汇丰银行笔试流程（推荐8篇）
一、笔试，1。考题对数字，左右两组数字对否，时间是两分钟做200道。（很多人都是空的，做不完不紧张，当时我做到180题）
2。英语听力，英文对话，然后再选择正确答案，还有填空。
3。完形填空。（难度与高中一样）
4。选择题（主要考语法和词组，比较简单，高中程度）
考试结束后下午在大堂公布成绩，通过的会在名单上。然后到报到点领取申请表格
二、等待电话通知面试
（一般到哪里面试就哪里上班）当时面试官问我的问题：
1。用英文自我介绍（要有自信和笑容）
2。为什么选择汇丰？
3。你知道应聘的是什么职位？
4。那你知道具体要做什么工作？
5。假如遇到客户刁难怎去做？（面试人员会把问题具体到某种情况）
6。之前做过什么工作？（我之前做过国企前台和外贸跟单）
7。为什么不做？原因是什么？
8。之前工资是多少？
9。那你对汇丰要求是多少？（一般的人会把工资当作敏感数字，但是汇丰需要的是人才，不要怕，直接说出你想要的工资,无论你怎么婉转的答，面试官都要求你说一个数字）
假如面试通过，你会收到一份体检通知。然后去体检
三、体检（代表成功99。9%）
体检当日还需要提交资料到HR，7F HR会测试你的速度，95%正确率和速度25%，我还记得当时有个女的，不合格都可以继续打合格为止。最后签约时候看见她！
最后，4星期内通知。
四、通知签约
我是10天收到通知。去签合同，带资料等等
五、签合同
OK！2PM-5PM 签约。。等等问题
是的，发展乃大势所趋，创新才是王道。“流程银行”就是这样一种创新银行方式，一种顺应时代发展的银行模式。而广发银行则是创新中的创新，不但采用创新性的流程银行，而且创新性地独家采用二维码技术、引入碎片切割技术及碎片远程外包处理服务等，使流程银行系统得到进一步的发展和完善。
与传统的“部门银行”相比，流程银行不只是概念上的转换，更多的是理念上的转变和技术上的发展。是从“以银行为中心”转移到“以客户为中心”的理念之上，是从管理、操作方面的低效率、不规范、高风险、高成本，到如今“前台个性化，后台标准化;处理自动化，作业工厂化;业务标准化，流程多样化;操作规范化，风险最小化;网点简单化，中心集中化;系统平台化，管理参数化”的“十二化”发展目标。
如今，代表银行最新发展趋势的流程银行正吸引着众多银行家的目光。尤其是近年来，为了进一步提高服务效率，最大限度控制风险，最大限度适应客户需求，国内银行纷纷开始进行流程及服务的改革。本期我社记者采访了广发银行运营管理部副总经理黄惠亮，对广发银行的流程银行一探究竟。
流程再造业务集中
为实现“打造一流商业银行”的目标，广发银行明确了运营与科技发展规划，并制定了详细的实施路径。后台业务大集中是广发银行的五年发展战略规划之一，在完成系统平台建设、业务集中的基础上将不断优化并提升业务管理与服务水平。而到2013年，落地南海、被称为“广发心脏”的广发金融中心投入使用后，将会承担广发银行信息技术、运营、培训等所有后台业务。此举意味着广发银行全面进入后台业务集中处理时代，“以客户为中心”的流程银行时代揭开新篇章。
广发银行后台业务流程再造项目流程银行业务(以下简称“广发流程银行”)概括起来就是“小前端、大后台”的流程模式：即利用电子影像技术和工作流技术，将网点处理的操作性业务集中到总行或者分行后台，集中完成录入、授权、记账等操作。该业务处理模式通过后台集中作业平台系统，以工作流的方式对各岗位和环节进行分离和控制，实现网点业务受理、总行或分行后台集中处理的运营模式。与目前国内大多数银行采用的“部门银行”相比，流程银行突出了两个关键词：流程再造、业务集中。
广发银行秉承“能集中到总行的不下放到分行，能集中到分行的不下放到网点”的原则，目标是全行释放约1 000个FTE(全职人力)的网点柜员资源。这样一来，与原处理模式相比，已集中的业务网点就节约了近66%的业务处理时间。广发金融中心一旦投入使用，将大幅提升广发的竞争力，以及更好地支撑广发银行各个网点的盈利能力。
目前，流程银行在广发银行已集中了大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷、同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账等业务。其中一期的项目为大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷，2011年6月完成上线和推广工作后，十大类业务的平均办理时间节约8.29分钟，约等于释放300名一线柜员的工作量;二期项目为同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账，除了同城票交业务由于其特殊性，将于2013年年底完成推广和上线，其他三项业务已经于2013年1月完成全行推广。
而随着业务品种的不断集中和上收，中心将加大业务处理效率和工作质量的管控，适时推出内部服务水平承诺，开展总分行间的服务水平协议签订工作，积极推动中心从责任中心向成本中心的过渡进程，实现从部门银行向流程银行的转变。
领先优势
目前，国内实现流程银行模式的不止广发银行一家，兴业银行、中国民生银行都属于第一批吃螃蟹的。而广发银行独辟蹊径，不但遵循了流程银行的一般发展模式，而且创新性地发展出一些领先优势。
第一，全流程采用外包方式处理集中业务。广发银行投入正式人力为同业中比例最低、外包范围广。据同业调研，目前只有广发银行实现了全流程的外包，银行票据的审核也同样如此，每天95%的业务只需外包公司各岗位员工处理，总行银行方员工只对约5%的授权业务进行单人授权干预。而在已实现集中处理的银行同业中，银行方员工的投入比例往往达30%以上。
第二，后台流程业务集中开发上线步伐快。不到一年的时间，即实现了电子往来账、信贷出账和商票业务等实时业务的全行推广上线工作。据同业了解，尚有很多银行还停留在处理非实时业务或在部分分行的试点过程中。
