三重一大事项决策制度

三重一大事项决策制度（精选8篇）

三重一大事项决策制度篇1

为落实中共中央关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度（以下简称“三重一大”制度），现结合公司工作实际制定本制度。

一、“三重一大”事项的主要内容

（一）重大事项决策

1．贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定；

2．企业发展战略、合并、分立、破产、改制、兼并重组； 3．资产调整、收购、经营；土地储备、出让、产权转让； 4．对外投资、提供担保；

5．利益调配，机构调整，企业安全稳定等； 6．其他重大决策事项。

（二）重要人事任免

1．中层以上管理人员和下属单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定；

2．向控股或参股企业委派股东代表；

3．推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人； 4．其他重要人事任免事项。

（三）重要项目安排 1．投融资计划； 2．拆迁或建设项目安排； 3．重大项目委托设计、重大资产委托评估； 4．土地租赁计划； 5．大宗物资采购； 6．其他重大项目安排事项。

（四）大额度资金的使用

1．重大资产购置、处置、损失核销等均应经董事会审议并上报。其中：5-50万元的报区投融资领导小组分管领导审批；50-100万元的报区投融资领导小组研究决定；100万元以上的报区政府审批；公司50万元以上资产评估、委托设计、租赁事项等，应经董事会审议并报区投融资领导小组备案。

2．土地储备中心的大额资金运作，包括大额拆迁资金的划拨等，均应严格按照区政府和区投融资工作的规定及程序办理。

二、集体决策的机制和程序

（一）集体决策的机制和程序

对重大问题，通过经理办公会、董事会讨论决定。以上会议根据工作需要，由会议主持人确定，可以邀请有关部门的负责同志在讨论相关议题时列席会议。

（二）民主决策程序

依照国家法律、法规和相关规章，凡属“三重一大”事项，提交决策之前，要经过必要分析，进行讨论并做好记录，采取民主集中的原则，做出决策。

三、集体决策机构议事规则

（一）认真贯彻民主集中制原则，充分听取与会人员意见，确保决策的科学化、民主化、制度化。

（二）通过经理办公会、董事会如有重大议题或重要人事任免，出席人数需达到应出席人数的2/3，会议方可举行。

（四）集体决策议决事项，一般应坚持少数服从多数的原则。会议表决事项，重大议题或重要人事任免事项表决，以赞成票超过应到会人数的2/3为通过。

（五）会议决定的事项，应明确落实部门和责任人。

（六）“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议通知、议程、记录、决定等形式留下文字性资料，并存档备查。

四、“三重一大”事项决策的实施

（一）组织实施

通过董事会决定的事项，由领导班子成员按照分工组织实施；经理办公会会议做出的决定，由部门经理按照分工组织实施，个人不得擅自改变或拒绝执行。

（二）监督检查

监事会负责监督董事、经理等管理人员决策和实施有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。董事会、经理办公会会议决定的事项，办公室负责催办，并及时将落实情况向主要负责人汇报，办公室根据职责权限对决策执行情况进行监督检查，发现问题，及时报告，提出纠正建议。

五、责任追究

（一）凡属下列情况给国家、政府、公司造成重大经济损失和严重政治影响的要追究责任：

1．不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；

2．未经集体讨论决定而个人决策，事后又不通报的； 3．未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人； 4．执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的；

5．其它因违反本实施办法而造成失误的。

（二）责任追究主要依据本人职责范围，明确集体责任、个人责任或直接领导、主要领导责任。

三重一大事项决策制度篇2

(一) “三重一大”概念

“三重一大”即重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用。对于“三重一大”决策事项, 必须实行集体讨论做出决定的制度, 简称“三重一大”决策制度。针对在重大事项决策中出现问题, 为了加强党风廉政建设和反腐败工作, 加强对党员领导干部管理, 重大决策事项遵守国家法律法规、党内法规和有关政策, 充分发扬民主, 集思广益, 统一认识, 确保重要决策的民主性和科学性, 保证决策合法合规。

(二) “三重一大”内容

包括关系各单位生存、发展的重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用等重大事项。

(1) 重大决策。包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施;企业发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大管理事项;资产损失核销、重大资产处置、利润分配和亏损弥补、增加和减少注册资本;年度生产经营计划、企业年度工作报告, 财务预算、决算, 从事高风险经营及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项;企业改制重组、破产、兼并、合并、分立、解散或更换, 国 (境) 外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票;企业薪酬分配及职工重大切身利益等重大利益调配;企业党的建设和安全稳定的重大决策;有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。

(2) 重要人事任免。包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定, 向控股和参股企业委派、更换股东代表, 推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人, 涉及本企业中层以上经营管理人员以及二级子公司领导班子的重要奖惩制度, 其他重要人事任免事项。

(3) 重大事项。包括年度投资计划, 融资、担保项目;计划外追加投资项目;期权、期货等金融衍生业务;重大、关键性的设备、技术引进, 重要物资设备和购买服务等重大招标采购管理项目;重大工程建设项目及其承发包;其他重大项目安排。

(4) 大额资金使用事项。包括年度预算内大额度资金调动和使用;较大超预算的资金调动和使用;较大额度非生产性资金使用;重大捐赠、赞助;其他大额度资金运作使用。

二、企业重大事项决策中存在的问题

(一) 决策意识不强个别领导人员集体决策意识淡漠, 违反规定决策的现象依然存在。有的领导人员认为重大问题按集体决策程序会影响决策效率, 贻误机遇;有的领导人员习惯于个人说了算, 不愿接受监督;有的领导人员违反规定, 擅自决定等。

