公司战略目标分解流程（通用11篇）
1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；
2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；
3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；
4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，
这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
◎财务目标
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
◎客户目标
是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
◎内部管理
为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
◎学习和创新
坚持文化引领, 提升企业影响力
株洲电机公司坚持外树形象, 内聚人心, 为此创建了精神层面、行为层面和形象层面的文化体系, 以“全员市场投入”和“一切为了客户”为经营宗旨, 对标国际一流, 全方位提升公司品牌在国内外市场的影响力, 以此助推公司战略落地。
公司积极践行“明德成器, 利物益世”的企业核心价值观, 充分利用OA新闻栏、报刊、员工之家等平台宣贯公司EVA核心价值理念和敢于担当、勇于作为的企业精神, 营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的文化氛围。在此基础上, 围绕公司热点加强新闻报道, 最大限度地扩大品牌影响力和文化的凝聚力。
对标国际一流打造企业文化体系
株洲电机公司以打造公司集团化、市场化、国际化、精益化体系为契机, 利用现代信息技术, 对标先进企业品牌标准, 完善品牌管理制度、流程、方法, 编制完成《CIS手册》。下发《VI手册》, 强化品牌专管员队伍建设, 指导子公司完成品牌体系建设。结合中国中车《BI全员推广操作指引》和《员工通用行为规范示范片》, 积极落实BI建设实施方案, 以职业化标准要求员工行为, 做好BI规范的导入、监督和整改落实工作。进一步梳理与企业形象、员工形象相关的管理规范;持续推动品牌关键接触点岗位行为方式的制度化。借鉴、推广中国中车先进经验, 促进行为层面与制度层面的同频共振, 确保全员覆盖、全员参与。
开启企业文化自媒体时代
株洲电机公司积极借助三维数字建模、三维动画、微信公众平台等方式传播公司品牌文化。通过公司微信、微信公共平台、微博, 第一时间发布公司最新讯息、展会讯息、行业讯息等, 扩大自媒体时代企业文化的影响力。目前, 公司微信平台被越来越多的员工关注, 成为一个新的宣传窗口。同时, 积极参加国内外有影响力的大型展会, 利用百度百科、百度文库、优酷视频等公共网络信息平台推广公司品牌, 扩大公司品牌在海内外的传播。
升格宣传载体, 提升公司形象
根据株洲电机公司转型发展的实际, 对公司画册、宣传片进行升级换代。围绕公司新的企业文化, 拍摄和制作了宣传片和宣传画册, 成为公司对外形象传播和扩大市场影响力的金质名片。同时, 按照展会“整合传播”与“商务推广”理念, 完善、落实企业《展会管理办法》和《展会设计指导书》, 理顺展会管理流程, 强化项目化管理。以品牌推广、市场拓展为目的, 积极参加集团的展会管理规范化培训, 积极参与专业论坛、客户访问、新闻发布、商务跟进等配套活动, 力求传播效能最大化。通过“展会+媒体+微博”运作模式, 公司在上海国际电机展、北京国际风能、柏林国际轨道技术展等大型展会, 均取得了良好效果。
文化与品牌融合, 助推战略目标落地
关键词：企业战略；目标分解；Y企业
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0040-03
绩效目标的分解是企业绩效管理体系有效运作的首要环节和基础工作。对绩效目标分解应根据企业经济发展战略需要，在明确企业战略目标驱动因素的基础上，使企业总体绩效目标与部门绩效目标、人员岗位绩效目标一一对应和上下衔接，逐步提高企业总体绩效水平，实现企业不同阶段的经济发展战略目标。
1 企业背景及战略目标
1.1 企业背景
Y企业创立于20世纪60年代，是集科研开发、设计生产、技术服务于一体的高新技术企业。该企业主要从事化学化工、节能环保、自动控制、仪器仪表的技术研发、设计生产和销售，产品广泛应用于电力、能源、冶金、化工、环保等行业。目前，Y企业利用自身雄厚的科技和技术优势，坚持走科技产业化发展道路，产业化已具规模，该企业下属的3个科技型经营性单位年主营业务收入超过亿元，年净利润数千万元。
