人力资源总监、经理岗位职责

人力资源总监、经理岗位职责（精选11篇）

人力资源总监、经理岗位职责 篇1

目的：为了明确职责权利，理顺工作流程，提高质量、效率，强化岗位职责。

公司总经理岗位职责

一、原则：分工合理、指挥灵活、协作有力、权责明确

二、适用范围：公司全体人员。

三、具体岗位职责描述

职务名称：总经理

本职工作：总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人，对公司董事会负责。

1.1职能

· 根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。· 负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。

· 提出公司组织机构设置方案。

· 提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。

· 负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。

·负责公司投资项目选定。

· 负责审核公司经营费用支出。

· 对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权

· 其它事关公司全局的工作。

1.2权力

· 有权根据公司董事会批准的公司经营目标、经营方针、制订经营计划；制订实施方案，并组织实施。· 有权根据公司董事会原则性要求制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。保证公司服务质量适应客户须求

· 有权提出公司机构设置建议。

· 有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。· 有权审核公司经营费用支出与报销。

·有权对公司员工作出奖惩决定

1.3责任

· 对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。

· 对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。

· 对公司出现重大经营失误负责。

· 对公司出现重大管理失误负责。

·对公司费用支出不合理负责。

1.4工作标准及考核要点

· 制订的公司经营方针、经营目标、经营计划是否符合公司董事会（股东会）要求。

·是否采取措施，不断健全和完善公司制度。

· 制定的改革方案是否切实可行，是否产生良好效果。

· 是否创造良好的工作生活环境

· 对公司经营费用是否使用合理进行审批。

· 是否及时对经营管理工作中出现的问题采取了有效解决措施。

1.5工作流程

· 依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。

· 接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。

· 总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。

· 有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。· 依据执行情况，总经理发出新指令。

行政总监岗位职责

职务名称：行政总监

直接上司：总经理

主要工作：规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。对公司行政后勤、总务、秘书等工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力

1.1职责：（具体工作）

·组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案；

·组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；

·组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照； ·起草及归档公司相关文件；

·搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；

·管理公司重要资质证件；

·组织好来客接待和相关的外联工作；

·主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络；

·协调公司内部行政人事等工作；

·对控制成本的方法提出建议。

·定期做好各公司办公职能的检查，及时发现和解决问题，总结并纠正。

1.2权力

·对公司制度执行、办公秩序维护和检查权。

· 对各系统和部门的行政工作有督办权；对所属下级的工作有监督、检查权。

·对系统所属员工各项业务工作的管理权；有对所属下级的管理水平、业务

水平和业绩考核评价权。

· 对行政系统限额资金使用有批准权。

· 有权先期调解公司间各系统工作争议；有对所属下级工作争议裁决权。

· 有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩的建议权。

· 有对下达各部门防火安全与保卫隐患，限期整改权。

· 业务范围内紧急事件的权宜处理权。

· 对隔级下级的任命有批准权。

财务总监岗位职责

职务名称：财务总监

直接上级: 总经理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作

1.1职责

·了解在当前销售策略下的市场状况；

·组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

·参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

·负责重要内审活动的组织与实施。

·掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

·主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

·组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。·按规定审批从银行提现金的作业。

·负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

·参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

·做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

·组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

·组织做好保密工作。

·代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

1.2权力

·财务总监为了更直接、有效地进行监督，必须直接参与企业的经营活动。所谓参与，也就是在企业决策前要知晓决策背景，在决策中要了解决策过程，只有这样才能担负事后责任。为保证财务总监对经营活动的参与，就必须赋予其质询有关部门负责人，听取业务人员汇报，参加或列席有关重大会议等权力，这样才能使知情权落到实处。

·实行联签权是财务总监行使职责的重要手段。通过与总经理一起对重大事项进行联签，财务总监可以有效参与企业的经营活动，真正对企业资产安全负责，但要注意联签权的范围问题，范围过大，会耗费太多精力，使联签制度化为一纸空文；范围过小，不利于实行有效监督。同时也应注意一些专业性很强的决策，财务总监不十分熟悉，签了无法对此负责，不签会影响决策。因此，财务总监的联签范围必须与其责任范围相适应。

·对于企业的经营活动，财务总监可以从财务管理的角度提出意见，更重要的是财务总监可以行使对财务人员任用、调动、奖惩方面的建议权，完善企业的财务管理制度和内控、内审制度，处分提供虚假会计信息的财务人员，甚至对总经理违反财经法纪，损害国有资产安全的行为，可以向董事会提出撤换人选的建议。

