阿里文化材料（精选6篇）
提及阿里巴巴，一想便是那个在中国演绎着传奇的全球贸易领域最大的网上交易市场和商人社区，全球企业电子商务的第一品牌。作为企业提升竞争力的灵魂所在的阿里企业文化，是怎样支撑了阿里巴巴的成长？上月底，本报记者在其杭州总部进行了调查，试图还原这一秘密。
面对正从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，其集团资深副总裁邓康明感叹道：“企业文化和价值观才是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。” 从“独孤九剑”到“六脉神剑”
早在2000年，阿里巴巴年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。
“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
此后的马云带领阿里巴巴闯过无数险关，18人创业团队以300、500、1000，2000人的速度扩张，到今年将达到7000多人。
公司的“独孤九剑”也演变成今天仍在使用的“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。据了解，“六脉神剑”的企业价值观早已被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质；而“团队合作”、“拥抱变化”则位于第二层基石，最终达到“客户第一”。
面对记者，“阿里人”邓康明表示，这六个标准是一个核心，而其中的行为描述的部分，会随着企业的发展进行调整，但是这六个点不会变化。
在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。“你再有经验，能力再强，如果在价值观层面上与公司不符，就不太可能进来，或进来后很难有进一步的发展。”邓康明说。他还透露，阿里巴巴校园招聘的人数将会相对压缩，公司更倾向于招聘相对成熟的人才。当然，这些人才得接受公司号称“六脉神剑”的价值观。
对于坊间一直有传阿里巴巴喜欢给新人“洗脑”的说法，邓康明则表示，一个成长型的企业，处于一个新兴的行业里，思想的统一性与文化的统一性是必须的。事实上，思想的统一跟创新并不矛盾。为此，阿里巴巴投入大量的人力物力，用于公司内部的培训。
网络江湖中的武林传奇
当问及阿里巴巴企业文化最大的特点时，邓康明言简意赅：“很有特点就是我们最大的特点。”
阿里巴巴旗下的淘宝网是一个再好不过的例子。在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无
二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。
在阿里巴巴，员工讨论公司大小事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。淘宝的年庆活动也被冠名为“武林大会”。每逢盛会，所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派，争夺“天下第一帮”称号。在帮派里，更是完全打乱了原来的层级关系，让所有的“店小二”忘记自己是领导还是属下，一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。
但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。
价值观，融入阿里人的血液
《中外管理》：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？
戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。
在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。
2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
《中外管理》：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处？
戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户第一，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东第一的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。
《中外管理》：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？
戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。
《中外管理》：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解？
戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。
比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。
马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊？如果有弊，一定不为！因此，我们“永远不把赚钱作为第一目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”
《中外管理》：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用？
戴珊：比如：阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力；上级主管也通过言传身教的方式教给下属；还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到？因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。
《中外管理》：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗？
戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。
阿里的文化“活性”
《中外管理》：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看？是在马云推动下形成的吗？
戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。
包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的！从零开始！你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？！”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。
《中外管理》：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司？
戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户第一”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。
《中外管理》：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系？
戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。
具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。
——关于阿里巴巴企业文化
一、创始人 DNA
我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA 基因有 关系的。创始人的 DNA 就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基 因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中 国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是 军人。
老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术 和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决 定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马 云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的 理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤 青，他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略
公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增 长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是 美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。
去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是 EBAY 和雅虎，他们给我们很大的警 示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？ 他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个 季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连 工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金 融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的 不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有 30%的增长，这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有