1.2 战略目标
Y企业科技经济发展战略目标简要为：“十三五”末要同比“十二五”未科技经济收入要增加xx多亿元，净利润同比增长15%。同时，以科研开发为主线，从人、财、物方面着手，以新技术、新产品、新工艺、新设备等关键技术的开发和研究引领传统科技产业不断调整和升级，实现企业经济效益和社会效益持续发展；以客户为中心，塑造品牌形象，强化质量管控，融合工程与技术力量，不断提升产品的质量和经济效益；提升内部管理水平，持续优化组织结构和产业结构，注重企业文化建设和人才队伍建设，强化安全生产管理等工作。
2 企业绩效目标分解的理论基础
Y企业在进行绩效目标分解时引入了平衡计分卡和关键绩效指标两种方法和工具。该企业利用平衡计分卡中财务、客户、内部流程、学习和成长这四个绩效评价维度按照业务驱动内容分别将支撑“十三五”战略目标实现的关键要素厘定出来，将战略目标转化为可测量、可管控的经营管理行为，逻辑上联系和融合企业战略内涵和绩效管理内容。
Y企业利用关键绩效指标法，将主营业务收入、净利润等能反映企业战略目标的几项经济指标落实到下属各个经营性部门，然后将科研、生产、设计、市场等工作内容扩展化到各个员工岗位。同时，在业绩考核时始终运用关键绩效指标这一主线，使部门明确经济发展方向、员工能够了解工作的努力点所在，达到上下工作协同效应明显的目的。
3 企业绩效目标分解的设计思路
3.1 绘制战略地图
Y企业战略地图基于平衡计分卡理论，由财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度构成具有相互因果关系的地图，由此寻找驱动该企业经济战略目标实现的关键成功因素，并建立与之具有密切关系的指标体系。Y企业战略规划部门基于 “十三五”经济战略目标中确定的有关财务和非财务综合管理目标体系绘制了战略地图，如图1所示。
3.2 描述战略主题
根据Y企业战略地图，战略规划部门描述了其战略主题，即利用平衡计分卡四个维度构成一系列具有因果关系来连接成该企业价值创造的过程，见表1。
3.3 明确分解方法
绩效目标的分解可分为指令式分解和协商式分解两种。指令式分解是由企业向部门或岗位分解总目标，分解前不与下级人员沟通，管理高层直接以指令的方式指示部门或员工必须完成相关绩效目标的过程；协商式分解是指上下级对总体目标的分解和落实前进行充分会商，取得共识，然后根据企业实际把绩效目标分解至部门和员工岗位。
对于Y企业，由于企属各个部门经济规模和发展速度、技术实力、人员状况等硬件和软件不尽相同，高层管理者在进行企业总体绩效目标分解时兼顾了各个部门的实际情况，采取指令和沟通的方式分解，使各个单位做到“量力而行”。对有些单位拥有的产业或产品效益不错的，高层管理者指令这些部门多承担企业营业收入和利润增长的责任；对有些部门近年效益起伏较大的，高层管理者会与部门领导协商，缩减本年度主营业务收入和净利润增长目标。
3.4 规范分解程序
Y企业基于战略目标的实际需要，结合平衡计分卡四个维度确定企业关键绩效成功驱动因素，规范了绩效目标分解程序和流程，将企业战略目标转化为考核指标，形成了财务与非财务并重、过程指标与目标指标相结合的绩效管理体系。
3.4.1 确定绩效目标分解模式
为使Y企业战略目标落地，明确部门职责或落实员工岗位责任，该企业遵循企业总目标转化为绩效考核指标后先分解到部门再分解至团队（科、组）、员工岗位这一模式，如图2所示，使得企业战略目标有最终的承载和实施对象，保证企业总绩效能通过企业内部资源整合后不断有增量。
3.4.2 进行绩效目标分解沟通
企业高层管理者和战略规划部门负责人分别和各部门一把手进行面对面沟通，共同会诊企业战略实施期内各部门面临的机遇与挑战，从市场或客户、内部管理、项目产品、员工状态等多个角度会商，共同拿出一个企业和部门均接受的绩效目标细化实施方案。部门绩效目标确定后，部门与业务骨干就企业下达的部门绩效目标如何完成达成统一共识，再依据岗位职责将科研开发、生产设计、市场开拓等部门绩效目标分解至各个岗位。
3.4.3 签订绩效目标责任状
绩效目标分解确定后，企业与各单位行政一把手、各部门与团队（科、组）负责人、团队（科、组）负责人与岗位员工签订《绩效目标分解管理表》，见表2，这样最终使企业战略绩效目标落地生根。
4 结 语
绩效目标分解是企业实施绩效管理工作的起点，如何将企业的总体绩效目标具体到每个岗位上，需要企业高层管理者或企业战略规划部门站在企业战略发展的高度运用智慧和管理手段设计出符合本企业发展战略的绩效目标管理体系。在本例中，Y企业所对绩效目标分解所借用的理论、方法和程序虽不是最好的管理模式，但它能把企业发展战略与绩效管理对接起来，并且按照内部管理流程将绩效目标坐实到员工岗位上，这样的设计思路应是有效的管理实践。
参考文献：
[1] 王晨光.构建战略导向的绩效管理体系[J].中国人力资源开发，2009，（3）.
