班组文化汇报

班组文化汇报（推荐8篇）

班组文化汇报 篇1

一、班组简介

宿舍区项目部彩虹班现有员工15人，除班长1人为男性外，其余14名成员均为女工。正是这支以女性为主力军的队伍肩负起了机场宿舍区10个自然小区187栋住宅楼的服务质量检查监督，业主来访接待、投诉，管辖楼物业费收缴及突发事件和危机事件的协调、处理等工作的重任。

二、创建方针

1、班组目标：打造01234新班组

坚持零距离服务。即用真诚的服务与业主交朋友。

坚持一站式服务。即跟进服务，减少中间环节，替业主解决燃眉之急。

坚持两手服务。即依法服务和亲情服务。

坚持三方兼顾服务。即达到业主、员工、企业的利益均衡。

坚持四个环节改善服务。即端正服务态度、提高服务技能、规范服务 流程、强化服务礼仪。

2、班组口号：我服务，我快乐。

3、班组理念：真情奉献，全心投入。恪守真诚，微笑服务。

4、班组精神：以精细化管理提升服务品质、以亲情化服务超越业主期望。

三、探索管理新模式

1、全员参与班务

在彩虹班每个人的想法和意见都会得到充分的尊重，同时给予员工施展才华的舞台和上升空间。制度上，提出合理化建议者将得到表扬和奖励，从而极大的调动了员工们的积极性和参与意识。由员工提出的建议，实施效果非常好，提高了执

行力。

2、透明化管理

彩虹班在日常管理中非常重视透明化管理，将机场宿舍区平面图、《上市房物业费收费明细》、《北京市物业管理条例》及《彩虹班制度》等制作展板安装上墙，使每一位员工对工作目标和工作职责更加明晰，从而更好地指引其开展工作。

3、制度公约化

制度的强制性难免使员工产生对抗情绪。怎样才能使员工自觉、主动并积极地遵守现有制度呢？彩虹班在制度建设中大胆的尝试班组公约制度。通过班长号召、全员提出、全员通过，成员签字的方式制定了8条彩虹公约，并将公约贴在活动园地内，使大家能日日见，时时醒，增强了员工的自我约束意识。

4、引进赛马机制、深度激活员工潜力

彩虹班在管理工作中积极探索管理模式，为了在班组中形成“你追我赶”的良好氛围，彩虹班引入了“赛马机制”，按岗位开展“季度之星”评比活动。对评选出来的“星”级员工，采用佩戴彰显荣誉的徽章给予精神鼓励，同时将评选结果与当月绩效考核挂钩。通过班会上 “星”级员工交流工作经验，分享成功秘笈，使班组成员自发的对标标杆，学习标杆，达到了促使全员赶超标杆的目的，使员工们在工作中实现自我激励、完成自我超越。

5、八全管理模式

2011年6月，彩虹班提出了“八全管理模式”，即全员有责、全员参与、全员管理、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。号召员工积极参与班组事务，以主人翁的态度对待岗位工作，不断学习，在工作中学会思考。鼓励班组成员勇于实践、敢于创新。通过四个多月的管理实践表明，“八全管理模式”激发了员工的责任心和参与意识，使班组成员不再是管理的旁观者，而是主动的参与

者，逐渐形成人人都管事、事事有人管的良好局面。

6、建立彩虹体系

彩虹体系包括：《彩虹员工档案》《彩虹有稿》、《彩虹培训考核》、《彩虹计划》、《彩虹案例库》《彩虹在行动》和《彩虹文化》。

《彩虹员工档案》记录了员工的喜好、愿望和对班组的美好寄语；《彩虹有稿》保存了彩虹员工积极投稿的稿件，有已经刊登也有未被选上的，它的存在记录了员工们在日常工作中的用心发现；《彩虹在行动》将彩虹成长的历程呈现在大家眼前。

另外，彩虹班还有完备的工作台帐，不仅能反映成员的辛勤工作，还对管理创新和持续发展也有着非常重要的作用。

四、服务品牌建设

1、制作并佩戴彩虹班徽

彩虹班制作了彰显彩虹品牌的班徽，并举行了班徽佩戴仪式，使班组形象及服务都打上了彩虹的标签。班组成员纷纷表示，戴上班徽就有一种强烈的团队归属感，感觉自己是这个团队中不可分割的一部分了。

2、开通“机场号码百事通”服务

接听业主来电是彩虹班的一项重要职责。彩虹员工通过对日常来电内容分类抽样统计发现，其中10%的电话是咨询生活区服务点及商家联系方式的。于是彩虹班结合业主需求，统计了包括市政配套设施（如：机场医院、派出所等）、餐饮、宾馆、婚纱摄影、健身、票务等在内的412个电话号码，推出了机场号码百事通的新服务，为广大业主提供方便。

彩虹班敢于创新，突破固化思维，选用班组内部员工身着工服拍摄制作的“百事通”的宣传画分别在《今日物业》、物业公司内网及南楼网上得以刊登，取得了较好的宣传效应，加深了机场居民对物业公司品牌的认知度。

3、积极参加社区工作和服务活动

彩虹班在做好本职工作之余还积极参加社区举办的各项活动。2010年，彩虹员工参加了南平里社区主办的“蓝丝带”志愿服务在行动活动，并定期为社区居民提供公益服务。彩虹员工热情的工作态度和贴心的实际行动深入居民心中，彩虹也因此成为了社区中一道绚烂的风景。2010年6月至12月期间彩虹员工全力配合社区圆满完成了全国第六次人口普查工作。

4、申报“学雷锋”志愿服务团队

为了进一步增强员工的服务意识，增加班组成员的社会责任感，在纪念雷锋50周年之际，彩虹班以团队的名义申报了全国“学雷锋”志愿服务活动，以期能为更多需要帮助的人提供援助。

5、宣传

彩虹班非常注重宣传工作。班长经常鼓励员工用心发现工作中的人和事，通过自己的笔将班组开展的工作向外界宣传。员工们也积极响应，纷纷踊跃写稿，并在《今日物业》上发表刊物7篇。

五、文化建设

1、阳光大课堂

良好的员工素质是服务提升的基石。在学习型组织建设活动中，彩虹班积极响应公司号召，努力探索、寻求新的学习模式。考虑到普通培训枯燥、被动的教学特点，彩虹班突破以往的培训模式创办了以员工互动，教学自主为基调的“阳光大课堂”活动。

该活动定于每月举办一次，采用培训游戏、故事交流会、好书大家听、辩论会等多种模式来激发员工学习兴趣。另外，由于本项活动是通过抽签的方式来决定每期的主持人，所以也为员工展示自我，提升组织策划、现场应变等能力提供了一个良好平台。活动开展半年来，参加员工纷纷表示各方面能力都得到了一定的提

升。

2、开展“一日三德三做”员工素质提升活动

彩虹班全面贯彻落实科学发展观，充分提升职工的自身素质，开展“一日三德三做”的员工素质提升活动，将职业道德、家庭美德和社会公德建设与日常工作紧密结合，要求员工自觉地反省自己在职业道德、社会公德和家庭美德三个方面的点滴行为，提倡班组成员争做单位好职工、争为家庭好成员、争当社会好公民。

随着“一日三德三做”素质提升活动的深入进行，员工的“主人翁”意识和责任意识逐步增强，思想道德建设也逐渐渗透于企业、家庭、社会等方方面面，形成了“以德优岗、以德兴企、以德齐家”的良好氛围

3、建立图书角

为了给员工提供良好的学习的平台，彩虹班通过购买和员工自愿捐赠书籍的方式创办了图书角，不仅为员工查阅资料提供了方便，还拓宽了员工的知识层面。

4、建立员工活动室

2010年末，彩虹班设立了员工活动室。在这里员工们可以尽情地在书海中遨游，畅快地交谈。活动室的墙上装订了员工创作的各类展板，多彩的内容丰富了大家的业余文化生活。

5、家文化

彩虹班力求营造家的文化氛围，在这里所有的员工亲如一家人。员工档案的建立让班长更加全面的了解员工情况，及时把握员工情绪；“你生日，我祝福”活动让每一位员工在生日之际都能收到到大家的温暖祝福；“温馨寄语”给员工们送上一句句关心，带来一阵阵暖风，感染着大家快乐的工作。

6、与外单位班组进行经验交流

2011年9月底，彩虹班成功接待了动力能源和销售分公司两个班组的参观，并召开了班组建设的座谈会。在座谈会上，彩虹班优秀的班组建设成果得到了参观班组的好评，同时彩虹也在双方的经验交流中获得了提升。

五、班组建设成果

1、安全工作

针对安全工作，彩虹班提出了“责任落实到人，检查无死角，管区无隐患，安全零事故”的要求，并定期组织班组成员进行安全培训。通过员工的共同努力，彩虹班成立至今从未出现任何安全事故。

2、服务品质

彩虹班推出微笑服务，制定了微笑服务标准，着装标准、发式标准和行为标准。为规范服务礼仪，彩虹班别具心裁地选用内部员工拍摄了正确和错误的服务礼仪照片提供给员工进行学习，通过这种生动、贴切的表现形式促使员工快速、高效地规范自身的行为礼仪。

为了对标航站楼内服务水平，彩虹班还结合业务特点自制了《首问负责制》学习手册，组织员工分批次进行培训，并将手册发放到每一位员工手中，方便成员时时翻阅，牢记于心。

3、培养人才

彩虹班在班组建设过程中涌现出了一批表现优异的员工：“爱班如爱家”的班长王爱群，“严格质检员”刘婕；“多面能手”韩颖秋；“业务能手”于亚静、马玉芝、王杪；“苦练基本功标兵”王聪、杜银、周沙沙；“班组活动积极份子”王淼、张译文等等。彩虹班开辟了光荣榜，将他们的照片和先进事迹张贴在光荣榜上。榜样的力量是无穷的，用他们的事迹来感染、鼓励全体员工齐头并进。

