解读深度分销

解读深度分销（精选8篇）

解读深度分销 篇1

多年来，中国企业在渠道管理的实践方面，追求一些华而不实的东西。其积弊之深、危害之大令人吃惊，其中，尤以“深度分销”为甚。

从营销科学的角度看，深度分销本身并没有太高的技术含量，无非是将“密集分销”换了一个说法。为数众多的中国企业将其奉为圭臬，不管“三七二十一”，拿来套用，上演了一场“千帆竞渡、百舸争流”的闹剧。

所谓仁者见仁，智者见智，如果问及深度分销的具体定义，恐怕每个人都有自己的答案。笔者追根溯源，方知深度分销起源于20世纪80年代末，是根植于中国市场的产物。其核心思想是：企业应当将营销组织架构不断下沉，从而提升终端的市场覆盖率和企业对渠道的控制力，带动产品的销售。

在企业界，深度分销也常被称为“渠道精耕”。我们所耳熟能详的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去经销商化”、“自建终端网络”、“掌控终端”、“终端为王”等营销词汇，也是深度分销的“基因变种”或“旁系血亲”。深度分销的“黄金时代”

毋庸置疑，在一定范围内、在一定条件下，深度分销对于销售量的提升，确实有立竿见影的效果。个中道理很简单，从下面这个简单的公式就能参透其中的原理：“销售量＝网点数×单点卖力”。

既然销售量与网点数成正比。那么网店数量越多，顾客购买概率就越高，销量就越大。深度分销的实质，就是企业营销架构离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。

从实战效果来看，深度分销成就了不少企业的既往辉煌。如康师傅、可口可乐等快速消费品企业就将深度分销理论运用得淋漓尽致：康师傅自从1998年开始实施第一版“渠道精耕”，据说到今天已经更新为第30个版本了；可口可乐从2000年的“101系统”发展至今，也不断深化、改进其分销模式，还发展出诸如手机订单系统和MEP系统等资讯工具，提升精耕效率，摆出一副誓将深度分销进行到底的态势。

随着“十二五”规划的贯彻执行，中国经济城乡一体化的进程明显加快，小城镇建设也取得积极进展，乡镇和农村的消费水平日益提高。为此，康师傅、可口可乐这些巨头们开始将深度分销的触角延伸到三、四级城市，在乡镇设立分销员，直接掌握乡镇批零兼营客户的订单。在这股风潮的带动下，几乎所有消费品的知名行业，几乎无一例外地都卷入深度分销的旋涡，像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是无所不用其极，不仅在乡镇设立分销员，还发起了向村、组进军的号角，被业界人士戏谑为“鬼子进村了”。

深度分销的拥趸们绝不限于快消品企业，手机行业同样为数不少。2001年，尽管国产手机在产品和品牌上都处于劣势，但是国产手机扬长避短，将渠道重心下沉到三四级市场，销量开始迅速提升，到2003年年底，国产手机的市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。但好景不长，由于产品力不强，品牌力不足，国产手机很快败下阵来。

从“营销利器”到“饮鸩止渴”

远观深度分销，给人的感觉似乎像一块宝玉，玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，白骨粼粼，血泪斑斑。

对大多数企业而言，深度分销就像壁立千仞的“三重大山”，企业早就不堪重负，甚至已经到了苟延残喘、行将就木的地步，如果不加以改变，毫不夸张地说：深度分销就是一味“毒药”其毒性主要有以下三点：

“第一重大山”：人事固定费用急剧攀升。说得直白一些，深度分销基本就等同于“人海战术”，技术含量不高，是“劳动密集型”的活儿。深度分销的“度”越深，就需要越多的人员。人员越多，人力成本就越高，常见的深度分销人员配置可分为以下四类：

1.part-time（短工）：如商场导购、理货、零促人员等。属于企业销售组织的最前沿，上述人员一般直接配置在经销商、分销商那里。

2.full-time（长工）：固定线路业务，有的企业将其称为助理业务。他们负责乡镇分销业务、封闭渠道业务。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

3.正式业务代表（正式工）：厂家派驻经销商处的销售顾问，属于厂家正式编制，俗称“御林军”。负责洽谈企业与经销商或分销商之间的资金流、信息流等事宜，并督导短工和长工的工作。经验表明：1个50万人口的县，应当配置2～3名业务代表。

4.市场监督管理人员（监工）：属于企业的管理体系。为了构建深度分销体系，企业营销人员的数量逐渐增加。如何管理好新增的队伍成为新的课题。原有的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，起到督导的作用。

必须指出是，当今中国人口红利消量递减趋势，劳动力成本大大提升。如今若不能开出适合的工资，基本别想招到中意的业务员。快消品企业五年前的人事费用率仅4％～5%，而眼下很多企业已经早超过了业界通用的7%的警戒红线。

“第二重大山”：变动成本成“超级黑洞”。人招进公司之后，总得做事情。这必然导致变动费用的增加。开发终端、维护终端、终端促销等众多名目的费用，一涨再涨。统计显示，增加一位员工所带来的变动成本，往往是固定成本的3倍。笔者调查过很多实施深度分销的快消品企业，“销售增长率”往往跑不赢“变动费用增长率”。这必然导致企业经营体质弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色营销。加人易，管人难。业务员常年在外，倘若自主性和自律性较差，倘若缺乏有效的远程管控手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等“灰色营销事件”必然不断出现，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的坏账或应收账款，这极大侵蚀了企业健康的现金流。

情境变化：此一时，彼一时

为何深度分销此一时失败，彼一时成功？

用一个经济学上的原理不难解释——边际效益递减规律。任何一个要素的边际效益，在时间序列上注定递减、趋零直至为负，这是经济学的必然规律，不以任何人的意志为转移。

深度分销理论诞生之初，产出高于投入，边际收益大于边际成本；今天，随着营销环境的变化，产出低于投入，边际收益小于边际成本。做大反而变弱，而企业一旦盈利能力变弱，人性使然，企业开始削减线上营销资源，来勉强维持利润。这又导致销量进一步下降，一切似乎陷入了一个悖论。

除此之外，营销环境已经发生了极大的变化，这也是深度分销在今天“水土不服”的重要原因。

彼一时：跑马圈地，遍地黄金

20世纪90年代和21世纪初，消费者品牌意识尚不成熟，渠道贩卖什么，消费者就被动购买什么。深度分销成为无坚不摧的利器。

这一时期“先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能够形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易实现销量领跑，并对后来者构建渠道进入壁垒。这一时期消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎“遍地黄金”。

这一时期深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的协同效应。

彼一时：竞相投入，优势互抵

眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度等比较性竞争优势（非核心竞争优势），旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。过去，粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，也未必会如愿以偿。

深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷重复性博弈的“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵；你给1％的返利，我就做2％的促销；你送三轮摩托，我就赠四