第三，流程设计上重视风险控制。相对于同业的流程方案，广发银行流程设计更有利于控制和分散银行操作风险，主要体现在资金圈存、业务授权和业务审核100%覆盖等方面。
第四，目前在同业中，广发银行单证业务(即国际结算和贸易融资业务)率先实现全行大集中。具有集中范围最广、集中产品最多、集中流程最全的特点，广发银行人民币业务在完成全部二期项目后，也将涵盖网点柜员日常主要业务，实现全流程集中作业和控制的目标。
第五，同业内首次在全行引入二维码技术。通过二维码识别票据号码、付款人账户信息等，起到票据防伪及减少录入的功效。该处理方案受到同业的认同和仿效。
第六，引入碎片切割技术。采用碎片切割的方式，将凭证按既定规则切割成若干份，由不同的录入人员同时进行碎片的“二录一校”，在提高录入速度的同时，降低录入错误率和客户信息泄露风险。
第七，碎片远程外包处理服务。项目推广后有大量需要碎片录入的信息，为满足业务量快速增长则需配备大量人员、场地及终端，投入巨大，为此，需建立录入外包机制。通过搭建后台集中作业平台碎片外包服务，将影像(凭证)碎片送往外包公司的录入中心进行远程离行操作。在满足业务发展的同时，进一步节省了成本，并达到了如下目标：
(1)支持多外包服务公司的接入。
(2)满足灵活的溢出分配原则，包括按分行进行任务分配、按比例进行任务分配、按驻场处理能力分配、按业务品种分配。
(3)提供业务监控报表功能，用于对各外包公司的核算、考核等。
第八，构建了支撑业务运营的全行共享平台。共享运营平台系统基于三大平台：影像处理平台、工作流平台和内容管理平台。影像处理平台、内容管理平台为集中作业提供了基础的影像应用支撑，工作流平台整合全部业务处理过程，提供业务流程的全面管理支持。
第九，重新整合了行内的渠道资源。共享运营平台以SOA模式将业务流程环节中的相关系统资源(如柜面系统、验印系统、支付系统、信贷、个贷、商票系统等)整合集成，通过集中作业平台实现多渠道集中业务流水线操作。
第十，实现任务优先级的参数化定义。定义任务优先级的参数，并按照优先级模型生成分值，引导工作流引擎将任务流程萃取出来进行优先处理。
最后，系统技术架构先进性。项目在建设上应充分考虑总行未来架构的拓展性，以SOA的思想方法为指导，结合业务整合、企业服务总线(ESB)的设计思想，着眼于提高架构的高效、灵活性和适应能力，通过影像处理平台、流程及数据服务平台、内容管理系统三大基础支撑系统的建设，建立统一的非结构化数据管理平台，支持广发银行业务集中处理的需要，以满足未来更多应用系统的接入功能、强大的访问效率、足够的灵活性和扩展能力，从而适应未来组织架构、业务流程、业务录入外包和应用接口规范的要求。
流程银行PK部门银行
流程银行的特点就是构建于“以客户为中心”的理念之上，而部门银行则是构建在“以银行为中心”上，二者从初衷起就背道而驰。想法决定做法，后期的管理、系统平台等方面自然有着天壤之别。
传统模式弊端
早期，广发银行采用的是传统方式办理会计业务，即以前台接单、复核、授权、记账为主，均在前台网点完成，对操作风险难以控制，并且对操作柜员来说，工作压力大、职业技能素质要求高，对于网点的转型带来诸多问题。具体来讲，可以归结为以下4个弊端。
一是低效率。网点柜员通过柜面终端系统自行处理业务，柜员有大量的录入工作，例如开户、汇款等业务，工作效率较低，经常造成客户大排长龙。
二是不规范。各分行、网点的业务处理标准不尽相同，虽然有规定制度，但执行起来总是有偏差。
三是高风险。网点或柜员自行处量业务，很容易“一手清”，缺乏前后台牵制，容易因道德风险引发风险案件。
四是高成本。大量的工作由前台网点承担，占用了人力资源成本。
流程银行优势
相比部门银行而言，流程银行先天占据优势。
首先，有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。
其次，有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。
最后，有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。
此外，因为网点操作职能简化了，有利于促进网点转型，更突出客户服务和市场营销。
社会效益
实践是检验银行创新手段的唯一标准。广发流程银行平台投入使用后，业务处理效率和客户体验的满意度均得到了极大提升;操作流程、风险管控等方面的成效都是显而易见的，社会效益得到了大大地提升。
(一)提高业务处理效率、提升客户体验。目前广发银行建立起前台接单、后台集中处理的作业模式。以已上线的支付业务为例，与原处理模式相比，在新模式下，网点节约了近66%的业务处理时间，而且业务量越大，规模效益越明显;授信业务在分行完成授信审批后，客户经理可直接将借据等资料交分行运营部进行出账等处理，大大节约了客户经理在分支行的往返时间。经过该项目的实施，网点的规模处理能力增强，服务效率提高，客户满意度得以提升。
(二)规范操作流程。系统根据广发银行现有的业务流程设计，以业务划分，将相同的业务用流水作业的模式处理。由原来的一笔经过单人或双人处理的业务，通过系统控制改变成目前的一笔业务经过多人同时处理不同的环节模式。固定了每个操作员的输入界面、操作步骤和操作权限，可有效统一和规范全行的业务操作流程。
(三)加强风险集中管控。通过流程再造，广发银行的运营模式实现了翻天覆地的变革。从原来纯粹由网点处理业务到现在的部分业务集中总行、分行处理;从原来主要通过网点操作，再由分行、总行事后监督，到新流程的网点、分行、总行各自负责业务的不同模块，通过系统加强对风险的把控，建立作业后台集中处理，将交易处理、风险管理职能转移至后台，实现了交易风险的集中管控，提高了业务交易的全面风险管理和防控能力，维护并提升了广发银行的品牌声誉。业务受理和业务处理分离，网点柜员受理业务后提交后台，业务集中到分行或总行中心集中处理。前后台分离的模式，一方面提高了客户办理业务的效率，同时使得柜员能更好地与客户沟通，提高了客户对广发银行的体验度;另一方面能有效防范操作风险和道德风险。
