校长考核（精选8篇）
为大力推进素质教育，激发教育内部活力，全面提高教育教学质量和办学效益，根据xxx教育局《关于中小学校长任期届满考核的实施意见》（汶教字[2006]25号）文件精神，经研究，决定对我镇管理的小学校长进行考核，现制定如下意见：
一、指导思想（略）。
二、基本原则（略）。
三、考核内容：思想政治素质、领导管理水平、教育教学业绩、廉洁勤政办学。（略）
四、方法步骤：
第一阶段：宣传发动（11月13日—11月26日）。
召开动员大会。教办主任亲自动员，明确考核目的，把握考核内容，强化考核纪律，增强考核的参与意识和适应能力。通过学习动员，使全体校长进一步明确考核的目的、任务和要求，端正态度，正确对待考核。
第二阶段：考核实施（11月27日—11月29日）
在镇党委、镇政府的领导下，由镇教办会同镇党委、镇政府联合考核。
1、考核的方法：通过听、看、查、访、评等形式对被考核人进行全面考核。
被考核人要实事求是地对自己优缺点进行客观分析，进行述职报告和自我评议。作述职报告时，要有考核小组和不同层次的人员参加。
2、群众评议。由考核小组根据被考核人的情况，召开由学校校级领导、中层领导、教职工代表、村委干部、群众代表参加的座谈会。通过座谈评议，由参加座谈会的人员填写《考核测评表》。
3、考核小组评议。考核小组根据实际考察、群众座谈、个别谈话、查阅资料等形式对被考核人进行综合评议，然后填写《考核测评表》。
各考核层次得分：自我评议10%，校级领导、中层领导40%、教职工代表50%。
第三阶段：考核总结（11月29日—11月30日）
总的任务要求：教办将考核结果汇总交县考核小组。
考核等次分为：优秀（85分以上），称职（70—84分），不称职（69分以下）。
五、组织领导
镇成立由镇党委、镇政府、镇教办组成的考核领导小组，全面负责组织、领导、协调考核工作。镇组织有较高的政策水平、办事公道正派、熟悉教育教学工作、掌握一定的考核技能的考核队伍，确保考核工作顺利进行。
附：
xxx小学校长任期届满考核领导小组
组长：
副组长：
成员：
xxx小学校长任期届满考核实施程序
一、根据各校教师数，镇考核小组确定各校参与测评与座谈评议教师名单，并登记参与人员名单。
二、群众评议
1、由学校邀集，让参与测评的教师带笔集合在一个房间内，位置要座开。
2、镇考核组组长对参与测评人员提考核意义及要求。
为大力推进素质教育，激发教育内部活力，全面提高教育教学质量和办学效益，面对教育发展的新形势，进一步适应新课程改革的要求，努力建设一支“政治坚定、道德高尚、素质精良、结构合理、清正廉洁、勤政务实”的校长队伍。有一个好的校长就有一个好的学校，校长的理念与学校的发展密切相关，通过考核，更好地激发校长的工作积极性、创造性和奋发进取精神，提高学校管理水平和办学效益，促进校长队伍的最优化，进一步引导校长干实事、讲质量、求效益。
根据xxx教育局《关于中小学校长任期届满考核的实施意见》（汶教字[2006]25号）文件精神，按
照干部管理权限和隶属关系，决定对我镇管理的小学校长进行考核。今天我们镇考核小组共人对小学的校长进行考核。
考核的方法：第一听，听校长的述职；第二评，通过不同层次的人员对校长进行测评；第三，谈，召开由学校校级领导、中层领导、教职工代表、村委干部、群众代表参加的座谈评议会；第四看，看校容校貌，看学校管理，看档案材料。希望我们今天来参与测评的老师，要本着对学校、对教师、对学生、对人民负责的精神，客观、公正、实事求是地对校长做出评价。无论是划票还是座谈，要本着公心，不要带私人感情，不能存有个人远近亲疏，要避免片面性。在划票或座谈的同时，也是检验参与测评与座谈评议的每位教师的师德，实际也是自己评价自己。在划票时，严禁观望别人的划票。
3、校长述职，述职后校长退场。
4、清点人数，根据不同层次人员发测评表，进行测评，同时要求每项所打分不得超过最高分，否则视为无效票。
5、收票，教职工退场，按类别分别装订，用档案袋封好。
三、座谈评议
1、根据各校参与座谈评议的教师名单，由学校指派1名工作人员协调镇考核组，逐一单独座谈，其他人员不得进入。
2、镇考核组组长对参与座谈评议的教师逐一提考核意义及要求。
希望参与座谈评议的教师放下包袱，不要有任何顾虑，本着对学校、对教师、对学生负责的精神，对所提的问题要客观、公正、实事求是地回答，要本着公心，不要带私人感情。
考核组要做好详实记录，对座谈内容要保守秘密，不得泄露，尊重参与座谈评议教师的合法权益。
3、座谈的主要内容：
①你对校长总体有什么看法。②你对校长在学校管理方面有什么看法。③你对校长在教师管理方面有什么看法。④你对校长在学生管理方面有什么看法。⑤你对校长在协调各方面关系有什么看法。⑥你认为学校领导班子成员职责是否明确，分工是否合理，是否团结，工作是否协调。⑦你认为校长作风是否正派，组织领导能力是否强。⑧你认为你校各项规章制度是否健全，执行是否得力，管理是否规范，是否打破平均主义。⑨你认为你校校务是否公开，是否实行民主管理。⑩你校校长是否经常对师生进行法制教育、安全教育，你校是否存有安全隐患。⑾是否发挥教科研的先导作用，在支持教师参加继续教育、培训学习方面如何。⑿是否上两操一课，学生是否全面查体。⒀安全目标责任制落实情况如何，综合防治措施是否得力。⒁你认为你校是否严格执行财经纪律，是否有乱收费或小金库现象。⒂是否从严掌握开支，是否实行民主理财，是否有贪污、挪用、浪费现象。⒃你对你校校长总体印象如何，你认为你校校长算不算一个合格校长。⒄校长还有哪些不足之处，还有没有需要改进的地方。
四、看校容校貌，看档案材料，看学校管理。
单就任期限制而言, 不只是基础教育或者说学校在用, 以中国当前形势, 其他一些系统也不得不采取这样的制度。因任期制而导致追求短期利益的问题在教育领域并不凸显, 其他行业和领域也存在此类问题。对教育领域的工作者而言, 追求的目标应当是学校能否有好的发展, 为了达到这个目标, 就不单是限定任期的问题, 而是要看校长在广大教师、家长中的口碑, 以及其他的评价指标系统。也就是说, 关键问题未必是探讨是否一定要实行任期制或是有无任期制的好坏, 而是如何去评估绩效。既然考虑到校长会有短期行为, 那就应该在校长的评价指标体系中有所体现, 并进行引导和限制。教育行政部门也可以有评估, 但最后的目标肯定是选聘到能推动学校发展的好校长。不管是中小学还是大学, 如果让大家来共同决定的话, 大家还是会选择有能力、品行好, 对学校发展有引领作用的校长。所以, 好的办法应该是民主参与推选、选举。如果全校的教师认为这个校长在一个任期或两个任期内做得非常好, 大家愿意给他三个任期, 应该是可以的;发现校长干得很好, 把他调到一个更重要的学校去也都是可以的。这些前提就是校长本身的能力、素养和道德水平。不管选择哪些评价指标, 都应有学校本身对校长的评价, 如果教师对校长真正进行评价和选举的话, 会好很多。但实际上, 很多评价指标都属于默认的, 或像有专家说的“遮遮掩掩的”, 比如升学率。其实教育局长评价校长的时候还是要考虑到升学率, 尽管不会明着提。不单单是教育局长, 包括社会、家长, 甚至包括学生, 都还是在追求升学率, 把高升学率作为一所学校是否优质的重要参照指标。这个问题说起来又复杂了, 整个中国, 多数家长都望子成龙, 都希望把自己的子女培养成精英, 都是这样一种要求, 但优质资源比较少, 所以, 教育目标、教育制度没有改变, 社会氛围没有变化, 这个问题便不容易解决。