公司HSE目标：
追求无事故、无伤害、无污染 公司HSE方针: 安全第一 清洁生产 预防为主 环保优先 以人为本 持续改进 格守承诺 社会责任 安全第一：公司在健康、安全与环境管理体系的管理和运行过程中，把安全放在第一位，生产未动，安全先行。预防为主：公司致力于持续进行危害因素识别、风险控制，预防各种事故的发生。以人为本：公司在石油钻井服务活动或相关技术服务中，以保护人的健康和安全为前提。格守承诺：公司将格守健康、安全与环境管理承诺，承担起应负的责任。
环保优先：公司将环境保护工作贯穿在钻井生产或相关技术服务的全过程中，并对其采取有效措施进行预防和控制。持续改进：公司通过(计划、实施、检查、改进)方法，持续改进HSE管理体系，努力提高HSE总体绩效。社会责任：在公司范围内宣传贯彻健康、安全与环境管理方针，履行对社会责任的承诺。
公司领导HSE承诺
保护环境、保护员工的健康以及生命财产的安全是本公司的核心工作之一，为了获得和保持良好的健康、安全与环境表现，塔林石油工程技术服务有限责任公司向员工、甲方以及社会郑重承诺:
1、遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重施工所在地的风俗习惯;
2、保护环境，合理利用资源，致力于可持续发展;
3、坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标;
4、优化配置人力、物力和财力资源，持续改进HSE管理;
5、公司经理是HSE第一责任人，HSE表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用承包商的重要依据;
6、实施HSE培训，建立、维护和开展HSE企业文化;
7、在任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对HSE态度如一。二0一四年
安全监察办HSE目标
1、轻伤及以上事故(如火灾、爆炸、生产、设备、环保、治安、交通事故等)为零;
2、特种设备周期检定合格率100%;
3、安全设施完好率100%;
4、建设项目“三同时’执行率100%;
5、事故隐患治理率100%;重大事故隐患排查、统计、报告、监控率100%;
6、第一责任人、安全负责人和安全管理人员持证上岗率100%;
7、公司设备完好率> 98%，设备待修率<2%,设备事故率<1%;
8、全员安全培训教育率100%;
9、职工年体检率100%:
10、办公材料消耗不超过年度指标;
11、办公室固体厦弃物排放达标率100%.部门负责人：
生产办HSE目标
1、轻伤及以上事故如火灾，爆炸、生产、设备、环保、治安，交通事故等)为零:
2、安全设施完好率100%;
3、建设顶目“三同时’执行率100%;
4、外委施工队伍HSE教育率100%;
5、建设项目资格审查确认率100%;
6、网络及现代办公环境安全保密率100%;
7、重大环境污染事故为零，8、“三废”排放达标率100%;
9、办公材料消耗不超过年度指标;
10、办公室固体皮弃物排放达标率100%:
11、产品能耗消耗不超过计划指标.12、完成上级下达的年度节能减排指标.13、完成上级下达的年度环境保护指标；
14、全员节能、减排、环保教育率100%.10、员工年体检率100%.部门负责人：
综合办HSE目标
1、轻伤及以上事故(如火灾、爆炸、生产、设备、环保、治安、交通事故等)为零;
2、通过有效的能力评价和培训，确保员工具备HSE意识，控制员工不安全行为:
3、每年至少组织进行一次危险、危害因素和环境因素辨识、风险评估为主的体系培训;
4、第一责任人，安全负责人和安全管理人员持证上岗率100%;
5、全员HSE教育率100%;
6、三级HSE教育率100%;
7、特殊工种持证上岗率100%;
8、职工年健康体检率100%，并建立全员健康体检档案;
9、职业病发生率为零，建立职业病动态档案;
10、办公材料消耗不超过年度指标:
11、办公环境污染事故为零.部门负责人:
车辆管理办HSE目标
1、轻伤及以上事故(如火灾。爆炸、生产、设备。环保。治安、交通事故等)为零;
2、特种设备检定率100%;
3、安全设施完好率100%;
4、事故隐患治理率100%,重大事故隐患排查、统计、报告、监控率100%;
5、安全管理人员持证上岗本100%:
6、三级HSE教育教育率100%；
7、全员HSE教育率100%;
8、特种作业人员持证上岗率100%;
9、公司设备完好率>98%，设备待修率<2%，大中修计划完成率100%,设备检修验收率100%；
10、职业病发生率为零;