(四)有效释放网点柜员资源。新模式下，网点柜员操作简便，耗时少，主要是将客户的委托凭证扫描上传至总行或分行。网点资源的释放意味着广发银行将有更多资源投入到客户服务、业务扩展中，新的模式将使广发银行在节约人力资源、提高效率的同时帮助该行业务推广达到良性循环的效果，为该行开阔市场做好基础工作。
(五)调整劳动组合，降低运营成本。通过调整劳动组合、节约办公相关资源，有效地降低了资源的重复利用和管理成本。共享式运营的角色互换和业务混作模式，最大程度地降低了人力资源成本，平均每个网点释放1名柜员转向大堂经理或营销人员等，并为运营中心提供1名审核人员，为共享运营中心节省了20%的人力资源成本;通过招聘不同类型的员工(固定员工、合同工、实习生与兼职人员)以及倒班等方式，平衡季节性或大规模营销活动等因素导致业务量的大幅波动。
(六)实行业务外包，解决劳动就业。广发银行把后台集中处理的一些简单、重复的操作外包给第三方服务商，利用其专业的外包服务，达到规模效应下运营成本的降低。集中作业外包的处理模式为第三方机构进行BPO业务的开展提供了很好的契机，通过利用社会力量和资源进行远程外包中心的建设，对当地的服务人员就业提供了宝贵的机会，实现了银企在共享运营过程中的双赢，充分展现了银行的社会责任与道德使命。
“整天光忙着进行数据录入了，一天大概只能录入200~300页，有时竟感到有些头晕。” 深圳某银行的柜员小王说。2008年毕业参加工作后，他发现了自己经常要“身兼数职”——不仅要对数据进行录入，还必须进行产品营销。他每天都在想，能否将数据录入IT化，让计算机来帮助柜员进行录入，缓解柜台压力：“倒也不是想偷懒，就是觉得这样的做法有些缺乏效率了。”而小王所期待的，正是各家银行正在进行的流程再造的基础环节。
而在银行管理者圈子中，流程银行的概念最近非常火。在流程银行的理念下，民生银行在国内银行业中第一家以事业部制代替以往的内部管理制度，同时上马了全新的配合流程银行的核心系统。而由于涉及到银行内部的权力再分配，流程再造不仅仅是一项IT工程，因此业界对此态度褒贬不一，山东城商行联盟总经理孟琳就明确表示他不是流程银行的实践者。
IBM全球企业咨询服务部北方区总经理严庸修觉得目前银行改革的重点不在于打造流程银行这个概念，而在于将银行的业务彻底流程化。“银行不能把业务的操作都依赖于柜员的机制，必须把银行业务变成一个流程化的操作，而不是把流程放在人的脑袋里。在作业流程化的过程当中，必须减少没用的流程，不必要的流程步骤，无效的流程步骤，让你的运作更顺畅、更有效率。”
流程再造最直接的目标在于降低成本提高效率。 “其实，包括汇丰银行在内的外资银行已然没有所谓的BPR（银行业务流程再造工程）概念。他们每年都有1~2次的流程调整，这样的调整如今已融入到银行日常运营而变得平淡无奇了。”IBM全球企业咨询服务部金融服务事业部高级咨询经理黄悦说。
必须改造的流程
随着金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行需要更有人情味地去理解客户，而不是按一个大众化的标准来寻找大批的银行客户，因此传统银行的业务流程框架就越来越难以满足市场的需求了。如今，国外的银行在流程银行方面都已经相对成熟，而国内银行在BPR上却似乎一片空白。
直到2005年，银监会主席刘明康正式提出“流程银行”概念。他指出，当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。这种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。
目前，国内的大多数商业银行仍是传统的部门银行，它们往往只是重视如何拓宽服务渠道来吸引客户，发展了一段时间后，银行之间往往具有同质性。“既然银行间的服务具有同质性，那么，决定它们竞争优势的主要因素之一就集中在它们各自的业务流程上。”黄悦说。
金融风暴过后，国内银行也都意识到“提高运营效率、降低风险和成本”的重要性，以往传统银行里过于标准化的系统和流程已不再能适应顾客需求。黄悦表示，客户现在要的不是表面上的“嘘寒问暖”，他们大多要的是业务办理的便捷。国内银行进行流程业务改造势在必行。 在刘明康提出流程银行的概念之后，各家银行在各个业务线上均不同程度地启动了业务流程改造。
华夏银行CIO恽铭庆指出，过去十年里，商业银行最常干的事情就是数据大集中，仅仅是数据的集中显然是解决不了任何问题的。业务流程并非简单的数据大集中，中国的商业银行无论大小，都必须通过计算机的控制，把所有的岗位按照以“客户为中心”或以“账户为中心”的流程，利用计算机做到业务集中，再到数据集中，进而到管理集中，所有操作都是可控的。总而言之，就是必须借助IT技术来实现这些步骤。
流程改造困难重重
正因为看准了国内商业银行业务流程改造势在必行，IBM在2004年在中国率先提出了流程再造的概念。起初，国内的银行侧重的只是某个系统或者仅仅局限于某个部门内的流程改造。“我们一开始只是做管理存贷、信用卡业务这样的系统，”黄悦说，“但以事实来看，流畅业务改造必须涉及整个银行的内部。”
2005年，民生银行成了第一家向流程银行转型的银行。同年，IBM为华夏银行做了一个全行配合核心系统对接的项目。后来，广发、兴业银行找到了IBM，分别架构了一个后台作业中心。
这些所谓的局部业务流程改造期限大抵为半年，其中光是咨询费用就高达数百万元，而真正实施起来又需要超过1000万元以上。这样的费用对于中小银行来说，显然是一笔不小的数字。因此，对于一些较小的商业银行，黄悦建议沿用较大银行的业务流程改造方案，这样可以大大节约改造成本，在做到系统有所支持外，必须聘请和引进一些专业人员来进行维护、操作。
“在这些年的工作中，我们也发现了一些问题，国内的许多系统实际上是‘换汤不换药’，根本解决不了多大问题。在流程改造中，许多银行往往却重视了诸如‘影像系统’这样表象的东西。”