现在, 不管有无任期, 我觉得根本性问题还是中国的基础教育要有一套制度, 从而能真正把有思想、有才能、有魄力、懂教学的人才选拔出来, 而不是通过裙带、人际网络或者关系确定校长人选。校长和政府的处长不一样, 他面对的群体是教师和学生, 而教师这个群体都是专业人员, 是有学术权力和专业权力的。放眼社会, 还是急功近利的领域多一些, 都比较浮躁, 但在教育领域, 教师发展很重要, 校长除了做一些形式上见效快的工作之外, 教师发展是关乎学校长远发展的一个指标。这个重要性大家也能够意识到, 只不过因为教师发展见效慢, 往往会被放在相对次要的位置。
夏玉芳校长作为第二批上海市优秀青年校长培养对象，曾到新加坡南洋理工大学国立教育学院（简称NTU-NIE）攻读教育管理硕士学位。在新加坡一年期间，她深刻感受到新加坡的迅速崛起和快速发展与其重视教育密不可分。“他山之石，可以攻玉。”相信作者对新加坡教育的观察、体会会给读者以启发。
四、教育部领导请副校长喝咖啡——校长的选聘
在新加坡，教育部的领导会不定期地请学校的副校长喝咖啡。而当某天下午，作为新加坡某校副校长的你，如果接到教育部领导打来电话约请喝咖啡，不要认为是坏事，相反，那是教育部准备提拔你的第一步——是上级考察副校长是否能进一步提升为校长的序幕！
在新加坡，新校长的提拔，都是在各校副校长中产生的。一般会经过以下几个步骤：第一步，各片区教育督学及教育部相关领导，加上随机挑选的几位资深校长组成领导小组，把有可能被提拔的各校副校长集中起来，坐在一起“喝咖啡”，即面试，先是相互间进行交流，然后会给出一个议题，请各个副校长分别演讲，领导小组成员分项目进行打分。第二步，把个人分数由高到低排列，取前几位。因为各片区的“喝咖啡”是分别进行的，因此每片区都会产生几位排名靠前的副校长。这些被选中的副校长再次集中，由教育部更高级别的官员组成考核小组，进行“喝咖啡”、打分。第三步，把第二次遴选出的得分高的副校长专门送到教育管理学院进行为期六个月的脱产全日制专门培训（不要认为这只是走过场而已），最后还要淘汰一部分。第四步，培训合格，再经教育部高官面试，才可能成为学校校长。这些是新加坡校长上任前必须经过的步骤，真可谓过五关斩六将！
新加坡中小学实行校长委任制度，举行委任仪式。委任状上写着：“在你的手中是许许多多正在成长中的生命，每一个都如此不同，每一个都如此重要，全部对未来充满着憧憬和梦想，他们都依赖你的指引、塑造及培育，才能成为最好的个人和有用的公民。”委任状突出了校长在学校中的关键作用。校长在很大程度上决定着学校的发展方向，因此新加坡的校长选拔过程非常严格，真正做到了优中选优，而且避开了一人说了算的问题。与国内选拔校长情况的另一大差别是，副校长原所在的学校校长根本没有任何话语权！这似乎有失公允！其实，了解了教育部对校长的相关考核就会知道其制度设计的科学了：新加坡中小学内部实行校长负责制，校长的下面一般只设一名副校长，副校长下面是各部主任，中学一般分八个部门。部主任相当于我国中学学科教研组长，直接受校长领导。校长可以从普通教师中提拔主任，但副校长的提拔和任命权不在校长，而在教育部和下属的片区督学。因此，由部门主任到副校长的提拔也会经历类似校长提拔的程序。校长必须每年对所有干部进行考核，并把结果报告给上级部门。教育部及片区督学每年也同样对学校和校长进行考核，考核校长的其中一项重要指标是看校长培养出了多少个副校长。所以，在平时工作中，校长可以帮助主任或教师提升职务，但真正的提升程序启动时，校长就没有任何话语权了。这种从教师到校长的升职过程，严密而科学，保证了人才选拔的客观公正。用新加坡德明政府中学符传丰校长的话来说：“我们的校长都是很不容易的，很优秀的，都要先展示你的实力，再显示你的权力。”
五、教师的日常工作压力很大
周末的上午，学校里依然有教师加班：如果没有完成自己的任务，许多教师会在家或学校继续批改作业、备课，为下周的工作做准备。这已经是新加坡教师的生活常态，而且这是职责，没有一分钱加班费的。
1.教师的工作时间和工作量。新加坡学校一周上五天课，每天一般从早晨7：30上到下午2：30，下午其他时间有参加学校活动的教师可留下。看似只要半天多的工作时间，但教师在学生离校后还有备课、学习、参加学术活动或组织学生社团等活动，一般在下午6：00才离校回家，甚至周末也要加班。教师每周上课的工作量平均是36～40节，不包括课外活动辅导时间。每位教师至少担任三个方面的工作（新加坡称为三门学科），即除本专业教学外，还要担任级任教师的工作（相当于国内的班主任）和组织学生的课外活动。
与国内相比，新加坡教师担任教学的班级较多，作业批改任务也较重。另外，作业的种类很多，如华文教学的作业至少有六七种，包括听写、造句、习字、补充作业、课堂作业、知识画报、作文等。在新加坡，作业批改是评价教师工作的一个重要因素，这也促使教师在批改作业上花费的精力更多。
星期六虽然是休息的时间，但每位教师都必须承担一项学生的课外活动辅导，一个星期至少保证一到两个小时的训练时间。有些学校的某些活动课程请的是外面的专业辅导教师，学校就把很多的课外活动，像舞蹈、戏剧、武术、器乐等都安排在星期六训练，随班辅导的教师也要回到学校跟随辅导学生。很多教师都承担了一些学生管理和学校行政管理方面的工作，比如维持学生纪律、组织学校活动等。这也是教师工作的一部分。当然这方面的工作量根据教师不同，有较大差异。
2.教师日常工作的检查。学校的部门分工很细，几乎每一个方面就有一个主管（主任级别）。如教学方面的英文部、数学部、母语部、公民道德部等，还有其他行政方面的，如纪律部、活动部、电脑部、社会交流部等。教学主任负责检查教师的教学和作业批改，其中作业是衡量教师工作表现的重要指标。
在学校里，制度更明细。从教师上下班、进课室、到班辅导、课外活动、管理学生、批改作业、代课到请假等，事无巨细，都有很明确的规定。大部分学校上下班要刷卡，不能迟到或早退，包括每节课进教室要准时（新加坡学校排课是连续的，课间没有休息时间，一位教师出教室，另一位教师就要马上进教室，中间不能出现“空挡”。学生上课时间可以喝水或出教室上厕所）。教师请假需要填写请假单给校长签名批准，再交到办公室存档，由学校安排教师代课。这些都是事先安排的，所以新加坡学校有专门的代课教师。在上班时间，教师各司其职，很敬业，看不到悠闲的时候。
3.学校对教师的日常管理。家长投诉是学校管理教师的一个重要方面，也是教师必须谨慎对待的。无论是哪个方面遭到家长的投诉（即使教师没有多大的问题），校长都会找教师谈话。在教学时，教师要特别注意语言和动作的使用，因为学生来源于不同背景的家庭（比如不能在马来学生面前提到狗，夸奖学生不能摸学生的头等）。对学生要以鼓励为主，说话不能大声，否则会让学生误会你在骂人。对待每个学生要公正、公平，对学生的任何评选和奖励都要透明，否则也会遭到家长的投诉。有时候仅仅因为教师作业批改的一点小问题或者教师对孩子说话不当就会被家长投诉。