营销总监岗位职责

职务名称：营销总监

直接上级:总经理

本职工作：负责公司的整体市场营销工作

1.1职责

·全面了解公司的宏观政策走向。

·全面把握公司产品的市场状况，了解同业竞争策略与消费有效需求，为公司产品的市场定位提供科学的决策依据。

·全面负责公司营销口各项目标和计划的落实执行。

·负责拟定销售预测及行销计划。

·负责督促拟订销售与推广行销方案。

·负责拟订产品销售价格策略的执行方案，并监督执行。

·全面负责协调营销口与公司其它部门之间的工作关系。

·负责公司营销费用的审核。

·负责制订公司的营销管理制度及工作规范。

·负责对公司营销人员进行业务指导和专业培训。

·定期主持召开公司营销工作会议，全面准确地握公司的营销运行状况。

·及时、准确地领会公司的意图和直接上级的指示，并贯彻执行。

·代表公司协调处理与政府相关职能部门、新闻媒体、广告策划公司的关系，重要危机公关。

·负责审核销售佣金内部分配方案的执行。

·领导、规范、考核直接下级的工作。

·完成直接上级委派的其他作务。

·负责对分子公司行销计划的审核及管控。

·全面负责公司客户信息管理，妥善处理营销层面的客户投诉问题。

四、工作绩效标准

·为公司产品市场定位提供的依据准确、及时、科学。

·所订的行销计划及营销推广方案切合实际，科学合理，可操作性强，且行之有效。

·拟订的销售价格执行方案既能确保公司的投资效益，又有利于销售工作的开展，最大限度发挥产品价值。·在营销费用的审核中严格把关，营销费用控制在预算内。

·营销人员的整体素质满足业务开展需要。

1.2权力

·审核并汇编下属部门的工作计划

·分配销售任务

·调度销售资金

·考核下属部门的工作效率，11.·下属部门负责人的工作调配安排

·拜访重要客户

·巡查下属部门的工作状态

·分析并合理制定本部门的组织结构

·审核下属部门各项规章制度

·组织培训部门负责人

·组织召开营销工作讨论会

·计划外资金使用2000元内的审批（决定权）

·组织营销工作评审表彰会议

·考核销售成本（3000元内的处置权）

·对广告促销活动的审核（10000元内的处置权）

人力资源总监、经理岗位职责 篇2

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

区域经理遭遇市场总监“侵权” 篇3

小Z是G公司华南市场的区域经理。华南是G公司的重要市场，业绩一直不错，小Z的业务能力强在公司也是公认的。可近一段时间发生的两件“小事”却使得小Z很郁闷：公司为了后续新产品的顺利推广，将一批老型号AV产品以每台120元的特价（原价180），以1000台起单，刺激代理商提货。小Z刚把公司的这一政策向客户周某宣布，可第二天公司的市场总监却亲自打电话给周某，说这批产品为每台100元。但政策更改后，公司没有任何人通知小Z。此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机以每台200元的低价处理，市场总监在第一时间通知了小Z区域内的周某和另外几个与其“关系好”的客户。当周某第二天询问小Z具体怎么操作时，小Z还不知道是怎么回事。而公司统一发布的政策文件，小Z和其他地区的区域经理直到第三天才收到电子邮件。

在区域经理操作市场的时候，他们经常会遇到类似的领导“侵权”问题。比如小Z所遇到的两件事，很容易让客户觉得小Z做事不厚道，以为他从中玩有猫腻，而小Z却是有口难辩。

“侵权”种种

作为市场总监，其工作主要应该是在方向性问题上对区域经理进行指导。可为什么一些市场总监老是喜欢在一些“小事”上干涉或直接处理区域经理职责范围以内的事呢？究其原因，大概有以下几种情况：

首先，是无意“侵权”。有相当一部分企业在其发展阶段就靠那么几个元老在市场上打拼，市场操作大多具有个人英雄主义色彩。当企业发展壮大到一定规模时，老板和元老们也知道企业要继续发展仍然靠一个人或几个人是行不通的，但随着业务团队在短时间内的迅速扩大，这些元老当上领导后，在管理区域经理时，有时仍会在无意之中干涉过多，插手区域经理职责以内的具体事务。

其次，有时领导的“侵权”是一种管理上的“艺术”。此类领导大多组织能力超强，而在业务技能方面稍弱，所以在管理方面更像个“艺术家”，有些随心所欲。

再次，迫于职场压力，领导在用人方面存在问题：下属能力强，自己担心；能力弱，又不放心。这些领导喜欢越过区域经理直接向客户发布政策和相关信息。

最后，有些领导心理不正常：怕下属冷落自己，怕客户冷落自己；把客户当成自己的一种资源，以提高自己在老板面前的身价；把政策当成特权，吸引关键客户与自己建立特殊的关系，以维护自己在公司里的地位。

处理技巧

作为区域经理，面对市场总监（各级领导）“侵权”，应该如何恰当处理这一问题呢？

第一，要在市场总监面前证明自己的能力。对于领导的无意侵权，作为区域经理，要正确对待此类问题，不能抱怨，要主动与领导沟通。在对一些市场问题的处理上，区域经理要考虑周全，把自己的想法和市场操作方法及时与市场总监进行有效沟通，向市场总监证明自己有能力把市场问题处理好。例如，某快速消费品B公司的区域经理小王在H市同时面临5家超市开业，B公司市场总监非常重视与这5家超市的合作，他不断打电话给小王和H市的代理商，提出自己的市场操作想法。但实际上大部分问题小王与代理商都能够妥善解决，于是，小王在与代理商合作顺利地完成了第一家超市的进场、产品上柜与开业促销后，他就写了一份很详细的市场操作方案，发给市场总监，并打电话详细汇报自己的思路及操作步骤。市场总监对此非常满意，对小王说：“好！就按你的思路做，公司给予你资源，我考核你的操作结果！”

第二，对于在管理上非常讲究“艺术”和“技巧”的市场总监，区域经理首先应该明白，此类领导的侵权只不过是他们在管理上玩弄的一些政治手段，在职场上也是无可避免的。而作为区域经理应该怎么做呢？

首先，要适当地投其所好，可以在一些不痛不痒的问题上经常与领导保持一定的沟通，在客户面前和公司内部要维护领导的形象。但这样做要掌握好“度”：把握好“度”，能为自己的工作带来诸多方便；如果做得太过分，则难免招来同事的非议，影响自己开展工作。

其次，如果区域经理自身能力强，那么在工作中应该尽量表现自己的价值观和个性。因为此类领导一般只是在管理方面比较老道，而并非是嫉贤妒能，他们所看重的其实还是结果和大局，他们甚至喜欢能力强的下属主动为他们分忧。因此，区域经理自身能力强的话，就应该尽可能地发挥出来，而不要有所顾忌。

最后，区域经理也可以适当运用一些技巧。我曾经中途接手过一个区域市场，当时国内某家电大卖场正要在当地新开一家旗舰店。因为此前这家大卖场已经有一个店开业并取得了成功，当时我们公司的市场总监亲临现场，非常重视这家大卖场，他给予了代理商一笔费用支持。而此次新开的旗舰店其位置与规模均比前一个店强，因此在与这家大卖场接触确定进场费、销售扣点及人员费用、开业促销等相关事项时，我与代理商敲定：公司给予市场支持费用1万元（此费用在公司的费用支持额度以内），代理商全力配合进驻这家大卖场。可方案传给公司后，市场总监却不予批准，而理由却很牵强。我只好与代理商商议，由代理商出面写一份申请。这份申请的用词十分诚恳，内容大致是代理商的压力如何大，而现在的这家大卖场又不得不进，这家大卖场开业在即，对方提出要代理商增加特价机给予支持，因此特向“公司领导”申请支持费用1万元及开业特价机20台（其实开业特价机的费用已包含在开业促销费用中）。我和代理商在申请传回公司前又分别打电话向市场总监“请示”。最后，申请很顺利地就批下来了。

第三，用人不当的领导大都嫉贤妒能，在职场中也大多不够自信。此类领导往往一方面抱怨区域经理做事无计划性、不够主动、不讲究方法，另一方面却总是喜欢干涉区域经理职责范围内的事情。对于这种领导侵权，区域经理应该怎么办呢？