4、获得殊荣

2011年初，在全体员工的努力下彩虹班获得物业公司“优秀班组”的光荣

称号。

彩虹班开展班组建设二年以来，在不断摸索和不断学习中逐步打造成了一支具有自我风格、自我修养的服务先行军。班组成员紧密围绕“安全、服务、经营、稳定”四个生产目标开展了一系列有特色的班组建设活动，时刻谨记“我服务，我快乐”的口号。在今后的日子里，彩虹班组成员将秉承精细化管理、亲情化服务的精神，在工作中不断创新，不断自省，真正做到班组在我心，行动在我身，将班组建设工作继续完善，逐步推进，努力使彩虹成为弘扬住宅服务品牌文化的精品班组。

班组文化汇报 篇2

关键词：企业,班组建设,调查

中国移动某分公司在集团公司、省公司指导下, 全面推进系统化、规范化、持之以恒的班组建设, 先后经历了自由发展、体系初成、体系推进、战略转型等四个阶段, 班组建设模式日趋成熟, 成果显著, 为集团公司班组建设工作树立了模范标杆。

1 班组建设实践

1.1 管理篇———建章立制强体魄

1.1.1 协作管理。

分公司根据班组分工需要, 制定了班组“五大员制度”。设置诸如综合员、安全员、固资管理员、宣传员、文体员等, 明确职责, 各司其职、各展所长, 发挥员工班组建设的积极性。同时, 搭建企业协同办公平台, 以班组管理为中心, 通过建设班组管理模块, 实现了任务分工、事务待办、跟踪指导、团队协作、项目支撑、知识共享等基础管理功能。

1.1.2 激励管理。

分公司不断强化员工企业核心价值观, 完善员工价值全面评价体系, 相继出台了《彩虹金币管理办法》, 客户经理、服务厅营销经理、热线电话客户经理、渠道经理等岗位弹性薪酬管理办法等一系列激励政策, 鼓励员工为企业多做贡献;激发一线班组的活力。

1.1.3 标准管理。

大力推进营业部管理、流程管理、电子化管理的标准化建设。一是把营业部及下辖营业厅基础管理水平的提升成为企业推进班组建设的重点, 立足于“明确岗位职责、制订管理规范、梳理业务流程、提供工作指导、建立素质模型”等五个管理维度, 全面构建科学化、标准化的营业部基础管理体系。二是建立SOP管理模式, 将工作操作步骤和要求按照标准进行固化, 实现流程化和标准化作业, 提升工作效率和帮带效率。三是通过整合流程穿越响应系统的多个流程工单, 实现派车、考勤、工作流、督办、设备管理、知识共享等企业日常工作的电子化流程管理, 实现全程无纸化办公。

1.1.4 创新管理。

一是面向基层班组全面启动QC小组活动, 并将QC小组活动作为企业彩虹班组建设的重要载体, 纳入班组基础管理范畴。QC小组除自发开展课题攻关外, 公司还通过不定期下发指导课题、搭建QC质量平台等方式, 进一步提升班组创新管理实效。二是创新金点子征集。以“小改进, 大奖励、大建议, 只鼓励”为原则, 积极鼓励基层员工结合日常工作提交管理改进、质量提升、创新解决方案的金点子, 并及时肯定员工创新提案在解决问题或提高工作效率中的作用。

1.1.5 学习管理。

分公司十分关注员工的成长、成就和成功, 努力为员工的能力提升和价值提升创造更好的条件和平台。一方面, 深入推进以“传、帮、带”体系为核心的“企业教练”管理模式, 同时, 通过举办“经理讲堂”、“名家讲堂”、“好书伴我健康成长”、“书香之家评选”、“现场微博互动分享会”等学习、互动活动, 为干部和员工创造良好的学习成长环境。

1.2 文化篇———百花齐放春满园

1.2.1 与时俱进的拼搏文化。

通信市场竞争风起云涌, 全业务竞争如火如荼, 新的环境、新的形势为分公司的“拼搏”文化注入了全新的内涵。他们的共识是:拼搏文化视野下的全业务竞争, 既是硬实力、软实力的竞争, 更是“巧实力”的较量, 企业必须在综合发挥自身硬实力和软实力的基础上, 利用非凡的经营智慧、创新的竞争策略获得竞争优势, 以创新求变的思维, 不断突破新领域、创造新模式, 用善拼巧拼推动企业可持续发展。

1.2.2 百花齐放的班组文化。

各个班组在拼搏文化指引下, 立足自身的工作职责和人文特点, 在班组成员的全员参与下, 提炼出各具特色的班组文化。如应用支撑中心:SPEED班组文化, ———协作 (S) 、激情 (P) 、卓越 (E) 、执行 (E) 、目标 (D) ”。核心网维护中心:精致·精英·精彩”文化, ——构筑精致网络、培养精英人才、共创精彩人生。营销策划中心:“博”文化, ———博弈、博大、搏杀;外呼中心:LOVE家文化, 以“爱”为工作纽带, 用“LOVE”文化营造“激情工作, 快乐生活”的家氛围, 即 (L) 以竞争激发学习热情、 (O) 以开放推动执行、 (V) 以激励创造价值、 (E) 以协作实现效能。

1.2.3 丰富多彩的宣传载体。

开辟实体文化园地, 如班组文化墙、班组责任田、办公桌面文化展示, 并通过茶杯、电脑背贴、T恤等体现班组LOGO, 延伸班组文化的展示。同时丰富虚拟文化阵地, 开通班组博客、通过协同办公平台、飞信交流群等, 加强内部政策传达、信息共享, 提升工作效率。

1.3 关爱篇———我的班组我的家

1.3.1 推进“暖心”的关爱工程。

“彩虹关怀”是公司秉承集团公司“和谐共成长”理念, 其主题是“关爱·快乐·和谐”, 公司相继推出了“福利再升级”、“健康有门道”、“生活无盲区”、“出行更便捷”、“关爱员工子女”、“成立孕期哺乳期团队”、“EAP (员工帮助计划) ”等一系列政策、活动, 旨在全方位关注员工需求, 为员工办好事办实事, 切实为员工减负, 营造和谐关爱的文化氛围。

1.3.2 举办“开心”的文体活动。

公司先后成立艺术团、亲子社团、足球队、篮球队等社团组织, 定期开展才艺大比拼、体育比赛、书画摄影作品展等班组活动, 为员工提供轻松快乐的工作生活环境。

1.3.3 构建“贴心”的无隙沟通。

推出总经理、工会主席接待日, 创新推出“人力直通车”, 定期走到基层一线, 收集基层员工意见和建议;同时, 开设“特别聊天室”等沟通平台, 理解并尊重员工沟通诉求, 架起企业与员工之间的“沟通桥”。

1.4 人才篇———锻造模范好班长

1.4.1 构建基层班组长胜任力模型。

从能力素质、基本知识技能素养、行为标准三个维度, 从责任心、领导能力、学习能力、帮带能力、创新能力、沟通能力、执行能力等七种相对规范的具体的素质要求, 对班组长的能力素质进行重塑和管理, 并通过正向激励积极引导班组长向更高的能力等级提升。

1.4.2 标杆班长的培养模式。

一是推出了以“传、帮、带”的教练制度为核心的“企业教练”管理模式, 培养出100名优秀的企业教练。二是通过聘任市公司各部门经理、各县 (市) 分公司经理作为首席企业教练, 同时聘请具备一定管理经验的管理者为企业教练, 与各县 (市) 分公司部门经理、室经理、营业部经理、营业厅经理、值班长, 市公司各部门中心经理、室经理, 建立“一对一”的师徒关系, 提升其专业技能和管理技巧。

1.4.3 标杆班长的的管理指南。

分公司编印《班组管理宝典》, 为基层班组管理者提供管理指南。此外, 向班组长征询管理中的薄弱环节, 征集基础管理中的“金点子”, 派专人采集、调研、整理, 开发出有针对性的提升班组长基础管理能力的培训课程, 并通过内训、外训模式在全区开展培训。除了业绩方面的考核, 分公司更关注班组长在基础管理、人员帮带、信息传递、绩效管理、员工激励等方面的基础能力素质, 将班组文化建设成果纳入班组长的考核、晋升和评先评优当中, 有效调动了班组长的积极性。

2 关于班组建设的几点思考

几年来, 企业推进班组建设的进程, 也是需要不断思考, 不断探索改进的过程, 同时企业发展的内外环境也在不断发生着变化。这就需要深切地体会到, 新形势下的班组建设, 必须努力做到“三个结合”:

一是与企业战略紧密结合。战略决定着企业命运, 而班组建设承载和执行着企业的命运和成败。随着电信重组、全业务牌照的发放和3G时代的开启, 标志着通信行业进入了全新的发展阶段, 而我们的企业也全面进入战略转型的特殊时期。作为企业最基础的执行单元, 班组就像组成列车的一节一节车厢, 在企业战略转型的新形势下, 班组建设也必须与时俱进。只有当班组建设有了新动力、新标准、新模式, 才能以“子弹头”的速度带动企业迈入发展的快车道。

二是与经营实际紧密结合。班组建设的落地, 需要结合经营实际, 并进行体系化地推进, 才能更有效。例如, 在班组的基础管理方面, 以前的重点是规范化和标准化管理, 而在当前更强调协同管理和创新管理, 注重培养班组长和员工的协同能力和创新能力, 并结合企业当前的热难点问题举办形式多样的班组创新、QC活动, 从而使班组建设的价值最大化。

班组文化特点及建设 篇3

企业文化建设离不开班组文化建设，因为班组是企业组织结构中最基层的单位，是企业的“细胞”。所以，班组文化也可以说是企业的“细胞文化”。

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订单部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句都感动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头；有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事；有的班组善于学习，成为知识型班组；有的班组最能提合理化建议；有的班组最能搞小改小革；有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样；有的班组安全工作很到位；有的班组服务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特的班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组文化构成要素