4.教师的聘用。在新加坡，只要你想当教师，无论以前从事的是什么职业，都可以向教育部提出申请，先进入一所学校试教一年，确定自己能适应学校教学后就正式与教育部签约，然后到教育学院进修一年相关的教育专业技能，毕业后即可进入学校成为正式教师，享受与其他教师一样的待遇。新加坡有两种不同的教师资格：一种是新加坡公民一旦成为教师，就是正式教师，从签约开始，即享受教育部规定的奖励和晋升。同时，按照每年的工作表现和年度考核等级领取恩俸金和获得擢升。每位新加坡教师从成为正式教师开始，工作中的一言一行和点滴表现都会被详细地记录下来，上呈给教育部存档，每年的年终奖励、教师节评奖、晋级、擢升等都会依据这个记录。另一种是非新加坡公民在新加坡任教师，虽然具有教师资格，但只能和教育部签约成为临时教师（以中国籍教师居多）。虽然和本地教师做同样的工作，却不能享受升职、晋级和加薪的待遇。到和约期满，能否续签，也会根据工作表现和校长评语来决定。在新加坡成为教师，可谓“条条大路通罗马”，但哪条路都不好走。
5.教师的考核。第一步，每位教师在每学年初都要按照教育部统一制定的表格，结合新学期自己的工作职责，根据自己所带班级学生的情况写出很详细的年度工作计划，包括每个学段学生的成绩提高率、合格率、优秀率，还有自己参与的课外活动辅导计划、要达到的目标等。第二步，学期结束时，要对照原先制订的计划，认真总结自己完成的工作，分析完成情况，对没达到的目标，要查找原因，写出总结报告，每年呈报两次。第三步，由各部门的科主任及学校领导对教师进行评价。校长、副校长及科主任等根据教师的报告再结合教师平时在活动和工作中的表现，依据评估细则、按照五个等级进行评估打分，确定等级后写出报告。报告要和教师见面，并最终存入教育部。第四步，学校对全校教师进行排序，并根据每位教师的等级排序发放奖励花红。教师的考核工作，在新加坡是一项认真而细致的工作，上上下下都十分重视，可以说是学校教育不可或缺的一部分。这项工作不仅跟教师的收入直接挂钩，还对教师的职业生涯影响巨大（作为评判一位教师是否适合自己岗位的依据），这对教师的专业发展起到极大的引导作用。因此，教师的考核工作，可谓是新加坡学校教师管理的“牛鼻子”——关键之所在。而我们国内的教师年终考核，则有些走过场的意味，所起的作用和存在的价值是无法与之相提并论的。
新加坡政府对教育十分重视，为确保拥有一流的教师队伍，教育部拨款实施“教师专业与个人发展配套”计划，为教师调整待遇、提升专业水平提供专业辅助，持续吸引和留住优秀的教师、能干的校长和专才督导。在这个计划下，服务满12年以上的教师，可以享有两个半月的公休进修假期，即教师可以在领取全薪的情况下放一个学段的假去进修。此外，教育部也会让所有教师每年报销400新元至700新元的进修与发展费。教师可以利用这笔钱进行任何与学习有关的活动，包括购买电脑器材、订阅扩大自己视野的报刊等。
虽然新加坡的教师作为公务员，待遇和福利比较好，工作比较稳定，但是由于种种原因，教师的流动性仍然很大，每年都有约5%的教师主动放弃工作。由此，我们可以看到，新加坡教师的工作压力还是很大的。
为适应新的教育综合改革发展的要求，构建政府、学校、社会之间的新型关系，进一步凝聚全县中小学校长干事创业的力量，同时充分调动中小学校长工作的积极性和创造性，建立符合中小学教育特点和校长成长规律的管理体制及激励机制，不断提高校长队伍的整体素质，促进我县教育事业健康、稳定、可持续发展，满足全县人民对高质量教育的渴求，我就评价校长的方式谈谈自己的看法。
1、学校综合考评，以全县最高综合考评总分为分母，分值为60分。校长是一所学校的领头雁，校长作为学校管理者，担当着谋划学校、教师发展，学生成长，传承学校优良教育传统、创新办学机制，促进学校一切软硬件资源为教育教学工作科学全面发展服务的责任。学校综合考评的得分，正是体现了校长正确的办学思想，全新的教育理念，科学的教育管理，从而构建与时俱进的和谐教育平台。
2、依据校长的德、能、勤、绩、廉，校长述职后，教师评分，分值为15分。真正了解校长工作的，应该是学校的教职工。教职工和校长朝夕相处，校长的教育理念、管理方式、工作作风无不体现在学校决策和具体工作的细小环节。因此，学校教职工对校长的评价才具有真实性、全面性、可靠性。一个校长是否具有自己的办学思想、办学理念；是否能够保持一个建设性和创造性的头脑;是否清正廉洁、科学理财；学校发展和教师发展是否同步;是否把上级组织的任务、要求与教师的态度、感情、利益的需要结合起来创造性地开展工作等等，都处于教职工的视野之内。所以，要科学、合理地评价校长，要根据本校教职工的评价。
3、局领导、各股室长评分，分值为15分。要求校长认真履行工作职责,令行禁止、顾全大局，服从上级的领导和管理,高质量的完成教育体育局布置的各项工作任务、及时准确地上报各种材料,按时参加上级组织召开的各种会议，确保学校工作正常开展。
4、社会评价是评价校长的重要指标，尤其是家长代表，两代表---一委员，分值为10分。金杯，银杯，不如老百姓的口碑。教育要为社会服务，校长就要为人民办好教育。因此社会评价是衡量一个校长工作的重要指标。学校教育已经从封闭走向开放，校长办学要更加强调与社会的紧密联系，寻求社会的支持与配合，而社会对校长办学是否满意正是学校社会效益的具体体现。如今的择校热正是折射出老百姓对优质教育资源的渴求，校长办学是否有特色，是否有水平，社会都会有一个正确的评价。
一、考核对象
高中校(含中专校)校长
二、考核内容
1.普通高中高考质量水平。
2.中专校技能竞赛、对口单招成绩等。
3.办学水平评估等第。
三、考核方法
参考南京市普、职高质量发展性评估结果。
普通高中
1.参照南京市普通高中发展性评估奖项，获得南京市普通高中发展性评估“综合奖”或“质量优秀奖”的学校，获评三等奖。
2.同时获得市“综合奖”“质量优秀奖”之外，以高一入学在籍学生人数为基数，省淳中本一目标任务完成率达市任务数125%以上，湖滨高中、淳辉高中本科目标任务完成率分别达市任务数170%、245%以上，获评二等奖。
3.满足条件“2”之外，获得南京市普通高中发展性评估“质量突出奖”或“创新拔尖人才培养”成绩显著，学校获评一等奖。
4. 省淳中本一目标任务完成率达市任务数150%以上，湖滨高中、淳辉高中本科目标任务完成率分别达市任务数185%、270%以上，获评一等奖。
体育艺术类以实际录取本科人数为统计依据。
中专校
1.获得南京市职业学校质量发展性评估“办学质量综合奖”一、二、三等奖(或特、一、二等奖)，即对应获评区一、二、三等奖。
2. 综合考虑市各区之间质量位次，获得市“办学质量综合奖”或“对口单招”三等奖，获评区二等奖;获得市“办学质量综合奖”或“对口单招”二等奖，并同时获得省技能大赛“突出贡献奖”，获评区一等奖。
四、考核等第及考核标准
设一、二、三等奖;绩效考核标准依次5万、4.5万、3.5万。
五、相关说明
1.获评一等奖须办学水平评估等第优秀;二等奖须良好及以上，三等奖须合格及以上。
2.学校学生人数1500以上另外补贴2000元。
3.遇招生或评估政策调整，相关数据另行修订。
校长绩效考核规则
一、考核对象
小学校长(街镇指中心校校长)
二、考核内容
1.办学水平及校长任期目标考核等第。
2.年度内抽测、统测及考查类质量水平。
三、考核办法(百分制)
(一)办学水平及校长任期目标考核等第。(30分)
优秀30分 良好24分 合格18分 基本合格15分
(二)3—5年级抽测成绩(20分)
1.合格率10分
