卓越绩效知识（推荐8篇）
一、制定卓越绩效评价标准有三个目的 一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；
二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；
三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。
二、什么是卓越绩效模式：
卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析与改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法。
三、卓越绩效的定义：
通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（以卓越的过程，创取卓越的结果）
四、卓越绩效模式的11条核心价值观
1、远见卓识的领导
2、以顾客为导向追求卓越
3、培育学习型的组织和个人
4、尊重员工和合作伙伴
5、快速反应和灵活性
6、关注未来
7、管理创新
8、基于事实的管理
9、社会责任和公民义务
10、重在结果及创造价值
11、系统的视野
五、导入卓越绩效模式的基本步骤
1、领导决策；
2、成立卓越绩效模式组织机构；
3、聘请专业咨询机构提供咨询与指导；
4、评价准则培训；
5、组织问题诊断与绩效改进建议与计划；
6、策划和制定自我评价计划；
7、实施自我评价；
8、撰写组织概述和自评报告；
9、制定并实施改进和创新计划；
10、进行“学习循环”与质量奖申报。
六、卓越绩效管理模式的特点
四化一满意：目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。一满意——相关方满意。 侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价。
七、卓越绩效管理的主要工作内容
1、确立组织发展目标，并根据目标和发展战略确定数字化指标体系，将指标落实到岗位。
2、进行过程梳理，在理顺过程的基础之上，将实现指标的资源落实到岗位。
3、建立量化的岗位考核标准，确定考核对象；提出岗位人员素质基本要求。
4、建立以市场为核心，薪酬、激励为导向的绩效考核体系。
卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理模式,旨在帮助组织取得长期稳定绩效,同时也为顾客和其他相关方创造价值。这种模式创立于1987年的美国,并作为美国波多里奇国家质量奖评奖标准,被公认为世界最好的管理方法与诊断工具之一。我国的卓越绩效模式———卓越绩效评价准则主要是依据美国的波多里奇国家质量奖标准并结合中国国情而制定出具有中国特色的管理模式,总体结构和内容与美国波多里奇国家质量奖基本上一致。其主要内容由十一个核心价值观、六个过程和一个经营结果构成。
2 卓越绩效模式应用目的和现状
我国制定卓越绩效模式即《卓越绩效评价准则》标准主要有三个目的:一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架;二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表;三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。[1]2005年1月1日,我国正式开始实施《卓越绩效评价准则》国家标准,标志着我国在质量管理领域又一次新的腾飞,真正实现组织长期经营绩效与社会和谐发展相统一,这是值得大力推广的一种经营管理模式。
目前,全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市(如重庆市、福建省等)和一些计划单列市、地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动,旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力。
3 卓越绩效模式应用中存在的问题
从实践上看,大部份组织高层领导者具有很强的市场实践经验能力,过于重视短期的经营结果,缺乏先进的、科学的管理工具和方法去引导组织持续成功。为了提升中国企业的核心竞争力和打造“百年老店”,最近几年,各级政府通过设立质量奖来引导各地一些优秀组织导入卓越绩效模式,但在实施卓越绩效模式过程中,普遍存在下列问题:
3.1 高层领导不够重视导入,注重获奖
卓越绩效模式与符合性要求的ISO9000质量管理体系不一样,是追求有效的卓越管理,是典型的领导“一把手”工程,没有高层领导的高度重视与参与,这个模式应用很难成功。有些组织仅靠品管部去推动,显然事与愿违,无法深入有效地开展卓越绩效模式。
3.2 组织对卓越绩效模式缺乏系统和深入的理解
企业对卓越绩效模式的了解主要是通过政府、质量协会或咨询机构举办的3-5天标准讲座,而且,企业高层领导真正全程参与培训的极少,一般仅有一天,有的只有半天。要在短时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能,导致实施过程执行力不强。
3.3 咨询师队伍整体水平低
一般参加质量奖的组织都会聘请咨询团队。目前,我国能真正理解和应用卓越绩效模式咨询师很少,这主要是该模式对咨询师有很高的要求,不仅要有丰富的实践经验和许多前沿、系统的管理理论工具和方法,而且应具备能够根据不同企业发展的成熟度有效地把管理理论、方法和工具应用于企业经营活动的能力,而不是简单的卓越绩效模式标准培训和编写自评报告。