班组精神。班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力。它具有指向、定势、规范、塑造的作用，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，有的在一块工作和生活了十几年甚至几十年，相互联系比较紧密，思想感情易于交流共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风，并集中体现在班组精神上。这种班组精神是班组的一面旗帜，对内能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性、主动性和创造性，形成“班组命运共同体”；对外能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟车间、班组的信赖和赞扬。现在许多班组所展现的爱厂如家的主人翁精神，恪尽职守、干一行爱一行的敬业精神，开拓进取、争创一流的拼搏精神，都成为推动班组建设和发展的巨大动力。

班组管理制度及风格。班组是整个企业管理工作的落脚点，企业管理制度的要求和工作任务最终都要落实到班组并予以实施。班组管理文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果等具体体现。班组需要落实的管理制度少到几十种，多到几百种，怎样落实这些制度成为许多班组长最头痛的一件事。现在不少班组长都在积极探索在班组实施以人为本的文化管理，把硬件管理和软件管理结合起来，追求企业管理的最高境界，通过解决班组成员执行各项规章制度的自觉性和主动性，化各种规章制度为员工的良好习惯。

班组形象。班组形象是班组文化建设的重要内容。能否培育和塑造良好的班组形象，是关系到这个班组能否具有良好的战斗作风和战斗力、能否完成各项任务的“利剑”。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象、班组成员形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的勇于拼搏、争创一流的良好作风。塑造班组形象是班组建设中一项长期艰苦的复杂工程，要持之以恒地结合完成各项生产任务，进行培养和塑造。

班组文化活动。班组文化活动是班组文化要素中不可缺少的一项。丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想情操，营造健康向上的文化氛围。本溪石油分公司共有近百个加油站。石油分公司领导十分关心这些加油站员工的物质文化生活，不仅投资给所有加油站建小食堂、休息室、水冲厕所，还为每个加油站建了图书角、健康角。这些物质文化生活条件的改善，有利于员工工作安心，极大地调动了加油站员工的积极性。

班组文化构建形式

建设什么样的班组文化应该从各个班组的不同情况出发。下面几种班组文化建设形式可以借鉴：

一是创建班组学习文化。创建“学习型班组”是促进学习、调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是一个完善、系统概念，它有着丰富的内涵。首先，学习型班组的学习它有别于教育与培训，有别于企业普遍意义上的学习。其次，学习型班组是以人为本、可达到自我学习、自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围感染、感化、激励，体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工更有成就感、责任感，对企业和个人的未来也更有信心。再次，理念创新是创建学习型班组的前提和基础。只有不断破除传统观念，创建和树立与学习型班组相适应的科学理念，形成良好的创建氛围，才能收到预期效果。

创建学习型班组应注意几个具体问题：

创建学习型班组要注意引导员工，把实践作为学习的重要环节，创造条件让员工加强学习和实践，在不断实践中塑造自我。在方法上，一方面做到对学习与工作同样要求、同样规划、同样检查、同样考核。一方面把工作过程、管理过程都变成学习过程，把学习与工作有机结合，使学习成为班组创新的动力。

创建学习型班组要以丰富多彩的活动为载体，结合企业实际开展各种形式的学习教育活动，让员工受到潜移默化的教育，从而达到深化学习的效果。

关注员工情感，激发员工学习热情。通过增加管理者和员工间的情感联系和沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的学习和工作氛围，使员工自觉将自己的思想理论升华到愿学习、爱学习、比学习的境界，以此促进班组更好地形成良好的学习氛围。

二是建设班组执行文化。员工的执行力如何，是决定班组工作成效一个很关键的问题。班组不管是执行上级的决策，还是班组长自己下达的指令，都必须号令如山，而不能令如戏言。服从命令是执行力的具体表现。

怎样培养提高班组成员的执行力?第一，观念决定执行成败，要强化执行的观念教育；第二，培养员工职业注意力，咬定青山不放松；第三，不允许找借口；第四，引导员工做正确事和正确做事，不搞歪门斜道；第五，在做事细节中培养员工执行力；第六，培养员工做任何事都必须全神贯注；第七，讲究工作效率。培养员工像罗文那样克服任何艰难险阻，不畏生死，完成领导交给的工作任务。像邮差弗雷德那样在本职岗位上创造卓越。

三是建设“快乐文化”。快乐既是一种状态、一种感觉，更是一种竞争力。一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的，一个弥漫着不快乐气氛的班组，是一个缺乏竞争力的班组，也是一个不和谐的班组。那么，怎样让员工工作并快乐着?要从解决影响员工快乐的10种因素入手：

(1)树立‘快乐为王”的理念；(2)给员工公平的报酬；(3)让员工有升迁的机会；(4）给员工合适的工作岗位；(5)创造对员工的激励氛围；(6)信任员工，给员工更大的权力；(7)为员工搭建快乐的桥梁；(8)为员工创造“家的温馨”；(9)让员工看到未来；（10）重视员工的培训。

班组文化建设应注意的问题

目前，许多企业都已把推进班组文化建设作为搞好企业文化建设的一个重要措施，不仅做到有组织、有计划、有专人、有安排、有步骤地推进，而且还有重点地抓好班组长的培训，有的还在少数班组进行了试点，这些工作都是很可取的。但要切实搞好班组文化建设，还要注意以下几个问题：

切莫上下一般粗，把班组的次文化当成企业的主文化来抓。抓班组文化建设不能等同于抓企业全面文化建设，不能同企业文化建设一样同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。比如：一些企业理念的提炼和确立，一些制度规范的总结和制订，一些企业形象的设计，等等，可以征求班组员工的意见，以求得认同和支持，但不能都拿到班组让各自去提炼和确立、去总结和制订，更不能让班组员工动脑筋、花时间去设计。应千方百计减轻班组的压力和负担。对于班组来说，主要是要结合班组所担负的任务，践行企业理念，执行企业制度和规范。企业文化的测评和考核，主要调查了解班组成员对企业理念、企业价值观的认同程度，不需要让员工去死背硬记具体的企业文化知识、一字不拉地解释具体理念含义。

要用科学发展观指导班组文化建设，不能抓了这项偏废那一项。当前，特别要注意的是不能单纯抓精神文化在班组的落实，更要注意舍得投资，抓好班组的物质文化建设，要下大力改善一下班组的工作环境和生活环境。现在有的班组工作和生活环境条件太差，有的上班连换衣服箱都没有，有的连一本书一张报纸都看不到，有的渴了喝凉水，有的干了一天脏活下班洗不上澡，有的甚至吃不上午饭，这样的工作环境怎么能产生凝聚力?

注意班组文化建设的个性发展，引导班组建设独具特色的班组文化。不同班组应有不同的班组文化特点，不能一个企业一个车间的几十个班组或上百个班组的班组文化都是一个模式，应允许百花齐放，倡导百花齐放。班组之间可以互相学习、互相借鉴，但不宜互相模仿、互相照抄。班组的人员组成不一样，担负的任务不—样，班组文化建设的模式肯定不一样。我们的班组长们要注意在“不一样”上探索和发展，各级领导机关要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导我们的班组文化在“不一样”上争芳斗艳。

注意引导班组文化建设与时俱进，不断创新发展。班组是企业这个大舰队中的一艘艘小快艇，灵活、快捷是班组发展的一个优势。要引导班组在班组文化建设上适应时代的发展，不断创新和发展，不能三五年过去了，班组文化还是一成不变老样子。

要切实抓好班组长的培训，不断提高班组长的文化素质。班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角。班组长的文化素质高低，直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。建议我们所有企业，都要对班组长进行一次班组文化知识培训。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设，切不可等闲视之。

(作者系本溪市企业文化建设协会副会长、秘书长)

标杆班组汇报材料 篇4

标杆班组申报材料

“求木之长者，必固其根本;欲流之远者，必浚其泉源。” 安全生产不是一朝一夕、一蹴而就，更不可能毕其功于一役。无论何时、何地、何人一旦松懈，瞬间就会有发生事故的可能性，就有前功尽弃的危险性，就将造成无可估量的损失。纵然其他工作再出色，都将黯然失色。失去安全生产的基础，任何工作都将是无本之木、无源之水，因此在仰望天空的同时，我们更需脚踏实地。***********便是夯实我公司安全管理基础、为我公司发展保驾护航的重要部门。

我部门成立于2009年7月3日，主要负责公司内安全、环保、职业健康、安全标准化、一体化管理体系等方面的工作，同时，配合政府主管部门（安全 环保 职业卫生）做好法规手续的办理工作。三年中，我部门始终把安全生产作为部门管理工作的核心，积极贯彻落实公司的各项安全管理制度及会议精神。坚持 “安全第一 夯实基础 以人为本 严格管理”的安全管理理念，坚持“律人必先律己、勤奋务实”的工作作风；坚持“宁听骂声，也不愿听哭声”的工作信条，认真履行自己神圣的工作使命，辛苦工作在保障公司安全生产的第一线。三年来，***********在各级政府部门和集团公司关心帮助下，在公司领导的正确领导下，经过***********各位工作人员的勤奋工作，在公司各单位人员的大力配合下，取得了公司自投产至今无重伤以上安全事故和无环境事件的喜人成绩。在取得以上工作成绩的同时，我部门在无形中炼就了一支部门凝聚力强、纪律严明、乐于奉献、敢于迎难而上的尖刀队伍。现将近几年取得的主要工作成绩总结如 下：

一、依法依规办理各项法规手续、行政许可，做到企业合法生产经

营。

***********焦化项目于2008年12月6日开工建设，2010年8月建成投入试生产，迄今为止，该项目的各项安全验收、环保验收、职业卫生验收、消防验收已全部通过，并顺利取得安全生产许可证、排污许可证、危险化学品登记许可证。新建项目《项目》，属于2012年省重点污染减排项目，于2012年8月6日通过红河州环境保护局批复，同意开工建设，目前正在进行施工和设备制作阶段。煤调湿项目正处于环境影响评价报告编制阶段。