首先，如果自己是个新人或工作经验不足的话，可以多听领导的“教诲”，多向领导请教，多与同事沟通。遇到领导干涉自己工作范围以内的事情时，应主动、“谦虚”地向领导说出自己的想法，得到领导的认可后，再形成方案向客户传达，以免自己陷入被动。

其次，如果自己的工作能力强，一时又摆脱不了这种环境，那么当领导侵权时，绝不可以与领导在客户面前发生冲突，而是要通过恰当的方式，“教”客户去与自己的领导沟通。这样，直接面对领导的是代理商，而不是工作能力很强的你。作为区域经理，只要能实现最终的结果，“委屈”一下自己也无妨。如果领导仅仅是担心下属“功高盖主”而能力尚可的话，自己在公司内部就尽量不要太出风头。如果领导自身能力差又妒贤嫉能，那么自己最好还是早一点儿自谋出路的好。

第四，小Z的市场总监大致上就属于心理不正常甚至“变态”的领导。此类领导大多都已达到其职业生涯的顶峰，他们都有高处不胜寒的感觉。面对这种领导侵权，区域经理又该如何处理呢？

首先，时不时地对其进行电话“骚扰”，或在公司的时候有事没事都经常去敲领导办公室的门。这种领导基本上都比较喜欢下属“骚扰”他，因此就不能让他太“寂寞”。一旦他感觉到了“寂寞”，那他就会“骚扰”你和你的客户。

其次，当这类市场总监正在越过你向代理商传达某个你不知道的政策时，作为区域经理，你一定要在客户面前强调：“啊！某总，你看公司对你多照顾，领导就单独给你这样优惠的政策，其他客户都享受不到……”这样，在代理商面前你不至于尴尬，而对于领导来说，你这样做也正合他的心意。

当然，上面两种做法多少都有违某些区域经理的初衷，如果你是那种不善于或不屑于这样做的区域经理，那么面对此类领导，你就应该考虑自己的出路了。

人力资源总监、经理岗位职责 篇4

一、前期工作

1.根据发展需求、确定土地及资金需求计划

2.负责新增用地的指标申请及用地审批手续

3.实施新增建设用地批后补偿拆迁工作

4.经营性用地招拍挂实施

5.工业用地招拍挂实施

6.按土地交接条件，实施清表及场平，办理移交手续

7.配合土地证、房产证两证办理

8.临时用地的协调和补偿实施

9.搬迁及地面（下）附着物的补偿

10.收集、整理、保存有关土地合同、协议、技术资料及其他工作资料

11.办理规划和施工许可证等相关证件

12.电力,供水,供气,有线电视,通信,宽带,智能化,消防,城管,环保等等手续的办理.二、工程设计

1.根据公司的发展意图编制建设计划

2.负责各类建设工程项目的单体设计、方案招标，进行建筑总图、单体方案等方案初审和组织报批

3.根据年度建设计划，开展建设项目的设计招标和编制管理

4.进行建筑总图、单体方案等方案初审和组织报批

5.与设计单位进行规划设计的沟通，组织方案论证

6.组织施工图纸会审和重大设计变更

7.对设计单位进行监督，并根据工程建设情况掌握设计进度

8.审查各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行把关

9.收集、整理、保存有关规划设计合同、工程技术资料及其他工作资料

三、工程概预算

1.贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同等方面的规定，制定概预算规章制度，经批准后，组织实施并监督执行

2.负责工程概(预)算的审查工作

3.负责工程概算、预算，控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析

4.核定工程交付前期、后期开发配套费用及取费标准、费率和工程取费以及实际预决算工程量，包括材料、设备的单项、总项报价等

5.负责现场签证的工程量的审核和价值量的计算

6.审核与项目施工阶段相关费用的支出

7.负责对发生的经济洽商进行核实和签认

8.编制工程量清单，配合做好设备、材料和工程等各项招标工作

9.办理工程重大合同变更，及时审查、调整工程价款

10.提供编制计划和统计报表所需的有关资料，包括工程结算价、结算日期及工程预算各项取费调价、各类工程单方造价等

11.收集、整理、保存有关合同、工程概预算资料及其他工作资料

四、工程招标

1.编制招标公告、组织资格预审和编制招标文件及有关商务条款，准备其他与招标工作有关的文件和资料

2.组织建设项目的开标、评标

3.对招标公告、资格预审和招标文件进行审核、批准

4.对工程建设等招标结果予以审核、上报

5.负责勘探工程和建设工程的施工图审查申报

6.提供编制计划和统计报表所需的有关资料，包括工程招投标、中标主要情况等

7.收集与招投标有关的法律法规、取费变化等信息，并及时沟通

8.收集、整理、保存有关招标文件、评标报告及其他工作资料

五、工程管理

1.制定工程建设的进度、质量、安全目标和标准，并进行严格控制

2.勘察施工现场，组织实施施工前准备工作，向施工单位 办理移交手续

3.制定施工总进度计划，并根据实际情况予以适当调整

4.审查施工单位的施工组织设计和施工技术方案，提出修改意见，下达单位工程施工开工令

5.审查施工单位提出的建筑材料、建筑物配件和设备的采购清单，并检查进场材料、构件、设备的规格和质量，对施工单位采购的物资进行质量监督和控制

6.审核施工单位的施工组织设计和质量计划、安全计划，检查施工技术措施和安全防护设施

7.组织工程项目图纸交底、施工图纸会审、竣工图的审定等工作

8.负责图纸变更的审定工作

9.根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款

10.审核施工单位上报的月度工程量，作为工程进度款的支付依据

11.配合招商部门做好在建项目、改造项目的服务

12.进行质量巡查和抽查，并督促监理公司监督施工质量、日常巡检

13.参加工程质量、安全、进度等会议，分析研究存在的问题，提出改进措施，并协助解决需协调解决的问题

14.组织召开施工阶段工作协调会，对施工过程中出现的问题进行协商

15.施工现场进行安全生产和消防的监督检查，协助组织消防验收

16.对重大质量事故、安全事故进行调查、鉴定处理

17.在工程结算中核实工程量并签署意见

18.按照工程质量要点，组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，监督检查施工、安装质量

19.办理竣工手续

20.收集、整理、保存有关工程管理、工程技术资料及其他工作资料

六、部门管理

1.制定本部门年度发展计划和预算，并贯彻执行

2.制定和维护本部门相关的管理制度和作业流程

3.对本部门员工进行管理（任用、绩效考核、配置、奖惩和培训等）

4.协调本部门内部成员之间及与其他相关部门之间的合作关系

酒店人力资源总监岗位职责 篇5

Job Description

部门名称：人力资源部

分部名称：办公室 职位名称：人力资源总监直属上级：酒店经理职位级别：L8直属下级：人事主管、培训主管、后勤主管 修订日期：2011-10-18 文件编号：JD-HR/REC-00