3.4 虽然重视组织文化建设,但是未形成真正的组织价值观
大多数组织高管认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键,在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传,仅仅停留在表面的宣传上,不能从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以深化,不能形成企业广大员工上下同欲,持续改进的企业文化氛围。
3.5 普遍存在战略缺失或执行力不到位的现象
相当一部分参与质量奖的组织没有真正可执行的战略文本。造成这种困惑的主要原因有二个方面:一是缺乏战略管理人才,大多数组织没有单独设立战略管理部门,没有人去落实战略的制定与实施;二是战略规划执行力差,相当一部分组织在参加质量奖评审前都没有一套完整的可执行的战略规划文本,在咨询团队诊断后都会根据评价准则的要求去制定,由于组织缺乏相应的战略管理人才,在战略执行过程中大打折扣。
3.6 缺乏对市场环境和竞争对手的科学分析方法
虽然大多数企业关注企业内部管理、技术创新和市场管理,但是对市场环境和竞争对手分析比较弱,没有建立一套行之有效的市场环境、行业环境、竞争对手的信息收集和科学分析方法,企业仅仅凭着几个市场负责人的市场感觉做出判断,缺乏具体的数据分析,往往出现市场定位不准确,对竞争对手的策略和优势不清楚,难以清楚地认识到自己与竞争对手的差距和改进的重点和方向。
3.7 顾客满意度的评价不科学
参加质量奖的企业都有ISO9000等三体系认证,都有顾客满意度调查,但多数企业满意度调查指标设计不合理,大多数仅有一级指标,如:质量、价格、交货期等,统计分析针对性不强,对组织的实际指导工作意义不大,应该增加二、三级指标和竞争对手的有关内容,通过数理统计分析,可以获得竞争对手与本组织在质量等对比数据,便于组织开展针对性的改进活动。
3.8 人力资源管理系统有待于完善
质量奖强调人力资源管理系统的建设,从招聘、培训、用人、考核等形成一套完善的人力资源管理系统。从实践中看,大多数企业没有建立切实可行的员工发展通道和职业生涯规划,员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫或者无法定位;在绩效考核方面缺乏科学考核与评价方法,定性指标多,定量指标少,考核结果让员工感到不满意;有的企业没有对员工进行满意度调查和分析,不能全面了解员工的诉求。
3.9 信息收集、分析、利用不充分
目前,大多数企业对信息管理缺乏系统性。没有明确规定信息管理部门和各部门在信息管理方面上的职责,不清楚信息收集要分层次、分时间、分部门等要求,没有清晰明确企业各部门对收集信息内容的要求、分析和传递,造成企业信息收集残缺不全,尤其缺少对竞争对手和标杆企业的数据收集与分析,不利于企业横向比较和找出差距。
3.1 0 重生产经营指标监控,轻其他支持性指标监控
组织高度重视日常生产经营指标如:产品的生产量、销售量、合格率、利润率等短期财务指标的监控,但对非财务性指标如:顾客满意度、员工满意度、设备利用率等支持性指标基本上没有纳入合理的监控范畴,不能均衡地考虑组织的长短期指标,这将影响组织战略目标的实现。
3.1 1 组织绩效考核指标缺乏动态管理
部分企业对组织绩效指标没有按规定的月、季、半年等进行有效的监控,大部份指标仅仅是年终时予以确认,由于市场复杂多变,往往造成年初所制定的年度考核目标与实际完成的情况有较大的偏差,年终考核很难按原先指标进行考核。因此,企业可以根据行业发展和市场变化的状况,半年或每季度对年度考核指标进行适当调整,确保年度考核有真实可靠的数据。
4 卓越绩效模式应用探究
导入卓越绩效模式的途径很多,组织依据各自不同的需要可以设定不同的路径。根据本人的多年的实践经验,导入卓越绩效模式正常步骤应从以下几个方面入手:
4.1 高层领导高度重视,深入理解卓越绩效评价准则
高层领导应深入学习《卓越绩效评价准则》,准确理解其内涵和导入的要求,并以身作则亲自参与和推动,形成一个良好的卓越绩效模式导入氛围,通过系统地开展宣传与贯彻活动,让人人了解和知道卓越绩效模式的主要内容和内涵。
4.2 选择有经验和负责任的咨询机构
由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的有效方法和工具,能为组织提供一种有效诊断的与评价方法,这需要比较专业的咨询机构来协助组织进行科学诊断,找出组织的优势与劣势,确定组织的改进优先顺序。否则,仅仅依靠组织的自身力量去实施会事半功倍、困难重重。
4.3 成立卓越绩效领导小组和推进小组
建立卓越绩效领导小组和推进小组。领导小组由组织高管和主要部门负责人构成。推进小组应有一位高管负责,由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成,是一个跨部门的组织机构,并拥有足够的监督和管理权利,负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。
4.4 深化卓越绩效评价准则培训和组建自评师队伍
在做出卓越绩效模式导入后,应当为高、中层领导和推行小组(含自评师队伍)安排《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训,一般安排4-6天,同时,对培训必须进行严格考核,强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外,还应积极参加卓越绩效模式的全部诊断过程,学会如何将卓越绩效模式应用于自身的组织。