二、强化现场安全管理，杜绝重大以上安全事故的发生。

现场管理是安全管理工作的前线，将现场安全工作做好才是将“安全第一”方针落到实处。至今，我们还清晰的记得在项目建设阶段，前任总经理教育我们的“说一百句空话，不如马上行动”。我部门在这句话的指导之下，强化现场安全管理，为我公司安全生产零重伤成绩的取得奠定了扎实的工作基础。我公司数高危化工企业，现场安全条件多变，怎样将安全工作做好呢？我部门的工作方法是：抓重点、攻难点。

（一）三违查处 公司作为一个新建企业，我部门认为要将员工行为习惯的养成作为一项长期的重点工作来抓，形成良好的企业文化，这样才有便于我们公司安全管理工作的开展。所以，我部门面对三违情形绝不手软，坚持教育与处罚并重的管理手段，及时制止三违

行为。自2012年3月份开始执行《云南云维集团有限公司关于进一步加强化工反三违工作的规定的通知》后，公司积极开展“反三违”工作，截止10月底，公司共检查反三违556次，aa类违章零起，a类违章53起（其中：违章指挥2起、违章作业15起、违反劳动纪律36起），b类违章42起（其中：违章指挥0起、违章作业11起、违反劳动纪律31起），c类违章44起（其中：违章指挥0起、违章作业11起、违反劳动纪律33起），共罚款39634.00元。通过各级管理人员的齐抓共管，我公司的“反三违”工作取得了良好的发展态势。

（二）票证管理 要做好现场安全管理工作，作业票证的管理是一个很有效的手段。在所有票证当中，由我部门主管的有动火作业、受限空间作业、抽堵盲板作业、高处作业许可证共四种票证。监管的票证有吊装作业、断路作业、检修任务书等其他作业许可证。为了切实落实票证管理制度，2010年2月份由我部门对各单位安全员进行了一次系统的票证管理培训。之后，又相继按实际需求对各相关人员进行了票证管理培训，针对在实际应用中出现的问题，及时进行补充完善。在票证办理过程当中，严把票证审批程序关，做实做好危险因素识别工作，深入现场检查票证、落实安全措施、做好相关作业的安全监护工作。截止2012年11月底，共审批一级动火作业581次，受限空间作业178次，高处作业346次，盲板抽堵作业71次。检修作业、危险性作业现场监督得到有效落实，作业安全得到有效保障。从开工至今，我公司未出现一起因票证管理混乱而造成的安全事故。

（三）事故控制 所谓“先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒”，是说预防是上策，补救是中策，惩戒为下策。倘若一旦发生了安全问题，就必须有严厉的惩罚措施，起到惩前毖后、治病救人的作用。在不影响积极性的前提下，达到警示育人的目的。我部门在安全事故的管理方面，一直秉承“事前1%的预防胜过事后99%的补救”所以，我部门一贯坚持深入学习各相关行业发生的安全事故，用别人的鲜血来教育自己，把别人的教训当作自己的财富，把昨天的“事”当作今天的“师”。一旦发生安全事故，我部门严格按照“四不放过”的原则对事故进行处理，并重点落实防范措施，预防类似事故的再次发生。三年来，公司共发生以下安全生产事故：

由上表我们可以看出，2010年，我公司事故控制态势良好。2011年，由于各方面工作没有开展好，事故控制效果呈下降趋势。2012年，在吸取2011年安全管理经验教训的基础上，努力改进，终于将轻伤事故控制为1起。

三、强化内部管理管控，促进企业稳步健康发展

（一）群策群力奋战一年，顺利通过安全标准化获殊荣。

公司于2011年全面开展安全标准化，***********既是贯标过程当中的实施部门又是各单位贯标工作的业务指导部门。既然作为指导部门，那就对人员的业务技能要求特别高，为了迅速提高业务技能，我部门人员自2011年7月起至安标通过为期一年的时间里，各位职员周一至周五晚都不约而同的相聚在办公室，或讨论、或学习、或整理资料，放弃多个周末休息，经历了从不懂到懂，从懂到精的转变。期间，接受3次专家指导，经历新旧标准过渡的阵痛，2012年5月进行自评，具备评审条件后于6月份向省安全生产监督管理局提出达标 验收申请。2012年7月10-12日通过云南省安全生产监督管理局组织的现场审查，省安全生产检测中心组织专家组一行8人对生产现场及安标材料进行了为期三天的审核，经过专家组的认真而慎重的检查，对公司整体安全标准化运行的情况做出总体评价，做出了一致通过验收的决定，在我部门工作人员辛勤工作和各单位的大力配合下，仅用一年的时间就以评审分87.34分首家通过新标准的验收，为公司赢得荣誉。

（二）高瞻远瞩、宏观布局，创立一体化管理新格局。2011年3月份开始推行一体化管理体系创建，在各单位的大力支持下，掀起一体化管理体系创建工作热潮，经过征求意见和多次修改完善，于2011年12月31日正式发布《管理手册》和《程序文件》并开始运行。2012年6月初准备了公司一体化管理体系申报材料上交云南省质量认证中心，在补充材料完成后，30日该中心对我公司的一体化管理体系进行了现场审核。经过专家组一行8人的认真审查，综合评价，一致同意通过一体化管理体系的验收。

（三）强化细节管理，持续做实做细安全合格班组创建工作。为了夯实安全管理基础，按照集团公司的要求，我公司的安全合格班组自2010年开展以来，同样经历了从无到有，从有到精的过程，2010年检查，全公司没有一个班组通过验收。2011年检查全公司**各班组通过验收。2012年10月10-15日依据《云南云维集团有限公司化工安全生产标准化合格班组考核标准（2012版）》对公司61个生产作业班组进行安全合格班组达标验收，其中有4个班组被否决，共56个班组获得安全合格班组称号，其中21个为一星合格班组，4个双星班组，合格率为91.8%，完成与集团公司签订的责任目标。公司篇二：2012.6.11创建“标杆班组”情况汇报

创建“标杆班组”情况汇报

公司领导: 按照公司部署,以落实安全生产为主线,以加强基层基础建设为重点,以安全,质量,班组管理为目的,推动专业化队伍建设,促进项目实现“平安工地”建没,为公司发展夯实基础。针对山南采掘项目部推荐的采掘一班（吴正祥班）和邹家山采掘项目部推荐的采矿班(叶明芝班)两个班组为标杆班组开展活动的情况作以下汇报：

一、两个班组基本情况：山南采掘项目部采矿一班是连续三年(2009年，2010年，2011年)被业主和公司授予“安全生产先进组” 的一线生产班组，班长吴正祥先后荣获金安公司铀矿和公司“安全生产先进个人”、“生产能手”、“特殊贡献奖”等多项荣誉；邹家山采掘项目部采矿班班长叶明芝，曾多次被公司及金安公司和铀矿授予“安全生产先进个人” 和“先进生产工作者” 称号，该班组也连年被评为“先进生产班组”、“安全生产先进班组”，为业主完成“101”金属和安全生产任务完成做出了突出贡献。两个班组在近年均未发生安全生产和质量责任事故。

二、两个班组建设方面：经我们多次深入这两个班组的采掘作业面检查，班组员工在施工作业中能正确配戴劳动保护用品，能注重采掘过程的凿眼,爆破,支护及出矿(渣)等作业施工中的人员自我安全管理；班长及组员在每班次作业前，能坚持对本班次生产作业场所进行安全隐患排查及相关的隐患隐患处理，对生产过程中存在的不安全因素和个人的不安全行为,能及时发现问题隐患并排除；对业主等各上级部门下达的生产任务，能按时保质、并能超额完成。特别是通过项目班子近年来，对井下采掘安全标准化创建活动和“双基”建设等工作的开展入与拓展，员工的安全生产意识和在生产中自我保护意识，员工遵章守纪，按章操作的自觉性，较以往都有较大幅度的提高。综上所述，两个班组基本上具备了“标杆班组”的一定的条件和基础。

三、存在的问题与相对举措： 1.目前在井下作业的采掘人员均为农民工，文化程度不高，对日常学习，培训及各种规章与管理制度的学习上理解困难，年龄结构不合理，有的年龄偏大，操作技能单一，组织观念不強。

2.大部分员工对树“标杆班组”的目的和意义认识不够，总感觉

多学习，多开会，会影响休息和工作，影响他们的效益。普遍认为只要大家在工作上注意安全，不出事故，能按时完成生产任务就可以。3.目前采掘任务繁重，员工上班时间长，有的一天工作10多小时，下班后，再组织他们学习，开会确实有难度。针对以上情况，为了落实公司强化“双基”建设，创建“标杆班组”的指导意见，我们做了以下几点工作： 1.首先要使管理者和员工真正懂得树标杆班组意义：通过宣贯教育，强化灌输树标杆班组的目的是加强企业管理、落实安全领先、提升班组管理能力，是改善安全生产状况、降低和避免事故发生、提升班组综合施工能力。树立项目标杆班组就是以点带面，加强班组管理和建设，推动双基工作，把工作落到实处，提升班组和项目管理水平和效率，促进节支增收、提高经济效益。我们在项目部开会宣贯，深入到班组井下工作面与当班员工谈话宣贯。使他们在树“标杆班组” 工作的认识上有所提高。2.加强宣传力度：在项目部和井口悬挂树标杆班组的横幅，出刊黑板报，经常性地将标杆班组的先进事迹材料进行总结刊出，在项目中营造良好的“标杆班组”活动氛围。两个项目部都建立了班组活动室，给员工提供了活动场所，要求定期活动，并做到常态化。3．在实际工作中，加强安全巡检，对施工中出现的一些安全隐患，及时消除，做到每项作业活动的过程管理和工序控制。我们深入山南项目部3号竖井-83东-4-055采场（吴正祥班）和邹家山项目部15号竖井-210,10-1-8-6,380-2采场（叶明芝班）时都能看到，班组员工在施工前的通风，洒水，敲帮问顶，排险支护等准备工作上都做得较好，极大避免或减少事故的发生。4.坚持日常井口班前会的安全交底：各项目和班组在井下生产工作面开工前，都要严格遵守“三不开工”的原则，进行班前会生产安全交底。结合集团公司第二次安全月活动，积极开展个人“保三不”，全员“反三违”，班组“创三无”活动。由分公司牵头，班组成员签订不违章作业保证书和四部伤害保正卡。发挥班组成员互相监督作用 5.加强员工培训工作：项目部在每月底2—3天，利用提升设备检修、井筒停产的时间开展培训工作，组织员工学习相关法律、法规和安全操作规程，以及一些安全知识。6.日常安全生产资料的整理和收集是班组工作的薄弱环节，要求班组派专人负责进行日常工作记录以外，同时要求项目部进行经常性的指导、督促完成，并作为一项重要考核内容。通过几次检查，有所改善，但需加强。