轮卡车......各方好比在水中比赛潜水，准憋不住气，那就只有浮出水面，饮恨出局。

随着各大企业的深度分销的不断深入，渠道拥堵日趋严重。过去是渠道主导消费者，现在是消费者反过来影响渠道。很多产品尽管花费了不少进场费、促销费，但由于消费者不领情，企业开始频频品咂渠道退货、产品过期之苦。理性回归，从“深度”到“浅度”

不难看出，在新的形势下，深度分销的进入门槛不断提升。一方面，做深度分销需要企业以“三力”（强大的资金实力、渠道管理能力以及渠道控制能力）做坚强的后盾，没有金刚钻，千万别揽瓷器活；另一方面，企业必须有适销对路的产品，以及与渠道深度匹配的品牌力，从而能够为地面推进提供足够的势能。特别是对于那些实力不是很强，管理上存在较多短板的企业来说，深度分销更要量力而行、三思而后行。深度分销固然会带来一段时间的快速成长，但说不定，急症用猛药反而会适得其反。在这里，我们建议这类企业不妨尝试“浅度分销”。

“浅度分销”的总体原则：渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大，渠道可以深些，品牌张力小，渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古诗：问渠哪得深如许？为有源头活水来。

基本方法：长短适度、宽窄相宜

企业在执行“浅度分销”策略时，应当做好以下几点：

1.渠道要长短适度。在确定渠道长度之时，应考虑三方面因素：产品的目标市场定位、产品的市场基础以及产品背后依托的资源。

2.为不同的产品设定不同的渠道深度

某企业产品线中有A、B、C、D、E产品，该企业为其各自渠道信息不同深度，产品A:该企业的拳头产品，定位“中高价位”。目标消费群分布广泛，已经有20年的历史，有极强大的产品力和良好的口碑。渠道方面从1998年就下沉到县城，历经9年耕耘后，在2007年开始执行深度分销，一口气招聘1万人，直接到乡镇协助经销商取订单，并做市场活性化服务。不过，截至2011年，该企业已经陆续将这1万多人解聘，退守县城。

产品B和C：定位中低档，很难进入一级城市，渠道重心聚焦县城。虽然产品B面向农村市场，但因为毛利不高，所以销售重心没有下移到乡镇，而是通过设立次级分销商的做法，将产品自然辐射到乡村。

产品D和E：属于高价产品，渠道重心聚焦在一、二级城市，仅在企业的直营范围销售（该企业在一、二级城市设立直营店，基本不设经销商），不盲目追求扩张“版图”。

那么，究竟应该如何确定深度分销或浅度分销中的“度”呢？应当遵循以下两点：

1.确定渠道的宽度时考虑三个因素：产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。

解读深度分销 篇2

2008年, 时任IBM首席执行官彭明盛 (S.J.Palmisano) 在所作的报告——《智慧地球:下一代领导议程》中首次提出了智慧星球 (Smarter Planet) 的概念。“智慧星球”表达了IBM对于如何运用先进的信息技术构建地球上世界运行模型的一个美好愿景。借助新一代信息技术 (如传感技术、物联网技术、移动技术等) 的强力支持, 地球上几乎所有东西——任何物理对象、过程或者系统都可以被感知化、互联化和智慧化。人类世界也随之转变, 正朝着更小、更平、更智慧的方向演进。

“智慧地球”思想渗透到不同领域中, 不断催生出许多新的概念, 如智慧城市、智慧医疗、智慧交通、智慧水资源、智慧电网、智慧教育等。2009年9月, 美国中西部爱荷华州的迪比克市与IBM共同宣布, 将建设美国第一个“智慧城市” (Smart city) 。在“智慧”无处不在的大背景下, 智慧教育也破茧而出。IBM提出了智慧教育 (Smart Education) 的五大路标:学生的技术沉浸;个性化、多元化的学习路径;服务型经济的知识技能;系统、文化和资源的全球整合以及教育在21世纪经济中的关键作用。需要指出, “Smart”的准确中译应是“机智”、“灵巧”、“精明”, 所以Smart Education的中译“智慧教育”有高抬之嫌。

笔者更愿意将智慧教育的理念归功于钱学森。早在1997年, 钱学森先生就提出了“大成智慧”理念, 并将Wisdom in Cyberspace作为英译之一, 可以解释为“网络信息空间中的智慧”, 足见钱老已经预见到信息化对人们智慧发展的积极影响。钱老认为, 人的创造性成果往往出现在科学交叉点上。大成智慧学的目的即为“引导人们如何获得聪明才智与创新能力”。由此可以看出这里的“智慧” (Wisdom) 主要指“创新与创造”能力。关于“智慧”, 《在线辞海》解释为“人辨析发明和创造的能力”;《剑桥英语词典》的解释是“利用知识与经验作良好决策判断的能力”。我国已故哲学家冯契教授的《智慧说》则集古今中外之大成, 对智慧的内涵做了如此界说:智, 法用也;慧, 明道也。道生法, 慧生智。智慧, 道法也。汇总上述观点可知, 智慧不仅是一种高阶思维能力, 也含有伦理道德与价值认同等社会因素。

在教育研究中关心更多的是智能或智力 (Intelligence) 的发展, 是指人在特定情景中解决问题并有所创造的能力。美国心理发展学家霍华德·加德纳 (Howard Gardner) 把人的智能分为八个维度:言语语言智能、数理逻辑智能、视觉空间智能、肢体运动智能、音乐韵律智能、人际沟通智能、自我内省智能、自然观察智能。尽管如此细分, 智力测验也只能测量人在社会常态下展露的才智, 难以预测在有更强的社会或经济因素介入时人的解决复杂问题的创造、创新能力。

综上分析, 笔者认为智慧教育是信息技术条件下, 培养并发展学习者集“机智” (Smart, 好办事) 、“智能” (Intelligence, 事办好) 、“智慧” (Wisdom, 好办事) 于一体的教育理想与实践。为了抛砖引玉, 笔者斗胆给智慧教育做了一个初步定义:智慧教育的真谛就是通过构建技术融合的学习环境, 让教师能够施展高成效的教学方法, 让学习者能够获得适宜的个性化学习服务和美好的发展体验, 使其由不能变为可能, 由小能变为大能, 从而培养具有良好的价值取向、较强的行动能力、较好的思维品质、较深的创造潜能的人才。

当我们倡导智慧教育时可能与遭到这样的诘问:难道有过愚笨教育吗?我们的问答:是。无论过去和现在, 国内外教育实践中都存在诸多愚笨教育现象。试为愚笨教育画像:凡是造成学生高负担、低成效的教育是愚笨教育;凡是拒绝因材施教、抹杀个人特性的教育是愚笨教育;凡是以书本知识为上, 忽视实践能力发展的教育是愚笨教育;凡是固步自封, 不能与时俱进的教育是愚笨教育;凡是割断历史文化, 不能继往开来的教育是愚笨教育;凡是自我封闭, 不能主动面对国际挑战的教育是愚笨教育。如此等等, 不胜枚举。虽然教育的本意是让人们脱离愚笨, 为何在教育过程中却充满愚笨现象?这是值得世人深思的大问题。

总而言之, 我们希望通过践行智慧教育, 使学生能够往心灵手巧、人格美好、务实创造方向健康发展。可见, 我们所倡导的智慧教育与IBM所提的智慧教育内涵已有很大的提升与发展。考虑国际用词习惯, 笔者建议在国际交流中可以使用“Smarter Education”, 这个比较级Smarter表明我们对教育的持续向上追求精神:只有较好, 没有最好!