(二) 重大事项决策制度系统性不强重大事项决策制度主要包括会议制度和业务管理制度。会议制度一般规定得比较原则, 业务管理制度主要是由职能部门根据工作实际、管理需要制定的, 相互之间的协调性和系统性不够。有的单位由于集体决策程序规定不够系统、规范、严格, 有的事项没有经过集体讨论决策就开始实施, 在相关部门要检查才事后补程序、补手续, 使得发挥众人智慧, 提高集体决策科学性以防范决策风险的作用荡然无存。

(三) 重大事项决策制度监督与责任追究不够不少单位内部同级监督乏力, 个别单位的同级监督甚至形同虚设。个别单位 (特别是企业) 党组织参与重大决策的渠道不顺畅。有的关系国计民生, 关系单位职工切身利益重大事项的决策, 没有征求广大群众、职工的意见, 难以实行民主监督。

(四) 企业治理结构不到位不少企业正处于向现代企业制度转变的过程之中, 规范的公司治理结构还没有建立起来, 尚未形成决策、执行和监督既相互协调又相互制衡的机制。有的企业由于党政决策机构的人员高度重合, 决策、监督、执行的体制构架不清楚, 导致现代企业制度对集体决策的机制保障作用不能有效发挥。

三、企业“三重一大”决策制度构建

(一) 确定“三重一大”的范围认真梳理本单位及其系统的各项业务, 根据决策事项的性质、重要程度及影响, 合理确定属于“三重一大”的决策范围。

(二) 明确“三重一大”的内容除遇重大突发事件或紧急情况外, 属于重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用的“三重一大”主要内容进行逐一列示。

(三) 确定“三重一大”决策原则坚持依法决策原则。“三重一大”决策必须遵循国家的法律法规, 遵循党的方针政策和纪律, 遵循各项规章制度。坚持实事求是原则。对于“三重一大”事项的决策, 必须尊重客观、符合实际, 有利于改革、发展和稳定。坚持依权决策原则。领导班子对“三重一大”决策必须按照职责和权限进行。坚持民主决策原则。必须坚持民主集中制原则, 集思广益, 统一认识, 确保决策的民主性和科学性。坚持保密原则。对于未通过和限定范围的“三重一大”事项, 不得擅自传播。

(四) 规范“三重一大”决策程序凡属于“三重一大”事项, 应由领导班子以会议形式集体讨论决定, 不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。“三重一大”事项必须经过酝酿决策、集体决策和执行决策三大程序。遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的, 主要领导可临机处置, 事后应及时向领导班子其他成员通报。

(五) 注重“三重一大”决策的执行集体决策后的“三重一大”事项, 由分管领导牵头组织实施, 个人不得擅自改变集体决策, 确需改变的, 应重新提交集体讨论作出决策。负责决策执行的部门或单位应当制定决策实施方案, 要将任务进行分解, 明确责任领导及具体承办机构和责任人, 明确完成时限, 落实的工作质量和进度, 不得推诿和拖延。“三重一大”决策事项的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度责任考核内容, 作为业绩考核的重要依据。因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的, 应及时向上级请示, 但在未批准之前, 不得擅自调整或者中止决策的执行;决策需要停止执行或者变更的, 依照规定的程序进行。

(六) 加大“三重一大”决策监督检查领导班子成员带头执行“三重一大”事项有关规定, 根据分工和职责督促有关部门和人员执行, 并将“三重一大”制度落实情况列入班子民主生活会和述职述廉;相关责任部门和人员要负责跟踪督查“三重一大”决策的执行情况;承办部门或承办人要及时反馈办理进展情况。上级单位应不定期的对下级单位执行“三重一大”决策程序和落实已决策的“三重一大”事项进行监督检查。纪检监察部门应加强对“三重一大”制度的建设情况和执行情况的监督检查, 对于发现的问题, 及时向领导班子成员报告。涉及到广大职工切身利益的“三重一大”事项的执行情况, 还要接受广大职工的监督, 对损害其合法权益的行为, 有权向领导人员汇报或向纪检监察部门举报。

三重一大事项决策制度篇3

【关键词】“三重一大”；监督；预防腐败

在国企深化改革的进程中，“重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运用”等事项，是关系企业全局性、方向性、战略性的事项，更是决策管理的核心和关键所在。我们必须充分认识贯彻落实“三重一大”决策制度是推进企业改革发展的有效机制和可靠保证。

一、推行“三重一大”制度的重要作用

推行“三重一大”制度有利于推进领导班子建设。“三重一大”问题是贯彻民主集中制、实行民主管理的重要体现，其涵盖了广大干部员工普遍关心和关注的热点、难点问题。推行“三重一大”制度，领导班子成员在共同决策的实践中，增强领导干部党性观念、组织观念和民主意识，改进工作作风和领导作风，促进企业领导干部政治素质、业务素质、管理素质和决策能力的整体提高。

推行“三重一大”制度有利于提高科学决策水平。坚持“三重一大”问题集体决策，可以有效克服和解决现行体制中存在的一些矛盾和弊端，明确企业经营管理者的责任，充分调动全体干部职工的积极性，充分发挥集体的智慧和力量，有效提高科学决策水平，使重大问题的决策更具科学性和准确性，有效降低经营风险。