4.5 依据评价准则对组织进行全面的内、外部的管理诊断,明确多层次改进方向
依据卓越绩效评价准则标准对组织进行全面的诊断,涉及领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个领域的22个评分项,并进行综合评价与打分,给出组织的“亮点”(优势)与“改进”(劣势)项,明确组织的核心竞争力,有步骤地对改进项进行改进与评价,形成“PDCA”持续改进。
4.6 制定和实施自我评价计划
制定和实施自我评价计划,自评师依据卓越绩效评价准则的要求和评分指南办法,对准则22个评分项逐项进行定性加定量的评价,确定优势、改进机会和评出分数,并提出综合性自评报告和分项报告,列出最重要的优势、最需要改进的机会,附上详细的分项评分表。
4.7 总结经验,制定改进计划
在完成自我评价报告后,召开卓越绩效自我评价汇报会,向高层领导和中层管理者报告自我评价过程和结果,共同分享组织的成功经验。同时,针对改进项,制定改进计划。通过定期开展自我评价,循环往复(评价、改进和创新、分享成功经验),不断提高企业管理的成熟度。
4.8 积极申报省、市、国家质量奖
根据组织发展的成熟度和需求,积极申报省、市、国家质量奖。质量奖申报过程中,第一阶段是文审关,即组织自评报告的评审。组织要成立自评报告编写小组,编写自评报告要对照标准条款逐条描述,报告用事实、数据、图表说明。当通过评审关后,第二个阶段是现场评审关。首先,组织要做好与现场评审组的沟通交流,确定现场评审日程安排;其次,做好接待与宣传工作;最后,组织做好现场评审材料准备工作,主要有组织概况录像片、总经理汇报稿PPT、企业业务流程介绍PPT、小组汇报PPT和支撑性材料的清单以及部分关键支撑性材料。
5 结束语
21世纪是质量的世纪,是一个从追求数量转向追求经营质量的世纪。卓越绩效模式为组织提供一个最有效的管理工具,应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术,将这些方法、技术整合成一个有机的整体,通过不断地自我评价提升自我。同时,把目前的绩效同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较,不断地寻找组织的优势和改进空间,从而使组织不断地进步和追求卓越。
参考文献
白手起家
海名公司成立于2000年，是民营的股份制企业，二十一世纪初，门振春等一批拥有国际会展操作经验和理念的精英从海外、香港、广州汇集于青岛，创立了海名会展有限公司，专业策划、组织展览会，确立了品牌化发展思路。“我们没有政府背景，没有靠山，是靠自己一点一点积累起来的”。门总说。
海名公司选择的第一个目标是医疗器械展览会。在当时青岛、烟台每年都会举办一些医疗器械类展览会，这些展览会规模小、办展思路陈旧，通常只有二三十个展位。而且还是几个不相关的标题混合，需求单位不乐意去看，办展单位也在抱怨山东的医疗单位和生产厂家不买帐。
门振春和他的同事几乎跑遍了每一个山东的医疗器械展览会，经过认真的分析后认为，这类展览办到目前的尴尬境地．并不是市场的原因，对于客户而言，展览会不是太多了，而是质量太低，引不起大家的兴趣。找到病根之后，海名公司决定打一个漂亮仗。在摸清山东医疗机构基本脉络的同时，海名的员工与行业内人士建立起互助互信的关系。
海名公司的工作很快就获得了回报．第一届青岛医疗器械展览会的召开，立刻引来了整个行业的喝彩声，展位数量达到近200个，是以前全年医疗类展览会展位总数的几倍!汹涌的参观人流把小小的山东省国际贸易中心挤得水泄不通，一些客户最后竟然拉着海名公司工作人员的手套起了“近乎”，希望能够在明年的展会上得到好的展位。当年，青岛的其他医疗类展览会销声匿迹，烟台、威海地区的医疗器械展也退出了历史舞台。青岛医疗器械展发展成为胶东地区最具影响力的医疗类展览会。
同年年末，海名公司精心策划的山东省纺织机械及缝制设备展览会成功，标志着青岛海名公司开始走向正轨。
渐入佳境
随着前期项目的成功实施，海名公司迅速进行业务拓展，使企业发展步入良性轨道。2001年，海名公司展览项目开始陆续进入前期品牌规划，海名公司的实力也迅速壮大，从最初的4名员工发展成为拥有20几人的优秀团队。这为海名在2003年的“非常时期”仍能立于不败之地奠定了坚实的基础。
由于SARS，由海名承办的青岛国际缝制设备及纺织工业展览会被迫将时间由上半年推到下半年，公司正常招展被迫中断。但是在暂停招展期间海名的业务人员并没有间断与客户的沟通工作，随时传递给他们青岛关于展会及其周边的第一手信息，良好的沟通保证了参展商的热情，因此招展再度启动之后，情况异常火爆，仅仅一个多月时间，预计的600个展位销售一空仍不能满足需求，经过协商后决定增加4000平方米的展厅，展位增加了200个，展区面积达到了16000平方米．后来仍然有非常多的厂商希望参展，最后海名不得不采用限制现有参展商面积的方式让更多商家参展．整个招展过程仅仅持续了不到两个月，比预计时间提前了1个多月。
门振春感动地说：“展会虽然被迫延期，但大多数客户都表示理解，我很明白他们为了支持这次展会所要付出的：他们要重新调整计划来避免与新展期相冲突，还要重新组织运输。但是没有客户提出撤展。”
从门振春的言语和表情中记者可以感觉到，正是客户对海名的大力支持和海名人表现的敬业精神让门振春始终保持激情澎湃。
1123个展位的记录使青岛国际缝制设备及纺织工业展览会成为山东有史以来最大的民营展览项目，继续稳坐“中国第二大缝制设备展览会”，成为具有世界影响力的展览会之一。