文化考试类学科区统一抽测学科(各单科之平均)合格率95%(四舍五入，以下相同)及以上，得10分;达90%—94%，得8分;达80%—89%，得6分;低于80%不得分。
2.平均分10分
文化考试类学科区统一抽测学科总均分(四舍五入，以下相同)高于区总均分5分及以上得10分，0—4分得8分;低于区总均分5分(含5分)之内得6分; 6—10分得4分。低于区总均分10分(不含10分)以上不得分。
(三)六年级毕业调研语数英成绩(40分)
高于区总均分5分及以上得40分，1-4分得35分;等于或低于区总均分5分(含5分)之内得30分; 6—10分得20分。低于区总均分10分(不含10分)以上不得分。(计算数据保留整数)
(四)3—6六年级考查类学科抽测(艺术、科学)(10分)
1.合格率达80%及以上得10分。
2.合格率达60%—79%得8分。
3.合格率60%以下的6分。
四、考核分值、等第及考核标准
按比例设一、二、三等奖，一等奖须90分(含90)以上;二等奖须85分(含85)以上;三等奖须70(含70)分以上。绩效考核标准依次为3.5万、3万、2万。
五、相关说明
1.对随班就读学生进行个别化教育，有方案和教育过程。
2.农村学校校长绩效考核标准乘以1.05的系数，学生人数1500以上另外补贴2000元。
3.遇招生政策调整，相关数据另行修订。
4. 3-5年级语数英学科不定期抽测由教师发展中心统一组织;考查类指艺术、科学第二学期末区统一调研;成绩统计人数由教育局基教科认定。
校长绩效考核制度范文
为了进一步加强中小学校长队伍建设，切实提高学校管理水平，不断深化教育改革，努力促进青田教育科学和谐发展，特制订《青田县中小学正副校长绩效考核评估办法》。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以义务教育学校实施绩效工资为契机，以学校发展性评价为载体，以提升学校教书育人、管理育人、服务育人能力为核心，以提高教职工绩效为导向，充分发挥学校的主体作用，充分调动校长的积极性、主动性和创造性，充分激活学校发展的内在动力，努力推进我县教育事业健康快速发展。
二、考评对象
考核评估对象为全县乡镇中心校以上中小学正副校长、片教育辅导中心正副主任。主持工作副校长按校长考评办法执行，享受校长同等待遇。县管学校正副校长，根据县委县政府有关规定进行考评。
三、考评原则
(一)坚持“科学合理”的原则。正副校长绩效考评、工资分配力求科学合理，绩效工资差距适度。评价要承认学校发展及其正副校长岗位职责的差异性和多样性，绩效考评既要注重校际间和校内各岗位之间的横向比较，更要注重当年本岗位的发展实绩纵向比较。
(二)坚持“公正、公平、公开”的原则。考评结果要充分体现工作量和实际贡献等因素，力求客观公正、公平，绩效考评、奖励性绩效工资分配的全过程公开。
(三)坚持“优绩优酬、多劳多得”的原则。工作绩效考评结果作为奖励性绩效工资分配的主要依据。
四、考评内容
(一)、校长考评内容
1、学校管理实绩70%。得分=学校年度工作考核成绩×70%。
2、个人教学科研实绩20%。包括任课、听课、教育科研等工作。
(1)任课(10分)。校长应任教所学专业学科或县监测学科，以学年所任教总课时和监测成绩为依据，分优(9-10)、良(8-9)、一般(7-8)、合格(6-7)、不合格(5-6)等次计分;经批准不兼课，且深入教学第一线的计8分;未经批准不任课的，本项计零分。
(2)听课(6分)。校长要有计划听本校教师的课，并认真做好听课笔记，有针对性地进行点评，每学期不少于3次。每学期随堂听本校教师的课，兼课校长不少于20节，不兼课校长不少于50节，每少一节扣0.2分，扣完本项为止。
(3)教科研(4分)。校长要有计划参加学校的教研活动，每学期不少于3次;重视课堂教学效益与质量的分析和对策制订;有解决学校教育教学实际问题的研究课题，并取得一定效果;每学期至少开一节公开课或作一次教育教学专题讲座。
3、民主测评10%。学校教职工、片教育辅导中心成员、县教育局领导及干部的民主评议。
4、附加分(5分)。当年学校工作目标有重大突破，在县级以上受到表彰，或产生重大效应的，学校提出申请，由教育局研究，酌情加分，最高值5分。
5、有下列情形者，酌情扣分3—12分，并取消评优资格：
(1)本人受县级行政部门通报批评以上处理的;
(2)发现有弄虚作假行为，本人负直接责任的;
(3)分管工作，在办学行为违规记分满6分的;
(4)学校年度目标达成率低下，负有直接责任的;
(5)学校在党风廉政建设、计划生育、安全管理等重大工作上负有直接责任的。
(二)副校长考评内容
1、学校工作实绩40%。得分=学校考核成绩×40%。
2、分管工作实绩30%。指学校考评中涉及到分管工作的内容，主要考评分管工作目标制定、落实完成及成效等。
3、个人教学科研实绩20%。包括任课、听课、教育科研等工作。
(1)任课(10分)。应任教所学专业学科或县监测学科，以所任教总课时和监测成绩为依据，分优(9-10)、良(8-9)、一般(7-8)、合格(6-7)、不合格(5-6)等次计分。经批准不兼课，本权重(10分)并入分管工作实绩考核;未经批准不任课的，本项计零分。
(2)听课(6分)。要有计划听本校教师的课，认真做好听课笔记，并有针对性地进行点评。分管教学的副校长每学期随堂听课不少于30节，有针对性点评不少于4次;其他副校长每学期随堂听课不少于20节，有针对性点评不少于3次。听课每少一节扣0.2分，点评每少一次扣1分，扣完本项分为止。
(3)教科研(4分)。分管教学的副校长有计划组织学校教研活动，每学期不少于4次;重视课堂教学效益与质量的分析和对策研究，有解决学校教学实际问题的研究课题，并取得一定成效;每学期至少开一次公开课、一次教育教学专题讲座。其他副校长有计划参加学校教科研活动;重视分管工作目标的实施研究，有解决学校工作实际问题的研究课题，并取得一定成效;每学期至少开一次教育教学讲座或分管工作分析报告会。
4、民主测评10%。校长评议(2分);学校教职工、片教育辅导中心成员、县教育局领导及干部评议(8分)。
5、附加分(5分)。当年，分管工作目标有重大突破，在县级以上受到表彰，或产生重大效应的，学校提出申请，由教育局研究，酌情加分，最高值5分。
6、有下列情形者，酌情扣分3—12分，并取消评优资格：
(1)本人受县级行政部门通报批评以上处理的;
(2)发现有弄虚作假行为，本人负直接责任的;
(3)分管工作，在办学行为违规记分满6分的;
(4)学校年度目标达成率低下，负有直接责任的;
(5)学校在党风廉政建设、计划生育、安全管理等重大工作上负有责任的。
(三)片教育辅导中心正副主任考评内容
1、片属学校工作实绩50%。得分=片属学校考评成绩平均分×50%。
2、自设工作目标20%。根据各自分工与教育工作重点，学年(学期)初制定目标及量化标准。得分=(目标难度系数+达成度-1)×20。
3、本人教科研工作实绩20%。包括听课、教育科研等工作。
(1)听课(10分)。深入课堂，有计划听本片教师的课，认真做好听课笔记，有针对性地进行点评。每学期随堂听课不少于30节，有针对性点评不少于4次。听课每少一节扣0.2分，点评每少一次扣1分，本项扣完分为止。