推行“三重一大”制度有利于加强对“一把手”的监督。如果在“三重一大”问题上搞“一言堂”，甚至独断专行，不依靠集体的智慧，就很难做出正确的决策，势必加大经营风险。实行“三重一大”制度，不仅能够集中各方智慧，避免决策失误，而且能够规范“一把手”决策行为。

推行“三重一大”制度有利于从源头上防止腐败。当权力不受约束，且运行不公开、不透明，必然会滋生腐败。“三重一大”的执行，要求发挥集体的智慧进行重大事项的决策，要求进行重要人事任免时接受相关单位的监督，要求项目负责制，对重大问题进行相关责任人的追究。避免了权力过于集中，监督了权力的运行，从源头上遏制了腐败的滋生。

二、“三重一大”制度在企业推行中的现状及问题

近年来，一些企业相继出台了“三重一大”决策制度实施办法，也进行了有益的探索和实践，形成了一定的机制，但仍存在以下不容忽视的共性问题。主要体现在以下几个方面：

一是决策事项范围需要补充、细化和完善。随着企业发展，决策事项范围也在发生变化。例如随着从严管理的不断深入，涉及投资和资产处置方面的金额低限应该相应下调。此外，在依法依规治企的要求下，各项法律法规也应该成为必须贯彻学习的重要内容。

二是决策程序不够规范。提交集体决策前开展调查研究、征集议题不够充分，而是简单准备一个方案就仓促上会进行决策，大大影响了决策的质量，也导致有些问题在会上无法得到有效的解决。

三是决策参与意识不强。部分领导班子成员除了自身负责业务之外，甘当听众，或者以主要领导意志为转移，也容易引发腐败问题。

四是监督不够健全，责任追究体系不够完善。有时监督部门无法接触到核心问题，无法履行监督职责。对决策失误往往无法问责、无人问责。

五是一些企业在制定落实“三重一大”制度时，忽略了一个重要问题，即建立相应的配套措施和规定。由于没有与之相配套的制度作为保证、完善和补充，往往执行不到位。

三、强化“三重一大”决策制度有效执行的相关措施

针对上述问题，笔者认为，应有针对性地做好以下几点细致的工作，对落实“三重一大”决策制度，提高执行有效性将会大有裨益。

一是细化量化“三重一大”决策内容。就“三重一大”这一制度而言，既要对哪些问题属于“重大”问题作出明确规定，也要对如何进行集体决策作出详细规定。应具体结合工作职责、部门权限以及上级政策等因素综合分析、客观界定，明确什么影响为“重大”、什么程度为“重要”、什么数量为“大额”，在一定范围将“重要”细化分解，在一定限度将“大额”量化分档。

二是规范“三重一大”决策程序。要本着决策民主化、科学化的原则，坚持执行“三会”决策程序。即会前必须包括征集议题、起草方案，告知参会方式，相关材料同时送达，讲清要讨论研究的问题，给参会人一个足够的充分酝酿和思考的时间。会中明确开会纪律、发言方式、研讨程序，专设人员完成会议记录任务。会后对重大问题处理的相关文件统一归档保存，检查各项原始记录是否完整、统一、准确、及时，确保“三重一大”决策有据可查，经得起检验。

三是强化领导干部责任意识。在决策时，既要发扬民主，充分发表意见，又要保证民主基础上的集中。少数人意见被否决后，要服从多数人意见，维护集体做出的决定。“三重一大”问题研究后，按照谁分管谁负责的原则，责任到人，措施到位。领导班子还要加强学习宣贯，分清集体责任、个人责任、主要领导责任和重要领导责任的概念，在决策中互相提醒，将失误降至最低。

四是加大对执行情况的监督检查。纪检部门要对“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行审查，还要强化执行监督抓落实。将“三重一大”制度落实情况纳入群众对领导班子评议以及领导干部自我述职、班子成员互相开展批评与自我批评，加强群众监督和互相监督。开展经常性的执行监督检查，对“三重一大”制度的落实也能起到有力的督促和推动作用。

洛龙二中三重一大事项决策制度篇4

为深入贯彻党的十八大精神，认真落实中央“八项规定”要求，不断加强教育系统党风廉政建设，进一步规范学校领导班子的决策行为，推动学校健康科学发展，落实〈中国共产党党组工作条例（试行）〉，凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体研究作出决定的要求，根据《洛龙区教育局关于进一步推进中小学校贯彻落实“三重一大”决策制度的意见（试行稿）》，结合学校实际，特制定本实施细则。

第一章总则

第一条为了贯彻“民主集中制”的原则，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”要求，规范洛龙二中重大事项决策行为，充分体现科学决策、民主决策、依法决策，特制定本制度。

第二条洛龙二中的重大事项适用本制度。法律、法规和规章对重大事项决策另有规定的，从其规定。

第三条洛龙二中决定重大事项，实行校长负责制，采用集体议事，并以会议决定形式体现集体意志，不以传阅、会签或个别征求意见等形式代替集体议事和会议决定。

第四条洛龙二中决定的重大事项需要学校党支部审议的，按照学校党支部的议事规则执行。

第二章重大事项的范围

第五条重大决策事项，是指事关学校改革发展稳定全局和广大师生员工切身利益，依据有关规定应当由领导班子集体研究决定的重要事项。洛龙二中决定的重大事项是指：

一、重大决策：

学校贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；党的建设、从严治党等重要工作；学校规划以及工作计划；学校重要规章制度；内部组织机构的设置和重要调整；教职工使用及考核、奖惩、福利待遇；绩效工资核算、发放；晋级评先人选推荐；关系学生权益的招生、编班等重要事项；学校财务预算方案、决算情况的审定和预算执行与决算审计；学校重要资产处置、重要办学资源配置;校园安全稳定和重大突发事件的处理、重要信访矛盾的化解。其他重大决策事项。