梦想的公司，星巴克甚至
根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它
们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感
受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不
出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有
离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回
来。
我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创
始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要
做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么
是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定
今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理
第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个
大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱
动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制
比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这
个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概
括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其
实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢
下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何
做到呢？因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪
魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们
和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方
法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受
告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是
价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真
经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。
我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时
候是很严的，一条条的过，业绩只占 50%，价值观考核也要占 50%。业绩
再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种
做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举
例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例
子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反
面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越
强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第 12 个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说
他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造
成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所
以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有
第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流
程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一
看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底
线，如果是这样，我们是不会犯错误的。
举例 1：流程漏洞
我举个例子，07 年上市之前我和 CFO 都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技
术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流
程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏
了，这怎么了得？
幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从 07 年一直往前查，追溯
到 2000 年，1999 年数据都没有保留但 2000 年以后的都在。我们查了 7 年发 现都从来没有一个人改过。我问 CFO 公司员工有权利去改，为什么没有想
想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样 05 年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利
改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发
生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处
理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章
制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众
永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一
下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
举例 2：孕妇关怀
我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准
妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇
700-800 个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两
件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管
怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也
没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天
穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪
个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣
服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取
消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表
妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福
利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一
件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。
举例 3：“免费”的晚餐
第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申
领加班晚餐票，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加
班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到 5点半没走，光多
吃一顿饭，7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了，晚饭 1200 万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到 5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什
么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是
为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿
里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你
想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 2000 万餐费吃到 5000
万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但