黄悦认为，国内商业银行在进行业务流程改造主要面临的两个问题是，一是观念上前瞻性不够，缺乏规划。在流程改造这个角度上站得不够高，看得不够远，仅仅只是局限于某个部门或者系统。国内商业银行同国外银行签订的都是诸如财务管理、现金管理、信用卡产品软件，做得全是产品的管理；二是技术上客观存在的差距。以国外银行为例，无论银行大小，它们在处理每一笔银行业务的时候，其计算机后台均会留下痕迹。它们将每笔业务划分成六个维度，分别是风险、客户、产品、价值、营销渠道和会计核算。而国内的银行只在会计核算能与国际对接，其他管理层面均相当薄弱。
“国内一些银行总想学国外银行，但却经常因为在系统设计和流程规划方面缺乏前瞻性而导致了一些银行的核心系统置换都是‘伤筋动骨’，业务流程再造都必须彻底重新梳理。”黄悦说。
国内商业银行通常在置换了核心系统之后，却在实施中发现了流程是一个大问题。这都是因为早前的IT规划没有涉及业务流程设计，以至于问题丛生。意识到这个问题之后，各大银行纷纷摩拳擦掌，纷纷加入流程规划的行列。
在流程改造方面，股份制商业银行已经走在了国有商业银行前面。2009年，工行、农行以及包括浙江商业银行在内的城商行都纷纷做了流程规划。而招行也在那年请了IBM做一个会计系统。然而在实施过程中，出现了问题：这个会计系统太小，业务过于精细，当碰到需要做集中或者其他跟流程相关的业务时，招行弄不清后续系统和前面系统的关系，甚至是业务管理上的关系。于是，2010年招行又请IBM做了一个流程规划。同样的，浦发银行在会计系统改革之后又进行转型，在2010年主要做的是，将网点内部运营的一些流程集中起来。
如何进行流程改造
新加坡华侨银行在流程改造方面是银行业的一个范例。该行每天凌晨4点半的时候会通过EBM系统将之前与客户发生的交易进行整理集中，等到5点半的时候，他们便知道整个客户群的典型事件，又过了一个小时，银行可以将这些事件进行匹配营销，作出相应预案，然后又花了一个小时去进行分类，用交叉决策树去选择最佳结果，到了8点半工作人员上班的时候，还要围绕客户的事件寻找有哪些最合适的活动需要去做。
国内的银行应当如何进行流程改造呢？黄悦表示，首先应是部门内的优化，先将部门内的流程进行精简或者平移。再就是将部门内的标准流程或者服务提炼出来，同时为多个部门服务。最后则把各种服务做成一个点，当需要一个新业务流程时，银行可以通过流程将这点服务的主线或者业务主线进行串联，而后提供服务。
分行的操作被上收或集中到了总行，银行对于风险的可控性得到增强。此外，通过规模化集中和一些非核心业务的外包也能降低一定成本，这就使银行达到了“控制风险、提高效率、降低成本”的目的。以国内零售银行的流程改造为例，零售业务的流程化改造通常包括两个“集中”：数据集中和操作集中。
一位从事银行零售业务的负责人说道：“数据集中的作用在于分析和判断。通过数据积累，可以明确优质客户通常具备的条件，让此类客户可以直接进入审批程序，节省审批时间和作业成本；操作集中的作用则是专业化和人员成本的下降，比如某个城市所有的房贷审批均集中到某一两个网点审批，其他网点只负责接单，向业务模块转变。这样后台人员减少，固定的员工成本降低；前台人员按业务流程考核，业务承载量与员工成本直接挂钩，对于业务开拓有很大的促进作用。”
“目前，国内的业务流程改造包含两个方面：一是，后台作业中心的建设，它将各个网点集中到后台，进而到作业中心，第二个部分，网点的转型，从以往的重视操作，提升到了更多注重服务和销售，提高单点产出效益。
农业银行笔试1.经济统计学中，“剔除价格”百分比是什么?如何计算?大概是这个，不太记得了
农业银行笔试2.巴塞尔新协议的三大支柱?与旧协议相比，计算资本充足率有何不同?
农业银行笔试3.货币政策传导机制，凯恩斯主义和货币主义有何不同?
农业银行笔试4.我国金融体系的构成
农业银行笔试5.企业文化的作用?你心中的企业文化?
论述题(4选3)
农业银行笔试1.消费价格指数和GDP平滑指数的区别
农业银行笔试2.商业银行提高资本充足率的方式
农业银行笔试3.如果一个优质客户来贷款，但银行超额准备金率紧张，你会不会回绝他，你会怎么办?
农业银行笔试4.影响商品需求的因素
分析题(选1)
农业银行笔试1.关于中国货币供应量的，我不会，没怎么看
农业银行笔试2.关于发展小企业信贷业务的
农业银行笔试3.澳大利亚生息，和黄金涨价的分析
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2014年农信社考试笔试辅导：
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一、牙买加国民商业银行流程银行改造的成功经验
1. 流程银行改造提升银行收益水平,促进银行实现质的飞跃。
牙买加国民商业银行从流程银行改造中得到一个重要的启示:为从流程银行改造中取得大的回报,需要对业务流程和工作量进行全面的、超前的分析,才能优化流程和最优地分配资源。牙买加国民商业银行认为,流程银行是国际先进银行广泛采用的经营管理模式,是中小银行发展创新的重要方式,构建流程银行的切入点是业务流程再造。流程银行必须以流程再造为核心,组织流程和管理流程的再造是根据业务流程再造要求进行的。该银行提出流程银行是为实现银行发展战略,适应市场竞争、满足客户需求为出发点,进行的管理制度、流程设计、信息系统、人力资源管理的变革,其目的是改造传统银行的“部门银行”模式,提高效率、降低成本、控制风险,是全新的银行经营管理模式。流程改造帮助银行取得良好的投资收益率,在2007年度,牙买加国民商业银行收入为337.52亿牙买加元(1美元=130牙买加元),比2001年增长140%,净利润为66.01亿牙买加元,比2001年增加16.9倍。
2. 重视新服务模式与新解决方案是流程银行改造成功关键。
牙买加国民商业银行在流程银行改造中突出业务流程的多样化。在流程银行改造中,按照系统化的要求,银行充分考虑客户内外多层次的需求,进行统筹安排,采取稳步推进的方式,充分评估各项改造的实施难度,循序渐进,并对运营效益进行分析,采取自上而下的方式,形成整体合力,动态地完善流程的设计,改造后的核心系统保持稳定性,分系统不断优化。