二、重要干部任免：

重要人事任免事项，是指学校中层及以上干部的任免和其他重要人事事项。主要包括中层干部的推荐、选拔、调整和任免，校级后备干部的推荐、培养和使用，以及其他重要干部人事任免事项。

三、重大项目安排：

重大项目安排事项，是指对学校规模条件、办学质量等产生重要影响的项目设立和安排。主要包括对大宗物资设备、器材等资产的采购、处置；单位对外重大合同、协议的审批、签订，以及其他重大项目安排事项。

四、大额度资金使用：

大额度资金使用事项（按计财科规定执行），是指超过学校所规定的班子成员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括单位综合财务收支、预算、决算和审计报告；较大额度基建、维修项目及其它一次性支出项目；单位大额度资金使用和管理；以及其他大额度资金运作事项。

第三章重大事项的决策形式

第六条洛龙二中重大事项的决策形式为校务会议。根据重大事项的相关内容，有些事项需经校务会议和支部会议分别审议，按照校务会议和支部会议的议事形式决策。校务会和支委会采用合署会议形式决策的，由校长室和党组织分别作会议记录。

第七条决定洛龙二中重大事项的校务会议，须有法定参会人员的半数以上到会方可举行，分管该项工作的校长或副校长以及事项提出部门的负责人必须到会。

第八条如遇重大突发事件和紧急情况，无法召开校务会议决定的，由校长或副校长审核决定，但事后应及时召开校务会议予以确认。

第四章重大事项的决策程序

第九条洛龙二中重大事项决策的具体程序如下：

(一)提出事项。重大事项由分管校长提出，由责任部门拟定供校务会议决策的方案和说明，并附有关材料。如事项涉及法律事务的，应事先由学校法律顾问提出书面意见，意见随上会材料一并上会审议。如事项需要在较大范围内研究和征求意见的，应在提出事项前完成前期的研究和征求意见，并形成文字说明一并上会审议。

(二)列入议题。校长室汇总重大事项及其相关材料后，交校长审定，由校长确认是否列入校务会议的议题。

(三)提前通知。召开校务会议的通知(含议题及有关资料)须至少提前2个工作日送达与会人员。

(四)讨论决定。校务会议由校长或由校长委托副校长主持。会议中先由事项提出部门负责人介绍有关情况并作说明，由参会人员对议题进行充分讨论，最后由主持会议的校长或副校长在听取其他参会人员充分发表意见的基础上，作出决定。会议讨论中，每位参会人员应表明个人意见，校长和副校长应表明赞同或不赞同的意见。与会人应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。因故不能参会的领导班子成员，对议题的重要意见也可以用书面形式表达。表决实行主要负责人末位表态制。会议决策中意见分歧较大或者发现有重大情况尚不清楚的，应暂缓决策，待进一步调研或论证后再作决策。会议讨论决定事项，应当对每个议题的讨论、表决情况和最后决定以及每位成员的意见和看法如实记录在案，并形成会议记录。会议记录保存备查。

学校要严格执行日常支出相关制度，大宗物资采购、大型维修项目和固定资产变更等涉及资金使用的事项（参照洛龙财【2016】41号），必须通过领导班子集体研究决定，必须有会议记录，并报请主管局长。

(五)形成纪要。校务会议对重大事项作出决策后，由校长室负责整理会议记录，并形成“议事纪要”。“议事纪要”须写明会议名称、会议主持人、法定参会人员、会议记录人员、事项提出部门负责人对方案的介绍和说明、分管校长的意见和主持会议的校长或副校长的决定等内容。“议事纪要”经校长签发后，由办公室负责分送。

(六)正式行文。对校务会议决定的重大事项，需要行文的，经校长签发，由校长室制发并分送。档案室存档。

(七)政务公开。对洛龙二中决定的重大事项，除涉密事项外，都应采用适当的形式向全系统乃至全社会公布。

第五章、监督方式和保障措施

1、学校所有“三重一大”事项决策，要接受教育局相关业务科室及监察室负责监督管理。

2、监督程序：学校纪检员参加并监督“三重一大”事项决策执行全过程，主动查找发现问题，及时提醒纠正或按规定程序责令纠正，并督促整改到位。学校及时按要求将“三重一大”事项向教育局备案。相关科室及监察室监督检查“三重一大”事项集体决策制度执行情况，跟踪督查“三重一大”事项决策执行和组织实施情况，认真受理有关“三重一大”事项的反映、举报，及时组织调查核实，并按规定反馈处理结果。

3、队伍建设及保障机制：学校成立 “三重一大”事项领导小组，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，健全“三重一大”事项决策机制。全面理解、完善校长负责制，积极探索法人治理体系建设，充分发挥党支部战斗堡垒和监督作用，充分发挥教代会广泛参与和监督作用，确保“三重一大”决策科学化、民主化、制度化和程序化。