目前树标杆班组活动按照公司的部署和要求，正在循序渐进的开展着，但还需扎实地做大量的基础性工作，我们正在努力工作着！篇三：标杆班组申报材料

“标杆班组”汇报材料

在2011年的生产工作中，我xx班工区领导的正确指挥下、在班长认真带领下，以“标杆班组”为精神向导，以公司2011年工作计划为目标，认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，全班人员团结一致、共同努力，较好地完成了工区下发的各项生产任务，取得较好成绩。现对一年工作汇报如下：

1、精细班组管理制度，夯实班组建设基础

为了保证班组建设有章可循、有法可依，去年以来，我们根据公司班组建设安全手册规范，完善了我们班组各项管理制度，明确了班组危险控制点和管理标准，制订了班组管理提要，明确了各岗位员工的职责、角色、日常工作、应遵守的制度和各种档案资料，明确了班组各类成员应知应会和职权，完善了三类人的教育制度（新工、转岗、员工），完善了危险源管理制度和班组安全活动制度，全面科学的规范了班组管理，提高了工作效率。

2、紧抓安全管理，保障安全生产

加强班组安全管理是企业安全生产的基础，在生产的过程中安全是重中之重。我班在今年的工作中，认真做好安全生产工作，从生产各个细节入手，在技术上、组织上和管理上采取有力的措施，解决和消除各种不安全因素，有效的防止事故的发生。同时完善班组安全生产管理制度，排除岗位存在的安全隐患，加强安全生产知识的学习及考核力度，在学习《生产十大禁令》、《新增危险源辨识》过程中，班组各成员相关考核成绩达到100%合格。在工作中我做到了人人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，确保转炉生产安全顺利进行。一系列工作后，我班取得显著成绩，班组全年零事故生产，为下一步深入开展安全标准化建设打下了基础。

3、做好现场管理工作，优化工作环境

现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。我xx积极响应车间号召，加强转炉生产区域现场管理，用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各因素进行管理，现场发生的问题及时解决，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。一年来我班各项现场管理考核项目成绩优异，不仅为员工提供了一个安全、整洁的工作环境，在生产上也达到了“提高产品质量，降低生产成本”的目标。

4、加强设备管理，保证完成生产任务 设备的正常运转是为生产提供保证的基础。我班在一年的生产中加强设备管理，严格的执行设备管理办法，按照 “定点、定时、定量、定人、定岗”对设备进行维护检修，有效的降低了设备故障率，为我们转炉生产的顺利进行奠定了基础，使我班较好完成了工区下发的生产指标。

5、以“小会议”为重点，提高员工素养

“小会议”是我们xx提升班组素质的一个经常性手段。“小会议”就是我们每天的班前班后会。在班前会上，我们根据公司的班前会标准，按照规定的内容组织班前检查、班前预想和班前提醒，安排布置当天的工作。利用班后时间以“小会议”为重点，对当天的工作进行总结。重点对当天出现的隐患以及排查处理隐患的方法组织当班职工进行交流，让职工讲经验，讲教训，讲方法，大家共探讨，争取最科学、最有效的解决隐患和问题。同时班组成员利用业余时间积极参加工区及车间组织的职工技术培训，对本岗位的技能知识进行学习。通过多次培训学习，班组每位成员都能熟练掌握本岗位的操作技能，一年生产中，我班各

项生产经济技术指标合格率基本达到100%，促进了全班职工共同进步。

6、建言献策促发展 根据工区要求，为优化生产，我班在班长的带领下，充分调动班内成员的积极性，积极组织开展“提合理化建议”活动。活动过程中，我班根据生产实践中遇到的各种问题，向工区提出多条合理化建议，在9月份生产中班组人员通过“提出合理化建议”活动，对xx现象进行整改，整改后效果良好，我班也得到工区的奖励，班组人员积极性得到很大提高。2011年我xx在全班成员的共同努力下取得了一定的成绩，但距上级的要求，还有一定的距离，只有不断发现自身存在问题，才能更快更好的进步。我们在以后的工作中，将会用更高的标准要求自己，力求在明年的工作中取得更好的成绩来答谢各级领导对我班的支持和肯定。篇四：班组质量标杆绩效报告

一、概述 2011年6月项目部开展质量标杆班组活动，本班组积极响应中广核及公司号召，在班组人员管理、人员质量行为、施工过程质量、质量经验反馈等方面不断的改进和努力，寻求更好、更高、更精的安全质量管理办法和施工途径。

目前，班组实施的各项活动已基本完善，资源管理方面班组人员分工明确、职责清晰，班组所有焊工都有相应的焊工资质，岗前都进行过严格的岗前技能培训；班组基础管理工作，管理制度健全、班组工器具台帐、个人工作台帐公开、齐全，施工质量跟踪记录、安全质量交底记录齐全，分档明确。施工至今班组质量过程控制严格，未出现越点施工现象。班组在实践中，勇于改进、创新，2010年班组申报的5个合理化建议，其中氩气带开关、氩气存放架、分色纸代替医用胶布、废旧pe管做焊丝筒都在现场施工中取得较好效果。2011年班组申报的镝灯、草地灯支架，电源线桥架，焊接地线夹、锡箔纸防火毯安全创新革新项目都受到公司安监部的表彰，并且都已在阳江项目工地推广应用。

班组成员参与2011年中广核阳江项目工地焊接比武，喜获仰板一等奖、碳钢管大径三等奖荣誉；陈强班长在2010年阳江项目工地安全绩效考核中荣获“优秀个人称号”

为了保证不锈钢充氩质量，班组成立了智慧小组，通过不断尝试研制了新型充氩装置，新的充氩装置能够很好的保证焊缝内部充氩质

量，并且节约了人力、物力，保证了现场施工的高质量、高标准运行。为了今后常规岛施工有章可循、为今后的施工提供借鉴，班组根据施工计划制作了常规岛abp标杆建设方案，计划实施良好，目前焊口验收合格率100%，受到了业主极大的信任和好评。

二、班组基本情况

三、班组质量管理绩效 班组在活动期间严把质量关，持续提高质量水平，并且记录跟踪详细，每月进行综合自我评分，保证了工程质量可控、在控。目前施焊完焊口总计约4600只，焊口验收检查合格率在99%以上，班组焊接质量工艺优良，受到业主的赞誉和信任，sat、str等系统多次达到免检标准。

l段支架由于焊接外形美观，一次成型良好，焊接进度快，工艺优良，受到业主、焊接工程处的表彰，并且作为bop施工中的亮点项目推广学习。

1、资源管理与团队建设 a)自班组成立以来，就建立健全班组组织机构，明确分工，设立了班组安全员、质检员、宣传员、考勤员等班委成员，每周都通过民主选举选出每周安全、质量之星。b)积极组织班组人员取证练习，加强班组焊接人员资质，目前 班组人员碳钢大小径焊工13人，不锈钢焊工8人，φ34以下焊接资质人员2人，12月份还有4人被安排取证φ34以下焊口的焊接资质。c)实行挂牌制，焊工所使用的焊机上挂自己的合格项目表，明确了该焊工是否有资格施焊该项目。d)每两周组织一次班组座谈会，对班组成员的思想动态，近期施工中问题和想法进行讨论，最后总结记录，良好建议汇报到工程处。班组成员尹燕灼因为多次提出现场合理化建议受到工程处两次通报奖励。e)班组有明确详细的考核制度，每月开展个人绩效考核，考核采用公开公正的原则，班组全员参与，综合评分。f)丰富班组成员的知识，班组有学习园地，包括了每周一题、班组风采栏、宣传栏等内容，同时班组利用周一安全学习时间多次组织学习了核安全文化

和中广核下发的文件，班组人员的知识和业余生活水平都有很大提高。g)个人工作量公开化，制订了焊接工作个人当量计算细则，每个员工都能很好的知道自己本月工作内容、工作量 h)班组实行“每个人都是质检员”制度，每人发放工作小册，要求每个员工对自己的当天的工作进行记录，包括管道组对日期、数量、焊接日期等内容，有效制止焊接缺陷和越点施工现象。篇五：优秀班组汇报材料

彰显文化建设 打造过硬班组

尊敬的各位领导、同事们，大家好！

我叫xxx，来自安装一队，是一名普通的电焊工，现任安装一班班长。

很高兴能代表我队在这里发言，现就我们班日常工作中的一些做法，在这里和大家分享，希望各位领导、师傅多多指导。

一、班组概况及业绩

安装一班由7名班员组成，全班平均年龄45岁，其中，电焊工3名，氧气工1名，维护工3名。全班坚持以恪守为为油田服务的理念，常年奋战在油田的各个角落，只要有油井的地方，都曾经留下过我们的足迹。虽然我们班人少，但在工作中却个个是能工巧匠，是一个团结协作的小团队。正是这种精神所在，我们班安全、优质地完成了全年的所有施工任务。主要完成新井投产51口井，安装各类管线8000多米，制作40m3储罐5具，60 m3储罐2具，更换2000m3储罐罐底1具，500m3储罐维修1具，老君庙注水井口安装，t接阀池安装以及其他零星项目的施工。