牙买加国民商业银行产权与公司治理结构完善后,对该银行进行流程改造,应用了一个新的核心银行系统、新的语音呼叫服务中心及网络银行服务,银行客户服务方式发生根本性改变,面对面的服务模式转变为更多依靠信息网络服务的模式。改变传统银行过分注重业务流程标准模式,应对个性化的客户需求。该银行根据不同客户群的需要,推出具有差异化的业务流程,根据客户收入水平,设计出针对高收入者、低收入者的业务流程;在信用风险控制流程改造中,针对高风险、一般风险和低风险客户的不同情况,重新设计流程进行管理。在流程银行改造中,牙买加国民商业银行以业务流程的优化为起点,充分应用最新与实用的信息技术,基本思想确定为:流程银行改造应以实现银行发展战略为终极目标,并创建良好的银行文化氛围。
该银行的第二阶段流程改造重点是整合加强银行管理系统及流程,是一个决定性的关键阶段。原来的每个分支机构都如同一个独立的银行,存在地区化的管理数据库及具备一些核心功能,如编制和发布财报,导致效率低下,并产生了过多的管理费用。该银行因业务集中处理或外包办公业务,裁减了百多个全职职位,但分支机构反映没有足够的职员处理工作,特别是关键的服务与营销方面。系统集中目的之一是要解放分支机构员工,使他们能更关注于客户服务,显然这一目的仍未能达到。为进一步完善银行流程改造效用,银行管理层提出需要科学地裁减员工和分配工作量,并且需要引进外包服务的帮助。牙买加国民商业银行选择了新解决方案,这个方案由一家咨询软件公司设计,曾经在其他大银行取得成功。新解决方案的顾问专家利用劳动力优化软件系统,认真研究和分析了牙买加国民商业银行典型支行的岗位工作量,并利用手持设备定期分析每天的交易数据,如支票提现或结算业务量;并用回归模型帮助分析非自动化的工作任务所需花费的时间,如回答客户的问题花费时间等。专家与银行的IT部门合作,完成了系统的软件连接,使得系统能自动汇集银行各系统数据库中关于工作量的数据。
3. 流程银行改造促进银行管理水平与服务水平提高。
银行流程再造后,该银行的员工能很好地参与其中,掌控系统流程简单,保证了新流程得到执行。银行流程再造有一定的风险,但银行从中获得的收益超过了潜在的风险。咨询公司提出的一个问题是银行存在不必要的开销,也就是“太多的人审查太多的任务”。过去,经管理人员审核同意后,柜员才能增加持有的现金额度。现在,该银行允许低端职员自己作出决定,节省了宝贵的管理时间,并简化了流程。然而,取消上层审核也的确增加了业务风险。在实施变化之前,咨询公司向银行提出相对所冒的风险,潜在的收益是否值得。该银行认为风险可控,收益可测,流程改造有利于银行的快速发展。经过在两个分支行的测试、整个银行全面运用、软件系统的部署等过程,流程改造逐步完善,使得牙买加国民商业银行能重新安排富余出来的全职职位人员的工作,通过重新安排富余办公人员的工作到客户服务和销售岗位,每一个网点都配置了一名银行产品专职销售人员,新的系统安排使得银行更能获得客户的满意,并促进了银行收入的增长。两年内,流程改造帮助银行取得5倍以上投资收益率。该银行获得了创纪录的贷款营销金额,虽然不能将这完全归功于银行流程改造对劳动力的优化作用,但流程改造的效果已经体现出来。
二、对中国中小银行业机构的启示
1. 银行产权与公司治理结构的完善有利于推动流程银行改造。
牙买加国民商业银行成功经验说明,引进战略投资者或控股者改善公司治理结构有利于推动流程银行改造。中国地方性的中小银行及农信社观念更新慢,对世界银行业先进的管理方式与技术发展水平难以及时跟进,引进国内外大型银行、金融公司控股或参股,既能解决流程银行改造所需资金问题,也能促进中小银行业机构“移植”大型银行流程改造的先进经验,少走弯路,加速发展。
2. 流程银行改造是对核心银行IT系统与解决方案的全方位革新。
引入全新解决方案是牙买加国民商业银行流程银行改造成功关键。中国部分中小银行及农信社仍使用着多年前开发的系统平台与解决方案,难以与发展迅猛的计算机与信息技术相适应,升级困难,无法满足客户新需求。流程银行改造要求的数据大集中及模块化、集约化、虚拟化难以实现。中国中小银行业机构流程银行改造不能停留在对原核心银行IT系统与解决方案的修补上,而应引进已证明有效的新系统与解决方案,进行全方位革新。
3. 流程银行改造要以客户为中心,以市场为导向,以效益为目标。
业务流程设计要为客户服务提供差别化和多样化的方式,最大限度满足各类型客户的需求,将网点以办理交易业务为主,转变为以提供服务与销售为主,提高单点产出效益。中小银行业机构,特别是农信社应进行柜面客户服务的流程改造,创造条件,推行综合柜员制,减少客户等候时间。中小银行业应精简分支机构职能,控制管理成本,将管理职能上收总部,将网点定位于个人业务的营销服务前台,使得职员能分配更多的时间去营销贷款及中间业务产品,提高商业银行的盈利能力。
4. 精减人员并非是银行流程改造的必然结果,人力资源更优配置才是目标。
流程改造对岗位所需人员进行重新定编,会使银行富余出大量人员,大规模裁员是不必要的,通过重新安排富余办公人员的工作到客户服务和销售岗位,为网点都配置银行产品专职销售人员,能增加了客户的满意度,并能促进了销售业务大幅增长。人力资源部门能从新系统中获得更多的信息和分析工具,提高了他们对员工绩效分析水平,有利于银行激励制度完善,提高效益。
5. 内控与监管须适应流程银行发展的要求。
流程银行目标之一是提高效率,业务扁平化、风险内控与稽核监督垂直化是必然选择,但中小银行业机构操作风险与内控制度建设不到位、执行力差密切相关,流程银行改造中产生的多数新流程未经实践检验其内控是否有效,因此,必须强调合规建设的重要性,设立法律与合规部门,履行流程银行合规监控职能。流程银行各链条都要有完善的操作规程与制度,并提高业务流程各环节执行力。外部监管也应加强对流程银行新风险点的分析的风险提示,督促银行完善制度与操作规程。