第六章附则

第十条本实施细则自洛龙二中校务会议审议通过之日起执行。

第十一条本实施细则解释权在洛龙二中。

洛龙二中

三重一大事项决策制度篇5

（试行）》的通知

各科室、各下属单位：

现将《抚州市财政局“三重一大”事项集体决策制度（试行）》印发给你们，请认真贯彻执行。

附件：抚州市财政局“三重一大”事项集体决策制度（试行）

二〇一〇年十一月十七日

抚州市财政局“三重一大”事项集体决策制度（试行）

为贯彻落实市委办《关于党委（党组）实施“三重一大”事项集体决策制度的实施办法（试行）》等有关规定，严格执行民主集中制，进一步健全和完善党内监督制度，推进财政腐败风险预警防控体系建设，结合工作实际，制定本制度。

一、基本原则

（一）坚持科学决策。以科学的决策理论为指导，坚持科学发展观，从实际出发，运用科学方式，选择最佳决策方案，确保决策符合财政工作实际，有利于更好地服务抚州经济社会发展。

（二）坚持民主决策。实行民主集中制，充分发扬民主，走群众路线，拓宽干部职工参与决策的渠道，体现和反映干部职工的要求。

（三）坚持依法决策。实现决策权于法有据，决策行为和程序依法进行，对违法决策依法追究责任。

（四）坚持效率原则。在科学民主的基础上确定合法程序，完善内部决策规则，提高决策效率，防止久议不决。

二、事项范围

（一）重大决策包括：

1、全市年度预算执行情况和预算（草案）；

2、确定财政全年工作思路及财政改革的重要事项；

3、对县（区）财政体制调整的意见；

4、市直部门预算及预算年中调整、追加意见；

5、对全市有影响的国有资产处置；

6、关系全局干部职工切身利益的重要事项；

7、确定局机关及二级机构重大的资产处置、设备购置、项目建设和大型活动；

8、制定和出台涉及全局的规章制度；

9、其他重大决策。

（二）重要干部任免和奖惩包括：

1、全局副科级以上干部的任免、重要岗位人事调整；

2、推荐领导干部后备人选；

3、局机关及二级机构人员的增人计划；

4、市级以上荣誉候选人的推荐；

5、对干部职工的奖励和惩处意见；

6、其他重要人事事项。

（三）重要项目安排包括：

1、年度部门预算待分指标中大的项目资金安排意见；

2、其他重要项目、资金安排意见。

（四）大额度资金的使用包括：

1、市委、市政府批转财政提出意见，金额在500万元或500万元以下的，由局业务科室草拟初步意见，报分管领导和局长审定；金额在500万元以上1000万元以下的，由局业务科室商分管领导草拟初步意见，报局长审定；金额超过1000万元的，由局长召集局分管领导、相关科室集体研究决定。特别重大项目，由局长召开班子会集体研究决定。

2、按照局机关财务管理办法需要集体研究决定的。

三、主要程序

凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替集体决策。领导班子决策“三重一大”事项，要做到程序化、规范化、制度化，保证决策过程的科学民主和结果的公正合理。

领导班子集体决策过程包括以下程序：

（一）酝酿决策

1、“三重一大”事项决策前，应进行广泛深入的调查研究，充分听取各方面意见。对专业性、技术性较强的事项、应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与人民群众利益密切相关的事项，应实行听证和公示制度。选拔任用干部，要严格按干部选拔任用程序进行。

2、“三重一大”事项决策前，班子成员可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得作出决定。

3、“三重一大”事项集体讨论前，应由牵头科室负责准备相关资料报局分管领导，需要征求有关单位和个人意见的，要对征求到的意见进行汇总记录，由局分管领导负责在局集体会议上通报。提请领导班子会议审议的“三重一大”事项议题应按规定程序提出，除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。

（二）集体决策

1、决策“三重一大”事项的会议，必须有半数以上党组成员和行政领导班子成员到会；讨论干部任用的会议，应有三分之二以上党组成员到会。

2、在领导班子决策“三重一大”事项的会议上，班子成员应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并实行主要负责人末位表态制。因故未到会的班子成员可以书面形式表达意见。对讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的，除在紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究后再作决策。

3、集体决策时的讨论和表决情况要全面准确记录在案。决策结果，应通知有关科室、单位和纪检监察部门。集体决策可根据内容由会议主持人召集有关科室和单位、纪检监察部门及有关人员列席会议。

（三）执行决策

1、“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由领导班子明确一名班子成员牵头。

2、个人对集体决策有不同意见的，可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。同时，可按组织程序向上级党组织反映意见。

3、个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；如遇重大突发事件和紧急情况作出临时处置的，应在事后及时向主要负责人报告。

四、责任追究

（一）责任追究事项

1、未按规定内容、范围、程序报领导集体研究决定的；

2、擅自改变领导集体研究决定或不按领导集体做出的决定执行的；

3、擅自泄露领导集体研究决定的事项的；

4、弄虚作假，骗取领导集体做出决定的。

（二）责任追究措施

1、属于个人责任的，按以下形式追究：情节轻微的，对主要责任人给予批评教育、诫勉谈话；情节较重、造成一定损失的，责令主要责任人写出书面检查或通报批评；情节严重、造成恶劣影响和重大损失的，按照组织程序给予主要责任人相关党纪政纪处分。

2、属于领导集体责任的，按以下形式追究：情节轻微的，要召开专题会议，开展批评与自我批评，并限期纠正；情节较重、造成一定损失的，领导集体要向上级做出书面检讨；情节严重、造成恶劣影响和重大损失的，领导集体请求上级对领导班子做出调整。