智慧教育研究框架

智慧教育 (smarter education) 旨在利用适当的信息技术, 充分、协调、可持续地发展学习者的才智与慧识, 培养具有高智能的创造型人才, 并在实践和创造中运用、发展和圆融智慧。智慧具有“双重词性”, 既可充当动词 (学习作为运用智慧的过程) , 也含有名词的含义 (智慧作为学习的一种结果) , 即, 智慧既是目的也是手段。智慧教育的基本假设是:以先进的、适宜的信息技术作为基本支持, 设计开发各种新型的、能适应各种特定的学习/教学需求的智慧学习环境, 利用计算系统或其他智慧设备分担大量繁琐的、机械的、简单重复的学习任务, 引导学习者将更多心理资源 (如注意力、工作记忆、动机系统) 投入到更为复杂、更有价值、更需智慧的学习任务中, 有利于发展学习者的批判性思维、创造力、协作能力、平衡能力以及问题解决能力。总之, 促进智慧发展既蕴含一种朴素的教育哲理, 也代表一种有益的教育主张。美国学者Prensky提出“数字智慧”是21世纪能力差异的重要维度。他认为, “数字智慧”有两层含义:一是利用数字技术获取认知力 (超出人类先天能力的那部分) 中产生的智慧;二是谨慎使用技术以增强人类能力的智慧。技术本身无法取代人的内在能力, 数字时代的聪慧者应当能够把心智能力和数字能力恰当结合。

为了便于研究, 笔者于2012年提出一个关于智慧教育的研究框架 (见上图) :智慧教育是一种新的教育理念, 为了实现这种理念, 我们需要利用信息技术构建智慧学习环境 (技术创新) ;在智慧环境下必须构建与应用智慧教学法及智慧化评价 (方法创新) , 促进学习者开展智慧学习 (实践创新) , 从而培养具有智慧发展潜力的人才:他们要能够善于学习、善于协作、善于沟通、善于研判、善于创意、善于解决复杂问题。

智慧教育实践取向

教育信息化是一个开放的复杂的巨系统工程, 需要全球视野、开放思维和战略眼光。既要登高望远——把握世界教育信息化的最新潮流与走向, 从中吸收和借鉴有益之处;更要脚踏实地——立足我国教育信息化的基本实情, 尊重教育信息化的规律, 积极探索切实发展之路。探索一条具有中国特色而又接轨国际的教育信息化的发展道路需要圆融智慧、创新精神以及刚韧毅力。

2012年3月13日, 教育部正式颁布《教育信息化十年发展规划 (2011-2020年) 》, 将指导思想确定为“坚持育人为本, 以教育理念创新为先导, 以优质教育资源和信息化学习环境建设为基础, 以学习方式和教育模式创新为核心, 以体制机制和队伍建设为保障, 在构建学习型社会和建设人力资源强国进程中充分发挥教育信息化支撑发展与引领创新的重要作用”。由此可见, 教育信息化的创新主要集中在教育理论创新、基础设施创新、学习方式创新、保障机制创新等。这一系列重大创新要坚持以学习者为中心, 恰当利用信息技术和学习资源引起学与教的方式的深层变革, 为促进学习者的智慧发展提供了难得的机遇和条件, 智慧教育已然成为教育信息化的最新追求。

智慧学习环境是以先进的学习 (如学习心理、学习科学) 、教学 (如建构主义教学观、学习环境设计理论) 、管理 (如知识管理) 、利用 (如可用性工程、人因工程) 的思想和理论为指导, 以适当的 (现代) 信息技术、学习工具、学习资源和学习活动为支撑, 可以对全面感知学习情境信息 (如环境信息、设备信息、用户信息等) 获得的新的数据或者对学习者在学习过程中形成的历史数据进行科学分析和数据挖掘, 能够识别学习者特性 (如学习能力、认知风格、学习偏好等) 和学习情境, 灵活生成最佳适配的学习任务和活动, 引导和帮助学习者进行正确决策, 有效促进智慧能力发展和智慧行动出现的新型学习环境。

智慧计算 (smart computing) 是各种智慧环境的核心技术, 在现有技术基础上增添了实时情境感知和自动分析等新的性能。这样做的结果是, 技术可用于感知周围世界发生了什么, 分析有关风险和可能的新信息, 提供选择方案以及采取行动。由于软件架构创新、后台数据中心操作、无线宽带通讯与小型强力的客户端联网设备的彼此融合, 让这些技术以前所未有的方式一起工作来解决更加智慧和复杂的问题。一般将智慧计算划分为5A:Awareness (感知) ;Analysis (分析) ;Alternatives (抉择) ;Actions (行动) ;Auditability (审核, 可理解为“溯因”) 。

总的说来, 智慧学习环境要突显以下基本特征。位置感知:感知学习者的物理位置;情境感知:探测学习者的不同场景以及他与谁在什么时间、地点做什么的知识;社会感知:感知学习者活动涉及的社会关系;互操作性:不同学习资源、服务和平台的互联互通;无缝连接:在任何设备以任何连接时, 提供持续的服务会话;适应性:根据某时的学习访问、偏好和需求推送学习资源;泛在性:提供直观和透明的方式访问学习材料和服务, 在他们明确表达的需要之前预测学习者;全程记录:记录学习历史数据, 便于数据挖掘和深入分析, 作出科学合理的评价、建议以及推送相应的服务;自然交互:支持多模态人机互动, 也包括姿势、表情识别;深度参与:让学生沉浸于技术丰富环境中开展多向互动。

因为信息技术多变, 如果我们只关心新技术的应用而把握教学变革创新大方向的话, 我们有可能失去“定力”。一般而言, “随机应变”被认为是智慧的表现, 但也可能掉入随波逐流的陷阱。中国人对智慧有更深刻的认识:大智若愚, 以不变应万变, 乃是更高境界的智慧。为了获得智慧教育发展的定力, 笔者构建了一个智慧学习生态框架, 可以看作是我们践行智慧教育的“罗盘”。