11、职工年体检率100%;
12、重大环境污染事故为零;
13“三废”排放达标率100%;
14、单位产品能耗、材料消耗不超过年度指标;
15、完成上级下达的年度节能减排指标.部门负责人：
财经办HSE目标
1、轻伤及以上事故(如火灾。爆炸、生产、设备。环保。治安、交通事故等)为零;
2、安全设施完好率100%;
3、事故隐患治理率100%，4、全员HSE教育率100%;
5、采购物资设备和产品验收合格率98%；
6、万元产值能源消耗近三年降低1%；
7、办公环境污染事故为零.8、完成上级下达的年度节能减排指标.部门负责人：
钻井队HSE目标
1、无轻伤事故；无重伤事故；无死亡事故；无井喷事故；无火灾事故；
2、无锅炉压力容器爆炸事故；
3、重大环境污染事故为零；
4、杜绝发生任何责任事故，做到“三不伤害”。
5、杜绝发生环境污染和生态破坏事件。
6、杜绝违章指挥、违章操作和违反劳动纪律。
7、安全设施完好率100%;
8、事故隐患治理率100%，9、全员HSE培训、持证率100%;
10、职业病发生率为零;
11、职工年体检率100%;
12、特种作业人员持证上岗率100%;
13、各种压力容器、仪表周期检测率100%；
14、两书一表执行率100%；
15、大型施工、特殊作业安全策划书制定执行100%；
16、安全监理到位100%；
17、作业许可制度执行100%；
各中心、各部门：
为确保公司2020年业务高效有序的开展，结合公司2020重点工作“组织变革”和“工作流程制度建设”，公司决定启动2020年公司战略目标制定工作。
工作进度环节时间控制点为：
环节1.各部门自行拟定目标：10月31日前，各部门提交2020年战略目标规划初稿至总经办；
环节2.11月15号（暂定），招开第一次战略目标讨论会：输出《2020公司战略目标》初稿；
环节3.11月22号（暂定），招开第二次战略目标讨论会：输出《2020公司战略目标》定稿。
各部门编制2020年战略目标的基本要求：
1.公司层面，参考2019公司战略目标内容，各部门分别就以下3个方面提出具体建议和方案
（1）公司2020年战略目标表述（基于顶层设计的视角，跳出本部门局限，畅所欲言）
（2）公司2020需完成的总体任务（基于顶层设计的视角，跳出本部门局限，畅所欲言）
（3）本部门2020年的总体任务（鼓励跳出本部门局限，就其他部门的任务给出建议）
2.部门层面，主要目标责任的范围设定（建议范围，不仅限于此范围，请各部门结合实际业务展开）
（1）营运部：老店同比桌数增长%，营业额增长%，利润额增长%，利润率增长%，老店改造，关店计划，新店规划，人员培养储备等其他重要工作。
(2)开发部：新店开店计划，公司新店网略规划，资产保护计划，老店续签，迁址，闭店计划，团队建设，人员发展计划等其他重要工作。
（3）财务部：2020财务预算制定原则，老店各项财务指标测算，2019经营数据分析等其他重要工作。
（4）工程部：规范化施工手册，各版本店面模型施工标准建立，标准工程进度表，监理工作规范化管理，供应商管理制度，配称开发部新店工作，老店改造计划，人员发展等其他重要工作。
（5）门店模型优化部：现有模型门店标准化数据库，计划新版本门店模型等其他重要工作。
（6）市场部：客层分析，存量店市场商圈分析，配称开发部新店计划的大型市场活动计划等其他重要工作。
（7）研发部：新产品研发方向规划，产品点击率分析及侧重提升计划等其他重要工作。
（8）人力资源部：人才引进原则，人员编制计划（人员盘点）等其他重要工作。
（9）供应链：围绕部门核心工作展开编制。
（10）采购部：围绕部门核心工作展开编制。
（11）信息部：围绕部门核心工作展开编制。
（12）新品牌事业部：围绕部门核心工作展开编制。
（13）公共事务部：围绕部门核心工作展开编制。
（14）总经办：围绕部门核心工作展开编制。
3.目标编制过程中，各部门请充分准备好历史数据，便于会议呈现时讨论需要。制定的本部门2020年战略目标需说明原因，并就如何达成目标拟定相应的行动计划。
总经办
目标分解术