2006年，海名公司迎来了又一个全新的发展契机，在之前良好的基础上与社会各界展开通力合作，力求通过相互合作共创展览业新未来。公司再次扩容，顺利成立了郑州分公司，开始拓展并承接全国范围的大型会展活动。公司旗下的“2005中国(青岛)国际缝制设备及面辅料展览会”经过六届成功举办，荣获了“2005年度中国会展业展览会财富推荐榜100强”称号。总经理门振春在由国务院批准、商务部主管的中国会展经济研究会成立大会上，被推选为中国会展经济研究会民营展览企业委员会副主任。
在国内会展经济蓬勃发展的进程中，海名公司抓住了发展的有利机遇，乘势而上，使企业实现了有效的提升，迅速发展起来。
文化兴企
良好的天时是海名公司成功的重要因素，但更重要的是海名公司优秀的企业文化。
在发展的过程中，海名公司非常注重通过文化建设营造良好的工作氛围。公司不鼓励个人英雄主义，奖励的是团队，这就促使大家在项目的运作中注意协调、沟通、互相鼓励和帮助。而进步是海名的一种管理方法，海名公司专门设立了鼓励学习的基金．并且有严密的系统培训计划，每一年培训预算多少、有多少课时、由谁讲、效果评估等都有一整套系统支持，这样就使公司的目标和愿景转化成学习内容并变成很多可操作的工作内容，这样团队进步多少，业务操作水平提升多少一目了然，整个公司也就形成了一种浓厚的学习文化。高效这一点，主要是通过指标的量化来做到，每一年都会有指标，有设计，这就使大家的工作方向性非常强，同时有一种非常清晰的目标感。
同时，海名公司在企业文化上还有一点与很多民营企业不同，“我们推崇理性的管理模式，”门总说，“我们考核工作进度主要采用汇报制和追询制，另外还有网络沟通，每一种方式都有一套科学的程序，这种机制使海名公司的团队可以随时随地进行有效沟通，从而在第一时间解决面临的和潜在的问题，使公司的各项业务健康快速发展”。
对于企业文化，门总的见解简单而深刻，“企业文化就是树立一种做事的思想，一种公正、公平、诚实做事的思想。这种文化使我们做事与事业单位完全不同，比如具体工作我从不参与，因为我有一个体系，每年年底就用这个体系考核，考核的结果将决定员工的收入、晋升等。这种基于文化和制度的管理使我们形成一种真正的做事业的氛围，这是我们公司发展的根基。”
以人为本
人才是企业发展的根本，当记者问及海名选人有什么标准时，门总非常明确的说“就是目标考核，用实力说话”。
“我们的目标和愿景是做亚洲乃至世界一流的展览公司”，门总说，“每次开会我们都会拿目标和现实相比较，看是后退了还是靠近了，把目标量化成指标．这样才可以离愿景越来越近。”海名的思路是把公司的大目标分解成小目标，再量化成每个公司成员每天的工作，只有这样才可以实现公司的发展战略。“我跟项目经理谈话只有一个内容，就是你完成了多少工作量，离目标还有多远，这是最关键的问题”。正是这种务实的思想使海名公司形成一种简单、高效的做事氛围，使大家始终保持强烈的目标感和高昂的斗志。
据门总介绍，海名有2／3的人才是自己培养出来的，只有1／3是从外行请过来的。海名公司有一套完备的人才发展计划，主要是通过快速发展复制的模式培养人才梯队，由于公司管理是以公司的团队、制度、文化为基础，这样就使人才通过梯队建设源源不断地涌出，即使不断有人离职也不会对公司的业务发展产生影响，这就使公司有很大的发展后劲和源泉。
满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）
质量管理经营管理
产品质量经营质量
提供产品的能力追求卓越绩效的能力
有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较
顾客满意顾客忠诚
经验供组织内学习经验供相关方共享
组织相关方利益平衡
2.卓越绩效模式十一项核心价值观：
1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点
3.公司的关键成功因素：
1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道
4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：
a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。
b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。
d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
5.简述高层领导的作用:
a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通
b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
6.简述公司的使命、远景、核心价值观：
使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界
核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。
7.绩效考核关注过程还是关注结果：
关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工
作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。
8.战略决策过程包括的8个步骤：
1.评估当前业绩 2.评价组织的治理
3.分析外部环境 4.分析内部环境
5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案
7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略