(2)教科研(10分)。有计划组织本片学校教育科研活动，每学期不少于2次;要有计划参加本片学校的教科研活动，每学期不少于5次。重视课堂教学效益与质量的分析和对策制订，每学期有针对性的教育教学质量调研报告。有解决学校教育教学实际问题的研究课题，并取得一定效果。注重学习教育教学理论专业知识，每学期至少在片属学校作一次教育教学讲座。
4、民主测评10%。片属学校中层以上干部和片教育辅导中心成员评议(4分)、县教育局领导及干部评议(6分)。
5、附加分(5分)。当年，工作目标有重大突破，在县级以上受到表彰，或产生重大效应的，由片教育辅导中心提出申请，由教育局研究，酌情加分，最高值5分。
6、有下列情形者，酌情扣分3—12分，并取消评优资格：
(1)本人受县级行政部门通报批评以上处理的;
(2)发现有弄虚作假行为，本人负直接责任的;
(3)片属学校在计划生育、党风廉政建设、安全工作等方面负有直接责任的。
五、考评实施办法
(一)考评方式。中小学正副校长(含片教育辅导中心正副主任)考核评估，采取自查自评为主、组织评价为辅，过程考评为主、终端评价为辅，平时考察、阶段督查和终端评价相结合，定性分析和量化评定相结合的办法进行。
(二)目标落实。学年初，学校将学年度工作目标分解落实到责任校长(副校长)，并制定好考核评价细则;每位正副校长根据工作职责和责任分工，研究制定工作计划和实施办法。学校于开学一个月内将正副校长兼课情况、工作目标分解及考评细则、听课评讲计划、科研课题等情况上报至教育局督导室。
(三)平时考评。学校要建立考核评价工作小组和监督机制，定期对学校领导工作目标的实施情况实行监督、指导、考评;教育局各科室、片教育辅导中心要对学校及其正副校长工作进行随访和督导，或不定期组织专题督查，并将其督查结果作为对各正副校长年度考评的重要依据。
(四)自查自评。每学期结束前对本人工作情况进行阶段性自评，学年末要全面做好学年工作目标达成的自查自评，整理好相关资料，写好自评报告。学校考评小组对各位副校长工作进行考评量化。学校于学年结束前，将校长的自评材料和副校长的考评材料，汇总上报县教育局督导室。
(五)年终评价。教育局组织力量对各正副校长年度工作目标达成情况、学校组织自查情况进行核查;并结合平时考评情况，予以量化评价。考评结果，由教育局班子会议审核通过后，予以公布。
——绥阳县风华镇中心学校校长何学强述职材料
2014年，在县委县政府的正确领导下，在教科局“树一流作风，办一流学校，创一流佳绩!”的正确指导下，我带领风华镇中心学校全体班子成员，以抓作风建设强化教师素质为工作重心，以打造校园文化特色铸就育人环境为引领，确立了“建设乡村文化体育乐园”的办学目标，不断实现全镇教育教学工作的新突破，谱写教学管理的新篇章。下面就我镇2014年学校工作开展情况作如下汇报，不当之处望予以斧正。
一、解放思想，凝聚团队
1、“三立”培训，身心洗礼，凝聚团队。
几年来，风华中心学校在全镇教师的共同努力下，教育教学工作取得了一定的成绩，但也存在诸多的问题，主要体现在一是大多数教师创新意识不强，对教育的新形势缺乏了解；二是教师敬业精神不强，教师工作标准不高，缺乏主动工作，工作打不开新局面；三是大局观念不强，无病呻吟，小病大养；四是服务意识不强，作风漂浮。针对存在的问题，我深刻的意识到端正校风、教风、学风的紧急性和必要性，决心改变现状，真正把学校作风整治工作落到实处，切实解决教职工在思想作风、校风、教风、学风等方面存在的问题，推进师德师风建设，凝聚团队力量。2014年3月20日至23日，在市教育局、县教科局、镇党委政府的关心和支持下，组织全镇152名教师到重庆三立培训学校开展培训，通过一系列的培训，教师的凝聚力和教师彼此间的情感增强，促进了不同学校、年级之间的沟通和理解，通过各校畅谈“三立”培训感知感悟，提长了每位教师的责任感与敬业心，切实转变了广大教职工的工作作风。
2、抓作风建设，建设长效制度。
为进一步促进全镇教师作风建设，逐步形成作风建设长效机制，3月30日，中心学校以“三立”培训效果为契机，召开了全镇教育教学提质增效暨作风建设大会。在作风大会上，成立了中心学校教育发展提质增效暨作风建设育领导小组，镇政府镇长亲自担任组长，纪委书记、分管镇长、中心学校校长为副组长，中心学校办公室相关同志为成员，切实把“三立”学习的精神和工作结合起来，一心一意抓教育，全力促教育质量的提高。同时，通过开展“七查七看”结合党的群众路线实践教育活动，纠正突出问题，狠刹歪风邪气，强化监督检查，惩处违纪行为，凝聚发展共识，达到思想好、纪律好、作风好、环境好、质量好、形象好的“六好”工作目标。并形成作风建设会议制度，每学期召开2次，对表现好的教师进行表扬奖励，对存在的问题的人和事坚决曝光，促进师德师风的好转。
二、狠抓教学常规，促进教学质量的提高
1、领导挂帮，同奖同惩。
为抓好教育教学常规管理，中心学校成立以校长为组长的挂帮工作领导小组，要求深入课堂听课，向40分钟要质量，及时了解，解决师生在学习上、生活中存在的问题，督促学校清除影响教学质量的各种障碍，督促学校的教学质量稳定提高，挂帮责任人与学校同奖同惩。
同时，中心学校统一了全镇学校作息时间，要求每天下午4:30才能放学，中心学校挂帮领导深入学校指导工作。通过齐抓共管，教师责任心明显增强，教师想方设法抽出时间给学生进行指导，教师没有怨言，不讲条件，改变了以前动不动就提出要报酬、讲条件，教师教学常规工作按要求认真执行，全镇学校教学质量得到提高。
2、建设学习机制，努力提升教师业务素质。
教师业务素质的高低，直接影响学校教学质量，只有提升教师业务素质，才能促进教学质量的提高。因此，学校定期开展教研活动，采取人人上好课，加强教师对新知识、新技能的学习，组织教师观看优秀教师课例，撰写心得体会，进行评比、评价，给广大教师树立信心，提升教师工作激情。5月10日，为了践行群众路线，促进我镇教育发展，特邀请了贵州省写作学会常会理事、汇川区言协主席陈守刚先生给大家上了一堂精彩的课。希我镇教师认真做好“六个一”（一本优质教案、一堂优质公开课、一手规范的黑板字、一口标准的普通话、一篇优秀教学论文、一次深入家访活动）工作，开展好教学工作，进一步提高学校教育教学质量。
三、全力改善学校办学条件，打造亮点，形成特色。
校园文化建设是学校综合办学水平的重要体现，也是学校个性魅力和办学特色的体现，因此，我带领中心学校班子全力落实县主管局办大教育的工作思路，合理调整学校布局调整，整合资源，改善学校办学条件，力争将风华小学、金承小学建设成富有一定区域影响的优美校园。这一年来，我积极争取项目和资金，不但整体规划了金承小学的改扩建工程，同时对风华小学办公楼、操场进行了美化维修，申报建成了乡村学校少年宫。学校结合实际，增添活动器材和体育设施，结合实际开展器乐、书画、手工、跳绳、铁环、跳皮筋等20余个地方特色活动项目，全员参与“快乐健身”大课间活动。积极响应和倡导“阳光体育”号召，创编了丰富的“快乐健身”大课间，大课间时间为50分钟，集体项目有体操、手语操和兔子舞，然后以班级为单位组织的跳绳、铁环、跳皮筋、呼啦圈、拍球、踢毽等项目，老师和同学们一起在操场上欢呼雀跃，沉浸在一片欢快的体育游戏活动中。建设乡村文化体育乐园的办学氛围逐步形成。
四、确立“建设乡村文化体育乐园”的办学目标，逐步形成学校特色文化办学体系。