五、监督检查

（一）“三重一大”事项实行分管负责、集体决策，局主要负责人对局“三重一大”事项负总责，局分管领导对各自分管科室的“三重一大”事项负责。班子成员应根据分工和职责及时向主要负责人报告“三重一大”事项的执行情况，并将贯彻本制度的情况列入班子民主生活会和述职述廉的重要内容。

（二）局纪检监察部门负责跟踪督查决策的执行情况，并向领导班子主要负责人和其他成员报告。对“三重一大”事项的决策、执行情况，除依法应保密的外，应定期或不定期地在相应范围内公开。

（三）对未经领导班子集体决策擅自实施的“三重一大”事项，有关部门和人员应及时向局党组、局纪检监察部门或上级党组织、纪检监察部门、组织部门报告。

（四）局纪检监察部门应将各科室、各下属单位贯彻本制度的情况作为党风廉政建设责任制考核的重要内容，定期实施监督检查。

三重一大决策制度篇6

“三重一大”议事决策制度

（试行）

第一章总则

第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》精神，认真贯彻党的民主集中制原则，推进柳州市某总公司（以下简称公司）党支部决策科学化、民主化、规范化，根据《中国共产党章程》、《党政领导干部选拔任用工作条例》等，结合我公司实际，制定本制度。

第二条 “三重一大”事项决策必须遵循以下原则：

（一）凡涉及公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由公司党政领导班子集体作出决定。

（二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及公司相关规定，保证各项决策合法合规。

（三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。

（四）坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。

（五）坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。

— 1 — 第二章 “三重一大”事项的主要内容

第三条 “三重一大”是指：公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。

第四条重大决策事项主要包括：

（一）贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。

（二）公司发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。

（三）公司年度经济指标等重大运营管理事项。

（四）公司的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产（产权）管理事项。

（五）公司绩效考核、薪酬分配等涉及职工切身利益的重要事项。

（六）公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。

（七）公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定和修改。

（八）公司党的建设、企业文化建设、思想政治工作中的重大问题。

（九）公司党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题。

（十）其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。

（十一）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。第五条重要人事任免事项主要包括：

（一）公司后备干部的推荐、管理。

（二）公司向上级组织推荐的后备干部人选。

（三）公司中层以上管理人员的任免、聘用（解聘）、奖惩等。

（四）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。第六条重大项目安排事项主要包括：(一)年度投资计划、项目。

(二)基本建设项目、大型修建项目。(三)重大投资项目。

(四)应当向上级报告的重大投资管理事项。(五)其他需要集体研究决定的重要项目安排。第七条大额度资金运作事项主要包括：

（一）公司年度计划内大额度资金的调动和使用。

（二）公司未列入计划的大额资金使用。

（三）公司担保、抵押、贷款等资金使用。

（四）公司其他大额度资金使用。

第三章决策规则及程序

第八条凡属“三重一大”事项，应按规定程序决策。“三重一大”事项首先由公司党支部委员会研究讨论，再提交公司委员会经理层进行决策。除遇重大突发性事件或紧急情况外，必须经领导班子以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。

（一）重大事项决策程序：

1、党政主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。

2、重大事项议题明确后，分管领导应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见；对与职工利益密切相关的事项，应实行公示制度，扩大职工参与，进一步征求意见和建议。

3、研究行政事务决策前应充分考虑和广泛听取本单位职工的意见和建议。

4、根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

5、根据决策的事项，先召开党支部会议研究讨论，在提交委员会或经理层会议进行决策。如决策事项特别重大，则召开公司职代会进行集体决策。

（二）重要人事任免决策程序：

1、按照《干部任用条例》的相关规定及干部管理权限和岗位需要，可采用竞聘上岗、组织考察任命等办法，作出任（聘）用干部决定。

2、其他重要人事任免、人才引进等，应按照公司人事任免、专业技术人才管理等规定程序执行。

3、根据决定事项及内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

（三）重大项目安排决策程序：

1、由公司有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。

2、分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。

3、根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

4、根据决策的事项，先召开党支部会议研究讨论，在提交委员会或经理层会议进行决策。如决策事项特别重大，则召开公司职代会进行集体决策。

（四）大额度资金使用决策程序：

1、由公司有关职能部门提出资金使用的年度计划或计划外资金使用意向、额度。

2、由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。

3、根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。

4、根据决策的事项，先召开党支部会议研究讨论，在提交委员会或经理层会议进行决策。如决策事项特别重大，则召开公司职代会进行集体决策。

第九条 “三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发性事件或紧急情况不能及时集体决策的，公司主要领导可临时处置，事后应及时与领导班子沟通并说明情况。

第十条与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。

第十一条领导班子成员的表决意见和理由、会议决策结果等，应形成会议记录、会议文件等资料存档，必要时印发会议纪要，以书面形式通知相关部门（单位）。重要人事任免要按规定程序发文，并按党务、政务公开的相关要求予以公开。

第四章决策执行

第十二条要不断完善“三重一大”决策报批制度。需经公司审批的决策事项，必须报送批准后执行。

— 5 — 第十三条 “三重一大”事项决策后，全体党政班子成员必须严格遵照执行，任何个人无权改变集体决议，如有不同意见，可以保留，同时可按组织程序向上级反映，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。