今天，在开始讲话前，我给大家讲一个真实的故事。1 984年，在东京国际马拉松邀请赛上，爆出了一个大冷门，一位名不经传的选手出人意料地夺得了世界冠军。许多记者蜂拥而至，问他何以脱颖而出。只见他淡淡一笑，说道:“凭智慧战胜对手。”当时，许多人都不明白这句话的道理，甚至还有人认为，这个“矮个子”只不过是在故弄玄虚，因为大家都知道，马拉松比赛是体力和耐力的较量，速度与爆发力都还在其次，说用智慧取胜确实有点牵强。10年后，谜底终于解开。这名选手在他的自传中写道:“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路仔细看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，又以同样的速度冲向第二个目标……40多公里的路程被我分解成这么几个小目标，于是我就能轻松地跑完了。”当行动有了明确目标，动机就会得到维持和加强，每前进一步，达到一个小目标，就会体验到成功的喜悦。我们在学习和生活中也不妨将目标进行分解，即把大目标分解成小目标，把长远目标分解成短期目标，把虚幻、模糊的目标分解成具体、清晰的目标，然后轻装上阵，围绕目标随时调整自己的行动方式。当我们学会把目标进行分解：一个单词一个单词地背，一道难题一道难题的解，一单元一单元的学，一本书一本书的钻研……随着困难不断被攻克，障碍不断被扫平，我们很快就会发现，自己离成功又近了一步。毫毫厘厘向前，点点滴滴进步。相信在不久的将来，我们一定会抵达梦想的彼岸！
通过论述, 本文认为良好的财务战略与业务流程管理, 既是公司现代化管理的需要, 也是加强公司财务管理、控制不良行为的需要。本文对供电所的内部财务活动流程进行再造设计, 提出建立财务内部控制的思路与控制方法, 为规范县级供电公司财务内部控制提出了合理的思路, 在为供电所提出建议的同时, 也为其他公司的财务控制提供了一定的借鉴作用。
一、财务战略定位与内部控制
战略的概念起源于军事领域, 其发展在很大程度上是受商业实际需要的推动的结果, 而不是理论发展的结果。
企业制定和实施科学的经营战略, 是成功运作的前提。中国南方电网在2011年提出中长期发展战略, 具体目标是2010年实现公司总部和省公司组织架构的一体化, 2011年实现业务流程、管理制度、技术标准、作业标准和指标体系的一体化, 2012年实现全公司信息系统的一体化, 全面完成公司各领域“七个一体化”推进工作, 推动公司从控股型和战略型之间的管控向经营型管控模式转变。
(一) 财务战略定位具体内容
财务战略作为战略理论在财务管理中的应用和延伸, 以战略管理的思想方法为指导, 对财务管理加以完善和提高, 将之推进到财务战略的新阶段。企业经营战略与财务战略是主战略与子战略之间的关系, 它从财务的角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标, 对企业战略进行全面的支持。同时, 由于财务战略管理研究内容涉及的领域比较广泛, 国内外的研究尚处于起步阶段, 因此在理论与实际操作上均有待发展。
南方电网公司的财务“一体化”战略为财务管理设定了最高目标, 为了有效实现一体化的这一目标, 必须在制度和流程上完善财务制度和规范财务业务。作为南方电网的全资子公司的县级供电公司, 必须学习南方电网公司的财务一体化的制度, 明确财务业务细化流程, 对制度、岗位、标准、流程以及授权等全面熟悉和掌握, 实现财务管理与上级部门的要求一致, 加强实际业务与一体化管理的融合, 形成一套完整、统一的管理体系, 确保财务一体化战略的成功实施。
(二) 实现财务战略的保障是财务内部控制
内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠, 促进企业实现财务战略的活动, 在经营管理中占着举足轻重的地位, 是现代企业制度的根本要求, 是企业各项管理工作的基础, 也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。供电公司要实现稳定、持续地发展, 就必须不断完善财务内部控制体系, 规避财务风险, 提高企业的经营效率和效果, 实现其战略目标。
根据《企业内部控制基本规范》明确指出, “内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略”。从中可以看出, 企业内部控制的系列目标中, 促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明, 企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略;另一方面也说明, 实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向, 内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。
二、财务内部控制理论
(一) 财务内部控制的概念
