校战略式评估的指标体系，以期对战略式评估体系在高校绩效评估中的应用和发展提供借鉴与帮助。

关键词：战略式评估。指标体系。高校

现行的绩效评估方法尽管在财务指标的基础上引入了非财务指标，但这些方法大多是基于高校自身内部因素的影响和短期发展的目标而设计，不能体现长期的竞争优势。为适应信息时代高校战略化管理的要求，公认的较为科学的绩效评价体系是战略式评估体系，此方法在国外诸多行业广泛应用并积累了大量成功经验，我国高校也应结合实际实施战略式评估体系。

一、构建战略式评估体系的主导思想。

(一)战略式的绩效评估体系是以可持续发展为根基。

随着我国经济体制的转轨，高校的发展战略、财务管理也面临着新的环境，学校管理层意识到要迎接不断激烈的竞争必须进行变革，在进行一段时期的自我改变后，高校具有了较为完备的现代化管理模式及制度体系。但实质的问题没有得到改善，教学科研能力不强、激励机制无竞争力、部门与部门之间的协调不力，教学的主动性以及对学校发展目标方向的不明确等，导致学校战略的实施并没有预想的成功。

战略式评估体系就是使战略的管理适合信息时代的竞争需求。卡普兰和诺顿在《战略导向的组织》一文中提出设计评估体系时，应从询问你的战略是什么开始。所以制定战略式评估体系的第一步从制定明确的战略目标开始。制定战略目标要考虑以下因素：学校教学科研历史业绩。高校发展趋势。竞争态势等。按照所选定的最佳战略方案的要求，制定行动计划、编制全面预算和教学科研规程，以保证学校战略目标、方针与政策落实到实处。

(二)以人为本的管理理念。

过去，高校不重视人力资源管理，人事部门仅仅是对教上进行工资管理、个人档案整理及人员调配等日常管理，占用的时间多，创造的价值少。进入知识经济时代，人们认识到人力资源是学校最有价值一种资产，人力资源战略规划对学校战略目标实现的重要性，它能让我们了解学校的师资具备什么样的能力，如何把他们聚拢起来为高校发展创造最大价值。

虽然战略式评估体系的建立是基于高校发展战略而设计，但通过对战略式评估体系的层层分解最终形成教工个人的战略式评估体系，从而规范教工的行为，指导教工日常工作进而为实现高校整体战略目标服务。

1、使教工在工作中的行为统一于学校组织的整体战略下，避免在实际执行中存在偏差。

2、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会避免现行的绩效管理只重视员工工作中所导致的财务指标的实现，而忽视员工在实际工作中的一些非财务指标行为对高校长远发展所起的作用。

3、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使教工和组织更关注高校组织和个人的长远发展，督促职工不断学习、不断成长，以适应学校长远发展。

4、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使组织和个人更加重视为组织及个人发展所必需的投入。

(三)以高校利益相关者利益实现为目标。

随着经济体制转轨，高等学校教育体制也在变革，多渠道筹集教育科研经费成为高校财务管理的重中之重，这样使高校面临更严峻的内外部环境，财务战略目标受到了很大冲击，投资主体筹资渠道已转变为以财政拨款为主，社会、企业、公民或从学校发展战略出发，向国内外金融机构的借入款等的多元化模式，这样高校就面临着政府、主管部门、科研协作单位、银行债权人等各外部利益相关者，以学生、教工、所属实验室、后勤等内部各利益相关者。

高校组织内外部利益相关者之间是合作伙伴关系，这就要求高校在制定发展战略时必须兼顾各利益相关者各种利益的实现，绩效评价作为企业行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标，在激烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于高校内部，而是受到外部的多种因素的影响和制约，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现。

因此，这一点正是战略式评估体系本质的重要方面――高校组织内外部群体利益的平衡，就是能给高校在正确制定自身运作、人力资源和知识的全球化等战略计划和管理目标提供相关信息，提高办学效益。

(四)以学习型组织为高校发展的源泉。

高等学校是一种典型的知识密集型组织，高校的主要任务是造就和培养创造性人才，以教与学为业，因此，容易忽略学习型学校问题，创建学习型学校就是要转变现行的人才培养理念，由培养知识型人才向培养以知识为基础的能力型人才转变。学习型高校强调不仅要获取知识，更要重视如何将知识转化为能力。这种组织具有持续学习能力，它使每位员工都认为贡献知识和与人分享知识是一种自然的行为，树立合作竞争的关系，把个人创新与团队精神有机地结合起来。