9.什么是人力资源：
人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。
10.什么是人力资源管理：
人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。
11.财务管理的主要职能有：
财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查
12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：
1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；
2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；
3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；
4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
13.五大利益相关方：
股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会
14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项
日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖
美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构
欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业
15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？
《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。
16.什么是信息，信息的分类及性质：
信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识
信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。
信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。
17.什么是价值创造过程：
价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最
重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
18.简述组成市场的三项基本要素：
组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲
顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低
购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大
购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为
19.组织的社会责任包括哪些方面？
社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面
20.组织应从哪几方面描述市场结果：
1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；
2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。
21.为什么要细分顾客和市场？
管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。
卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。
主要术语的解释
1.卓越绩效
卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。
2.治理
治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。
3.标杆
标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。
4.价值创造过程
价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
5.支持过程
支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。
6.使命
使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。
7.愿景
愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。
8.价值观
价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。
9.组织文化
每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。
“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；
（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；
（3）方法的有效性；
（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
“展开”评价要点：
（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；
（2）方法是否持续应用；
（3）方法是否使用于所有适用的部门。
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；
（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；
（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；
（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；
（2）组织绩效改进的速度和广度；
（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；
（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；
组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；
员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；
主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2）组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；
组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；
价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；
与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；
组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；
行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；
组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；
组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；
（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；
（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；
（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。
（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；
（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；
（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；
（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
5.实施改进和创新计划
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项
-------《卓有成效的管理者》读后感
本次公司倡导的读书活动，我选择阅读了一本管理方面的书籍，是彼得.德鲁克大师的经典著作《卓有成效的管理者》一书，从中得到几点启发，现在和大家共同分享一下。
本书的作者彼得.德鲁克被誉为现代管理之父，大师中的大师。一生共著书39本，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。这本书发表于1966年，曾经是西方职业经理人必读的经典书籍，至今已经成为领导学领域的奠基之作。在书中德鲁克大师重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者。主要有以下几个方面内容。
一、改变管理思想
德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
管理者与体力工作者的工作区别在于，体力劳动者强调要把事情做正确（do the thingright）而管理者工作强调的是选择正确的事情去做（get the right thing done）其本质上是思考或脑力活动，其结果是知识、创意、见解或智慧，而不是价值和财富，思考本身也可能没有结果。需要通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，最终转化为企业的成果或绩效。这种自我管理的有效性很大程度上取决于管理者自身的观念和行为方式，包括善用有限的时间，重视为其他职务，其他部门，和整个企业做贡献，重视发挥自己、下属、上级的长处等等，这些并不是先天具备的，而是后天养成的，也就是说有效性是可以学会的。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。