随着内部控制理论在财务管理学科中的发展, 财务内部控制的概念在经营管理的实践中已经时常被应用, 很多词典对财务内部控制进行阐述和定义。《会计辞海》中对财务内部控制定义为:是指以政策、制度、计划或目标为依据, 对财务活动进行约束、指导和干预, 使之符合原定要求的管理过程。《新会计大辞典》中财务内部控制, 一般是指对企业、事业、行政单位各项财务活动按照财务计划的要求, 进行严格的监督, 把财务活动限制在计划规定的范围之内, 发现偏差及时进行纠正, 不断总结经验、改进工作, 从而保证财务计划的实现。前者的定义仅狭义在政策制度和计划, 后者定义仅强调控制的流程, 这两种定义, 主要侧重于对财务内部控制的方法和流程的阐述。
(二) 财务内部控制的内容和方法
企业财务内部控制的内容主要包括以下几个方面:
1. 明确财务管理中职责及监督机制
公司在制定财务内部控制制度和体系时, 必须明确组织机构和业务分工在各项财务管理活动中相应的职责和所处地位, 分辨清楚各个部门的工作性质和责任, 以及相互的制约因素, 把横向和纵向的制约机制明确下来。然后, 在此基础上建立财务内部控制体系, 明确各部门的职责和要求, 形成约束机制, 达到控制目的。
2. 执行合法的会计政策和制定合理的工作流程
公司的财务内部控制必须结合本公司的实际情况, 在符合国家法律法规要求的情况下, 将内部的财务管理进一步规范和实施, 会计政策是国家制定的行业标准, 这个公司必须合规合法地执行。财务管理流程是可以结合实际进一步再造的, 比如:资金使用流程、会计处理流程、授权审批流程、财务检查流程以及财务人员岗位定期轮换流程等, 都可以在财务内部控制体系中进一步优化。
3. 授权审批程序的控制
企业在处理财务业务时, 必须经过合理的授权批准之后才能进行操作, 否则财务管理活动就会失去控制。具体控制方法为:
(1) 明确授权审批的范围:企业的所有财务活动都应纳入管理范围; (2) 明确授权审批的层次, 根据财务活动的重要性和金额大小确定不同的层次; (3) 明确授权审批的责任, 应当界定被授权者地履行权利时相对应的责任, 避免因为责任不清造成难以追究授权责任。 (4) 制定授权审批的科学程序, 应规定每一项业务的审批程序, 按明确的程序办理审批, 避免越级、违规审批的问题发生, 被授权者必须在授权范围内行使授予的职权, 经办人员必须在授权范围内办理业务。
(三) 电费业务流程控制
基层供电所作为县级供电公司的派出营业机构, 承担安全生产、经营管理的任务, 满足管辖区域的供电服务需求。这其中必然涉及电费收缴、线路维护费开支等财务活动, 通过科学的财务收支核算办法, 对业务流程进行有效地控制, 对保障供电公司的生产经营和财务管理活动起到重要作用。
1. 电费业务流程管理
电费核算至少应包括三个具体步骤:一是计算电费, 即收费员将抄表员抄录客户的户表电度数输入电费系统, 并打印电费清单;二是审核电费, 审核员对计算电费清单进行审核, 填制电费差错表;三是调整电费, 收费员根据差错记录表调整系统中电费清单。
审核电费核算流程图如图1所示。
2.电费核算流程控制
严禁出现“坐支”现象, 供电所将收取用户的电费, 用于供电所日常费用及其他项目的开支, 将当月的电费收入与供电所当月的所有费用开支相分离管理和控制。根据南方电网公司的要求, 供电所财务实行“收支两条线”管理, 回收的电费必须汇存公司电费账户, 供电所费用开支由县级供电公司核定划拨到供电所, 严明结算纪律, 做好电费收入和费用支出账目的控制, 以便资金的集中管理, 减少会计核算和监督的工作量。供电所营业点的收费员不能兼任电费会计职务, 遵循不相容职务相互分离原则。
收存电费流程图如图2所示。
3.划拨费用流程控制
所管辖供电所的日常办公费用、车辆油料费、线路维护费等开支, 必须经过财务部相关人员的授权审批后, 才能得到财务部出纳员划拨的费用款。供电所支出的差旅费、线路维护费、装卸费、办公用品费和小工费等, 经办人必须索取合法的票据和税票, 经供电所负责人审批后, 再经财务审核后, 经财务部负责人审批无误后, 据实划拨费用到供电所, 同时记入成本费用明细账, 记账时, 应将施工合同书、批给线路维护费报告、购买物品的原始凭证等, 作为付款凭证附件保存, 供电所根据费用开支复印件记录费用开支账, 根据划拨单记现金日记账。
三、财务一体化管理
以下详细介绍四个模块:资金安全管理、资金预算管理及费用控制、“收支两条线”管理以及集约化会计核算管理。
(一) 资金安全管理
各营业收费点应高度重视资金安全管理, 按照要求认真做好以下主要内容: (1) 资金管理岗位责任制执行情况, 检查不相容职务是否分离。钱账分管内部牵制原则, 要求出纳和会计不能由同一人担任。 (2) 所有银行账户是否已纳入财务部门管理, 闲置账户、低效、无效账户是否撤销。 (3) 是否按月编制账户核对汇总表, 对收费系统或账务处理问题要及时发现并处理。 (4) 资金进、出点管控情况, 所有收入是否及时入账, 资金支付是否严格执行审批程序。 (5) 资金管理中存在的问题和下一步整改措施。 (6) 每日收取电费必须当日汇存公司制定账户。