是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。
然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。
我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁
原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干
嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这
群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共
同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园
纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要
不要给开除，12 个人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申请成为这
个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正
气，二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命 mission和二个 V，这是
我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工
比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是
什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文
化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。
四、阿里式创新
那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴
巴创新只有两条。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题
出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新
怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发
货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等
什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户
碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜
一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身
出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客
户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。
第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用
户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打
通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，B2B。感觉他
们一定是向 B2B 发展的，而 B2B 是我们老家啊，那怎么办攻出去！自上而
下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也
竞争不过人家。
当时易贝投资 3亿美元，我们才 1 亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很
少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易
贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖
家谈话，不要反正易贝讲 YES，我们都讲 NO。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连
合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就
不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他
有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。
像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你
打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要
在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复
制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。
现在阿里巴巴 80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于 2007 年，2000
万找人家不要的服务器，员工不超过 30 个，如果真给他 2 个亿，就没有现
在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。
大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。
不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就
是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就
是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到
创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服
务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样
分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。
那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理
体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿
里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。当我们去通用电器
考察时，我们非常失望。我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是
怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。
通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？一个说五条，一个说六
条，连着东西都将不清楚。我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？
他们的 CEO 说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。
他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话
你就背不出来了？比尔盖兹在的时候，使命很简单，特简单：让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命，微软的使命很崇高。所以微软
垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。好了，那么微软 CEO没有背出使命，他也需要投影才说的出。
我就开玩笑的说，我创造一个好不好？让每个人桌上再放台电脑。我说为
什么不呢？这样微软可以翻一倍。我这样问，他还一下子没有反应过来，这么厉害的人哦。我说你知道么？我家里早就不止一台电脑了，我太太有
电脑，我儿子有电脑，我就有两台电脑，我一个人家里就有四台电脑。但
我说：你知道吗？我用的windows 居然是一套一模一样的。但我肯定知道，我太太对 windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候，那第二台会跟第一台一样
吗？你口袋的手机以后就是第二台电脑。
我觉得 mission 其实应该很简单，让天下没有难做的生意这句使命我根本不
需要投影，我真相信这玩意，它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission 有五句话，但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记
2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)
本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——
1文化为王：主张开放与分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。
也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”
2即使是毒草，也让他长在阳光下
不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）
形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”
尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”
3收放自如：管理不是一种控制
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。
4HR坐镇：2/3出自业务部门