“深度分销”的价值 篇3

“渠道扁平化”能够提高渠道效率

“扁平化”是一种组织管理思想，目的是通过增大管理幅度、减少管理层次和中间环节，提高组织管理的效率。业界将这一思想运用于分销渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通过撇开经销商或分销商，直供终端和消费者，以提高渠道管理的效率和效益，增强渠道的可控性，同时更加接近消费者。事实上，现代整合营销４Ｃ理论强调便利性和与消费者沟通。要建立与消费者沟通的平台，渠道必须向消费者有效靠近和延伸，客观上支持渠道向扁平化方向发展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直营制）、“自建网络”（连锁）和“直销”等。它可以通过减少中间渠道环节，使得价格更加具有比较优势，使得服务更加直接到位，使得信息反馈更加准确快捷，能够有效提高渠道运作的有效性。“新兴渠道”的兴起，越来越要求与厂家建立直接的供货关系，客观上推动了“渠道扁平化”的进程，让很多厂家头疼的经销商管理问题也促使一些厂家希望通过“扁平化”提高渠道效率和加强对渠道的控制，加上最近几年商业竞争加剧，产品和价格的竞争白热化，迫使生产企业将渠道重心下移，去榨取渠道环节利润，也加深了人们对“渠道扁平化”的认同。然而，在市场环境错综复杂的中国，在市场发育还不完善的今天，“渠道扁平化”果真能解决所有渠道问题吗？

当心陷入“渠道扁平化”的误区

１、渠道的优化就是“渠道扁平化”吗？最近几年，连锁企业成为商业的主角，各零售企业盲目扩张，似乎规模等同于效益。另一方面，各生产企业急于建构自己的销售大网，力图将自己的产品分销到市场的各个角落。这种盲目追求规模的思想造成了市场的盲目开发和混乱，浪费企业资源，影响效益。所以这几年企业不断进行渠道的优化和整合，以提高企业效益。从技术层面看，横向的优化指“区域精耕”、“渠道瘦身”，纵向的优化指“渠道扁平化”、“渠道重心下移”。所以说，“渠道扁平化”只是一种渠道技术，不能将渠道的优化简单看作“渠道扁平化”。

２、渠道越扁平越好吗？“渠道扁平化”思潮给人一种误导，就是渠道越扁平越好。由此推论：短渠道优于长渠道，直营模式优于经销模式，直销模式（零渠道）最好。但实际上，短渠道并不一定优于长渠道，直营模式并不一定优于经销模式，直销模式也并不一定都是企业的最佳选择。选择何种渠道模式，取决于企业的产品性质、顾客特点以及企业的资源状况和发展目标。一般来讲，日用消费品易流通，顾客分散，适宜利用长渠道进行分销，即适合经销模式，而耐用消费品和时尚产品顾客集中，且需要更多的服务和技术支持，适合短渠道，即直营模式。中心城市市场顾客集中，竞争激烈，企业可采用短渠道和直营模式，而农村乡镇市场顾客分散，配送成本和要求较高，最好采用长渠道和经销模式。直营模式（短渠道）便于渠道控制，但需较大的运作费用，而经销模式（长渠道）虽然不便掌控渠道，但可利用经销商的资源优势和本地化优势，达到企业销售和品牌推广目标。目前波导为其直营模式所困扰，ＴＣＬ也在积极进行“渠道瘦身”，乐华更是因为无法承受直营模式的费用和管理要求而宣告破产。此外，直销模式虽然是一种最扁平化的有效模式，但它要求产品具有高附加值，便于实现个性化服务，同时以畅通的信息沟通为平台，以发达的物流配送为基础。人人都想学戴尔的直销模式，但它未必适合你的企业。所以，渠道不是越扁平越好，渠道模式的选择必须因时而异，因地而异，因企业而异，正所谓“渠道如水，顺势而为”。

３、渠道“扁平化”一定更有效吗？渠道的有效性主要表现在销量、服务和信息反馈上。“渠道扁平化”思想的提出是基于扁平化更有效的基本理论。从销量角度讲，“扁平化”之后大终端必然要求更低的供价，这是终端要求直供的目的。更低的供价当然会带来单点销量的提升，但单点的低价又会引起整个价格体系的冲突，从而影响批发市场和周边市场的整体销量。况且，目前即便“新兴渠道”风光无限，其所占流通份额还较小，在商业比较发达的北京、上海、广东也不足５０％，“传统渠道”仍然是商品流通的主渠道，所以，“扁平化”并不一定带来总销量的提升。从物流、资金流、服务流、信息流角度，客观上，“扁平化”之后其运作效率会得到提高，但它基于一个基本假设，那就是“自建的队伍一定比经销商素质高，自己的人员一定比经销商更主动、更有责任感”。如果这个假设不成立，那么“扁平化”的有效性就要打个问号。

４、渠道“扁平化”一定更经济吗？按理，“扁平化”减少了中间环节，节省了流通费用， 减少了渠道加价，提高了盈利水平。应该更经济。但是，“扁平化”往往反而招致费用的上升和利润的下降。一方面，零售终端直接面对厂家，有理由将厂家看作肥肉，底子厚，容易斩的主，拼命压低进货价格，减少厂家的利润空间，另一方面挖空心思收取更多的通路费用，削弱厂家的赢利水平。同时，“扁平化”往往要求厂家自建队伍，或扩充分销机构，其庞大的人员费用、管理费用、储运运营费用让不少厂家苦不堪言。对此，很多直营的厂家深有体会。然而，尽管“扁平化”不能为厂家带来多少直接经济利益，但出于竞争的需要，出于对渠道掌控的愿望，不少厂家还是选择“扁平化”，走“直营”的道路，特别在一些具有战略意义的中心城市市场。

５、渠道“扁平化”一定更可控吗？从理论上讲，“扁平化”减少中间商环节，直接面对终端，面对消费者，能够更有效地推广公司产品，提供优质服务，树立品牌形象，贯彻公司政策，实现公司目标，因此更可控。经销商的不可控性是厂家追求渠道扁平化的动因，由于一些经销商在做大做强以后反过来向厂家提条件，提要求，甚至要挟厂家，有的经销商在独霸某一市场后自以为是，不遵守厂家的规则，不贯彻厂家的策略和意图，厂家因此感到头疼，所以希望通过“扁平化”重新掌握渠道主动权。然而，这只是厂家的一种良好愿望。“扁平化”虽然使厂家直接面对终端，但终端的崛起以及终端在现代商业中举足轻重的地位使终端变得骄横，反过来支配厂家。终端成为厂家眼里又爱又恨的主，让厂家难以取舍。最近发生的“上海家乐福炒货风波”和“格力—国美事件”就集中反映了终端的不可控性。其实，渠道的控制是厂商之间实力的较量，是一种利益博弈，不是渠道模式决定的，更不是“扁平化”所能解决的。

重新审视“深度分销”的价值

“渠道扁平化”是一种趋势，它在欧美早已盛行，但在当今的中国，对于中小企业来说，它仍然只是一种梦想，这是由于渠道的地区性、本地化特点决定的。它的代表形式是直营（分公司）、自建网络（连锁经营），甚至直销。这就意味着厂家要自建庞大的销售管理机构和储运配送系统，需要更多的销售管理人员，也就是说，需要投入更大的通路费用，需要冒更大的经营风险。同时，还要求具备相当的管理能力和控制技术，这对于大多中小企业来说是无法承受的，也是不现实的。况且，中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，实现渠道的完全“扁平化”在中国目前是不现实的。它需要一个相当长的过程。因此，必须重视经销商，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销。象宝洁、娃哈哈、格兰仕等成功企业，始终高举“深度分销”的大旗，充分利用经销商的力量，将产品分销到市场的各个角落，获得了巨大的市场回报。虽然目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足３０％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过５０％。也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可忽视，“深度分销”仍然是当前的必然。