这些任务的完成，得益于我们是一个团结奋进的集体，班员有扎实的专

二、创建班组文化建设，打造过硬“五型班组”

班组文化是班组生产活动和日常生活中的观念、行为物态的总和，可能 有人认为搞文化建设这个选题有点大了，其实，所谓文化建设，就是班组生产活动中的工艺纪律，各种规章制度，作业规程执行到位，按照学习型、清洁型、安全型、节约型、和谐型的要求去做，就是班组文化的具体体现。日常工作中，我们坚持理论学习，坚持岗位练兵、坚持按标准、按规程操作，落实好每一项安全措施，施工过程中注意工序衔接，加强施工质量检查，严格按标准、规范进行组对、安装，施工结束后做到工完、料净、场地清。

班组文化的建设，在于引导班员对好习惯的养成，就现在施工前进行的标准化施工现场来说，能长期坚持下来，也是一件值得骄傲的事，哲人曾经说过，一种习惯的形成只需要21天，然而能把习惯坚持下来，却是长期锻炼才能养成。开始对现场布置上，就觉得很麻烦，但是我们坚持讲解这种做法的好处，随之也慢慢接受了。现在班组只要到施工现场，第一件事就是对现场进行标准化布置，这在班组已经成为一种习惯。

三、工作中注意能力的培养

我们通过把安全、学习、实践有机的结合起来，使职工在安全、技能提

升方面取得了显著的效果。首先是充分利用班前会、岗位练兵台、员工培训等有效载体，强化知识技能的汲取，让每一位员工都能有效获取自己所需要的知识，进一步提高员工驾驭安全、更好的服务于生产建设的能力。其次是通过员工之间的相互交流获取知识，发挥技术水平高的员工的特长，帮助技术薄弱的员工，提高操作技能。工作之余，相互探讨，在学中干，在干中学，边干边学，做到理论知识和实践有机的结合。转岗员工刘雪成，刚分到我们班的时候，对安装知识可以说是一片空白，就一些常用的管件都不认识，可是他却不气馁，不懂就问，不会就学，加上班组浓厚的学习氛围和同事之间的传帮带，很快就掌握了管工方面的知识，现在他已成长为班组中的中坚力量。

四、安全管理注重细节

我们班在安全管理上，始终坚持安全第一、以人为本、人人把关的理念，努力培养班组成员的主观意识，每天在分配工作时，认真观察员工的精神状

态，对状态不佳的成员，通过同事之间的谈心，了解原因，把这些员工安排干一些风险较小的工作，或者是尽量安排责任心强的员工和他们在一起施工，以便起到一个监护、提醒的作用。工作中，坚持人人把关的原则，每天作业前对存在的安全风险进行识别，并制定和采取防范措施，从而提高班组成员掌控风险的能力，实现了班组的安全目标。

五、发挥好班长的作用

作为班长，是班组安全、质量工作的主要负责人，班长工作职能的发挥，直接关系到班组和全队的生产和安全。在工作中，遇到脏、累、险的工作，我都冲在最前面。在老君庙四工区t接阀门池的安装中，有一个阀门池污油特别多，我第一个下到阀池里面，将污油清理干净后，然后带领班组人员，以最短的时间完成了任务，受到了队领导的好评。特别是今年8月份，去雅布赖执行施工任务，我和我的弟兄们顶着烈日，只用了一天时间，就完成了雅探7井抽油机的拆迁、装车任务和雅探2井野营房、发电机等共9辆车的装车任务，直到晚上11：00才收工，回到西渠镇住的地方已经凌晨1点多了，第二天早晨7：00起床，打好洗脸水，才叫醒还没有缓过劲的弟兄们，赶到雅探10卸设备，卸完又赶到雅探6卸设备，第三天就投入到雅探6井新井投产的施工当中，仅用了2天时间，就完成了雅探6井的施工任务。班组管理中，我一直发挥着兵头将尾的作用，脏活、苦活、风险大的工作，我都冲

到前面，以身作则，亲自去干，为大家做出表率，为班组和谐打下基础。

红旗班组汇报材料 篇5

2012年是洛阳石化厚积薄发的一年。为了能够尽快实现扭亏为盈，分公司要求认真抓好 “三个优化”，实现“三个提升”，以优异的成绩让总部坚定对洛阳石化扩能改造项目投资的信心。面对这种形势，焦化车间坚持优化创新，推行精细化管理，提升职工的技能水平和主人翁的责任意识，带领职工不断攀越生产操作指标新的高峰。在2012年2月，焦化车间被评为洛阳石化红星装臵，同时，也获得2月份降低加工损失第一名，一季度非计划停工评比第一名的优异成绩；在2012年3月的集团公司加热炉大评比活动中，焦化装臵加热炉被评为红旗加热炉。焦化二班作为焦化车间的标杆班组，始终保持与车间高度的一致性，严格执行车间的各项工作安排，借助班组生产分析会、班组小课堂等活动，完善生产操作，解决日常生产过程中遇到的难题，不断提升班组的各项指标水平。

一.加强安全管理，提升安全素养

首先，焦化二班认真执行公司及车间的各项安全管理规定，注重平时生产过程中的安全培训及管理，坚持每月对班组成员进行安全教育培训，加强作业票据的管理，强化“我要安全”的责任意识；其次，焦化二班在贯彻执行各项安全管理规定之外，在班组内部对新进职工进行不定期的安全知识及技能进行考核。通过考核，焦化二班职工的安全意识得到强化，而且职工的安全技能得到较大的提高；第三，组织班组职工认真学习事故预案，并同步将事故预案分解细化，明确处理事故时各人岗位与职责，确保人人过关，真正做到安全生产每一天。目前，焦化二班的这一做法得到了焦化车间的高度的赞同，并且在车间内部得到积极的推广。

二、强化现场管理，践行职责靓化“名片” 一般在炼厂中，焦化装臵是现场卫生水平最差的，这正是由于焦化装臵的生产特点所造成的。然而在洛阳石化，焦化装臵的现场卫生却是全分公司最好的单位之一，这一点得到了全分公司上下的好评，并且车间的现场卫生管理也在全公司得到推广学习。焦化二班负责的吸收稳定责任区的卫生更是全装臵现场卫生中最好的，在车间的评比中多次获“样板责任区”的荣誉称号。其中，二班方师傅负责的责任机泵在年终评比中获“标杆机泵”荣誉称号，并且在今年的1月份和2月份的评比中，连续两次获得“样板机泵先锋”的荣誉称号，这些荣誉的背后是二班职工的默默奉献：二班青工坚持牺牲休息时间，“每天奉献一小时”进厂工作，获得车间领导的表扬；二班职工自觉发起“拣出一片新天地”活动，在巡检及现场工作过程中，现场地面的垃圾、杂物，随手拾起；现场管理工作的优异成绩，是二班全体职工高度责任心和荣誉感的体现。

三.加强设备管理，确保装臵安稳长运行

焦化装臵的原料是全厂性质最恶劣的原料，也因此有“炼厂垃圾桶”的称号。如何在苛刻条件下保障设备平稳运行及有效的延长设备的使用寿命是焦化人的使命。强烈的使命感促使着焦化人时刻严格执行设备操作规定，精心操作，认真维护。在设备管理方面，焦化二班全体职工呕心沥血，严格遵守设备管理制度，像爱护自己的婴儿一样维护焦化装臵的每一台设备。在车间举行的“无差别化培训”过程中学习到的设备基础知识，要求人人过关，并逐步提高通用设备的考察普及率；在焦化定向反射加热炉改造后，面对新的燃烧器及加热炉侧面看火窗全部封闭导致炉火不易调节的困难，焦化二班班长以身作则，带领班组职工不分白班夜班的调整加热炉炉火，对调整方法不厌其烦的进行反复的试验，并且多次邀请车间设备工程师到班组技术讨论会上进行理论知识的讲解和现场的指导。在班长的带领下，焦化二班负责的加热炉第2路炉火多次被车间评为最优；在加热炉炉管预防结焦方面，二班职工充分发挥班组成员的智慧和力量，提出通过迅速改变分支进料量、三点注汽流量和分支炉管温度来改变炉管内部流体流动状态，达到冲击未成形焦粒，延长炉管机械清焦周期的设想，并且该设想在焦化车间得到了成功的试验。所以说焦化车间“红旗加热炉”荣誉称号的获得离不开焦化二班职工的努力。

四、节能降耗抓优化，细微之处见成效

能耗水平不仅影响分公司在集团公司的排名也影响着分公司的经济效益的进一步提升，更牵动着焦化人的心。焦化车间在冬季防冻防凝工作中率先提出动态化管理的概念，根据冬季气温变化及时调整防冻防凝蒸汽用量，避免了以往朝九晚五的粗放式调节方法。焦化二班职工在班长的带领下，坚决贯彻执行车间防冻防凝工作的动态化管理规定，在当班期间至少保证对防冻防凝点排查三次：接班期间一次、12：00或00：00一次、交班一次，在二班全体职工的精心操作下，焦化二班不仅圆满的完成了车间下达的区域防冻防凝工作，而且减少了装臵的蒸汽耗量，降低平均能耗，为焦化装臵争创先进指标做出了贡献。