“让健康谱写生命的乐章!”教师拥有健康的身体和思想，传承文明，培养身心健康的孩子,这是我们创办乡村文化体育乐园的宗旨。为此，我组织班子成员深入思考，广泛征求教师们的意见，确立了学校的“一训三风”，并根据办学特色设计了校徽校旗，紧紧围绕办学体系开展学校的各项工作和活动，以打造学习型教师团队，培养“自信、自强、自立”新一代为办学宗旨，进一步挖掘体育文化特色和内涵，把弘扬中华传统文化国学经典和践行社会主义核心价值观作为校园文化建设的主要内容，并形成体系，加强教师品德情操建设和学生养成教育，努力实现作风建设新突破。
随着教育改革的不断深化和发展, 校长的培训模式和方法也要根据新的情况而有所改进。既不能固守以往的做法不变, 也不能拘泥于某一种模式、方式、方法;要继承, 更要改革与创新。在培训过程中某一个培训者可以运用多种模式、方式、方法, 某门课程也可以运用多种模式、方式、方法。笔者认为, 在参与式校长培训模式中, 不仅要参训校长人在, 更要参训校长心在, 使其主动投入到培训中, 从而提高培训实效, 迅速促成校长专业化的提升。
一、参与式校长培训模式与策略概述
所谓参与式校长培训模式与策略, 即培训活动以参训校长为中心, 融教育教学新理念、校长专业知识技能、管理经验于参与式活动之中, 强调参训校长主动、平等参与培训活动, 主张参训校长与培训者、校长与校长之间的交流合作, 充分关注校长已有的专业知识、专业技能和管理经验。让校长通过培训活动自主整合原有的知识、技能和经验, 自主构建教育教学新理念、学校管理和发展新理念, 以及知识技能体系。
参与式校长培训模式与策略结合校长管理、教育教学实际, 针对工作中遇到的问题和困难进行, 能够引领校长个体主动参与到培训活动和群体活动中学习、反思、交流, 既是校长自身专业提升的内在驱动力作用下自觉、自愿、主动的学习, 也是他们能够与其他个体合作学习。这种培训模式与策略既可运用于校长培训, 当然也可以运用于教师培训, 甚至更多是后者, 因为教师队伍比校长队伍要庞大得多。
二、实施参与式校长培训模式与策略的理由
1. 参与式校长培训模式是由校长参加培训目标决定的
不管是中小学校长任职资格培训、提高培训, 还是研修培训, 最终目的都不是拿到培训证书, 而是提升校长的专业化水平, 帮助校长获得自身发展。所以培训模式应该从校长的工作实际和发展需要出发, 让校长主动地参与培训, 高效完成培训目标。
2. 传统的“满堂灌”呼唤参与式校长培训模式与策略
即使在倡导先进、科学的教育思想理念的形势下, 现实中不少培训却仍然采用与这些理念不相符合培训模式、方式、方法, 偏重集中统一, 忽视成人学习的特点, 传统的大课堂、满堂灌的教学模式每每可见。这样的培训给予受训校长互动参与和主动探索的机会很少, 有的参与式活动也仅仅流于形式, 没有实质性意义。
3. 培训内容与工作实际脱节, 不能解决实际问题
在实际培训中, 忽视校长培训实际需求的现象比较常见, 表现为校长培训以培训者为中心, 关注培训者做了什么, 给校长传授了什么, 提供了什么, 而培训前期缺乏对校长的需求及培训后水平提高状况的调研和分析。同时培训内容多是基于讲授者的提供能力及其科研成果, 而忽视了校长的实际需要和对培训的期望, 这样的培训有时会影响校长的学习积极性和学习热情, 也会降低培训的效果。
三、参与式校长培训模式与策略的实践操作
随着新课程的进一步实施和培训方式的不断改革, 参与式校长培训模式与策略作为一种不同于传统的培训模式与策略, 已被很多培训者所认同, 并进行了许多有益的尝试, 为进一步研究提供了很多宝贵的经验。笔者结合自己参与培训的实践, 参考国内外的成功经验, 认为可以采用以下实施策略和措施, 提高校长培训实效。
1. 共同参与交流模式与策略
在参与交流培训模式与策略中, 培训者的角色发生了转变, 由传统意义上的“信息提供者、高高在上的权威”转变为“学员学习的协作者、促进者”。它强调培训者与学员、学员与学员之间要进行多向交流与互动, 运用多种手段调动校长参与各项培训活动, 发挥校长的主体性。要把校长彼此之间关注的角度、认识的差异视为一个宝贵的学习资源库, 共同针对学校管理的某些问题进行探索性交流、质疑, 引领学员理性地思考问题。
在培训一开始应该对受训的校长培训需求和工作的困惑、难题及普遍关注的热点进行调查、综合与分析, 通过“校长培训需求情况调查”把情况、问题、热点、焦点及校长们现有的知识经验展现给受训的校长们, 促使培训者、受训校长之间就这些问题相互交流, 促进反思, 并在反思中生成新知识。参与交流是从校长的需要出发, 把校长视为一个学习共同体。把这些问题编成几大专题, 把受训的校长分成相应的小组, 每组研讨一个问题, 在规定的时间里提出解决的策略, 然后互传给另一组, 另一组的校长继续作答, 但解决的策略不能重复……这些问题在各小组中传遍之后, 就有了大量珍贵的解决策略。每个小组的代表把本小组的讨论结果向全班汇报, 其他小组成员可以补充发言, 供全体受训的校长们分享。最后的活动总结是培训者与参训校长共同总结学习过程的收获, 评价培训学习的效果, 并提出改进的建议。
共同参与交流的培训模式, 主要以小组交流为主, 充分挖掘每个校长的创造潜能, 提出解决问题的多方面见解, 形成丰富多彩的解决方案。通过小组的共同交流活动分享经验, 并开拓想象的空间, 促使受训校长对自身经验的重新评价定位后, 积极寻求与他人思想的对话, 产生学校管理、决策、发展的智慧火花。
共同参与交流的培训模式很适用四五十人的校长培训, 要有能够激发校长讨论兴趣的开放性问题。培训者要有较强的课程设计和随机调控的能力, 有民主的作风和收放有度的组织才能。当然, 同时也要求参训校长要以放的心态和主动参与的意识来配合。
2. 把真实课堂搬进校长培训模式
把真实课堂搬到校长培训中来, 关注校长需求, 走进学校, 以创建有效课堂为着眼点, 体验评价课堂, 是新形势下校长培训的重要形式和内容, 有利于校长从事务堆中解脱出来, 真正实现向专家型校长角色的转变。从真实的常规课堂中, 校长们领略到学校的办学, 教师实施新课程, 学生自主、合作与探究, 以及整个师生互动和学校风貌, 能够做到理论联系实际, 培训效果自然好。建构主义对知识的建构性、社会性、情境性、复杂性与默会性的认识也正被回归课堂的校长培训自觉或不自觉地加以运用, 这可能正是回归课堂很容易被参训者所广泛接受的真正原因。
3. 案例研究分析模式
案例研究分析模式, 即通过剖析发生在校长身边的教育管理事件来提高校长专业能力的培训方式。由于案例是发生在受训校长实际工作中的事情, 受训校长能够设身处地, 不必真正深入管理实践就能短时间内接触并处理到大量的教育教学管理实践问题。与此同时, 受训校长身临各种各样的实际教育教学管理情境去摸索、学习处理各种教育教学管理问题, 能训练他们处理各种常规工作和突发事件的能力, 增强直面教育教学管理实践的本领。
选择真实、典型又有启发性的案例, 供大家共同思考分析之后, 培训者要进行总结点评, 并在此基础上很自然地对参训校长提出殷切的希望, 从而提高参训校长解决问题的意识和水平。
4. 严格管理下外在驱动参与策略