1岗位工作概要：

设计、实施人力资源各项方针、政策；负责人力资源部的日常运作；统筹开发与利用酒店总体人力资源；协调内外工作关系；完成总经理临时委派的其它工作任务。

岗位职责：

1、设计、实施人力资源各项方针、政策。

1.1及时了解与贯彻国家、地方有关人事、劳动、涉及酒店的各项方针政策、法律法规。

1.2结合本酒店实施情况，协助酒店领导制定有关人事和培训方面的方针政策与规章制度。

1.3工作中严格贯彻和执行人力资源各项方针政策和规章制度，并不断改进和更新，确保其高效性。

2、负责人力资源部的日常运作。

2.1参加酒店工作例会，认真执行会议决定，确保上情下达，下情上呈。

2.2制订并审核部门各项和月度工作计划、文件及报表。

2.3制订并审核部门各项的财政预算和支出，并实施成本、费用的节控。

2.4依照酒店总体经营思路，规划部门各项工作，确定职责、调配人力。

2.5确保所属分部正常运作，督导员工按计划完成各项工作。

2.6协调部门员工关系，确保团队的稳定性，通过培训不断提升员工的工作绩效。

3、统筹开发与利用酒店总体人力资源。

3.1根据酒店的经营需要，合理定编，严格控制人力成本。

3.2依照各部门的用人需求，选定招聘渠道，设计招聘计划，确定选用标准，并及时补充缺编。

3.3优化酒店内部人才选拔和人员流动机制，改进劳资制度，确保员工职业发展的良性化，及薪酬、福利的市场竞争力。

3.4不断推进酒店内部管理的提升，强化对员工的专业训练，持续开发人力资源潜力、改进综合绩效水平。

4、协调内外工作关系。

4.1协助酒店领导协调酒店各部门之间的关系，并与各部门建立良好的工作关系。

4.2维护酒店和员工的合法权益，并协调两者之间的劳资关系。

4.3与工作相关政府机关、社会团体、教育单位、其它酒店以及人才交流中心等建立并保持友好的协作

关系。

5、其他职责。

制定：审核：批准：1 / 2

岗 位 职 责

Job Description

5.1完成总经理临时委派的其它工作任务。

5.2根据义务消防架构，承担相应的义务消防职责。

5.3参加酒店或其他部门组织的各种培训。

5.4同意／接受酒店因工作需要，对工作岗位做出的调整。

在此我确认已阅读工作职责并同意按照要求的标准予以执行。

人力资源总监、经理岗位职责 篇6

杨俊峰, 男, 江苏海安人, 1965年10月出生, 1999年入党, 大学本科学历, 高级经济师, 现任鑫缘茧丝绸集团股份有限公司董事、副总经理兼财务总监, 江苏省总会计师协会理事, 海安县工业会计学会副会长, 海安县内部审计协会常务理事, 美国注册管理会计师协会会员。

杨俊峰任职的鑫缘茧丝绸集团股份有限公司位于江苏海安, 集团拥有中国丝绸行业最为完善的产业链和最具特色的农工科贸一体化经营模式, 产业基地规模和带动农户数量、科技创新能力和科研开发水平、产品质量和品牌形象均领先于国内同行业, 是全国首批、也是国内茧丝绸行业首家农业产业化国家重点龙头企业, 中国丝绸协会副会长单位。集团被江苏省委省政府表彰为“江苏省优秀民营企业”, “江苏省企业创新先进单位”。

作为鑫缘集团的财务负责人, 杨俊峰坚守“为企业作贡献, 与企业共成长”的信念, 恪尽职守, 勤奋敬业, 一方面与时俱进, 开拓创新, 一方面严谨务实, 真抓实干, 以较高的思想品德和道德修养, 超人的吃苦精神和奉献意识, 突出的专业学识和工作业绩, 得到了各方面的充分肯定与好评。

一、认真学习, 刻苦钻研, 思路开阔, 理念先进, 为集团发展奉献了自己的聪明才智。

杨俊峰认真学习各种经济学著作, 学习现代经济管理的理论和方法, 学习中央的经济方针政策, 学习国家的经济法律法规。在自学的同时, 还先后参加了上百次专业培训, 比较系统地学习了战略管理、市场营销、财税金融、公司理财、资本运作、投资决策、财务筹划等方面的知识, 学习了全面预算管理、内部控制和风险管理、财务和税收管理等方面的先进方法和技能。在工作中注重辩证法, 强调全局意识和统筹规划, 习惯一分为二地看待问题。能以辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和立场, 分析、判断和处理问题, 较好地解决实际工作中的重大、关键问题和疑难问题。杨俊峰的一些管理理念在实际工作中得到了有效的运用和体现, 主要体现在以下几个方面:

1. 正确选择集团竞争战略, 赢得更多的市场机会和优势。

海安是中国茧丝绸之乡、茧丝绸产品生产基地, 丝绸生产加工企业众多, 竞争也较激烈。杨俊峰根据集团的成长阶段, 运用S.W.O.T和波特五力理论进行实际分析, 提出采取差异化战略。通过加大科技创新、设计研发、品牌营销的力度, 形成市场的高端优势, 做到人无我有, 人有我优, 始终领先市场, 处处赢得先机。依据差异化战略, 集团不断深化产学研合作, 打造了一系列行业领先的技术创新平台, 提高了企业自主创新能力, 取得了众多科研成果并成功转化为生产力。集团积极实施品牌化战略, “鑫缘”荣获中国驰名商标, “鑫缘”牌真丝绸、蚕丝被、桑蚕丝均获“中国名牌产品”称号, 鑫缘丝绸工业园被国家质检总局授予全国唯一的“茧丝绸服装家纺知名品牌示范区”, 集团成为工信部确定的全国丝绸行业唯一的“全国工业企业品牌创建示范企业”, 集团的品牌影响力居行业之首, 有力推动了国内外市场的拓展。目前集团生产的蚕丝被的品质和市场占有率均已领先国内同行业, 2011年中央代表团向鑫缘采购6.3万条蚕丝被作为西藏和平解放六十周年的国礼。实践证明, 正确的竞争战略发挥了有效的引导作用, 差异化战略有力地推动了集团的转型升级。