第十四条 “三重一大”事项决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头负责。

第十五条负责执行决策的部门应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。

第十六条在贯彻执行“三重一大”决策过程中，发现新情况、新问题，有关成员要及时提出意见，按决策程序修正完善。

第五章决策监督

第十七条党政主要领导是落实“三重一大”决策制度的第一责任人，对“三重一大”决策制度的贯彻落实，公司“三重一大”事项决策以及决策后的实施负主要责任。

第十八条公司党支部应依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等条规对“三重一大”决策制度的执行情况负有监督、检查的责任，要把执行“三重一大”决策制度作为领导班子建设、落实党风廉政建设责任制和领导干部廉洁从业考核的重要内容之一，特别是要对“三重一大”决策程序、决策的执行和决策后的实施效果等环节进行重点监督。

第十九条对未经领导班子集体决策就实施的“三重一大”事项，有关部门和人员知情后应及时向上级党委、纪委等部门报告。

— 6 — 第二十条充分发挥同级监督的作用。一是党政主要负责人要经常沟通，相互提醒，做到既相互支持，又相互制约；二是班子成员应根据分工和职责及时向领导班子报告“三重一大”事项决策的执行情况；三是领导班子成员在民主生活会、述职述廉时，要把“三重一大”决策制度执行情况作为重要内容之一；四是领导班子成员相互监督，对违反“三重一大”决策制度的行为，有责任予以劝阻，劝阻无效时须向班子主要领导或上级报告。

第二十一条 “三重一大”事项决策按规定应当公开的，要按照党务、政务公开的要求，在一定范围内通过公开栏等各种方式予以公示，自觉接受职工群众监督。

第六章责任追究

第二十二条凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究：

（一）未按规定内容、范围、程序报公司党支部或行政办公会集体研究决定的。

（二）不履行或不正确履行“三重一大” 规则和程序的。

（三）个人或少数人决定“三重一大”事项的。

（四）化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策的。

（五）因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。

（六）未按公司有关规定执行回避制度的。

（七）不严格执行报批制度的。

（八）拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。

（九）执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。

（十）在保密起见泄露集体决策内容或涉密材料的。

（十一）会议记录严重不规范和篡改会议记录的。

（十二）其他违反本细则造成重大损失或严重不良影响的。第二十三条决策违规或失误；拒不执行集体决策或擅自改变集体决策，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依据《中国共产党纪律处分条例》、《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等相关法律法规，按照干部管理权限提出责任追究意见，进行组织处理或给予党纪政纪处分。

第七章附则

第二十四条本制度由公司党支部负责解释。试行过程中如有问题及建议，可及时向公司党支部汇报。

三重一大事项决策制度篇7

摘要银行业基建项目普遍存在着工程投资超预算、施工管理过程缺少有效控制、管理者风险意识单薄、后续法律纠纷增多等问题，从基建全过程各环节进行风险剖析。在工程立项环节，存在着设计不到位、缺乏经济监督的风险；在招投标环节，存在着串围标的风险和最低价中标的风险；在施工环节，存在着签证不及时、签证人不合法、签证操作性差等风险；在竣工决算环节，存在着隐蔽工程验收的风险。针对这些风险，引入“三重一大”制度，从制度建设入手，有效减少各环节风险薄弱点。一是投资立项集体决策，明确监督和控制，二是建立集中采购制度，三是在工程过程中发生变更实施分级授权制度，四是对于隐蔽工程的验收，应有严格的验收程序。

关键词基建风险财务管理

基建是银行业不可或缺的一项行政管理内容。在竞争日益激烈的银行业，网点装修改造、自助点铺设、分行大楼建设等基建项目的不断增加，银行内部对于基建管理的压力也不断加大，不仅出现了相当数量的预算超支、质量欠佳的基建工程，还出现了不少违规违纪现象，更有触犯法律锒铛入狱者。

2010年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，要求各地区各部门结合实际认真执行。“三重一大”决策制度简单来说，就是“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”。“三重一大”决策制度引入银行业基建项目财务管理，能够有效的防范、降低基建管理风险。

一、银行业基建管理普遍存在的问题

（一）问题一：超预算、超合同价的情况屡见不鲜

近年的银行业基建项目，无论是网点改造装修还是分行大楼建设，都普遍存在着超预算的现象。某银行分行2009-2010年的基建统计数据显示，有50%以上的基建项目审定价超过合同价，平均超幅35%以上。虽然这些基建项目最终没有出现超预算的情况，但项目审定价超过合同价幅度如此之大，说明前期工作不细致不成熟。

（二）问题二：施工过程缺少有效管理手段和授权制度

银行办公室或行政人员承担着工程管理职责。这些管理人员大多缺乏工程专业知识，对材料市场价格了解不深，难以实施有效管理。在施工过程中，还存在着工程项目变更、施工条件变更、工程量变更等变化情况。这些变化情况都将对工程投资额产生影响，以工程联系单的形式出现，而银行往往缺少工程联系单签发的分级授权制度，导致联系单偏多，导致最终预算失控。

（三）问题三：风险意识单薄，事后纠纷较多

基建过程中前后环节相互影响，各环节存在着众多风险点。银行管理人员的风险防范意识不强，操作不规范，给不法承包商以钻空子的机会。特别是在招投标环节、签订合同环节，如果不能很好的贯彻国家相关法规，设立审核流程，会在后续环节给银行带来纠纷，甚至无法预计的损失。