“深度分销”也是一种渠道技术

“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”、密集分销，目的是实现“渠道充满”、“通路精耕”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“终端延伸”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部。分散的消费群，特别是中国广大的农村、乡镇市场，仍然需要经销商、分销商去覆盖，去承担深度分销和物流的重要功能。国为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的管理工作，三株帝国的轰然倒塌就是一个明证。此外，随着大终端的扩展，对厂家的配送能力也是一个考验。在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运力量，对大终端提供及时准确的配送服务。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但他仍然是广大中国市场流通商业的主要力量，经销商的分销物流作用不可或缺，经销商的重要地位仍然不可替代。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。所以，业界有人主张，“厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能”。

“渠道扁平化”与“深度分销”并不矛盾。它们都是渠道技术，它们之间是可以相容的，而且都是为分销工作服务的。

酒类产品如何设计深度分销 篇4

所以，白酒行业为了迎接WTO的挑战，必须着手建立并控制分销服务体系和分销服务网络，而且，还要改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作工程。

如何设计分销通路    分销通路概要：酒类产品要全面走向深度分销，必须要求通路扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。换言之，改造客户是任何一家酒类企业的战略目标。

分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商。

通路运作方法：市场交易模块和市场交易行为决定了哪种通路应服务于小批量高利润的消费者，哪种通路应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这是分销通路系统中的核心问题。同时，要按照酒类产品的利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析。惟其如此，才能够有效地选择总通路成本最小的分销通路模式。

高成本通路分析：A类核心大店即是。此类时尚性通路，投入大，目的要大力引导消费潮流，起到消费者意见领袖作用。

A类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：高中低档产品原则上要齐全。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。

A类店中的龙头酒店、旗帜酒店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者。产品消费结构：高档产品、中档产品居多。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送，

中成本通路分析：B类大店即是。此类通路大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中低产品、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

低成本通路分析：C类一般店即是。此类通路绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

团购通路也应归属于低成本通路，此类通路应服务于小批量高利润的消费者；产品消费结构：高档产品、中档产品居多。

外埠通路也应归属于低成本通路，此类通路应采取薄利多销的原则；产品消费结构：中档产品、低档产品居多。

分销通路设计：

I. 区域设定

1. 在低成本通路（兼顾中成本通路）的有效销售半径（配送半径）在大城市场3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送200――300家终端商，并建立终端客户档案;在中等城市场配送半径可适当放大到5-10公里，终端商可适当减少；在农村乡镇市场可根据具体情况制定配送半径和终端商数量。

2．在高成本通路、中成本通路的有效销售半径（配送半径）10―15公里内，设立一个分销商，该商负责配送50―100家终端商，并建立终端客户档案。

3．在一个区域市场无论是选择一个总经销商还是选择两个总经销商，其有效配送半径、终端商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。

4．每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，不得跨区冲货。

II．分销商的选定

分销商遴选可以实行媒体公开招商。以承诺的优厚稳定的毛利率、快速的货转次数以及终端人性化管理和终端亲情化服务，紧紧抓住分销商眼球。藉此，培育形成忠诚的分销商客户群体，并通过有序的利益分配（价差体系），最大限度地降低市场导入成本。

III．分销商管理

让经销商成为深度分销的助推器 篇5

例如，实施深度分销后，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业在网络健全后过河拆桥取代自己，所以往往采取不配合的态度。有时即使能配合市场深度分销的实施，但由于经销商的市场推广和终端维护能力等相关资源不足，于是企业的区域办事处或分公司就不得不接手一些服务和管理职能，而原有的经销商大都转化为企业的物流配送商。如此一来，各区域经理就要搭台建班，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……

对于食品企业而言，如何解决深度分销过程中与当地经销商的协作问题，是值得深思的。

1.制定一个实际可行的计划。

首先，分公司经理需对区域市场进行全面的终端门店普查，详尽了解该市场的渠道特性、客户布局,竞争格局与其他运作要点、现存经销商的经营理念及经营模式和历史遗留下来的问题等情况；然后，规划出该市场的销售政策、渠道结构、客户布局,费用布局,终端网络形式和推广策略，关键是要洞察到实施深度分销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。

2.深度沟通+主动帮助，充分发挥核心经销商的职能。

这项工作分为主要分为两步，有了市场的全面规划和推进计划后，分公司经理首先应主动与该市场的核心经销商做深度沟通，与经销商就未来的利益和双方的互补性达成共识，解除他们的后顾之忧，以取得他们积极的配合和支持，

接下来，就是要帮助核心经销商优化内部管理,帮助经销商进一步优化他的前台及后台运营系统，以及帮助经销商提升业务员队伍的综合素质，以提高他们对终端网络维护的能力。经销商有其地域优势和专长，要多让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。

3、分阶段培养，提升核心经销商的能力。

最后，需培养核心经销商的核心能力，此工作需循序渐进,逐步到位。首先，厂家应该主动结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作先行移交给经销商的业务队伍，并积极指导他们去做一些社区服务、终端小型的促销和部分新产品推广等关键性工作，在这过程中慢慢地提升他们的综合能力。其次，指导经销商调整其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业分公司经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当顾问式管理的角色。最后，还要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商的业务员在素质、技能上都参差不齐,这与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，分公司经理要将他们逐步纳入自身的管理和培训的范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同度和配合度。

原载：《新食品》五月刊

名人故事：深度解读-韩愈 篇6

但由文而读其人却是因一件事引起的。去年，到潮州出差，潮州有韩公祠，祠依山临水而建，气势雄伟。祠后有山曰韩山，洞前有水名韩江。当地人说此皆因韩愈而名。我大惑不解，韩愈一介书生，怎么会在这天涯海角霸得一块山水，享千秋之礼呢?