学习型高校应坚持“以人为本，重在激励”的管理机制，现行的利用物质利益来激励员工的方法已不能适应高校发展的需要，在学习型组织中应实行与现行管理不同的激励机制，包括对员工进行人文关怀，使其个性与能力得到充分的发展，充分发掘个人的潜力，最大限度地激发人的创新力，把知识创新作为高校的战略目标，实施人才战略，人尽其才，因人施教。在高校学习型组织中，教师的发展举足轻重，教师评价制度以促进教师的专业发展为目的。对教师评价可以根据教学成果、学生的学习行为或学习经验、教学行为等方面对教师作出评价。

战略式评估体系通常可以显示出在现有的教师、系统和程序的教学能力、科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异，为了弥补这些差距，高校应构建学习型组织，提升核心竞争力，对能否培养出大批高素质人才有着举足轻重的作用。

(五)以完善的`预算体系为手段使高校的绩效评估切实可行。

预算是成功实现高校战略计划的重要保障，一所优秀的高等学校要求具有积极、先进的财务预算、业务计划和预算编制体系。

从高校正常运行的预算来说，就是高校维持现有教学科研所花费的成本，主要是以年度为基础进行编制，用于业绩评价比较简单，适应于短期预算或较短期的长期预算，然而，在预算管理实践中，更需要关注高校长远发展状况和发展目标，战略预算则是从有利于长远发展的角度来编制，将战略目标分解到各预算年度，再通过各预算年度内当期预算的制定分解落实到每个部门，利用预算控制形成切实可行的战略部署。通过战略预算将学校一部分财力、物力、人力运用到为实现战略目标所必需的高校内部运行、学生培养及师资培训等方面，这部分资金与正常项目支出预算分开管理。

要对预算实施科学的管理，必须辅之以必要的考核体系，而战略式评估体系对业绩评价并不局限于某个财务指标，而是从整体发展，对教工学生、科研等多方面业绩进行评价、具有有效激励效应，并能发现预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后动态修整和有效控制提供指引。

二、高校战略式评估体系框架的构建。

(一)高校战略式评估体系框架的构成。

1、财务方面。

编制战略式评估体系就是要促使各高校各院系部门把自己的财务目标同全校的战略相联系。财务目标为战略式评估体系的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点，所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分，这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是提高财务绩效。可见，战略式评估必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路又应当通向财务目标，因此，战略式评估保留了财务方面的指标，这些财务绩效的指标要能反映出学校的战略从而为最终学校财务运行的改善作出贡献。

2、学生、科研协作单位方面。

对于高等学校，学生就是高校所提供教育或服务的群体，在教育资源的配置、教育服务的满足上学生都是制定发展战略、合理运作的决定性因素。况且在市场经济体制下，学生学费收入、科研收入在学校总收入中占越来越大的比重。学生因素、科研因素在战略式评估体系中只能有重要地位，因为如果无法满足或达到他们的需求时，学校的战略性经济目标是很难实现的，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现，绩效评价作为高校行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标。

3、内部业务流程。

为学校内部业务流程制定目标和评价手段是战略式评估体系同现行的绩效评价体系之间最显著的区别之一，战略式评估体系通常确认全新的流程，学校要想实现其教学科研目标和财务目标就必须善于采用这些流程。在内部业务流程方面，评价指标着重在那些对教学科研的满意程度和达到学校财务目标有较大反应的内部业务流程上，学校必须在制定长远发展目标时，充分制定有效的教学内部流程、科研内部流程等，只有这样才能有效实现战略式评估体系在教学科研方面的战略目标及财务成果。

4、学习和成长方面。

学习和成长确认了学校要想实现长期成长所必须达到的基本条件，教学科研和内部流程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，学校利用今天的实验技术和智力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。而且，激烈的全球化竞争也迫使学校必须不断改善向学生和科研协作单位提供价值的能力。可见，战略式评估体系的前三个方面通常显示出在现有的人员、系统和程序的教学科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距，学校必须投资于师资培训、适应竞争的环境。