2. 创新合作模式, 正确处理企业与客户的利益关系。

杨俊峰认为, 要在市场竞争中取得长久优势, 必须稳定客户资源, 与客户紧密合作共同成长, 而不是片面追求自身利益。让利和扶持客户, 对巩固和稳定市场有着积极的意义。鑫缘集团收购的蚕茧除少部分用于集团下属企业进行生产加工外, 大部分供应给与集团没有产权关系的缫丝企业。集团与这些缫丝企业是市场经济中的买卖关系, 杨俊峰提出不能把缫丝企业简单地看成自己的客户, 而是要把他们作为自己的战略伙伴, 走一条共同发展的道路。在杨俊峰的提议和倡导下, 集团通过多方面的积极努力, 以多种形式的创新, 支持缫丝企业的发展, 促进了产业共赢。一度时期, 国际茧丝绸行情剧变, 缫丝企业面临着很大的生存困难, 产品严重积压, 资金无法回笼, 生产难以为继。为帮助缫丝企业组织生产, 保障工人就业和社会稳定, 杨俊峰在征得董事会同意后, 想方设法筹资数千万元, 通过厂丝质押的方式为缫丝企业融通资金, 缫丝企业将生产的厂丝质押给集团, 集团将相应的资金拆借给缫丝企业, 用于缫丝企业组织生产, 维持正常运转, 保证开工率, 保障工人就业和社会稳定。集团这一做法为行业“自救”、产业“自救”提供了有力支持和保障, 受到地方政府的充分肯定和高度评价。

3. 坚持以人为本, 正确处理减员增效和充分利用人力资源的关系。

公司改制初期, 有些人提出来要大力精简人员, 以降低人力成本。尤其是对基层茧站工作季节性非常突出、工效较低的问题, 提出使用临时人员替换常年用工, 以减少用工成本。杨俊峰则提出了不同意见, 认为员工应该是一种资源, 一种财富, 而不是负担。关键是如何用好人力资源, 提高劳动效率。并指出了临时用工替代常年正式工后, 茧站固定职工偏少, 在蚕茧收烘的内部控制方面会存在许多弊端。杨俊峰提出, 要引导基层茧站利用好现有场所设施, 多渠道开拓经营, 多方面增加收入。杨俊峰的意见得到了采纳, 并达到了较好的效果, 员工队伍基本稳定, 企业和员工的收入均不断增长。

4. 坚持依法经营, 正确处理企业效益和社会责任的关系。

在集团经营过程中, 有的股东提出要追求企业经济效益的最大化, 并建议采取所谓“合理避税”的变通方式, 降低企业税收成本。杨俊峰针对这一情况, 积极宣传税收政策, 举办多期税收知识讲座, 并亲自讲课, 提出依法诚信纳税的重要意义和偷逃税收的危害性, 使集团上下形成了认真履行社会责任、依法诚信纳税的共识。由于集团较高的税收遵从度和良好的纳税行为, 集团被南通市国税局和地税局评为A级纳税人。集团公司也被海安县委县政府表彰为地方财力贡献大户和纳税大户。与此同时, 杨俊峰积极研究税收政策法规, 用足用好税收优惠政策。近年来, 通过合理合法的方法, 为集团争取税收优惠和减免数千万元。

5. 认真研究外汇政策, 采取有效措施, 降低汇率风险。

集团自营出口每年在8000万美元以上, 其中丝类产品的出口量领先国内同行业。人民币升值和外汇汇率波动对公司的经营有着直接并且重大的影响。杨俊峰认真研究国际经济形势和国家外汇政策, 及时关注汇率变动, 并加强与金融部门的沟通与协作, 通过多种渠道和方式, 采取有效措施, 降低了汇率风险和损失, 取得了显著成效和积极影响。杨俊峰根据实践经验和心得撰写的文章《波动汇率, 组合避险》发表在财政部主管的《新理财》杂志后, 受到了国内众多报刊和网站的引用与转载。

二、认真履行职责, 积极参与重大经济事项的研究决策和集团经营管理活动的组织领导, 在集团各项重大改革中发挥了重要作用, 作出了积极贡献。特别是在财务管理方面的创新实践, 显著地推动了企业发展。

1. 积极参与集团经营管理活动的组织和领导。

作为集团董事会成员, 杨俊峰积极参与集团重大经济事项的研究和决策, 充分运用自己的专业知识和工作经验, 为集团的做强做大和又好又快发展出谋划策;作为集团经营层班子成员, 他认真执行董事会制定的方针政策和相关决定, 带领团队, 攻坚克难, 努力完成各项工作目标任务。杨俊峰还具体负责集团每个年度工作思路的起草, 参与集团“十一五”“十二五”规划的编制。负责集团公司股东大会和董事会的筹备工作, 积极推动了集团公司治理的规范化。负责集团重要规章制度的起草和审核, 并组织执行, 对制度执行情况进行检查督促, 促进了集团的规范运行。

2. 积极参与重大改革方案和重大经济事项的研究和决策。

杨俊峰积极参与集团经营管理体制以及海安县茧丝绸行业管理体制的改革的方案设计, 并承担文字材料的起草工作。海安茧丝绸行业“厂站挂钩”的蚕茧资源管理体制, 鑫缘集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式, 集团分公司的蚕茧收烘绩效挂钩考核方案, 集团对子公司经营层的考核责任制及薪酬挂钩分配方案等, 大都由杨俊峰负责起草相关文字材料和拟定实施路径, 是改革方案的主要设计者之一。他的许多意见和建议得到了县政府和集团董事会的采纳。在各项改革中, 他坚持以人为本、充分调动各方面的积极性, 力求资源有效整合, 责权利有机挂钩的理念, 得到了充分体现, 取得了较好成效。海安的蚕茧资源管理体制受到国内众多地区的关注和学习, 集团“公司+基地+农户+工厂+高校科研院所”的产业化模式更是受到中央多个部委的充分肯定和积极推广, 这其中凝聚了杨俊峰不少的心血。