原来有这样一段故事。唐代有个宪宗皇帝十分迷信佛教，在他的倡导下国内佛事大盛，公元8，又搞了一次大规模的迎佛骨活动，就是将据称是佛祖的一块骨迎到长安，修路盖庙，人山人海，官商民等舍物捐款，劳民伤财，一场闹剧。韩愈对这件事有看法，他当过监察御史，有随时向上面提出

韩愈是个文章家，写奏折自然比一般为官者也要讲究些。于理、于情都特别动人，文字铿锵有力。他说那所谓佛骨不过是一块脏兮兮的枯骨，皇帝您“今无故取朽秽之物，亲临观之”，“群臣不言其非，御史不举其失，臣实耻之。乞以此骨付之有司，投诸水火，永绝根本……岂不盛哉!岂不快哉!”并说：这佛如果真的有灵，有什么祸殃，就让他来找我吧(“佛如有灵，能作祸祟，凡有殃咎，宜加臣身”)。这真有一股不怕鬼，不信邪的凛然大气和献身精神。但是，这正应了我们现时说的，立场不同，感情不同这句话。韩愈越是肝脑涂地陈利害表忠心，宪宗就越觉得他是在抗龙颜，揭龙鳞，大逆不道。于是，大喝一声把他赶出京城，贬到八千里外的海边潮州去当地方小官。

韩愈这一贬，是他人生的一大挫折。因为这不同于一般的逆境，一般的不顺，比之李白的怀才不遇，柳永的屡试不第要严重得多。他们不过是登山无路，韩愈是已登山顶，又一下子被推到无底深渊，其心情之坏可想而知。他被押送出京不久，家眷也被赶出长安，年仅12岁的小女儿也惨死在驿道旁。韩愈自己也觉得实在活得没有什么意思了。他在过蓝关时写了那首着名的诗。我向来觉得韩愈文好，诗却一般，只有这首，胸中块垒，笔底波涛，确是不一样：

一封朝奏九重天，夕贬潮州路八千。

欲为圣朝除弊事，肯将衰朽惜残年!

云横秦岭家何在?雪拥蓝关马不前。

知汝远来应有意，好收吾骨瘴江边。

对杨绛《老王》的深度解读 篇7

一.“我”和老王——经济关照与心灵相隔

文章开篇就交代了“我”和老王的关系：“我”是坐车的，老王是拉车的，“坐”和“蹬”是不平等的，我们是主雇关系。一个“常”字交代了“我”照顾老王的生意，这也是老王对“我”感激不尽的原因之一。不同阶层的人认识基点存在差异，情感交流必然存在“隔”的状态，所以“我”和老王之间的交流仅限于无话找话的“说着闲话”。老王也以自己的方式来表达这样的一种“珍惜”：“他送的冰比他前任送的大一倍，冰价相等”;送钱先生上医院，“坚决不肯拿钱”，“我送钱先生看病，不要钱”。老王之所以如此，很重要的一点是在与杨绛一家的交往中，他感觉到了一种从他人那里未曾感受到的温暖和亲近，所以这种发自内心的帮助与钱无关。尽管有些时候“拿钱”，但并非出自他的本意。也正是这样的温情，使得老王在自觉与不自觉中，获得一种心灵的寄托。

“我谢了他的好香油，谢了他的大鸡蛋，然后转身进屋去。他赶忙止住我说：‘我不是要钱。’我也赶忙解释：‘我知道，我知道———不过你既然来了，就免得托人捎了。’”这里的两个“赶忙”含义不同。老王是知道杨绛“转身进屋”的动作意味着什么，这是老王不愿接受的。杨绛并没有理解老王的心情，“免得托人捎了”，则强调非给钱不可。出于一种自然反应，面对“直僵僵地镶嵌在门框里”，“简直像棺材里倒出来的”“僵尸”，“骷髅上绷着一层枯黄的干皮，打上一棍就会散成一堆白骨”的老王，杨绛“害怕得糊涂”了，一心想到的只是赶紧打发老王走，而打发老王走的最好方式就是钱物两讫。老王知道自己行将就木，他之所以拖着“直僵僵”的病体，最后一次来到杨绛家，很显然有他内心的考虑，弥留之际要向“我”一家做最终的告别。然而，他的苦心最终遗憾地为杨绛所误解(或者说是拒绝)，使其成为一场简单的经济交易。他与杨绛一家毕竟来自不同的社会阶层，杨绛与老王之间内心深处的隔膜显而易见，双方对他们之间交往的理解存在着巨大的差异。

知识分子和底层劳动者在文化上、心理上有着无法逾越的鸿沟，隔着一层“厚障壁”。所以，刘禹锡宣称“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，贾府的焦大不爱林妹妹。同样，“旧社会过来的知识分子”杨绛不可能和没有文化的老王有什么共同语言，有过多的交往，更不可能成为知心朋友或亲如家人，只能“一路上我们说着闲话”。杨绛写知识分子与劳动者的关系并非《老王》一篇，诸如《杂忆与杂写》中的《林奶奶》《顺姐的“自由恋爱”》《阿福和阿灵》等几篇都是这方面的内容，而“杨绛的态度是一致的，就是对下层劳动者有着一种深切的怜悯与同情，但是这种同情与怜悯又是居高临下的”。

二.老王和其他车夫们——同行却不同道

老王的生存面临三大困难。职业危机———“他是单干户”，“他靠着活命的只是一辆破旧的三轮车”。情感孤独———有个哥哥死了，有两个侄儿“没出息”，此外就没什么亲人了。身体残缺———他只有一只眼，另一只是“田螺眼”，瞎的。和同行比，同是底层的老王显得孤单无助，处境艰难：同行们有“组织”，有亲人，有健康的身体，能看透主顾趁机弄点实惠;老王只有真诚和善良以及做人的准则。

老王一只眼是“田螺眼”，瞎的。瞎眼不但让他没了乘客，而且招致了别人的诋毁———“这老光棍大约年轻时候不老实，害了什么恶病，瞎掉一只眼”，这句话所有的根据都来自恶意的臆测：“大约”———乱猜疑，“什么恶病”———瞎估计。老王除了要忍受独眼、独身、独户的不幸之外，还要忍受“更深的不幸”———起码的做人尊严被欺侮、被凌辱、被践踏!老王的“田螺眼”竟然成为看客嘲笑的把柄，茶余饭后的谈资，人心如此阴森!我们往往习惯地认为像老王这样的人更容易得到社会大家庭的关心和帮助，我们习惯地相信好人终有好报，杨绛先生以尖利的笔尖刺破温情脉脉的生活面纱，直指生活的疼痛和人性的黑暗，以老王身体、精神的双重不幸促人怵惕，催人反省。“爱而知其丑，憎而知其善，善恶必书，斯为实录”，这是中国文学史上自孔子、太史公以来一直提倡并恪守的写实作风，杨绛的散文创作无疑是坚定地实践着这一文学主张：“不虚美，不隐恶”，原原本本，据实写来。因此，老王的不幸，是一个时代底层劳动者受难的缩影，是时代的悲剧。

面对老王的死，老李的口气冷漠得如同鲁迅《祝福》中短工对祥林嫂的态度。我们不难看出，与老王有隔膜的不仅仅是杨绛一个人，与老王同处一个阶层的老李与老王也有隔膜，虽然这两类隔膜的意义可能不同。老李不仅是老王的“同院”，而且还代他传话给作者，大概是关系较为亲近的了，老李对他竟然如此态度，其他同行就更可想而知。“埋在什么沟里”?作者对此，无意多问，也无需多问。“缠了多少尺全新的白布”，这在一般看客的眼里，就像打探他的“田螺眼”一样，是一个颇为吸引人的话题，人性里这里可怕的“旁观”，让我们生活在冷漠里，这只能令人更加痛心和叹息。同是底层人，与鲁迅《一件小事》中的车夫对老妇人的态度大相径庭。