事物的发展是内外因共同作用的结果, 外在的严格组织管理就是外因, 是校长培训取得高效的必要条件。人的成长往往是逼出来的, 校长的成长也不例外。校长平时是管理者, 管理教师、学生及其他教育资源, 所以培训机构、培训者必须对校长培训过程进行严格的管理和强有力的思想政治教育工作。这既有利于营造良好的培训学习氛围, 也有利于提高培训实效;相反, 组织管理松散是培训低效的原因之一。
[摘要]校长评价的科学性值得关注。广东省广州市某区30位校长对当前的校长评价进行了评价。主要评价内容包括校长评价的目的、内容、主体、方法，校长评价中对校长个人素质的认定等。
[关键词]校长；校长评价；分析
[中图分类号]G62[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)02-0018-04
在当前新课程改革以及校长职业化的背景之下，有关校长评价的问题更加凸显。近期，我们在对广州市某区小学校长进行培训的过程中，组织了30位校长重点就有关校长评价的10个问题进行了讨论，让校长们自己来谈校长评价。以下是讨论的主要结果及分析。
一、关于校长评价的目的
这里设置了7个选项：A.为了校长的专业发展。B.有利于学校的改进。c.选拔校长。D.诊断校长工作过程中出现的问题。E.为了教师的发展。F.为了学生的发展。G.其他。让校长们就校长评价目的的应然状态进行选择。
结果有76.7％的校长选择了“B”，经卡方检验选择结果有极其显著的差异。这表明，绝大多数校长都认为，校长评价的目的应该是为了学校的改进。这和传统的以选拔或评优为主要目的的校长评价存在明显的差异。
但讨论中校长们认为，现实中对校长的评价主要是年终对校长工作的考核，实际上带有年终工作总结和年度工作业绩检查认定的性质，并不能发挥校长评价应有的促进和引导学校发展的功能。
设定科学合理的校长评价目的，对于科学地实施校长评价、发挥校长评价的功效具有决定性的作用。当评价的目的主要定位在选拔或评优，评价的结果主要用于升留免降或褒奖惩戒时，被评价者往往会产生一定的戒备心理或抵触情绪，使得评价进展困难或者评价结果不可信。只有当评价目标定位在促进学校的改进，并且在评价指标的设定上更多地体现出与促进学校改进相关的内容时，校长们才能欢迎并积极参与评价，从而提升评价的实际功效。
二、关于校长评价的内容
校长评价的内容应包括哪些方面?这里设置了8个选项：A.思想政治。B.教学水平。C.管理艺术。D.身心状况。E.人际交往。F.家校联系。G.社会活动。H.其他。让校长们就他们认为“最重要”和“次重要”的项目做第一选择和第二选择。
统计结果为：有93.3％的校长的第一选择是“c”。第二选择是“B”，占40.0％。选择结果显示，绝大多数校长认为，校长评价的最主要内容应该是管理艺术。在做“次重要”的选择时，比例相对最高的是教学水平，但是比例仅占40.0％，其他则分散在各个不同的项目。
在讨论的过程中，校长们谈到，“管理是校长的根本活动”，因此首先要把管理艺术作为最重要的评价内容。这说明校长们对校长职位具有超越一般教育与教学工作的管理特性的一致认同，反映出对校长的“管理者”职位的认识。
同时，尽管对“次重要”的选择比较分散，但选择结果表明，大家对“教学水平对一个校长非常重要”的认同度较高。选择此项的校长认为，“连课都上不好的人是无法当校长的”，这也是当前中国对校长职业较具代表性的认识，它反映了当前中国校长对“教育者”角色的认同。目前中国多数校长都是“教而优则仕”，也正是这种认识的典型注解。但是，对“次重要”项目选择的分散度比较高也说明了认识的不一致，有些人认为教学水平对一个校长来说其重要程度也许还不如社会活动能力，因为校长的功能并不在于上好一堂课，而在于为学校的整体发展创设条件。一个教学水平高的好教师不见得能做一个好校长，而一个好校长也不一定要是一个教学水平高的好教师。校长更应具备的是教学指导能力和水平，而不是教学能力和水平本身。
三、关于校长个人素质
1.校长的基本素质包括哪些方面?
这里设置了8个选项：A.思想政治。B.教育学知识。C.管理学知识。D.某门学科的知识。E.身体健康。F.一定的科研能力。G.心理健康。H.其他。让校长们按照“最重要”、“次重要”、“第三重要”排序。
统计结果为：第一选择中，60.0％的校长选的是“C”；第二选择中，40.0％的校长选择了“B”；第三选择中，23.0％的校长选的是“A”。结果表明，校长们普遍认为，校长最重要的基本素质是具备管理学的知识，其次是教育学知识，第三是思想政治方面的素质。
这一结果说明，通常把校长的思想政治素质摆在首位的传统认识已经发生了改变，这不仅说明管理学知识对校长的重要性，同时也说明校长这一职位的专业化特性及其对专业化的管理知识的需求。
40.0％的校长把教育学知识摆在次重要的地位，其余的分散在其他各项，这说明大家对教育学知识对于校长工作的重要性的认同程度也比较高。这体现出校长这一专业化的管理职位所具有的教育行业的特性。
当然，把思想政治摆在第三位，并不能说明校长们不重视思想政治素质。在各种选项中，该选项始终都占据一定的优势，并且，在进行“最重要”项目选择时，有23.0％的校长是把思想政治素质作为第一选择的，仅次于选择管理学知识的比例，高于选择教育学知识的比例(13.0％)。这说明，大家还是非常重视思想政治素质的，只是在把它摆在何等重要的位置上存在一定的分歧。
2.校长应该具备哪些知识?
这里设置了8个选项：A.教育学知识。B.心理学知识。c.某一门学科。D.管理学知识。E.信息处理知识。F.法律知识。G.人际关系学知识。H.其他。
这一题和“校长的基本素质包括哪些方面”有点类似，答案也比较接近。校长们认为，最重要的知识还是管理学知识，其次是教育学知识。这同样反映了校长职业对专业化管理知识的需求。
3.校长应该具备哪些能力?
这里设置了9个选项：A.课程管理能力。B.决策能力。C.创新能力。D.教师管理能力。E.学生管理能力。F.科学研究能力。G.教学管理能力。H.人际交往能力。I.其他。
统计结果为：第一选择中，从A到I的比例依次为：10.0％，80.0％，3.3％，3.3％，0.0％，0.0％，3.3％，0.0％，0.0％。第二选择中，比例依次为：13.3％，3.3％，30.0％，20.0％，0.0％，3.3％，23.3％，3.3％，0.0％。第三选择中，比例依次为：6.0％，3.3％，23.3％，23.3％，0.0％，10.0％，16.7％，6.7％，0.0％。
结果说明：80.0％的校长非常认同决策能力是校长应具备的
最重要的能力，这说明校长们都意识到了校长的角色主要还是“领导者”，即“做正确的事”，而能否“做正确的事，主要与决策能力有关。
创新能力被排在了第二位，反映出创新对校长职位的重要性。尽管现在非常强调创新，但与决策能力比起来，创新能力实际上与“把正确的事做正确”(Do rightthings right)更密切相关，更多的是指向做事的方式，与“管理”更密切，而决策则与“领导”更密切。
排在第三位的是教师管理能力，而学生管理能力基本没有被选择到。这反映出校长们倾向于认为，校长应该是管教师的，而学生则更应该由教师来管理。
另外，教学管理能力尽管没有进入前三位的选择，但是在第二选择中却有仅次于创新能力的比例(23.3％)，在第三选择中也位居第三(16.7％)，这说明，校长们认为，教学管理能力也是校长应具备的重要能力。
4.校长的思想政治素质包括哪些方面?