作为全球中层经理研究的一部分, 埃森哲2008年中国企业的中层经理调查发现:
◆全球经济动荡亦波及中国的中层经理, 企业须顺势而为巩固中层管理队伍, 把当前的挑战转为机遇。
◆目前中层经理的工作满意度普遍偏低, 薪酬因素将成为企业中层流失的主要原因。
◆多年龄层下属以及全球化的冲击给中层经理带来了新的管理挑战, 提出了领导力变革的要求。
◆吸引和保留中层管理人才, 企业须加强管理支持和培训。
中层经理是公司战略执行的中坚力量, 其重要性不容忽视。在任何行业、任何规模的企业组织中, 中层经理都是公司的中坚骨干, 其影响力远远超出自己所辖部门。他们是在日复一日的业务决策和行动中维持企业运营的核心力量。他们将公司高层制定的战略进行解码, 注入各职能部门和业务流程中, 促使一线人员能够将战略转化为现实。研究和关注企业中层经理已成为企业领导力发展重点。
本次调查向企业领导层发出一个信号, 在经济前景不确定时期, 市场和人才竞争更加严峻, 企业须趁势采取措施这个特定时期的特定环境, 强加中层管理团队建设, 提升核心竞争力, 为经济上行和下一次繁荣机会做好准备。
……
困难时期的人力成本管理
当经济不景气, 企业更倾向于看重短期效益, 降低成本压力是必不可少的举措之一, 一方面企业或减少对员工的投资, 另一方面就是裁员。但企业在采取任何这两种策略时, 都必须谨慎行事。埃森哲对1996年到2001年期间大量裁员的美国公司的研究表明, 全面裁员看起来是减少运营成本的简便方式, 此举虽然短期内能够刺激增长, 长期来看却会损害公司复苏的能力, 另外当裁员的消息通过媒体传播开后, 将会对公司的品牌形象造成负面影响。相反, 公司应考虑分析重要职位、评估其员工的绩效并制定战略决策, 分析如何保留正在增长的业务领域内最出色的员工。
与此同时, 企业是否该在经济低迷时期聘用新人才, 还是冻结招聘的问题上往往很矛盾。传统上, 许多企业高管会以经济不景气为借口冻结招聘, 当经济增长停顿时, 放缓招聘是必不可少的一项举措, 然而, 停止招聘会使人才流动的“才”源枯竭, 而这些“才”源是公司未来发展的必要条件。公司需遵循严格的员工规划程序, 该程序可使公司调整其经营战略、员工结构及相应的人才招聘战略。通过利用绘制人才地图的办法 (即绘制市场中人才供应地图) , 企业可清晰地了解全球人才库如何对近期的人口和经济变化作出反应。
打造企业形象和品牌也是保留人才的有效手段, 调查显示, 同样来自亚洲国家, 印度和马来西亚的中层经理在考察新岗位的时候更重视其是否提供全球经验, 而中国的中层经理则更在乎企业本身的品牌和美誉度, 有52%的人倾向于选择那些受人尊崇的企业。这一事实提醒企业, 如果仅仅为在近期内节省成本, 采取激烈的短期行为应付经济危机, 全然不顾损坏企业形象, 那将酿成影响深远的后果。经济萧条过去之后, 这些公司会发现其原有的人才已经离开而流向了更加诱人的岗位, 同时又更难吸引外部的人才, 将导致出现严重的人力资源方面的缺口, 尤其是如果导致中层管理人才方面的缺口, 将严重影响未来的业务发展。
新的管理挑战催生领导力变革
一方面中层经理的满意度偏低, 另一方面他们所面临的管理挑战却越来越大, 这也为企业敲响了警钟。如前所述, 企业中层的工作难度日益增大, 尤其是多年龄层下属以及全球化的冲击给他们带来了新的管理挑战, 也成为迫使其转变岗位的潜在动因。调查显示, 中国中层经理对所属企业的满意度偏低, 同时他们对下属敬业度的满意程度也普遍偏低, 超过一半 (58%) 的人只给下属打及格分, 而全球平均来看49%的经理认为其下属的敬业度很高。
如何管理好不同年龄层的下属是中国中层经理们面临的主要挑战之一。中国经济和企业的发展历程与其他国家不同, 目前职场的活跃力量年龄层次跨度较大, 成长背景差异明显。作为中层经理, 可能既要面对上山下乡知识青年的老一代, 又要面对改革开发后出生的80后甚至90后, 可能既要管理本地员工, 又要管理外籍员工或者海归人员。中层已经意识到不同年代的员工存在着较大的差异, 尤其在价值观、职业发展规划、薪酬期望、技术技能等方面都有不同的观念, 管理这些员工要求中层表现出不同的管理风格。调研发现, 超过3/4 (77%) 的中层坦承管理不同年代的员工有困难, 管理年轻一代 (如Y/千禧一代) 比管理年长一代难度更大;超过一半 (64%) 的人认为年老一代比年轻一代更加敬业。
绝大多数中国中层经理认为, 年轻一代对于薪酬和职业发展的期望是这一代人区别于其他员工的显著特点, 由此带来管理上的极大挑战, 要求他们必须智慧地应对这些下属在薪酬和晋升方面近乎于不切实际的高期望。但同时, 也不可否认, 年轻一代恰恰是最具有创造性和创新思维的员工。这一点得到了63%的中层经理的认可, 他们普遍认为年轻一代对工作有热情, 并且往往能够在工作中带来新鲜的视角。
全球化也为中层管理的日常工作带来了很大挑战。调研中, 52%以上的中层都需要带领由3个或3个以上国家的人才组成的全球化团队, 其中80%感觉到管理其他国家的员工存在困难, 文化差异是最大的难点, 语言也是很大障碍。埃森哲的相关研究表明, 信息科技和社会发展塑造了各个年代员工对领导力的期望和理解。迅速扩张的网络、全球化视野以及信息的商品化使年轻一代员工更倾向于把上级领导看作老师和合作伙伴, 他们更重视在工作中享受自由、正直、合作、娱乐和创新。
如何管理多年龄层下属和全球化团队, 如何对各类人才实施全面的人才管理, 如何培养人才、充分发挥人才的潜能和长处, 如何更好地将各类人才融入到一个高效的团队中, 这一系列问题已经向中层经理们提出了领导力变革的要求。对此, 管理层需要从三方面着手建设一个多元团队:公司需不断审视公司文化和价值观, 将不同年代的员工的价值观荣融合到公司文化中;评估中层管理人员的领导力技巧, 为他们提供相应的培训, 增强中层经理团队的领导力, 帮助他们发展驾驭跨代和多元文化员工队伍的领导力;公司必须宽容不同的领导风格, 充分给予多元空间。