五、夯实基础，精细化操作，精益求精

延迟焦化由于其“间歇——连续”的生产特点，导致其生产过程中操作多，各设备工作状态不固定，影响平稳运行的因素较多。面对种种困难，二班制定并实施了各项班组制度，加大职工培训力度，刺激职工的自学意识，不断发掘职工潜力，优化生产操作，提升职工的责任心。利用班组小课堂，安排专人对装臵的难点、新增设备的使用、新增工艺流程进行讲解，不断优化班组操作，提升班组技术动力。通过对装臵各项数据的分析，及时掌握装臵运行动态，完善生产操作。积极的付出带来丰厚的回报。今年2月份，分馏塔塔底液位突然失灵，焦化二班内操及时发现并汇报车间，同时班组内部迅速拟定应急方案，内外操精心操作，从而避免分馏塔油气入口堵塞或循环油泵抽空情况的发生；同样在2月份加热炉炉出口压力表失灵情况下，焦化二班迅速汇报车间，根据现场压力表显示，内外操配合调节，并及时联系仪表人员处理，避免了因加热炉炉出口压力过高造成的非计划停工事件的发生。在2012年的一季度生产过程中，在车间举办的绩效考核、降低加工损失、操作平稳率、馏出口合格率、加热炉竞赛、设备守护神的竞赛中，二班连续3个月均夺得第一名；同时，在“一比两争”、样板机泵评比、成本管理、HSE英雄榜等其它竞赛项目中也获得良好的成绩。在车间的竞赛活动中所争取的各项荣誉，正是对二班职工积极的工作态度，娴熟的操作能力的积极肯定。

六.创新思路，优化班组管理

一个优秀的班组，必定是一个居安思危的班组，不会沉迷于已经得到的荣誉，而是保持不断的发展进步。要保持一个班组不断的发展，不断的进步，离不开班组自身思路的拓展、技术的升级以及对班组内部人才的培养。为此二班制定了《焦化二班职工培训方案及考核方法》、《焦化二班外操应知应会》、《焦化二班内操应知应会》，安排每月定期开展一次班组技术分析会。在班组分析会上，由班长及班组技术员针对装臵当前的生产状况，对装臵目前的原料配臵、产品结构、设备使用、能源消耗、加工损失、物料平衡、节水减排等项目进行总结分析，向职工讲解；职工提出的问题疑惑，大家集体讨论；根据职工提出的培训需求，建立班组资料库，收集整理车间的各项生产资料，方便职工自学；针对青工多的情况，制定专门的培训制度，安排新老职工一对一的专师培训，安排定期考核，加大青工培训力度。先进的思路，带来先进的动力，亦带来先进的成果： 经过长时间班组全体及个人不懈的努力，焦化二班现已成功打破以往的传统3级人员岗位安排，班组内职工经过培训及轮岗考核，已有75%的人员具备内操操作的技术能力，打破传统的内外操工作界限，工作安排实现岗位人员的模块化配臵，具体工作专人负责，人员分工条例有序，成功打造焦化车间最具执行力班组；同时，针对青工专门制定的人才培养制度也取得明显效果，多名青工连续多次进入技术大比武决赛并获得优异成绩。

七．集思广益，技术攻关显才能

先进的班组管理，优秀的班组人才，持续的班组培训，使得焦化二班的整体实力不断得到提升，在车间的各项技术活动中大展身手。2011年末，焦化装臵率先投用焦炭塔安全联锁系统，此举彻底打破现有的焦炭塔六十步安全操作法，必须改革制定新的操作规程。为此，二班全体职工利用点滴时间，用最短的时间掌握联锁的逻辑控制程序，并根据实际的操作情况，提出了12项操作规程修订建议，并被车间采纳；2012年3月，针对焦化装臵长期以来的操作难点——加热炉辐射进料泵的故障处理，二班总结并提出了《加热炉进料辐射泵故障处理方法》，彻底解决了这一现场操作难点，大大减少了装臵由于关键设备故障引起生产波动乃至非计划停工的可能，该方案被编入新的操作规程中；2012年根据分公司提出的“效益最大化”方针，车间提出了实施临界卡边操作、高苛刻度运行、开展安全可控生产弹丸焦优化攻关，进一步提高装臵液收、降低石油焦收率和实现渣油吃干榨净的奋斗目标。为此，二班通过上网查资料、和兄弟单位对接等方式，获得国内同类型装臵生成弹丸焦基本情况，由班长在班组技术分析会上向职工讲解有关弹丸焦的工艺知识以及生产弹丸焦可能带来的一系列影响与问题，全班集思广益，各展所长，并将讨论的结果上报至车间，获得车间的肯定；同时，利用ACO系统，即时跟踪监控装臵的物料动态变化，掌握装臵轻收、液收等重点物料参数的变化趋势，为下一步实施可控弹丸焦生产做好准备。

先进班组汇报材料 篇6

净水班负责洛阳北控水务集团洛龙分公司的原水加药和过滤工作，是我分公司原水处理与供给的枢纽。为保证厂区生产有序进行，供水安全可靠，我们净水班长期以来，始终以安全连运作为全部工作的核心。2011年，我们坚持“团结”、“协作”、“安全”、“奉献”的工作理念。从细节入手，从点滴做起，努力创建和谐先进班组。

营造和谐班组氛围

“班和万事兴”，班组建设是素质文明的一个重要体现。作为企业最基层管理组织，营造一个和谐团结的工作氛围，才能使班组充满活力，从而发挥每一位成员工作的积极性和创造性。我们运行三班一贯注重良好班风的养成，只要有时间就会由班长组织集体活动，如打球，唱歌、读报等。在上班之余增加了大家相聚沟通的时间，在身心得到放松的同时，增进了了解，加深了友谊。全班逐渐形成了团结、默契的人际关系。全班上上下下亲如兄弟，心往一处想，劲往一处使，每次都能高效优质完成各项工作任务。

加强生产安全管理

每个运行班组是安全管理的基本环节，夯实每一个基本环节是保证全厂安全顺利供水必要条件。班组每位成员自觉学习设备维护技能，明确安全职责，在班组中形成自主的安

全生产网络。2011年中，我们配合公司技术人员，顺利完成PLC自动化改造，二氧化氯发生设备改造等。在日常的例行巡检中，我们认真细致检修设备，及时排查生产隐患，其中维修排污阀4个，出水阀2个，提升泵1台，搅拌机2台，并配合施工方对深埋地下的长约200米加氯管道进行了重新铺设。2011年中下旬，我们新启的2个滤池成功投入生产，日均生产能力从3万吨提高到了6万吨。

同时，班组长带领我们认真学习安全生产制度，要求在工作中贯彻落实“安全第一”、“预防为主”的工作方针，学好各种事故预案，积极组织反事故演练。通过演练，让每位成员都清楚了解自己在事故处理过程中应该做什么，从而达到迅速果断处理事故的目的。

安全文化应“落地”在班组 篇7

培育安全性员工是班组安全文化建设的第一要务。大多数事故的发生都是由于人的操作不当或违章造成的。建设一支高素质、负责任的安全性员工队伍, 是摆在各级管理者面前的重要任务。

警示教育主要解决的是安全意识问题, 拿案例说话, 用事实讲理, 能收到事半功倍的效果。安全活动有许多形式, 但警示教育是最要紧的, 万万不能省, 尤其对新员工开展警示教育能迅速固化其职业初始安全理念, 对其一生的职业生涯产生积极影响。技能的提高, 尤其是新技术新技能的掌握, 能使员工少出错、不出错, 高素质的熟练员工对风险的辨识及防范能力明显高于其他员工。但班组素质高的员工极易被提拔, 培养这样的员工需要一个较长的周期, 班组的整体素质会因此受影响。而对事故责任者的严厉处罚, 又会使得一些班组员工躲避工作、推卸责任。这就需要更多地进行心理辅导, 帮助他们树立信心和勇气。在技能培训方面, 不能拘泥于简单机械地读教科书或念文件, 而要采取立足于实践的演练、竞赛以及导师带徒、交流学习等多种形式, 并将其制度化、常态化, 使之成为班组员工的职业习惯。

班组也是一个团队, 必须目标明确, 紧密团结, 分工科学, 相互协作。优秀是一种习惯, 一个成功的团队都有着优秀的协作精神, 并使其长期保持并发挥作用。班组的协作主要是选好班组长, 一个优秀的班组长总能发现每位员工的长处并调动其积极性, 建立一套运转灵活、科学有效的运行机制, 以人格魅力和科学管理使班组有良好的协作习惯, 总能互相提醒, 及时补台, 化险为夷, 心境健康。

事故发生后, 人们往往本能地将事故的发生归结为设备的老旧、功能的退化等。诚然, 先进设备会使生产流程的安全性增强, 但绝不意味着就不会发生事故。因此, 不论设备处于什么状态, 也不能麻痹大意, 不能放松对设备运行的管理, 要对运行管理制度进行“升级”并严格执行。在班组, 要给相关人员配备安全器具, 并教他们学会正确使用。管理者应加强安全器具、安全设施的综合治理, 为员工创造安全的工作条件。

安全规章制度是用鲜血换来的, 是人们在长期生产实践中总结出来的, 因此也是员工必须遵守的。事故往往就是没能很好执行安全规程而造成的。随着一些新的安全理论的提出, 一些人把主要精力用在了学习新理论上, 而在安全规程的执行上却出现了淡化或弱化的倾向。要知道, 班组安全生产是一个实践性很强的课题, 技能、规程和责任永远是最重要的因素。

安全是大家的事, 因此必须重视班组人文环境的营造。班组要制定清晰量化的安全目标, 要有明确细化的职责分工, 要培养互相协作的工作习惯, 要创建和睦有序的工作氛围等。只有这样, 班组管理才能上水平, 安全生产才会有保障。

建设分享互助的班组安全文化 篇8

2011年，超高压公司在总结分析以往安全文化建设经验后，立足于解决不安全事件被忽略而导致安全经验、教训未能及时分享，“容错”与“问责”未能有效兼顾，安全文化建设与生产实际工作结合不够紧密等问题，启动了以“分享、互助”为主题的班组安全文化建设活动并取得显著成效，其成果获得2012年度全国电力行业企业管理创新一等奖。