这里设置了8个选项：A.坚持四项基本原则。B.拥护“三个代表”。C.具有改革开放意识。D.具有科学发展观。E.热爱教育事业。F.具有奉献精神。G.遵纪守法。H.其他。
统计结果为，第一选择中，从A到H的比例依次为：20.0％，0.0％，0.0％，36.7％，23.3％，6.7％，0.0％，0.0％。第二选择中，比例依次为：3.3％，6.7％，10.0％，20.0％，36.7％，13.3％，0.0％，0.0％。第三选择比例依次为：3.3％，6.7％，10.0％，3.3％，10.0％，36.7％，13.3％，3.3％。结果表明，校长们普遍认同的最重要的思想政治素质是具有科学发展观，其次是热爱教育事业，第三是具有奉献精神。
关于校长的思想政治素质的评价内容具有一定的中国特色，但总体来看，校长们除了把握大的政治方向之外，都非常强调热爱教育事业以及具有奉献精神，这是国内外校长共同的职业道德特征。同时，比较多的校长把科学发展观摆在第一位，说明注重科学、尊重规律是更重要的，政治素质是建立在科学认识的基础之上的，不能因为强调政治而忽视科学。同时，热爱教育事业和奉献精神排在科学发展观后面，也说明了校长们对科学规律重要性的认识，不懂规律、不尊重科学，徒有满腔爱心和奉献精神是远远不够的。
5.校长的科研素质包括哪些方面?
这里设置了5个选项：A.科研能力。B.科研组织能力。C.科研成果的推广和应用能力。D.指导教师科研的能力。E.其他。我们在让校长们进行选择时，区分了“应然”和“实然”两种状态。
统计结果为：“应然”状态的第一选择，从A到E的比例依次为：31.0％，55.2％，0.0％，13.8％，0.0％。“实然”状态的第一选择，比例依次为：20.7％，27.6％，17.2％，31.0％，3.5％。结果表明，校长们认为，在“应然”状态下，最重要的科研素质应该是科研组织能力，其次是科研能力。但在“实然”状态下，指导教师科研的能力占比较大的比例，这可能反映了一种现状，校长由于工作繁忙未见得有时间直接进行科研，更多的是对教师的科研进行指导，因而表现出相对较强的指导能力，而校长自身的科研能力则未必很强。“实然”和“应然”的差距，也反映了校长们认为其自身的科研能力应该进一步提升。
围绕这个问题，校长们还进行了深入的讨论，比如对于校长来说，究竟是科研成果的推广和应用能力更重要，还是直接进行科研的能力更重要?一些校长认为，由于科研实力和水平的限制，中小学不见得能够出高水平的科研成果，中小学主要是实践型组织而非科研型组织，所以相对于自己直接从事科学研究，校长们能够有效地推广学者和科研机构已经取得的科研成果是更重要的。但关于这一点的理解存在分歧。有的校长认为，学者和科研机构的研究成果往往和学校的实际存在一定的距离，学校往往不敢直接推广和应用已经取得的科研成果，而宁愿自己直接去研究和摸索。
6.名校长的素质包括哪些方面?
参考一些学者的研究，关于名校长的素质设置了9个选项：A.具有崇高的理想。B.自觉的法规意识。c.有深厚的理论素养。D.人格魅力。E.精湛的领导艺术。F.独特的管理能力。G.现代经营意识。H.实践研究能力。I.其他。
统计结果显示，第一选择中，从A到I的比例依次为：0.0％，0.0％，16.7％，0.O％，56.7％，20.0％，0.0％，3.3％，0.0％。第二选择中，依次为：6.7％，3.3％，10.3％，10.3％，16.7％.36.7％，3.3％，6.7％，0.0％。第三选择中，依次为：10.0％，0.0％，33.3％，20.0％，3.3％，6.7％，10.3％，10.0％，0.0％。这一结果表明，多数校长认为，名校长“最重要”的是有精湛的领导艺术，“次重要”的是有独特的管理能力，“第三重要”的是有深厚的理论素养。
校长们的选择说明，大家普遍比较认同具有精湛的领导艺术是成为名校长最关键的因素。“领导”与“管理”的区别在于，“领导”是关系到战略方向性的引领和导向，“管理”则更多地是对具体事务和任务的组织协调。上述统计结果表明，校长们认为，成为名校长需要既具备战略引领和导向的能力，又具备处理具体事务的微观管理能力，也即是说，既要高瞻远瞩，又要关注细节。
同时，校长们把深厚的理论素养放在前三位，也说明成为一个名校长不仅要具有较强的实践领导和管理能力，同时也要有理论水平，要能够用理论去指导和突破实践的局限，成为学者型的校长。
另外，人格魅力也拥有较高的被选择率。有10.3％的校长认为，人格魅力是名校长“次重要”的素质，有20％的校长认为，人格魅力是名校长“第三重要”的素质。这说明，对于名校长而言，具有较强的个人魅力也是必不可少的条件之一，这也是名校长发挥辐射功能的基本条件。
四、关于校长评价的主体
哪些人可以评价校长?这里设置了8个选项：A.校长自己。B.教师。C.学生。D.同行。E.专家。F.上级领导。G.家长。H.其他。
统计结果：“应然”的第一选择中，从A到H的比例依次为：0.0％，76.7％，3.3％，0.0％，10.0％，3.3％，0.0％，0.0％。“实然”的第一选择中，比例依次为：10.0％，46.7％，3.3％，3.3％，0.0％，33.3％，0.0％，0.0％。结果表明，多数校长认为，理论上应该是教师对校长的评价最有发言权；而在实际的评价中，除了由教师评价外，上级领导对校长的评价也占了很大的比例。
关于校长评价的主体问题，也一直存在争议。比如：有人认为，教职工评价是评价校长的主要根据，社会评价是评价校长的重要指标，同行评价是评价校长的参照因素，学生评价是评价校长的理性参考，自我评价是评价校长的重要环节。但这也仅仅是理想的构想，这里面还有很多问题值得研究，譬如：各评价主体的评价在总结果中的权重问题，以及某一评价主体具体可以评价校长的哪些方面等，都值得进一步研究。
五、关于校长评价的方法
校长评价应该采用什么方法?这里设置了7个选项：A.观察法。B.访谈法。C.自我叙事法。D.指标体系评价法。E.问卷法。F.各种方法的结合。G.其他。
校长们对于“应然”方法的选择比例依次为：0.0％，6.7％，0.0％，16.7％，10.0％，60.0％，0.0％。对“实然”方法的选择依次为：0.0％，13.3％，0.0％，10.0％，43.3％，20.0％，3.3％。这一结果表明，绝大多数校长认为，理想的校长评价方法应该是各种评价方法的结合，但当前的实际评价方法仍以问卷法、访谈法、指标体系评价法为主。
这表明，现存的校长评价方法与理想的评价方法还有很大的差距，我们应该注意采用多种评价方法对校长进行评价，这也是现代教育评价的基本要求。那么，为什么现实的评价方法主要采用指标体系法和问卷法呢?校长们认为，大概主要是因为这些方法比较容易操作和实施。这也给我们提出了一个课题：如何既保证评价方法的科学性，又使评价方法具有可操作性?
尽管对校长的评价在理论上和现实中都十分引人关注，但实际上始终也没有建立起一套科学的校长评价制度。比如：有关校长评价的目标并不明确，校长评价的内容和具有操作性的指标体系尚未建立，以评促建、以评促发展的引导功能尚未发挥等等。校长评价还需要我们更多地关注与探索。
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