三.车夫们和“我”———欺负与防范

在《老王》中，作者把老王和其他三轮车夫作了较为鲜明的对比，认定老王“最老实”。而其他的那些车夫，也许正是非议老王、说他“不老实”害恶病瞎了眼的那些人，他们却用小块的冰，赚到了大价钱。

作者在这里将老王与其他车夫进行了对比，老王从没有“看透”自己一家人是好欺负的，这也正说明有许多三轮车夫常常欺负、哄骗这对“不谙世事”的老知识分子。他们也许认为这对老年主顾是“老糊涂”，随意欺哄没关系，就像他们随意嘲弄老王一样。文革扭曲了人性，夫妻反目，父子陌路，人与人之间难有信任，人人自危，各自保身，一些车夫为了生计就暴露了人性的丑陋。

文学作品往往有留白之处，读者要“依据语境研究话语的真正含义，解释话语的言外之意。会话含义关注的不是说话人说了些什么，而是说话人说这句话可能意味着什么”。解释循环学原理告诉我们，要理解整体离不开局部，同样要理解文本局部也离不开整体。通过对以上个细节的探幽索微，我们厘清了“我”与老王、老王与同行、“我”与其他车夫等三组人物之间的关系，基本明白了老王的生存环境。杨绛的笑“是用泪水洗过的，所以笑得明净，笑得蕴藉，笑里有橄榄式的回甘”，这种态度，固然主要体现了作者建立于高度智性之上的恬淡和冲和，但也体现了其中作者深厚仁者之心的内在精神底蕴。“她不是那种飞扬踔厉的作家，正相反，她有缄默的智慧。”“她对人情的观察认识，对人世的体会感悟，对作品人物的把握描示，都比钱钟书来得自然。”杨绛先生在作品里展现了最高的智慧，她用最恰当的语言，向世人表达她对人性最彻底的了解，把人性各式各样不同的方面，最巧妙地加以描绘，笔下闪耀着机智与深刻。细加体会，我们不难明白杨绛先生的作品强烈地体现作者的“观察者”姿态，采用的是一种“走出事态之外的冷静的审视”，理智地“看”正是杨绛作品最基本的特色之一，作品无处不在体现着一种对人性、道德以及社会制度的深切关怀与反思。杨绛的“愧怍”，是对社会责任缺失的一种自我反省，也是对整个社会道德现状的忧虑和批判。应该“愧怍”的不仅仅是杨绛一个“小我”，每一个比老王相对幸运的人都应该“愧怍”：面对老王的“不幸”，人们做了些什么?应该怎么做?这应该是杨绛先生在《老王》中“愧怍”的真正内涵!

别在“深度分销”一棵树上吊死 篇8

中国人似乎普遍具有一种“化中神奇为腐朽”的能力，从“土家烧饼”乃至“深度分销”，盲从、一窝蜂的行为比比皆是。至今，仍有众多企业及专家对深度分销概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上深度分销，似有不把深度分销进行到底誓不罢休的味道。

把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套威力无穷的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事!今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了。你必须创新思维，按新的游戏规则参与竞争。

单一渠道模式制胜的时代已经过去

近几年，通过对中国本土市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去!即便是宣称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式包打天下了。原因就在于：如今的市场已进入多元化时代。

日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市。这是什么原因呢?因为日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥作用，而一旦跨出发达的城市型市场，其模式往往就束手无策。

据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的。其将上海市场划分为若干区域，取消经销商而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域200～300家批发商，再由批发商覆盖下级零售商。这套模式十分有效，直接结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，从而主导上海中档啤酒市场至今。但是，三得利的这套分销模式，却没能走出长江三角洲，这充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，而不适合其他类型的市场。日本企业是精明的，他们擅长的深度分销不适合其他类型市场，就干脆不去拓展，而是死守适合其特长发挥的长江三角洲。除了三得利之外，花王(日化)、悠哈(糖果)同样具有这种特点。

然而，中国本土企业却指望用深度分销模式打遍天下，这就有点奢望了吧?!凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在调整，进行“渠道瘦身”，并随着现代零售渠道的发展采取全新的运作模式。至于那些执迷于深度分销的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了。

其实无须再去争辩深度分销的本质和内涵了，因为它只适合发达的城市型市场，要想将其运用到全国各地是一种空想。现在这个环境，还有什么可以一招通吃呢?与其做这种空想，不如仅将其作为诸多渠道模式的一种，到什么山唱什么歌，根据不同的市场状况采取不同的渠道模式。人是活的，完全没必要“在一棵树上吊死”，换个角度就能走出死胡同。

多元化市场、多元化消费特性，催生多元渠道模式

最近，在对国内一家领先的日化企业(以下简称A企业)进行市场诊断时，我们发现，该企业之所以在近几年取得了超速发展，一个重要原因就在于形成了一套多样化的多元渠道模式，使其在与国内、国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路、无法采取有效的应对措施，从而使A企业大肆出击而屡有斩获。

A企业一位高层人士告诉笔者，即便是该企业的内部专业人士，恐怕也说不清楚目前到底采用的是何种模式，好像各种模式都有采用，又好像各种模式都掺杂其中。这颇有点中药治病的味道，专家知道某种中药可以治疗某类疾病，也知道这种中药含有多少种药用成分，但无法知道究竟是哪一种成分对这类疾病产生了何种具体的作用。

在A企业，综合各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了A企业快速成长。

A企业目前这种多元渠道模式的形成，可以说是一种典型的战术导向战略的方式：初期它并不是有意识地要建立这样一套多元化的渠道模式，而是在市场拓展的过程中，根据具体的市场状况和形势，销售人员不断深入挖掘各区域市场的机会点，最终逐渐形成了这种多元化运作的渠道模式。

应该说，这种多元渠道模式的形成，实质上正是反映了市场的需求，也反映了不同企业的需求。不同的区域市场各有特性，不同的企业各有特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的。既然如此，又为什么一定要研究出一种模式来拓展全国市场呢?这只能说明企业在投机——想通过一种方式一劳永逸，这恰恰是最致命的!