摘要：牙买加国民商业银行成功经验说明,引进战略投资者或控股者改善公司治理结构有利于推动流程银行改造。中国地方性的中小银行及农信社观念更新慢,对世界银行业先进的管理方式与技术发展水平难以及时跟进,引进国内外大型银行、金融公司控股或参股,既能解决流程银行改造所需资金问题,也能促进中小银行业机构“移植”大型银行流程改造的先进经验,少走弯路,加速发展。
关键词：国际金融,商业银行,流程银行
参考文献
对细节一丝不苟，对“品质”精益求精，涵具“雕塑师”特质的林治洪已是渐入佳境，正是他对事业部的“精雕细琢”，成就了高效的业务流程体系。自此，民生银行成为了名副其实的“流程银行”。
近年来，民生银行贸易金融部取得了骄人的成就。践行事业部制改革期间，业绩大幅增长，新产品不断涌现，在中国国际结算和贸易融资领域的地位节节攀升。林治洪作为贸易金融部的领军人物，功不可没。
林治洪拥有八年外资银行工作的经验，丰富的国际业务理论知识和实践经验使他成为掌舵贸易金融部的最佳人选。委以重任的林治洪上任后，提出了“走专业化道路，做特色化金融服务”的定位。
流程化、垂直化管理模式
民生银行事业部改革在我国首开先河，自实行改革以来，成效显著。事业部改革是通过生产关系的变革，不断释放生产力，实现各公司业务板块的良性循环。在林治洪看来，它是民生银行实现可持续发展的战略选择。事业部改革的关键是“转变观念”和“相互协作”。
林治洪认为，民生银行事业部改革的前提是要在思想观念上有所转变。国际上许多著名的大银行如汇丰银行、德意志银行都是通过事业部制取得了独立业务单元的成功。中国几十年的计划经济体制已使集权思想根深蒂固，事业部改革实际是权力与资源再分配的过程，在此期间，就需要思想观念上的统一。
而且，我国现代商业银行事业部改革处于起步阶段，国内宏观经济环境、历史、文化等诸多因素与国外大相径庭，不可完全照搬照抄国际银行模式，在借鉴国外银行事业部改革成功经验的同时，还要结合我国目前的市场客观环境和发展阶段，寻找到一条符合我国国情、具有中国特色的商业银行事业部制发展模式。
林治洪着重强调：“事业部制是把创新性产品与以客户为中心的理念相结合，通过金融板块的细分，将资源、权力再分配，并对产品链条进行整合和衔接，实现流程化、垂直化管理模式。”
不难看出，贸易金融事业部通过行业细分及产品细分，深究行业特点及市场需求，赚自己该赚的钱。同时，既要剥夺分行的一定权限，又要将部分业务落地分行。因此，在处理事业部之间以及事业部与分行的关系时，可以通过强大的管理会计系统实现交叉销售及考核。
找到属于自己的“生存空间”
民生银行在推进事业部改革的同时，相应对市场定位进行了战略性的调整，而事业部改革与银行市场定位并行不悖。林治洪指出，事业部改革是围绕银行市场定位和规划方案进行的。在打造品牌的同时，通过整合职能部门，完成向事业部制的过渡和转变，找到属于自己的生存空间。
从银行市场定位来看，不再以企业规模为标准，而是以银行收益为核心，有针对性的营销目标客户。例如，民生银行贸易金融事业部实施改革后，将集中有限资源和精力，从强力渗透大型客户转向积极服务大型核心客户，从积极培育中型客户转向全面建设“以中型客户为主体的属于我行稳定的客户群体，给有需求的客户提供专业化贸易链金融解决方案，为客户提供优质服务的发展思路。”
从银行内部定位来看，民生银行事业部改革将根据产品链条的延伸、实际需求和业务特点，通过完善业务流程、建立科学规范的中后台支持保障系统，加快市场反应速度，提高业务处理效率。
自2007年开始，贸易金融部做精做细三大系列主打产品，突出特色行业——船舶融资，开发大宗商品贸易融资，重点推出信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广订单融资、国内信用证、银关税费通、应收账款池融资、互联网托收等贸易链融资产品和增值服务。
2008年，贸易金融事业部适时调整发展战略，从偏好低风险业务向经营中度风险业务转变。从主要依赖利差收入向全面实现业务收入多元化转变。从单纯推销产品向经营客户关系并提供整体金融服务转变。在此基础上推出“贸易金融家”品牌。
2009年，民生贸易金融事业部实现营收2.6万亿元，对全行中间业务收入贡献超过20%。随后民生银行H股上市，发行约38.2亿元。获得资本支持后的民生贸易金融将得到更宽广的上升空间。
做自己该做的事 赚自己该赚的钱
事业部改革实质是生产关系的巨大变革，它能推动业务快速健康发展，是民生银行实现国际战略的重要举措。林治洪清晰的认识到，良好的体制是业务的强大后盾。事业部改革之后，贸易金融事业部对贸易业务的理解和判断更加专业，业务效率优势更明显，服务与品牌意识增强。
林治洪指出，作为直销客户部门，贸易金融部不仅直接掌管原贸易金融客户部门直接管理的进出口贸易融资类客户，而且将积极营销尚未与民生银行建立客户关系的新客户，以产业链、价值链为导引，直接销售与之相关的人民币贸易融资产品，为客户提供全方位的贸易金融服务。
在具体的操作过程中，将行业事业部和产品事业部的职能区别开来。作为产品部门，贸易金融部负责进出口贸易融资产品销售、结算及服务，包括涉外对公业务及进出口项下的内外贸易融资、结算与相关服务。
值得注意的是，随着经营规模的不断扩大，民生银行贸易金融事业部成立之初的200人迅速扩展到近500人，在业内成立首个船舶融资专项小组、“走出去”工作室和大宗商品工作室，拥有一支亚洲一流的国际保理团队。林治洪认为，这得益于责权利相匹配的绩效考核制度，从业人员的责任意识和专业素养得到进一步提高，正如他所倡导的那样——“投身贸易金融，做回真正白领”。
对于未来，林治洪给出了掷地有声的回答，民生银行是国内银行商业银行事业部改革的探索者，民生银行也有信心将事业部改革进行到底。
2浦发总行经济综合卷笔试回忆 权衡之下放弃农行的考试，冒雪奔赴浦发总行的笔试。我在杭州考点，不知道啥原因，到场 坐下来考试的一共就 7 个人。hrgg 很 nice，给我们每人倒了一杯热茶…… 卷子一共分四个部分。第一部分是一道主观论述题，让你论述一下今年起政府提出的一系列刺激经济的政策以及银 行系统在此次中的作用。第二部分是翻译一大段文字，英译中。金融类的内容。第三部分是综合类，会计学、金融学、行测、法律类、公文类，主要涉及以上几