从以上分析可以看出：

(1)高校的战略式评估体系可从财务、教学科研、内部业务流程和学习与成长四个方面考虑。

(2)通过因果关系链把战略转换为目标，并进一步分解为评价指标，将财务指标与非财务指标有机结合。

(3)这些转化与结合的关键是战略与指标之间的因果关系。

(二)与现行评估指标相比，高校战略式评估体系的特性表现在以下几个方面：

1、在评价的范围上，财务指标与非财务指标结合。

当前学校考核的主要是财务指标，但因为财务指标更多地反映高校的短期财务绩效，不能体现长期的竞争优势，以它为标准会导致高校的各种短期行为，无法实现恰当的激励机制，而对非财务指标(教学科研、内部流程、学习与成长)考核得很少，更缺少量化的考核、缺乏系统性和全面性，而战略式评估体系从四个层次考核，体现了财务指标(财务)与非财务指标(教学科研、内部流程和学习与成长)的结合。

2、在评价的时期上，短期目标实现与长期目标实现结合。

战略式评估体系主要是一种战略管理工具，从学校的长期战略开始，也就是从长期目标开始，逐步分解到短期目标，在关注长期发展的同时也关注了近期目标的完成，使战略规划和年度预算的完成结合起来，解决了战略规划可操作性差的缺点。

3、在评价的形式上，定性衡量与定量衡量结合。

现行的业绩评价系统主要是定量指标，但多是基于过去的实践而产生，但高校未来越来越具有不确定性，虽然定性指标具有较大的主观及不确定性，但其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因此，战略式评估体系将其引入来弥补定量指标的不足。

4、从评价的时间跨度上，领先指标与滞后指标结合。

财务指标是滞后的，只反映出本年度的实际情况，战略式评估体系对于领先指标(教学科研、内部流程、学习与成长)的关注，使评价系统更关注于过程。

三、战略式评估体系指标体系的确立。

(一)战略式评估体系关键指标的确定原则。

1、明确实现战略目标的关键成功因素，设计衡量这些关键成功因素的关键绩效指标，从而形成战略式的绩效评价指标体系。

2、考核指标时，还要遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的和可跟踪的原则。具体要求是：

(1)具体的――目标应当通过具体的形式针对需完成的目标，提出明确的期望。

(2)可衡量的――目标达成与否尽可能有可衡量的标准可被跟踪。

(3)可达到的――目标应当包括一定程度的“难度”，但是通过努力必须可以达成。

(4)相关的――体现其客观要求与其他任务的关联性，目标应当能够被完成，并非是不现实的。

(5)可跟踪的――目标的完成应当具有一个期限。

此外，在选择指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

(二)战略式评估体系指标体系的建立。

1、财务层面指标。

战略一，增加生均收入。

战略二，降低生均成本，树立全体员工的成本意识和效率意识。

2、学生、科研协作单位等各利益相关者层面的指标

战略一，为教学、科研所作出的服务。

战略二，教工与学生、科研协作单位的亲密关系。

战略三，培养具有高素质的创造型人才、科研水平国内外领先。

3、内部流程层面。

教学流程、科研流程。

4、学习与成长层面。

成长――教师资格达标率、培训目标达成率。

发展――员工满意度、管理信息化程度。

需要指出的是，不论学校的远景与策略制定得多好、多吸引人，但最终还是要靠每一位员工尽到其工作职位上的本分才有可能实现。

(1)员工的成长与发展对于实践学校的内部活动并确保学生、科研协作单位与财务类指标实现具有至关重要的作用，所以设立任职资格达成率和培训目标达成率两个指标，鼓励员工的成长与发展。

(2)骨干员工的保留及员工素质的提高又为学校的内部流程、学生管理提供强大的工具，所以提高员工满意度，设立关键员工保留率目标。

(3)管理信息化的程度直接影响学校的竞争力。

为了促进部门之间的协调，使各部门的目标达到统一的配合，消除横向不协调，还需要制定部门评估指标。为部门战略式评估体系设定目标时必须考虑学校战略式评估体系的引申目标。为了实现学校战略式评估体系还要根据其他部门的关键需求和期望设立目标。