从自发实践到自觉管理

从A企业的实践看，尽管各地分公司各显其能，凭借多元渠道模式打下了一片江山，但是这些模式显得较为零散，这对企业的持续发展没有好处。A企业部分销售人员认为，没有必要将这么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要让竞争对手无法摸清这种竞争套路，无法采取针对性的应对措施，这正是A企业的成功之处。

然而，A企业尽管形成了这种多元运作的渠道模式，但本质上并不是它真正认识到了市场变化的规律，是自发而不是自觉形成的，因此就有“幸运”的成分在里面。只有它真正理解了这种商业原则的内涵，才有可能在未来的竞争中始终占得先机。

为此，我们建议A企业不要停留在当前这种“模糊作战”的状态中，必须对各分公司正在运作的所有渠道模式进行梳理，理顺它们之间的相互关系及影响，提炼出真正意义上的多元渠道运作模式。

首先，A企业需要对不同区域市场的所有渠道运作状况进行综合描述，以便对现状有清晰的认识和正确的理解。具体包括：

(1)对现行所有渠道模式的终端结构进行描述，了解每一种渠道模式所覆盖的终端业态类型、规模、数量及性质；

(2)对现行所有渠道模式的长度进行描述，了解每一种渠道模式中整个渠道的层级、渠道成员的类

型和渠道分销的效率；

(3)对现行所有渠道模式的宽度进行描述，了解每个区域市场中不同渠道类型的构成、每种渠道模式中渠道成员的数量；

(4)对现行所有渠道模式的价值链进行描述，根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道模式在这六个环节的表现和差异进行描述，了解每种渠道模式的运作特性；

(5)对现行所有渠道模式的运作成本进行描述，了解每一种渠道模式发生的成本额度、成本种类及产出状况；

(6)对现行所有渠道模式中渠道成员的角色定位进行描述，了解每一种渠道模式中不同环节渠道成员的职能角色和其承担的具体工作内容；

(7)对现行所有渠道模式的成效进行描述，了解每一种渠道模式在不同区域所发挥的作用、不同渠道模式的优劣及其差异性；

(8)对现行所有渠道模式的适用条件进行描述，了解每一种渠道模式适用的背景、区域、环境以及资源条件。

在以上对现有渠道运作状况清晰梳理的基础上，A企业需要对所有渠道模式进行整合，明确不同渠道模式应该应用在何种区域市场，不同渠道模式在区域市场应该如何进行整合，并从整体上对所有的渠道模式进行整体优化，从而构建更合理的综合渠道结构。

通过这项工作的开展，A企业各分公司对不同渠道运作模式的认识将更加清晰、准确，更能够根据区域特性选择不同的渠道模式，在本区域市场内形成最佳组合。这不但同样可以让竞争对手摸不着头脑，而且企业自身还拥有了更大的主动性和灵活性。

构建多元渠道模式的关键点

A企业的实践给中国企业探索出了一条全新的出路：用多元化的渠道模式来应对多元化的消费需求和区域特性，更主动、更灵活地挖掘更多、更有效的市场机会。

实际上，在不少企业拓展市场的过程中，已经采取了这种多元渠道运作的模式，只是还没有将其提升到战略高度，也没有从公司整体运营的角度进行整合，因此还比较零散和粗放，仅仅停留在经验化的基础上。而现在企业需要做的是：有意识地从渠道战略的角度来规划多元渠道运作模式，使整个渠道运作更加清晰和系统，从而更有效地提高渠道及区域市场拓展的效率。

为此，企业需要把握以下关键点：

以完善的整体营销战略规划为指引。一套模式的成功运作，其根源离不开整体的战略规划，只有在整体战略的指引下，多元渠道运作模式才不会陷入粗放化、零散化的局面。企业必须认识到的一点是：实施多元渠道模式，并不是将一堆缺乏战略规划和统筹的渠道模式拼凑在一起。

在理解多元渠道运作模式时，企业要避免几个误区：第一，基于不同区域的消费需求来构建多元渠道模式，并不是要满足所有消费者的需求，而是在企业整体市场定位的基础上，满足目标消费群的需求。所谓多元化，实质上是针对不同区域目标消费群的消费特性适当调整。第二，企业必须从整体上综合考虑不同区域的多元渠道运作模式，而不是任由各区域分支机构或经销商自发、零散地开展。第三，企业必须在充分了解不同区域特性的基础上整体规划产品体系，而不是完全由各区域自行确定产品结构，否则势必削弱企业的综合竞争力。

掌握不同消费需求在不同终端的具体反映。实施多元渠道模式的核心在于：在不同区域市场、通过不同渠道、以不同产品组合来满足目标消费群的需求。

企业必须基于消费需求构建渠道模式。由于零售终端反映着消费需求，所以市场消费特性和零售业态分布是确定终端结构的基础，企业要清晰地掌握：目标消费群到什么零售终端购物、这些零售终端包含哪些业态、这些零售业态在区域零售市场中的地位、不同业态零售终端的数量和区域分布、通过何种方式覆盖这些零售终端等信息。实质上，构建多元渠道运作模式将推动企业改变思维方向，从消费需求的角度而不是单纯从渠道利益的角度来构建渠道体系。

提炼所有可以采用的渠道结构及模式。在明确消费需求和零售业态结构后，企业需要考虑所有能够覆盖这些零售终端的渠道类型和结构，构建一套系统的多元渠道运作模式。由于流通特性和零售终端结构决定着渠道结构、影响着渠道组合，并最终对产品供应提出需求，为此企业同样要清晰地掌握：市场上普遍的流通方式是什么、批发市场或集贸市场在区域流通中的地位、不同的零售终端分别通过何种渠道覆盖、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道结构需要何种产品结构相匹配等信息。

在明确不同区域市场的渠道结构后，企业就可以根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道结构在这六个环节的表现和差异进行描述，并最终提炼出所有可操作的渠道运作模式及其适用条件。渠道价值链是构建渠道运作模式的基础，更是多元渠道模式有机整合及共存的前提。企业只有通过对不同渠道模式内在价值链进行提炼，才能变被动为主动、变混沌为清晰，系统构建多元渠道模式。

构建一套产品复合渠道的运作机制。企业运作需要体系化，任何一个领域工作的有效开展都离不开其他领域的协作，渠道运作同样如此。为了使多元渠道运作模式能够有效实施，企业必须相应地构建匹配不同渠道的产品体系，形成产品和渠道相复合的运作机制。只有这样，在通过不同的渠道模式覆盖相应的零售终端时，才可以向不同的消费群提供符合其需求的产品，而这正是基于消费需求构建多元渠道运作模式的意义所在，多元渠道运作模式也正是因此才能生存和发展下去。

在不同区域导入不同的渠道模式组合。在渠道模式和产品结构都具备基础后，企业就需要根据不同区域市场的特性来选择相应的渠道模式组合。要准确做到这一点，各区域分支机构一定要对区域市场深入分析，制定系统的区域整体拓展策略规划，梳理市场的终端结构和渠道结构，挖掘本区域的产品机会点和渠道机会点，并就采取何种渠道运作模式组合提出理由，最终由企业高层审批执行。这种组合的方式类似“点菜”，根据个人的口味喜好——即不同区域市场的消费需求——选择相应的组合，从而在统一性和灵活性上达到一种动态平衡。区域市场多元渠道模式的组合应用，能够使企业有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力，抓住更多的市场机会。

建立一套高效运作的渠道保障体系。我们始终强调，企业要构建竞争优势，必须从战略、战术和管理“三位一体”的角度综合考虑，不能仅仅在局部范围转圈。这就是说，多元渠道模式的成功运作，离不开一套完善的后台保障体系。企业必须在组织结构、人力资源、业务流程、薪酬体系、绩效体系、管理制度、内部培训等方面建立配套的机制，根据多元渠道运作模式的要求全力配合，在内部建立起反应迅速、积极协作、团队凝聚的良好氛围，从根本上确保多元渠道模式的彻底实施和持续发展。