3. 积极参与企业管理, 积极推动管理创新。

杨俊峰坚持科学发展观, 善于用现代管理理念指导工作实践, 并坚持与时俱进, 积极创新。他参与创造的《发挥企业技术创新主导作用, 带动茧丝绸产业不断发展》, 2007年获第十四届省级企业管理现代化创新成果三等奖。《推行茧丝绸减量化管理, 实现国家循环经济试点示范企业节能减排目标》, 2011年获第十七届江苏省企业管理现代化创新成果二等奖。杨俊峰所撰写的论文《龙头企业的全面创新是发展现代农业的助推器》荣获中国农学会优秀论文。

4. 积极推动产品质量的提升, 积极推进品牌战略的实施。

杨俊峰在集团内提出“质量就是企业竞争力、品牌就是产品生命力”的观点, 提出了“加大预防成本的投入, 保证评估成本的需要, 大力降低内部损失成本, 严格控制外部损失成本”的思路, 并以此进行经费投入和内部考核, 促进质量的提升和损失的避免。他积极推动和支持集团质量兴企方针和品牌战略的实施。在集团预算中, 安排足够的经费专项用于全员培训和卓越绩效准则的实施、质量管理和贯标认证活动、质量检验和检测以及商标注册、专利申请、标准制定和知识产权保护, 并全程参与质量管理、品牌创建和卓越绩效活动。经过努力, 集团在商标、专利以及标准制定等知识产权方面都取得了不俗的成绩, 多次荣获江苏省质量管理先进企业, 2013年荣获南通市市长质量奖。这个过程中, 杨俊峰都发挥了积极作用。

5. 积极参与集团科技创新, 积极推动集团转型升级。

杨俊峰积极参与集团产学研合作的组织, 积极支持科研开发、技术改造活动的实施, 筹集大量资金, 保证研发需要, 并对研发费用的支出加强管理, 使其发挥积极的作用。他为集团建立国家科技部批准的国家桑蚕茧丝产业工程技术研究中心, 国家人力资源和社会保障部批准的博士后科研工作站, 农业部批准的农产品加工企业技术创新机构, 科技部批准的国家星火计划龙头企业技术中心, 以及江苏省桑蚕茧丝及深加工工程技术研究中心、省级企业技术中心等一系列行业顶尖的科技创新平台作出了积极的贡献, 在项目论证、材料申报、组织管理、运行指导等方面发挥了重大和积极的作用。同时, 他还积极参与集团战略规划的制定与实施, 起草了一系列集团内部推动转型升级的政策文件, 在科技创新、质量强企、品牌运作等方面提出了一些有益的意见和建议, 受到了较好的成效。集团转型升级工作受到江苏省委主要领导的充分肯定, 被认为是江苏省传统产业转型升级的典范, 集团被江苏省委省政府表彰为江苏省优秀民营企业, 江苏省企业创新先进单位。杨俊峰结合工作实践撰写的经验总结文章《传统产业成功转型的典范》以整版形式发表在2011年2月11日的《新华日报》上。

6. 积极参与集团产品开发, 促进集团保持新品研发方面的行业领先地位。

杨俊峰积极参与集团产品开发的论证、决策, 参与产品开发的组织、协调, 在产品开发活动中做好项目预算, 营销策划, 提供财务支撑, 为集团产品开发作出了积极的贡献。近年来, 集团每年推出新品数十种, 深受消费者的青睐和市场的广泛好评。集团被中国纺织工业协会授予产品开发贡献奖, 多次荣获中国丝绸协会产品创新金奖, 以及其他数十项行业最高荣誉, 杨俊峰在这方面发挥了重大的作用。

7. 积极参与集团内国家和省部级重大项目的领导并提供财务支撑。

杨俊峰参与组织实施了32项国家科技支撑计划项目、国家循环经济项目、国家星火计划项目、国家富民强县项目、省重大科技成果转化项目、国家和省市科技攻关项目、国家和省农业综合开发等技术改造和科技研发及产业化项目。这些项目部分填补了国内空白, 多项科研成果通过省级以上鉴定验收, 并认定达到国内领先和国际先进水平, 集团多次荣获国家和省部级的科技进步奖。作为项目财务负责人, 杨俊峰在项目中参与调研评估, 参与方案制订, 主持经济可行性论证, 指导可行性研究报告的具体编写, 负责项目财务和项目资金管理, 组织项目会计核算。目前已实施结束的项目均通过了审计和验收。累计为企业争取财政扶持资金数千万元。项目财务管理工作受到上级好评, 项目的实施提升了企业的竞争力, 取得了良好的经济效益和社会效益。

8. 认真抓好集团财务管理和增收节支工作, 提升集团综合效益。

(1) 在杨俊峰主持下, 集团制定了明确的财务战略, 建立健全了财务管理体系, 不断完善了财务管理制度, 保证了集团财务工作的有序运行。 (2) 他认真抓好集团的经济核算工作, 确保提供的各类数据资料和经济信息全面、真实、准确, 也为内部管理和高层决策提供了科学的依据。 (3) 杨俊峰定期主持召开集团经济活动分析会, 通过财务指标的分析、产供销的解剖, 以及行情走势的研判, 总结生产经营过程中的经验和不足, 提出改进意见和建议, 对集团改善经济管理、调整经济结构起到了很好的促进作用。 (4) 认真抓好资金管理, 保障经营和发展需要。 (5) 集团财务收支实行董事长与杨俊峰联签制度, 杨俊峰能严格把好财务收支关口, 杜绝损失浪费, 防范资金风险。 (6) 他组织集团开展合理化建议活动、增收节支活动、跑冒滴漏损失浪费现象排查活动, 认真进行宣传发动, 采取各种措施, 促进全员关心企业效益, 全员降本增效。抓好总结和考评, 表彰先进, 调动各方面的积极性。集团成为中国丝绸行业十强企业, 杨俊峰在财务管理方面所作出的努力发挥了重大作用。

9. 带领团队争先创优, 不断取得良好业绩, 屡受各级表彰。

客户关系总监的职责 篇7

不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。

（Roland T. Rust、Christine Moorman）

人力资源总监职责 篇8

2、利用专业人力资源管理工具，开展组织诊断与组织问题归总，向公司决策层提出组织优化等解决方案，并致力于提高公司的综合管理水平；致力于提高公司的综合管理水平,控制人力资源成本;