类。第四部分是英语阅读理解，一共 5 道题目。考试时间 150 分钟。基本上用足，唉……一开始还很想早交，去赶中行的场呢。我报的是公司银行与投资银行部，在场好像只有另外一位 mm 跟我报的一样。个人银行的 好像没人报-。-！【转】 机考： 第一部分：单选，多选和判断，一共 130 道，30 分钟到了后结果就上传了。判断题有诸如世博会主题等等的，也有会计准则啊，商业银行这样的专业的，时间很 紧。单选都是专业题目，货币银行，国际结算，商业银行都有涉及； 多选最搞，乱七八糟，时事新闻，专业知识等等都有，好不容易做完。第二部分：数理逻辑，一共 76 道题目，30 分钟限时，到点上传。其中 76 道全部是选择题，分成四个部分，数理那部分最变态 比如：36＋456+782+186+521-328=多少，四个选项 再比如： 256*78＝多少 四个选项都是很接近的，想通过猜最后一位是决计行不通的。还有排列组合问题，没有计算机简直是天方夜谭，高中的乘方公式都忘记了，还好题 目不多。智力题也有，不过不难。第三部分最最变态：叫做明尼苏达多相性格测试，35 分钟，399 道选择题。做得死去 活来 三个选项：是，否，放弃。标 题: 浦发总行笔经 发信站: 水木社区(mon dec 15 18:57:09 2008), 站内 攒 rp 了 第一部分 共三道 英译中 关于德国高失业和投资积极性受挫的问题 中译英 关于世博会的好处 字 迹 让你抄写一段文章，以及大写的一到十，从毫到兆 第二部分 共 130 道选择题 单选 内容涉及宏观、微观、货币银行（有那么十来道是英文的）、金融、会计、法律、数列、数理、逻辑等 多选 涉及内容同上，至少 1 个选项错误，至少两个选项正确，答对 2 分，少答 0.5，不 倒扣 英语阅读 内容是关于德国 tax system 改革的，文章长度同四级，难度同六级(大概估计)1 总共用时 140 分钟 翻译内容均不长，字迹那部分，由于自己写字习惯连笔，我琢磨银行应该要求字迹清晰可辨，所以刻意写正楷，结果相当变扭，sigh......专业知识所占比例相当大，而且很多题考得比较细致，而数理逻辑等部分题量较少，而且难 度低，因此非经管类专业的考生占绝对劣势。浦发 24 号下午笔试 07.1.24 张礼斯 2009-09-09 10:31:26 简答，逻辑，英文和前面发的 19 号笔试一模一样，卷子都重复使用的。原卷子论述 2 选一 被弃用，单发了一张 5 选 3 的论述 1。国家宏观调控下，银行应注意哪些经营风险。2。入世后，外资银行进驻对国内银行有什么影响，国内银行该如何应对。3。如何判断经济过冷还是过热，现在国内经济是过冷还是过热，为什么。4。成熟市场中，你希望自己所在的公司作为市场领导者还是市场追随者，为什么。5。你如何看待银行的销售渠道，应行应如何改进 20081214 浦发总行复旦笔试笔经张秀 2009-09-09 10:31:26 大概 10 个教室，400 人不到左右，取 30 多人，按 1：3 面试算，笔试大概 4 取 1 或 3 取 1 一开始是英译中和中翻英 分别说的是德国的税制问题和开展世博会的好处 挨下来是誊写浦发理财卡的好处 这里察看的你书写和复写能力。接下来就是 130 题选择的客观题 很变态 尤其是对我这个非经济学出身的人来说 金融问题很多，只能瞎蒙。数理分析题和常识性问题不多。还有些类似行政能力测试的应用题，比如开龙头放水阿 两列车对开一只鸟飞来飞去阿 等等 还有比如 5 大投行中被美国银行收购的是哪个。最后还有一个 5 题的英文短文理解 说的也是德国税制 时间差不多够（因为前面都是猜得，没花时间考虑）基本上没戏了 纯粹赚一下 rp 浦发笔试回来 08.8 求职小秘书 2009-12-16 19:03:37 转自经世济国 bbs 我是第一场，早上 6 点半就被闹钟叫醒很久没有那么早起来过了。7 点 10 分上轻轨，45 左右到延安西路，下来问了一下方向，很快就找到了。进去是一个大的培训中心，问了
保安 8 号楼的位置——往里走到低就是。进 8 号楼，有块牌子，上面把 4 楼换成了 3 楼，等我走到 3 楼，一个工作人员问我是 不是来考试的？我说是，他说你直接上 4 楼吧，晕！（估计 3 楼是给后面几场同学候场的）2 等我上到 4 楼，已经有人在排队了，这时才发现——完全可以坐电梯上来不过和我一 样走上来的人占多数（估计这年头都缺少锻炼）签到后，工作人员会给你一个上机的机号（此次笔试实际是上机考）一共 2 个房间— —408，410 等了一会，工作人员又要我们不同房间的站到两边——才发现，我们 410 的清一色是 男的，只有一个女的（不过后来证实，她站错了）到了 8 点过 5 分左右，通知让我们进场，2 个房间位于走廊尽头，于是我第一个走了 进去（有点英勇就义的感觉）进去按机号坐下，宣布了一下考场纪律（基本上就是不许交流，参阅其他资料这些）强调闭卷独立完成，最后给我们一个建议，3 个字，还以为是什么好意见，结果是——放轻 松 8：25 左右开始考试，先是时政及专业题，一共 100 题（其中有 30 个是多选）做了 才发现，直接郁闷，都是货币银行学的内容，谁还记得啊！没办法，只好猜了！第一部分有倒计时，一共 30 分钟，所以大家要抓紧时间了。第二部分 1 个小时，是性格测试，跟交行的差不多，好像是叫“名尼苏达心理测试” 吧，他考试须知的纸上有写，千万别做错，因为看了一下，估计有十几套不同名称的测试题 这个部分一共 566 题，要求上写，如果做不完 399 题，那就请工作人员来帮忙，至于 怎么帮，我就不知道了，在 399 到 566 之间的怎么样我没仔细看。反正还是做得蛮快的，我 九点半左右就交了。总体觉得没什么希望，因为第一部分基本全是猜的，什么奥运啦，国民党访大陆啦还 可以，专业问题直接猜 这些是我今天笔试的经历，希望对 3，4 场的同学有帮助（第 2 场应该已经开考了）。