二、银行业基建项目各环节的风险剖析

风险贯穿了整个基建项目全过程。应当了解每个环节潜在的风险，剖析风险因素，建立有效管理制度，防范风险。

（一）立项环节

1．缺乏经济监督的风险

银行业曾长期处于计划经济体制管理下，因此分行层面在基建立项方面重指令轻财务，立项环节侧重技术方面，缺少经济可行性分析，缺乏财务管理和财务监督，导致后续环节难以实施财务控制，概算形同虚设，超投资预算的情况时有发生。

2．设计不到位的风险

工程设计不仅仅是功能设计，还包括投资匡算和管理。在立项环节，缺乏经济监督，设计过程中不算账，不重视造价，一味追求设计效果。这是风险其一。其二，银行业对网点形象有统一的形象标准。部分工程设计照搬照抄，审图不仔细不认真，实际施工过程中发现设计图纸无法实施，导致大量的设计变更产生，为工程管理和预算控制加大难度。

（二）招投标环节

1．串围标的风险

在招投标中串标和围标是破坏竞争有效性的最大障碍。串标是指投标人相互串通投标报价或者投标人与招标人串通投标，排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益的行为。围标是指在某一项建设工程的招标投标过程中，同一个投标者挂靠几个施工企业，并做各份不同或类同的投标书，以各个施工企业的名义进行投标承揽工程任务的行为。串标和围标的出现，损坏了招标人和其他投标人的合法利益，削弱、限制了正当的竞争，使招标投标流于形式。

2．最低价中标的评标风险

在我国，最低价中标有较为广泛的使用。这种方式不仅难以避免上文中提到的串标和围标，而且把价格作为最主要的因素，将导致恶性低价竞争，违背了“公平、公正、公开”的原则，扰乱了建筑市场的秩序。一些一向经营稳健、施工质量过硬、有信誉的施工企业，则恰恰无缘中标。

（三）施工环节

工程变更引起的施工变化，包括工程量增减、用材变化、人工增加等，对工程投资的直接影响都以联系单的形式出现。工程联系单存在以下风险：

1．签证不及时

有的负责签证人员不负责任，当时不办理，口头答应，事后回忆补办，甚至在结算审核过程中还在办理签证手续。

这样只能导致现场发生的具体情况回忆不清，补写的签证单

与实际发生的情况不符、数据不准，在结算或审计过程中双方经常互相扯皮。

2．签证人不合法

负责签证的双方代表，必须是双方法人授权的，而且是具有一定范围。有些虽然内容完整，条理清楚，但双方代表签字盖章不全，手续不完整亦属于合法性不足的签证。特别是涉及到材料更替等重大事项的，没有经过业主授权，仅有经办人员签字的工程联系单，往往是竣工结算阶段产生价格失控，业主和承包商纠纷的根源。

3．签证操作性差

由于有的银行缺少工程管理方面专业人才，工程管理经办人所签发的工程联系单要素不全，含糊不清，计算费用的依据条件不足。决算时，无法按照工程联系单记载内容计算相关费用，也无法有效维护业主的利益。

（四）竣工决算环节

对于银行业来说，工程竣工环节最为主要的风险在于：隐蔽工程验收风险。银行业属于公安消防重点管理行业，对于消防、监控有特殊的要求。而且随着电子信息科技的发展，银行业务营运对于网络依赖程度进一步提高。因此在银行业基建项目中，消防、监控、网络等隐蔽工程尤为重要。而这些隐蔽工程往往被覆盖在室内装饰工程下，一旦未能按時保质保量验收，会导致投入使用后质量纠纷。

三、引入“三重一大”决策，健全基建管理制度

“三重一大”决策的引入，虽然不能防范基建工程所有环节的风险，但能从制度建设入手，有效减少各环节风险薄弱点。

（一）投资立项集体决策，明确监督和控制

基建工程属于重要项目安排和大额资金使用。在投资立项环节，银行就应成立项目小组收集资料，事先调查，提供

施工和设计方案。各相关部门负责人集体决策，就项目可行性进行充分讨论，确定项目立项，明确项目负责人。必要时，需提交行长办公会议，由各分管行长审议后方可实施。立项环节的集体决策不仅能对项目的实施提供有效保障，还能提前发现项目不确定因素，减少工程实施时的变更事项，降低施工管理风险。

（二）建立集中采购制度

串标、围标以及最低价中标的风险，看似属于专业风险，但通过完善的制度建设是能够避免的。建立集中采购制度，规范集中采购行为，成立招投标小组，在议标评标环节充分发挥集体决议，必要时引入专业代理公司，能够很好的防范招投标环节的风险，选取到技术过硬、质量较好的施工单位。

（三）工程变更分级授权

工程变更通过联系单的方式体现在工程结算中。工程联系单最为直接的影响就是工程投资额的增加。因此工程联系单的签发应有制度管理和财务制约，尤其是重大工程变更，应纳入“三重一大”决策范围。银行应建立工程联系单分级授权制度，明确签证的合法性、有效性和及时性。具体表现为如实描述工程变更内容，准确估算工程变更金额，及时签发工程联系单，被授权人有效签字。涉及到工程投资总额增加的联系单，应有财务部门和工程管理部门联合签发，重大金额的工程联系单应取得分管行长确认签字。

（四）隐蔽工程集体验收

对于隐蔽工程的验收，应有严格的验收程序。除工程管理和监理人员在场外，使用部门也应同时到场，实施集体验收。确认质量符合规定要求，经监理人员签证后，施工承包单位才能进行下一道工序。在竣工决算后，财务部门根据三方签字的验收单方能对工程项目付款。