正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。
这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
“把字写在石头上，可以保留到永远；把字写到沙子上，只能保留一时。把钱花在该花的地方，那才是物有所值。”----新疆巴音郭楞蒙古自治州和静县外出务工青年阿里木·哈里克语。
“中国网事·感动2010”年度网络人物评选活动于2010年12月31日揭晓，阿里木以最高得票当选，这一消息让大江南北关注阿里木、喜爱阿里木的人都为之振奋，在2010年的最后一天，阿里木成为人们热议的话题。
颁奖典礼上，主办方给阿里木的颁奖词是：他用满是烤羊肉串味道的“辛苦钱”，资助了上百名贫困生，用一颗赤诚之心，实践着“把字写在石头上”的信念。
1990年，和静青年阿里木参军复员后，被分配到和静县供销系统工作。阿里木虽然在基层供销社工作，工资仅有50、60块钱，但他助人为乐、团结同事的精神依然感染了每一个人。
阿里木·哈里克以前的同事、和静县供销社副主任曹延峰说，阿里木在工作期间能够充分发挥部队的光荣传统，勤勤恳恳、任劳任怨、团结同事。作为当时他所在分销店惟一的男职工，阿里木主动承担起到十几公里之外提货的任务，一个人装货、运货、卸货从来没叫一声苦、没喊一声累。除工作之外，阿里木还是个特别热心的人，不管谁家有困难，他总是第一个请求去帮助他们。
2002年远离家乡、孤身一人在贵州毕节以卖烤羊肉串为生的新疆青年阿里木·哈里克得到好心人的帮助，感激之余他决定将爱传递下去。，8年间他卖了30多万串烤羊肉串，先后捐赠10多万元，资助200名贫困学生；他只身前往玉树灾区参加抗震救灾并捐出1万多元物资；还在高校设立以自己名字命名的助学金。作为一个自力更生的平凡劳动者，阿里木已成为人们心中的“平民英雄”。他的事迹平凡而又伟大，可亲可敬而又可信可学。”
“不管是什么民族，不管是在什么地方，只要做了好的事情，国家和人民都会看到你。这次我回新疆以后，张春贤书记希望我不要受经济各方面的诱惑，希望我保持本色，保持质朴。我深感责任重大，今后一定不会辜负大家对我的希望。今天在这个座谈会上，来了很多模范人物，从你们的身上，我也听到了很多先进模范事迹，我要向你们学习。”1月21日，自治区举行学习阿里木同志先进事迹座谈会，在座谈会现场，面对社会各界人士，阿里木真实地表达了他对新疆人民的感激之情。
胡伟要求：“我们要按照自治区党委的统一部署和张春贤书记在接见阿里木同志时的讲话精神，迅速掀起学习宣传阿里木同志先进事迹的高潮。要把学习阿里木先进事迹作为深化“热爱伟大祖国 建设美好家园”主题教育的道德实践，通过发挥先进典型的示范带动作用，推动形成崇尚先进、学习先进、争当先进的良好社会风气，带动学习活动深入扎实有效地开展下去，为推进新疆跨越式发展和长治久安贡献自己的力量。”
“我们为新疆成长出这样的楷模而倍感骄傲和自豪！”---自治区党委常委、宣传部长胡伟指出要以阿里木同志为榜样，从他一步一个脚印的奋斗足迹中，从他默默无闻为社会奉献爱心的实际行动中，寻找一种精神，一种信念，一种启示，一种力量，进而转化为我们生活和工作的强大动力。
近日，新疆维吾尔自治区团委授予被新疆各界广为赞誉的草根慈善家阿里木·哈里克“新疆青年五四奖章”。
阿里木给“书记哥哥”拜年 两兄弟热烈拥抱
“书记哥哥，新年好！”大年初一大早，阿里木带着精心准备的礼物，给“书记哥哥”拜年来了。“阿里木，我的好兄弟，新年快乐！”一见面，张春贤和阿里木俩兄弟热烈拥抱。“回去看妈妈了么？她老人家的身体还好么？”张春贤关切的询问着，两人的手紧紧地握在一起。“我从新闻中，听说了你找媳妇的标准，你说，容貌不重要，关键是心好，这很好，要好好选。”阿里木满脸笑意的连连点头。
３９岁的维吾尔族汉子阿里木，在贵州毕节市以烤羊肉串为生，将８年间攒下的１０多万元，资助了上百名贫困学生，被誉为“烤羊肉串的慈善家”。他的善举深深感动了张春贤。一月下旬，阿里木回到了阔别已久的家乡，张春贤接见了他，两人兄弟般的友情由此开始：拉钩、盖章、结兄弟，张春贤从自己的工资里拿出一万元，送给了阿里木，叮嘱他：“五千元给母亲，五千元给未来的媳妇。” 阿里木告诉书记哥哥，“媳妇找的已经有了眉目。”张春贤高兴的说，“以后媳妇找上了，还要想办法把生意做大。这样，不仅能让自己的生活越过越好，也会有更大的能力，帮助更多需要帮助的人。” 阿里木来看“书记哥哥”，特意穿上了“哥哥”送他的棉衣。“看了哥哥，就回去看妈妈。”张春贤拉着阿里木的手，叮嘱他：“回去代问妈妈新年好！”
阿里木资助孩子出名后，他表示，自己也听说了别人很多的优秀事迹，“他们有很多地方值得去学习，我还要多努力，做很多的事情，不会让大家失望。”
一、校园文化的内涵
什么是校园文化?近年来国内外学者有不同的定义, 仅从百度引擎搜索就有 76 条之多, 综合来看, 笔者以为, 校园文化从广义上讲, 学校精神是内核, 规章制度是框架, 硬件设施是基础, 师生是主体, 鲜明的个性和与时俱进的时代性是活的灵魂。从狭义上讲, 校园文化是在校园这个特定环境内, 学校师生共同创造和汲取的学校文化形态的总和, 诸如为全体成员普遍认可并奉行的精神和价值观、行为准则和思想作风以及各种物质文化设施。具体分类可以包括物质文化、制度文化、行为文化、精神文化四个方面。一所大学的校园文化不是单个人短时间内可以铸就的, 而是需要一代又一代的师生推移积淀而成。
高校校园文化建设在学校发展和学生成才方面起着重要作用, 它是由高校师生共同缔造并汲取的文化形态的总和。它需要时间的沉淀, 更需要花大力去建设, 尤其对于兴起于近十年的民办高校, 在度过了初创期之后, 到了以质量谋发展的阶段, 除了传承母体高校的优良校园文化外, 更需要逐步明晰和形成自己独特的校园文化, 为民办高校的可持续发展奠定良好的基础。
民办高校的人才培养的方向与普通高校有所不同, 大多民办高校以培养应用型人才为目标, 所以在传承普通高等院校的校园文化的同时, 他们要根据这个最根本的办学目的来营造和建设自己的校园文化。应用型人才的培养必须和社会经济建设接轨更为密切, 这就意味着民办高校的校园文化应接轨企业文化。当今社会竞争是主流, 在竞争中, 许多企业越来越注意到企业文化对企业生存的意义, 也有越来越多的案例表明, 成功构建自己企业文化的企业和企业家能够赢到最后。如: 创造了打败世界级网络交易平台 “ebay” 奇迹的马云和他的阿里巴巴、淘宝网。奇迹并非偶然, 阿里巴巴是一个非常强调价值观和企业文化的公司。本文正是想从马云如何成功构建阿里巴巴、淘宝网的企业文化, 这种企业文化又是如何转化为企业发展的竞争力的, 探索一些可以为民办高校校园文化建设可借鉴的经验。
二、马云阿里巴巴企业文化的内涵和构建
首先, 我们来看一下马云对企业文化的认识。他认为: 企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。他说:“外界看我们, 是阿里巴巴网站, 是淘宝, 但只有我们自己知道, 我们的核心竞争力是我们的价值观。” [1]那么究竟阿里巴巴企业文化的价值体系是什么呢? 是“六脉神剑” : 客户第一: 客户是衣食父母;团队合作: 共享共担,平凡人做非凡事;拥抱变化: 迎接变化, 勇于创新;诚信: 诚实正直, 言行坦荡;激情: 乐观向上, 永不放弃;敬业: 专业执着, 精益求精。“诚信”、“激情” 和 “敬业” 是员工首先要具备的素质;而 “团队合作”、“拥抱变化” 则位于第二层基石, 最终达到 “客户第一”。在阿里巴巴企业文化被具象成一种企业的价值观。什么是价值观? 用马云的话来说, 所谓的价值观就是坚定不移地相信的东西, 那么马云又是如何让这种价值观成为企业上下都自觉遵循的行为准则的呢?在人力资源管理方面: 选人的第一要素是 “价值观”。
“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标, 而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”
[2]马云说, 谁都知道现在的阿里巴巴公司, 有一个汇聚世界精英的团队, 但是,平时我们在用人上,“精英” 却不是首选, 甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。“我觉得人才进入我们这公司以后, 必须要认同我们的文化, 认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标—— —阿里巴巴要做 80 年—— —或者认为, 最好 80 年上市以后, 大家分手就走。算了, 这些人就不应该让他进来。” 马云十分肯定地认为,“进我们公司有一个月的专门培训, 从第一天起, 我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工, 所有的人都是平凡的人,平凡的人在一起, 做件不平凡的事。如果你认为你是 ‘精英’ , 请你离开我们。”
[3] 其次, 是将价值观融入平时的考核。在每个季度对员工进行考核的时候, 价 值 观绩 效占 到50%, 与个人业绩重要性同等。从 2007 年开始, 这一标准由总监以下级别, 进一步扩展到包括总监、副总裁级别的所有员工中。马云自己举过这样一个例子: 在阿里巴巴公司平时的考核中, 有位员工业绩很好, 价值观特别差, 也就是, 每年销售可以卖得特别高, 但是他根本不讲究团队精神, 不讲究质量服务。这些人我们叫 “野狗” , 杀!我们毫不手软, 杀掉他。因为, 这些人对团队造成伤害是非常大的。当然, 对那些价值观很好, 人特别热情, 特别善良, 特别友好, 但就是业绩永远好不起来, 也就是我们称之为 “小白兔” 的人, 我们也要杀。毕竟我们是公司, 不是救济中心。不过,“小白兔” 在离开公司三个月后, 还是有机会再进阿里巴巴, 只要他能把业绩搞上, 而 “野狗” 就没有这个机会了。
第三, 培养 “侠客文化” , 提升员工的强烈归属感。在淘宝, 所有员工都自冠有 “郭靖”、“乔峰” 等金庸系小说人物的名号, 谓之 “花名”。比如, 在论坛里面偶尔出没指点的“风清扬” 正是马云, 而在任何场合, 你大可以 “肆无忌惮” 地称呼淘宝掌门孙彤宇为 “财神” , 而不是 “孙总”。不光称谓, 这种 “侠气” 几乎蔓延到了公司的日常运营中。平时开会、会客的地方成了 “光明顶”、“桃花岛” , 淘宝周年庆活动被冠名为 “武林大会”。每逢盛会, 所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派, 争夺 “天下第一帮” 称号。在帮派里, 更是完全打乱了原来的层级关系, 让所有的 “店小二” 忘记自己是领导还是属下,一些基层员工经常一跃成为帮主、副帮主, 统领原来的上司。