3终于考完了,本来投了简历就没抱什么希望,不是学这个的,经济,金融的什么都没学过.结果还通知我去笔试.也没怎么复习,只能硬着头皮去考试了.下面是我记住的一些考题, 希望对其他人有用.一,单选题 45 道 这个题里面涵盖内容特别广泛.金融, 营销, 还有什么文学等等.下面是勉强记住的几道题: 1,有一个父亲,临死前把自己的财产分为若干份,第一个儿子拿其中的一份和剩余的十分 之一,第二个儿子拿其中的两份和剩余的十分之一,以此类推,最后,每个儿子的财产都是 一样的,问一共几个儿子()A:8 B:9 C:10 D:11 2,1200 元钱存银行,利息是 0.9%,存期 2 年,问两年后本息一共多少钱()3,一块地本来是种普通水稻,若将其中的三分之一该种为高产水稻,这块地总产是原来的 1.5 倍,如果普通水稻产量不变的话,相同一块地的高产水稻和普通水稻的产量之比为多少()4,给了四个句子,让找出没有语法错误的一个.5,关于计算机的,切换输入法的快捷键 6,给了四个快捷键,哪个是错的().A:ctrl+x 剪切 B:ctrl+c 粘贴 C:ctrl+F 寻找 D:ctrl+O 打开 7,power point 中,要让两个画面移动,在那个菜单里面设置()8,发文件的人和读文件的人没有隶属关系,应该用什么文来发()A:上行文 B:下行文 C:平行文 D:公告文 其他的不记得,呵呵,主要是关于经管,金融,货币,市场营销,经济学等等,对了,还有 两个题是考经济学家的,什么《国富论》的作者等等.二,多选题:好像是 5 道 都不会,只记得电子银行的优点.三,判断题 10 道 好像有一道题是股份制公司里面, 决策的事情董事会有半数以上赞成就算通过.大致就是这 个意思吧.还有就是按事情发展先后排列顺序, ,让判断排列的是不是正确.EXCEL 里面用 DEL 键产出时,不进删除单元格的内容,也删除单元格的格式.四,简答题 4 道 1,翻译 2.,关于销售的.本公司有什么新型材料做的紧身衣.同时市场上阿迪达斯请科比做广告, NIKE 请刘翔做广告,已经占居了市场先机.而本公司没有资金请明星做广告.请设计一套 销售方案,让公司能在一年内占领市场.3,也是关于销售的.说是现在股份制商业银行都开始做个人业务转型,对此你有何看法.另外,浦发银行在节假日推出一款金融产品,设计一套营销方案.(主题自定)4.传统的销售模式是 4P(products,price,place，整合销售模式是 5R,举例说明并进行分)析., 就这些题,没有传说中的什么性格测验题.单选题里面可能有几个吧,没单独考.反正我是 什么也不会.我是学测绘的,呵呵,隔行如隔山啊,不管怎么样,算是长见识了吧.4终于考完试了，冻的都不会写字了。考前我就想好考完要写笔经分享给大家看，因为我知 道这个对准备考银行笔试的朋友非常重要。我考前也搜到前辈的笔经，很是重要，为了回报 我也写个今年的笔经给大家。（考的是长春浦发分行！！）首先总结： 笔试第一部分：1.一句英语翻译，也就 20 个单词（其实是最后一篇阅读的第一句，无语）2.抄写一段汉语，有关浦发借记卡等的优势介绍，还有大写数字抄写 笔试第二部分：140 道题，前 130 道是单选，后 10 道是两篇英语阅读理解（有关金融一个 是经济危机一个是德国税收体制问题）没了，就这两部分。题量不大，时间 2.5h，答题绰绰有余。（我参加其他银行的笔试都是时 间不够的，题量比较大，浦发就是很特）140 个单选，不是分类答题，乱序排列：数学计算，逻辑推理，银行知识，会计，浦发相关 业务，用英语问金融题等 这些题型杂乱排序在一起，一共 130 个题。（就是第一个数学计算，第二个就是银行知识，第五题就是英语问的金融问题，跳跃性很大）具体的题目我是记不清，都写出来也没什么用，知道题型很重要，知道它考什么就好好准备 什么。考浦发的人不是特别多，据我所知东师的就有 30 人考试，吉林财经不知道有多少，还有吉大考点。一共三处，大概 300 人以内。估计！我回忆： 1.考银行从业人员基础知识内容特别多，所以大家要把银行业务要涉及的知识都好好看看，大有帮助。比如说，什么票据，金融协议，什么金融大家的重要理论，贴现，利率，汇率，贷款等。2.有一些会计基础知识的题，大概 4 道题，会计记账的目的？核算。等…… 3.数学计算超级简单，大概 15 个题。（比公务员的简单多了，出乎意外）4.没有图形推理（我白准备了）5.没有简答（之前我搜索笔经，有人说有，但一般的银行笔试都是选择吧）6.逻辑推理也不难，一看就能知道答案（不知跟我之前的训练有木有关系，反正不算难）7.有 1 个计算机题，问什么在表格 sheet3 中要切换到 sheet7 中的第 N 行，f 中输入什么？ 在 选项中有： ：sheet3#sheet7 还有 sheet3！Sheet7
什么的不清了。8.浦发业务，6 个左右的题，有 例如浦发的个人银行的品牌产品什么的，好像是选轻松理财，浦发创富…… 综上，我以个人经历，想对亲们说：如果你真的很想进银行，首先 首先，银行从业人员基础知识 首先 要全面掌握，其次，了解国际金融和银行日常所涉及到的业务要掌握，再次，关注金融经济 其次，其次 时事。最后 最后，考前练习一下行测的做题能力和速度。最后 因为我就是有一搭无一搭的去应聘银行，我学英语专业，就业门路广，所以没有非要去银行 的决心也就没那么系统的准备，我只准备了累计 7 天时间。所以亲们，如果想一举成功平时 就要拿破釜沉舟的学习态度，别给自己找后路，一心准备，你准能成功。态度决定一切！
5第一部分：单选 浦发银行笔试 1.让你把一个数字金额转换成票面写法。浦发银行笔试 2.2，12，36，80，(150)浦发银行笔试 3.浦发银行是 1993 年 1 月(9 日)正式开业的。浦发银行笔试 4.利率上升，你应该(抛出债券，多买货币)。浦发银行笔试 5.还有一道古诗词的题，是在记不清那句是什么了，就记得选项 A.秦观 B.宋祁 C.苏轼 D.欧阳修。浦发银行笔试 6.国富论的作者是(亚当·斯密)。浦发银行笔试 7.找出以下不同的一项(C)A.化妆师 B.排球运动员 C.播音员