(二) 资金预算管理及费用控制
财务一体化管理的重点在资金, 建立一套科学合理的资金集中管理模式, 是完善企业财务管理运行机制的客观要求。优化预算流程和资源配置, 实现与业务计划的有效衔接。实施精细化管理。深化现金流预算管控, 做实项目预算, 按项目逐项编制、优选和安排资金。深化“自上而下”预算管理, 严肃各项指标考核管理, 建立规范、严格的预算调整程序, 严控预算外支出。
(三) “收支两条线”管理
“收支两条线”管理规定:一是明确规定了供电所一切合法收入的上缴要求。公司要求供电所必须到公司指定的银行账户上缴电费收入, 严禁存入供电所所内银行账户或以私人名义开立的银行账户, 防范出现“小金库”的经营风险。二是明确规定了供电所有关支出报账程序。要求各供电所的线路维护费、包干费等支出由各供电所报账员按公司规定报账。并明确规定了供电所不得设置任何财务账套。公司将在年末对供电所执行“收支两条线”的情况进行检查, 并将纳入年终绩效考核。一是考核电费回收率, 二是考核费用支出量。
(四) 集约化会计核算管理
伴随着电力体制改革的深入发展, 供电企业的各供电所过去的财务管理方式已经使企业存在很大的财务风险, 为了进一步优化财务管理方式, 需要建立良好的集约化财务管理模式。集约化管理是通过集合人财物、管理等生产要素, 进行统一配置, 以节俭、约束、高效为机制趋向, 从而降低成本、高效管理。
摘要：在2009年政府工作报告中, 首次提出关于深化电价体制改革后, 2010年政府工作报告再次提到电力体制改革, 并且在内容上更加具体。电力体制改革方案明确提出了电力行业要打破垄断, 引入竞争机制, 实现优化资源配置, 建立现代企业管理制度。在体制改革的大背景下如何找到适合于自己的发展道路, 是县级供电公司面临的最主要的难题。
关键词：供电公司,财务战略,风险管理,内部控制
参考文献
[1]杜安国.透过现象看本质:企业财务编制案例分析[M].上海:立信会计出版社, 2009.
[2]干胜道.自由现金流量专题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.
[3]段九利, 郭志刚.现金流量管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社, 2005.
[4]郑皓.金融企业财务表:编制、阅读与分析[M].上海:上海社会科学院出版社, 2001.
一、发生工伤后，及时送受伤员工就医急救
二、30天内准备资料申请工伤认定，工伤认定资料：
1、《工伤认定申请表》
2、《参保单位工伤事故报告表》;
3、受伤害职工的身份证复印件;
4、劳动合同书;
5、协议医院医疗诊断证明与影像报告单;
6、《证人证言表》;
7、在上下班途中受到非本人主要责任的交通事故伤害的，提交公安交通管理部门的《道 路交通事故认定书》;
8、在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的，提交人民法院 判决书或者公安部门的证明或者其他证明;
9、其他有关资料。
三、工伤认定后，单位经办人和受工伤职工一同去领《认定工伤决定书》，申报医疗费，报销医疗费应提供如下资料(报销医疗费统一由单位保管经办人到工伤保险处办理)：
1、工伤认定结论书;
2、工伤职工签名的原始医疗费发票;
3、门诊双联处方或者住院医疗费用每日费用明细单、费用总清单(出院时可由医院打 印)。
四、受伤职员有后遗症，可申请伤残鉴定，待鉴定结果出来，可申请伤残津贴等
申请劳动能力鉴定所需资料
1、填写完整的常德市劳动能力鉴定申请表(附一寸彩色相片)
2、申请人身份证复印件
3、申请人受伤的入、出院诊断(有原始的照片请一并带上)
4、工伤认定结论(复印件)
申请工伤伤残(伤残补助金、一次性医疗补助金额)待遇所需资料
1、伤残职工工伤伤残待遇申请表
2、伤残职工劳动能力鉴定后是否解除劳动关系的协议
3、伤残职工和单位解除劳动关系证明
4、单位为伤残职工办理减退出工伤保险证明
5、单位发给伤残职工一次性就业补助金的财务付款凭证(复印件加盖财务专章)
6、伤残职工的身份证及本人银行卡复印件(可复印在一张A4纸上)
另说明：只申请伤残补助金的只需备齐1、2、6项资料，申请一次性医疗补助金的需提交上述1、2、3、4、5、6所有资料。