提出树立“主动报告不处罚”理念

杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，在其倡导的安全文化中并不提倡轻易追究责任者的责任，因为严重的处罚会带来更为严重的负面效应：一是处罚会导致员工认为报告不安全事件面临严重后果，如潜在收入的损失，潜在晋升机会的损失；二是处罚可能会减少不安全行为，但不利于鼓励安全行为，易导致员工不去报告不安全行为；三是如果不安全行为被抓到的风险很低，且处罚缺乏一贯性和严厉性，那么员工会选择冒着风险采取不安全行为；四是处罚反而会培养员工判断自己在什么时候违反规定而可以躲避处罚的能力，沦为“猫捉老鼠”的游戏；五是处罚的过度使用对人际关系造成潜在伤害，削弱了团队的合作氛围。

处罚并不是灵丹妙药，处罚产生的效果在当时看来是管用的、有效的，但带来的负面作用对于将来缺乏积极意义，尤其是在发生未造成实质性后果的差错、未遂事件时，员工会存在思想顾虑，不去主动暴露现场存在的问题，导致深层次问题得不到及时解决，经验教训得不到及时公布。因此，超高压公司提出“主动报告不安全行为、差错、未遂事件不处罚”的理念，即对于未造成实质性后果的事件，如果责任单位能主动报告，则免于处罚。

建设“四不三鼓励两表扬一追究”机制

为践行“主动报告不处罚”的安全理念，超高压公司建立了“四不三鼓励两表扬一追究”机制：“四不”——不记名、不批评、不追究、不处罚；“三鼓励”——鼓励对不安全行为及时制止并纠正、鼓励主动报告说真话、鼓励提出具体防范和整改措施；“两表扬”——对及时制止不安全行为并纠正的人员给予表扬、对主动报告说真话的人员给予表扬；“一追究”——对不安全行为没有及时制止而造成不良影响，隐瞒不报却被上级获知的，一经查实给予追究。

该原则中的“一追究”与“四不”中的“不追究”两者前提不同，并不矛盾。“不追究”是解决大家对“未造成实质性后果的不安全事件”因害怕被处罚而不愿上报的问题，创造宽松的环境；“一追究”是解决大家不敢不报的问题，两者相辅相成，使得主动上报成为基层管理者和一线员工的“最优策略”， 解开了未遂事件“上报是找死，不报是等死，等死不一定死”的怪圈，使主动上报成为最优策略。

主动报告效果示意图

建立电力安全信息自愿报告系统

“信息是资源”，超高压公司日益认识到安全信息的作用日趋重要。为提高安全性，减少事故和事故征候的发生，应当尽可能快速、准确地发现并改正系统存在的缺陷。已发生的不安全事件恰好暴露了系统内部缺陷，因此，收集已发生的不安全事件信息并对其进行研究就具有重要的意义。然而，小的差错或不安全事件具有隐蔽、动态的特征，如果当事人不报告，其他人事后就很难发现。由于多数人出于害怕处罚或者丢面子等原因，不愿暴露自己的失误或错误，因此失去了完善系统的机会。如何能快速得到大量来自运行值班员、检修人员和安全区代表等一线人员的有关报告，发现现行的可能对安全生产造成影响的人的不安全行为、物的不安全状态以及隐藏在背后的制度流程缺陷，现行的安全信息报告体系已不能满足隐患信息收集和处理的要求，因此迫切需要研究和开发新型的电力安全信息系统。

为了给广大一线员工建立一条方便快捷的不安全事件报告渠道，借鉴民航安全管理经验，超高压公司于2011年建立了以自愿性、保密性和非处罚性为原则的电力安全信息自愿报告系统。区别于传统的强制性报告，该系统主要接收安全生产过程中没有造成严重后果或无明显后果、不易被发现的事件或违章行为的报告。不受理涉及事故、重大和紧急缺陷等强制性报告。

该系统的建立和使用初步实现了四个方面的目的：一是通过数据分析研究，及时发现事故隐患或危险状况，防止严重的不安全事件或电力事故发生；二是找出电力安全系统存在的不足，提高目前公司电力生产的安全水平；三是为公司安全管理部门分析安全形势提供更为充分的信息，使分析更准确；四是传播安全信息，分享经验教训。

安全信息自愿报告系统模板

定期发布自愿报告系统安全信息简报

以每季度发布一期电力安全自愿报告系统信息简报的方式将收集到不安全信息予以公布，自愿報告系统执行工作组从自愿报告系统上报上来的报告和任务观察中的典型案例选取出来，经初步分析归纳后，将信息反馈专家工作组，通过专家进一步深入分析、给出解决建议等，执行工作组最终制作成信息刊物在全公司予以公布，不安全行为、差错以及管理制度中存在缺陷得到及时、充分的暴露，实现安全经验在最大范围内做到及时的分享，为管理层通过系统性思考、解决深层次问题提供了依据。

建立任务观察机制，强化现场任务观察

杜邦公司的安全训练观察，是一种以行为为基准的观察，通过观察者采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全目的。与此类似，超高压公司建立了任务观察机制，以现场任务观察为技术手段，定期对作业人员执行任务过程进行观察，了解、掌握作业方法中存在的不足或制度标准缺陷。编制的《任务观察现场运用手册》中的19类任务观察工作表单规范了开展任务观察标准和要求。通过月初编制当月任务观察计划、汇总分析上月任务观察发现问题、并跟踪发现问题处理，转变了过去传统的安全信息收集方式，依靠全员力量收集违章未遂、管理不到位、制度流程偏差等安全信息，提高了安全监督管理成效。

强化三级安全网第三级管理

传统的三级安全网是由企业安全监督人员、车间（工区）安全员和班组安全员（兼职）组成。但大多数基层单位的班组安全员没有发挥出应有作用，主要原因为：班组安全员大都由班员兼任，工作听从班长的安排，无特殊权利，往往在安全监督过程中说话没有底气；有些班组安全员的自身素质不高，经验不丰富；如何在三级安全网安全活动中实现“分享、互助”缺少相关指导性意见等。

超高压公司通过多次研讨、论证、反复修编后出台了《超高压输电公司三级安全网管理办法》，明确了局、部门、班组安全活动开展程序和办法，明确规定班组安全员必须由班组长兼任，首次以制度的形式将班组长纳入三级安全网成员范围，加强对三级安全网第三级（班组级）管理，避免了原先设置的兼职安全员被边缘化的情况。同时，该办法以“层次清晰、任务明确、合理全面、一目了然”的表单形式逐项梳理出局、部门、班组三级例行开展安全活动的程序、内容与要求，且对安全活动中如何开展安全经验分享进行了明确，提高了三级安全网工作成效。

安全文化建设的主要成效

不安全事件得到有效暴露，安全业绩大幅提高。班组安全文化建设至今，公司系统共开展任务观察4 651次，发现问题801项，安全信息自愿报告系统收到有效的主动报告19件。为上级工作决策、控制事故关口前移提供了有效依据和帮助。公司2011年以来未发生较大及以上事故，杜绝了人身伤亡和恶性误操作，2011年全年发生一般设备事故4起、障碍73起，较2010年分别下降60%和41%，降幅居南方电网各分省公司之首，安全生产考核居全网第一。

提升了员工对班组安全文化建设的认同度。“分享、互助”班组安全文化建设中提出的树立“主动报告不处罚”的安全理念，建立“四不三鼓励两表扬一追究”机制，充分体现一线员工信息的重要性，鼓励每名员工能上报未遂等不安全事件，让一线员工的经验、教训、知识能够在最大范围内共享；将企业不安全的因素能够尽快从管理流程、技术规范中得以完善。这种开放的、相互信任、以人为本的班组安全文化建设获得了一线员工的高度认同。

为管理者找到了有效的落地手段。有些管理者虽然知道安全文化的重要性，但往往停留在一知半解，热衷于坐而论道，不能起而行之。即使开展，也多表现为一些大同小异的安全活动、安全教育走廊、宣传口号和标语等表面文章，没有真正体现出安全文化的深层内涵。超高压公司通过树立“主动报告不处罚”理念，建立“四不三鼓励两表扬一追究”机制，抓好安全信息自愿报告系统、强化三级安全网第三级管理、强化现场任务观察等技术手段，切实为各级管理者提供了有效的落地手段。

解决了“容错”的宽松导向可能被员工误读的问题。金融方面有個名词叫“信托责任”，过去因仅依赖个人道德规范的信托责任因遭到普遍滥用，导致美国不得不于1890年出台《反托拉斯法》，英文名就是Anti Trust Law，TRUST就是信托，该法就是反信托法，目的就是通过严刑峻法来确保职业经理人履行信托责任。

与信托责任相类似，管理者创造宽松环境的意图有没有被滥用？基层员工能否真正履行这种“信托责任”？答案可能是否定的。因为建立于“性本善”前提下的道德教化，如果有基层人员是“性本恶”的，看到上面行仁义，犯了小错也不处罚我，反倒放松了要求，最终可能因小错酿成大错，这将与班组安全文化建设的初衷背道而驰。因此，“四不”中“不追究”与“一追究”也正是基于这样的考虑而做的精心设计。

纠正了以往管理层“不教而诛”和“教而不诛”片面做法。过去在分析人为事故事件时，原因多归结为现场人员责任心不强、技能不足、执行不到位；传统安全检查发现问题中也鲜有对整个安全生产业务、流程及管理的“纠偏”；一旦现场人员犯错，就责怪现场人员规章制度执行不到位，甚至给予严厉的处罚。如古人所言“不教而诛，则刑繁而邪不胜；教而不诛，则奸民不惩”，事先不给教育，一犯错误就给予惩罚，虽刑法繁多但邪恶没有得到禁止；或者虽事先给予了教育，但犯了错误仍不给予惩罚，则真正的坏人就得不到惩罚。公司在班组安全文化建设中初步建立起了“容错”与“问责”兼顾的机制，纠正了以往管理层“不教而诛”和“教而不诛”片面做法，做到既“宽松”得体，又“严厉”有方，既契合了以人为本的宗旨，也树立了职能管理部门的公信力。