3、参与公司经营管理及重大问题决策，为公司管理层决策者提供人力资源战略、规划、组织建设等方面的建议与意见；协助总经理做好各部门工作的协调和督办

4、部门管理与人员能力提升培养，主导公司内部人力资源管理工作前瞻性管理与变革实施；

5、开展中高端人才选拔、人才贮备、人才结构优化、人员录用与配置、绩效考核等管理工作；

6、协助开展外联、政府公共事务等工作；

人力资源总监的岗位职责有哪些 篇9

1、根据公司发展及战略和培训方针，完善公司培训体系的梳理、整合、搭建，组织课件开发，制定和推行培训计划;

2、建立并推行内部讲师评定和管理机制，对内部讲师体系进行管理，培养讲师，提供咨询和指导，并组织开发各类学习资源;

3、负责外部培训资源的收集及对接，保持与市场上的外训公司良好沟通，为公司引入新的管理理念及措施;

4、优化公司薪酬系统，确保公司薪酬对内具有公平性、对外具有竞争性、对员工具有激励性;

5、根据公司实际情况实施绩效考核工作，解决考核过程中出现的问题，逐步完善绩效考核系统。

任职要求：

1、大学本科及以上学历，人力资源、企业管理、工商管理或相关专业，性格开朗，亲和力强;

2、房地产开发商培训工作经验，集团化同行岗位3年以上管理经验;

3、丰富的语言表达能力及超强的引导力，具备丰富的培训经验，能独立开展各层级管理岗位能力提升;

4、优秀的逻辑思维能力、全局思考能力、资源整合与协调能力和执行力;

市场营销总监的四大核心职责 篇10

在营销组织的设计中，市场总监的定位和选择至关重要，其个人素质和管理水平会直接影响企业的营销管理水平和营销团队的建设。如果企业没有出色的市场总监，即使设置了市场营销部门，也只能在企业里扮演一个无足轻重的配角，更谈不上营销工作上层次、上台阶，成为企业市场竞争战略设计的总参谋部。那么，市场营销总监在企业中的职责有哪些呢?

战略规划及计划制订

市场总监的第一个职责是负责主导公司(或事业部)的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以，这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6天时间，每次都是看未来3～5年，公司(事业部)的所有高层管理人员和各职能总监都要全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时调整下一年的实施计划，几年下来，企业对目标市场的把握会越来越准确。

一旦战略规划做好了，公司(事业部)的大方向明确了，3～5年的奋斗目标也就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订下年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确，评估人明确，评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为，战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

产品生命周期管理

市场总监的第二项职责是负责公司(或事业部)新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业(不包括来料加工型，合同加工型，OEM，oDM等)，需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为了这个目标奋斗，因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品，甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

业务模式的设计

市场总监的第三个职责是负责公司(或事业部)业务模式的设计与营销团队的管理。业务模式的设计，也称为赢利模式的设计。什么是业务模式呢?我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，其价值自然不言而喻。

销售渠道规划

市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)，在规定的地盘上(比如某个省或某个大区)完成公司的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈、竞争分析等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚至卖思想的知识和技能。

如果一名市场总监能指导(带领)自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。优秀市场营销人才的五要素

天赋：一是科学的态度和理性的思维，做事情较理智，喜欢用客观的、分析的眼光和数据说话，而不是凭感觉做判断，随大流；二是逻辑思维能力强，分析问题讲究前因后果，能把复杂的问题简单化，从错综复杂的环境中提取有用的信息；三是有创新意识，愿意尝试与众不同的新方法，并敢于承担“失败”的责任。

知识：知识面的广阔与否会决定一个市场营销人才的视野。除了科学知识以外，市场营销人才最好具备一些艺术方面的知识，因为艺术会启发人的潜能，提高自己的想象力和创新能力，扩大思维的角度和宽度，使各种知识能有机地结合起来。

技能：技能只能在工作中去学习掌握，光有理论知识是不够的。如果没有一个好的工作环境，就没有饭炼的机会(实践的机会)，如果没有好上司或好师傅，就没有人指导，再聪明的人，即使天赋很出色，知识很丰富，也只能是纸上谈兵。

激情：很多市场营销工作短期内看不出效果来，因此要耐得住寂寞，这就需要极大的激情来支撑自己。不管外界环境如何，自己都要“无动于衷”，而全身心地投入到市场营销这项事业中去。如果一个人在短期利益与长期利益之间找平衡时偏向长远利益的话。他(她)就可能适合做市场营销工作。对于想取得巨大成功的职业经理人来说，要变压力为动力，才能够持久，才不需要“外力”推动。

人力资源总监、经理岗位职责 篇11

苏州鼎虎科技有限公司(简称“苏州鼎虎”)是我国货架行业的后起之秀,依托国宝鼎虎集团强大的资源优势、生产能力与服务网络,取得了快速发展,已成为集团最重要的业务板块之一。

在此次专题中,本刊记者专程来到苏州鼎虎科技有限公司制造工厂,了解货架在实现物流中心安全管理方面的做法和价值。据熊正军副总经理介绍,苏州鼎虎将打造“安全可靠的产品与服务”作为公司的发展思路,并将这一理念贯穿于产品制造、规划设计、现场安装、定期售后服务的全过程,为客户提供优质、经济、可靠的货架产品和专业服务。

记者货架在现代化物流中心安全管理方面具有怎样的地位和作用?

熊正军:随着近年来中国物流业的发展,大空间、信息化、自动化已经成为现代物流中心建设的主流趋势。在这一过程中,货架在使用规模、应用方式、产品种类等方面也取得了快速发展。

货架是物流中心里最主要的设备之一,在实现仓库的现代化管理、提高物流作业效率、改善仓库功能、确保货品存储安全等方面具有不可替代的作用。具体表现在:

(1)采用货架可充分利用仓库空间,提高库容利用率,扩大仓库储存能力。

(2)存入货架中的货物,互不挤压,可减少货物的损失。

(3)储存在货架中的货物,存取方便,便于清点及计量,可做到先进先出。

(4)货架配合采取防潮、防尘、防盗、防破坏等措施,有利于保证存储货物的质量安全。

从物流中心安全管理角度,我认为涉及到货架系统的内容主要包括两个方面:一个是货架产品本身的质量,另一个是容易被忽视的方面,就是物流设备使用过程中的安全,比如叉车等搬运设备的操作规范。因此,我们承建的所有物流项目都会对客户进行安全防护及必要操作规范的培训。

记者如何确保货架在物流中心的安全使用?