加强管理支持和培训, 巩固中层管理团队
在全球经济动荡的形势下, 中层经理们对工作有新的考虑, 也有不满和沮丧, 对于企业高层管理者而言, 这到底意味着什么?忽视或轻视中层的不满和沮丧将为企业带来巨大的负面影响, 企业必须加强管理支持和培训, 采取措施巩固中层队伍, 才能成就长期的卓越绩效。
很明显, 如果企业不采取行动予以回应, 企业将面临两个主要风险:其一:中层经理随时可能离职。这必定将截断战略执行的链条。不仅如此, 他们还将带走积累多年的组织经验, 最终企业将付出数倍代价培训继任者。其二:如果中层决定
留任但是长期怀有不满和沮丧情绪, 他们最终会在工作中懈怠, 这种情况可能比他们离职更糟, 中层工作低效、对工作不满势必影响整个团队的士气, 产生更为广泛的负面影响。更有甚者, 这样的中层一直留在公司, 但导致他们沮丧的根源又没有得到有效解决, 当他们被升至更高管理岗位时, 这种不满会延续到他们的继任者身上, 长期来看, 企业需要为此付出更为高昂的代价。
如何避免这些可能出现的严重后果?埃森哲的研究表明, 最有效的措施必须从企业高层领导开始。首先, 高管必须向中层经理清晰地沟通企业战略以及中层在该战略执行中的角色和作用, 同时高管必须听取和吸收中层经理关于战略的意见和建议。中层经理往往能够提供有价值的洞见, 因为他们足够接近一线, 能够看到战略是如何在现实中作用的, 同时他们的职位又足够高, 具备综合的关于业务绩效的视野。
另外, 困难时期企业应优化培训项目, 削减一般性的培训项目支出的时候必须继续提供涉及核心能力和技巧的培训。为此, 企业有必要对培训项目的内容、对象和成本重新评估, 尽量让这项费用花在刀刃上。
调查反映, 大部分中国的企业中层认为上级给予了较为充分的管理支持和培训。62%的中层比较满意上级的管理支持和培训, 而对企业满意度越高的中层越认可上级的支持和培训。多数中层经理对于人力资源部门在管理员工、发展员工上提供的帮助也比较满意 (88%与85%) 。大多数中层也认可企业提供了相关培训机会, 但表示仍有提升空间, 76%的人认为培训一般或者好, 极少中层给予“优秀” (3%) 和“非常不好” (9%) 或“根本没有” (2%) 的评价。
另一方面, 企业必须花费精力提升中层的忠诚度。高管和相关人事部门必须耐心倾听中层的沮丧和抱怨, 无论是关于薪酬的、关于工作生活平衡的、还是关于职业发展的, 更重要的是, 必须采取行动予以回应, 让中层感受到他们是被重视的, 他们的贡献是得到上级和企业认可的。
最后, 企业必须建立一套体系, 将绩效目标与薪酬激励、职业晋升更加清晰紧密地联结起来。正如调研数据反映, 对薪酬的不满和职业发展的不清晰是中层感到沮丧的两大主要原因, 他们认为自己的努力没有得到应有的认可。企业需要建立更加综合的绩效辅导系统, 为中层创造足够的激励和动力, 并且能通过中层得到有效的传递实施, 影响到整个组织。
调研中, 多数中层都反映得到了正式的绩效评估, 并且对自己的下属也开展正式的绩效评估。但是, 他们更加认同非正式的认可和激励, 也更倾向于为自己的下属提供非正式的认可和激励反馈。80%的中层认为非正式认可更有价值, 51%认为非正式认可提高了工作业绩, 而96%的中层倾向于对下属提供非正式的认可。
北京农商银行改制成立于2005年10月19日，是国务院批准组建的首家省级股份制农村商业银行，其前身是成立于1951年的农村信用社，拥有694家网点，是唯一一家金融服务覆盖北京市所有182个乡镇的金融机构。
服务“三农”
北京农商银行以“大三农”视觉，积极开展涉农业务，围绕围绕信贷资金支持、改善农村金融服务功能、提升农村地区支付结算水平进行了以系列创新和探索，研发了“重点村改造贷款、集体产业贷款、资产量化贷款和棚户区改造贷款”等新农村建设贷款，以及“板栗农户贷款、冷水鱼养殖贷款、民俗旅游贷款”等新农家农户贷款产品，积极支持涉农经济发展。
服务首都
立足首都“四个中心”定位，北京农商银行强化对北京市基础设施建设、重点支持行业、重点民生项目和小微企业的金融支持力度。特备是围绕南水北调、轨道交通、市政路桥、保障房、中关村科技园、棚户区改造、新型城镇化建设等国家级重点项目、北京市重点项目和民生工程建设工程需求，大力发展绿色金融、科技金融、文化金融。
服务京津冀
立足首都“四个中心”定位，稳步实施业务走出去发展战略，加强京津冀同业合作，积极支持国家在京津冀一体化协调发展中的项目重点，包括重点交通项目建设、环境保护等重点领域，助推非首都核心职能向外疏解。
服务市民百姓
全面实现水、电、暖、通讯、有线、上网、公共维修资金、物业费、车购税等费用的全方位代收。北京农商银行具有丰富的银政代理业务合作经验，与北京市财政局、市人力资源和社会保障局、民政局、卫计委、社保中心等数十家单位和机构开展业务合作，代理业务达到43种，为300万个人客户提供各类补贴发放和社会保障保险归集服务。与市民政局合作开展养老（助残）卷变卡项目，为北京全市42万80岁以上老人发放养老助残卡。
以卓越绩效模式深化质量管理
北京农商银行注重顶层设计，以卓越绩效理念引领企业发展，坚持客户导向，以卓越绩效管理助力首都城乡一体化建设，实施创新驱动，以卓越绩效管理促进经营发展深化质量管理，以卓越绩效模式推进稳健可持续全面发展。
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