伤残职工的身份证及本人银行卡复印件(可复印在一张A4纸上)
另说明：只申请伤残补助金的只需备齐1、2、6项资料，申请一次性医疗补助金的需提交上述1、2、3、4、5、6所有资料。
销售计划和目标分解zhuan（ ）世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作，销售计划和目标分解zhuan。销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场、状况、市场基础、、、各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、计划编制第一步：首先当然是确定销售目标。主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上销售实际完成值汇总、差异、销售目标论证、结论，销售工作计划《销售计划和目标分解zhuan》。主要销售目标举例：销售额目标：、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一销售数据、企业上一广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。第三方面：销售计划与目标分解流程第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。
一、后台
1.第一次
订货管理---基础信息设置---新增---订货类别（所有店铺统一）---保存---审核---a.添加大类—添加商品（9118）
---b.添加经销商（PF/DL、SD、JM）--添加指标 2.第二次
★终止前一张非常必要的。
订货管理--基础信息设置---终止---刷新--新增--保存--审核--订货类别（所有店铺统一）--导入关联订货名称-----导入关联基础信息—★修改商品信息（切记）---导入关联单据
二、前台：
1.第一次
二次登录—新增—订单商品处理---统计指标—退出 2.第二次
二次登录—新增—订单商品处理---统计指标—退出
赵先资料:第一次订货会操作流程
1.第一次订货的时候 新增订货类型，设置为当前订货类型
2.保存，审核后，进行商品大类，商品，颜色，订货经销商 以及指标设置 3.基础设置完成后 前台可以进行订货操作
第二次订货操作流程
1.在订货会基础信息设置页面 终止第一次订货类型
2.新增第二次订货会的订货类型，选择第一次订货类型为关联订货类型, 设置此次订货类型为当前订货类型
3.保存，审核后，首先导入关联基础信息，然后对基础信息进行处理，删除排名靠后的商品以及颜色，确定好后，最后在导入关联的业务数据 , 4.前台再开始进行第二次的单据操作（修改），此时 如果某商品在第一次已经下单，但在第二次基础信息中处理掉了 那么从第一次导入过来的数据中，此商品将会给过滤掉，客户在前台将看不到此商品的订单情况
安2-5-1为了认真贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针，根据《建筑法》、《建筑施工安全检查标准》以及《成都市建筑施工现场监督管理规定》的要求，在结合本项目经理部生产的实际情况，将与公司签定的“安全生产综合目标管理责任书”中的目标责任按有关管理人员的安全责任制进行目标分解，以最大限度的在本工程施工中控制和减少各类伤亡事故，保证安全生产。
一、目标责任：对所有管辖的工程（部门）的安全生产负直接责任。所管辖的班组从工程开工至竣工期间内无死亡重伤事故，轻伤事故频率不超过7％（年），并不得发生机械伤害、火灾事故。
二、组织实施安全技术措施，按分部分项工程及时对班组进行安全技术交底，并组织班人员学习相关的安全操作规程。
三、对所管理的分部分项工程危险部位、机械、电气等应采取有效防护，不违
章指挥，教育工人不违章操作，制止违章作业。
四、经常进行安全检查，及时清除隐患，监督检查所属工人作业时正确使用防
护用品。
五、对所属班组要求做到文明施工，工完料清，文明作业考评达到优良。工程
竣工后，根据安全目标考核情况，按项目经理部奖惩制度与个人经济挂钩，并实行一票否决权。
本责任书自签字之日起生效。
项目经理（签字）：项目管理人员（签字）：
【公司战略目标分解流程】推荐阅读：
信托公司战略09-29
公司战略规划05-29
公司战略管理规划06-02
贵州电网公司的战略06-12
跨国公司战略案例09-28
国际公司发展战略10-04
腾讯公司战略分析分析10-18
公司国际营销战略分析10-20
保险代理公司战略规划07-02
中小寿险公司发展战略09-20