熊正军:在现代化的物流中心里,为确保货架的安全使用,需注意以下几点:

(1)地面承载力

地面承载力不够会造成货架的倾斜,这是物流中心货架使用中存在的最大安全隐患。如果地面承载能力达不到要求而发生不均匀沉降,后期整改的费用将特别巨大。国内就有许多仓库货架在装好使用后,因地面沉降问题,导致货架倾斜,从而不得不拆除货架,重新做地面的案例。如果是10000个货位以上的物流中心,其后期整改的花费将是数以百万元计,对客户来讲损失巨大。

因此,在新建物流中心项目时,要预先考虑到将来使用货架的总承载,确定混凝土地面的承载能力,并将具体要求落实到负责基建的建筑商承包合同中。在租用库房筹建物流中心时,也要考虑到地面的承载能力。

(2)供应商选择

在欧美等发达国家,都有专门的行业协会对货架与相关企业和产品进行认证。而目前中国的货架行业规范及标准还不完善,也没有实现货架行业的准入制度及许可证制,并且没有专门的机构做货架企业的资格认证。国内有很多货架企业是家庭式作坊型生产,提供的货架产品质量参差不齐,还有一些企业缺乏诚信,存在偷工减料的现象。同时,在货架产品的设计、制造、安装、验收等环节管理不规范,存在诸多安全隐患。

因此,企业在物流中心项目前期的货架采购中,一定要注意选择有一定知名度的货架企业,这些企业在货架的设计、制造、安装、验收方面一般有较为严格的规范控制,对货架的材料选用也有严格的要求,其货架产品质量更有保证。

(3)操作规范

货架的安全离不开安全使用,物流中心内常见的货架方面的违规操作有:未咨询货架制造厂家,私自更改货架的承载、规格、尺寸;对操作人员培训不到位,做不到货物轻拿轻放,在操作过程中经常发生对货架的剧烈碰撞。

(4)定期进行检测及维护

货架的检测及维护每年不得少于一次,对于在使用过程中因碰撞造成变形的零部件要及时更换。

记者在物流中心建设过程中,围绕货架项目的实施,需要注意哪些

熊正军:概括起来有以下7个方面:

(1)货架的采购始终遵循安全第一的理念,严格筛选货架供应商。

(2)货架在使用前,必须委托货架供应商对操作人员进行货架使用规范的专业培训。货架在未得到业主及货架供应商共同验收并出具合格的报告后,不能使用此批货架。

(3)货架材料的选择,许多项目的招标书中都规定了货架生产须采用宝钢材料,这里面有一点误区。国内外同行生产的货架产品,立柱及横梁最常见的是采用相当于国内的Q235B-Q345B材料,层板材料一般采用相当于国内的冷轧钢板SPCC或ST12。按照我们公司委托第三方法定机构所做的检测结果显示,国内知名钢铁企业的材料都与宝钢的材料在机械性能方面相差无几。由于宝钢的材料在市场上现货资源比较紧张,所以如果业主一定要指定采用宝钢的材料,一般会造成项目的实施周期延长。另外货架的原材料涉及到的品种很多,其中的许多材料宝钢是不生产的,所以如果简单地千篇一律地指定货架材料使用宝钢材料是不合适的。最正确的做法是,请货架厂提供第三方法定机构做的检测证明,也可以在现场产品按照取样要求,委托第三方做测试。

(4)货架的安全性能与其它设备有必然的关联。如,叉车、托盘等周边配套件选用不合理,都会给货架的使用带来很大的安全隐患。

(5)在做货架系统方案规划时,要考虑到配备必要的安全设施。国内外大型物流中心常有因为安全设施不配套,造成貌似省了小钱,实则容易导致大的安全事故发生,其实是很不划算的。

(6)冷链物流仓库里的货架对原材料及焊接工艺有特殊的要求,所以此类项目的货架在采购时需更加谨慎、小心。

(7)企业对货架如有其它特殊要求,如耐腐蚀、防静电、消防、防雷击、耐高温等要求,应事先与货架厂家做好技术交流。

记者苏州鼎虎可以为客户提供哪些有关货架质量安全方面的服务?

熊正军:苏州鼎虎作为国内主要的货架制造商之一,能够为客户提供从咨询、设计、制造、安装、维护、检测等全方位的服务,帮助客户最大限度地实现物流中心的仓储安全。具体包括:

(1)提供力学计算书和安全承诺书;

(2)对货架的重要部件进行第三方或法定机构的检测;

(3)提供货架规范使用的免费培训;

(4)进行货架使用后的安全检测;

(5)提供备品备件(超过质保期的产品客户需要购买配件,苏州鼎虎承诺按成本价收取费用);

(6)为客户购买我们的产品提供产品责任险。

此外,我们的货架生产原料主要来自于全国大型钢厂的全新钢板。采用全新钢板虽然货架成本较高,但是不存在锈迹,无需酸洗,不会对存储的货品造成污染。对于货架产品的包装,我们也进行了全面的考虑和设计,可以有效避免货架产品在运输过程中造成碰撞、摩擦等损害,并确保将完好的产品交予客户使用。记者请

结合实际项目介绍一下苏州鼎虎的货架安全服务为客户带来的价值。

熊正军:苏州鼎虎在货架生产、服务方面积累了丰富的经验,并形成了一套完整的服务体系。下面以一个项目为例,介绍我们在货架安全方面为客户提供的服务及其效果。

某国内大型物流中心此前采用了一家国内大型货架制造企业的货架产品,安装在位于上海奉贤海边的一个仓库里。货架使用1～2年后,出现了大面积不同程度的倾斜。该物流中心找来原先的货架供应商到现场检测,得出的结论是,这是该客户现场地面出现不均匀沉降所致。原先的货架供应商提出让该客户拆除货架,重新做地面,工程预算预计投资500万元,而该客户无法承受这一高昂的成本。问题一直未能解决。

后来该物流中心找到了苏州鼎虎,原因是我们一直也是该客户的货架供应商之一。我司派出了资深的安装工程师和设计工程师去现场做了检测,并提出调节原有货架结构的整改方案,预计花费40万元,该方案被客户采纳。货架系统整改后经实际使用,基本解决了该客户的问题,实现了物流中心的正常运营。