蒙牛投资案例

蒙牛投资案例（精选7篇）

蒙牛投资案例 篇1

PE机构：

鼎辉（CDH）、大摩（MS Dairy）、英联（CIC）被投资企业：

蒙牛乳业

一、投资前的故事

牛根生获得私募基金的资金并非一帆风顺，而PE获得对蒙牛的投资也经历了不少曲折，其间经历了很多次的谈判、讨价还价、投资的具体细节等等。这一过程主要包括了PE投资中的前期流程：获得项目流、初步评估、尽职调查、设计方案并撰写投资备忘录、参与投标、谈判投资协议条款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了创业的历程，同年8月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅有900万元，通过整合内8家蒙濒临破产的奶企，成功盘活7.8亿元资产，当年实现销售收入3730万元。

据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。

对于蒙牛那样一家尚不知名的民营企业，又是重品牌轻资产的商业模式，银行贷款当然是有限的。

2001年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本就等不起。

他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为它的第一把手突然被调走当某市市长而把这事搁下了。

2002年初，股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板。为什么不能上主板？因为当时由于蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖（私募基金）通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见了面之后摩根等提出来，劝其不要去香港二板上市。众所周知，香港二板除了极少数公司以外，流通性不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是个相当精明的企业家，对摩根与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路。（事实上，在这之前朱东已向蒙牛提到过香港主板的优势。）这对私募投资者是一个很大的支持。

二、蒙牛上市前的投资

1、股权投资——完成交易

（1）初始股权结构：

1999 年8 月18 日内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（上市公司主营子公司）成立，股份主要由职员、业务联系人、国内独立投资公司认购，股权结构也十分简单。

（2）首轮投资前架构

为了成功的在海外上市，首先要有资金让它运转过来，然而原始的资本结构过于僵硬，对大量的资金注入以及资本运作活动都将产生桎梏作用，因此蒙牛在PE投资团队的指导下，自2002 年起就开始逐步改变股权架构，以便为日后的上市创造一个灵活的股权基础。蒙牛在避税地注册了四个壳公司，注册在维京群岛的金牛、银牛公司，开曼群岛公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股东主要是发起人，银牛公司的发起人主要是投资者、业务联络人和职员等，这样使得蒙牛管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益都被悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司对蒙牛乳业的间接持股，蒙牛管理层理所当然成为公司股东。开曼群岛公司和毛里求斯公司为两家典型的海外壳公司，作用主要在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛不但可以在对风险进行一定的分离，更重要的是可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资金。

（3）首轮注资

2002 年9 月24 日，开曼群岛公司进行股权拆细，将1000 股每股面值0.001 美元的股份划分为同等面值的5200 股A类股份和99,999,994,800 股B 类股份（根据开曼公司法，A 类1股有10票投票权，B 类1股有1票投票权）。次日，金牛与银牛以每股1 美元的价格认购了开曼群岛公司4102股的A 类股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外战略投资者则用约为每股530.3 美元的价格分别认购了32685 股、10372 股、5923 股的B 类股票（共48980B股），总注资约为25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首轮增资，三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE机构在开曼公司的投票权是51％:49％（即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权）；股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册股本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。

值得一提的是随着首轮投资的引入还有一份PE和蒙牛管理层的协议：如果蒙牛管理层没有实现维持蒙牛高速增长，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，届时外资系将控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的绝对控制权。如果蒙牛管理层实现蒙牛的高速增长，一年后，蒙牛系可以将A 类股按1 拆10 的比例转换为B 类股。这样，蒙牛管理层可以实现在开曼公司的投票权与股权比例一致。即蒙牛系真正的持有开曼公司的51％的股权。2003 年8 月，蒙牛管理层提前完成任务，同年9 月19 日，金牛、银牛将所持有的开曼群岛公司的5102 股A 类股票转换成B 类股票（51020股B股），持有开曼公司51％股权和投票权。到此时，蒙牛系通过自身及开曼公司共持有蒙牛股份的股权为67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外资持有蒙牛股份为32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注资

为了促使三家战略投资者的二次增资，2003 年9 月30 日，开曼群岛公司重新划分股票类别，以900 亿股普通股和100 亿股可换股证券代替已发行的A 类、B 类股票。金牛、银牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 类股票对应各自面值转换成普通股。2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3523 万美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96,000,000 股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%，至此，二次注资完成。

二次增资的最大特点显然是发行可换股证券，根据当时的协议，PE在开曼群岛公司股份首次公开售股（IPO）完成后第180 天以后最多可转化30%的可换股证券，而IPO 完成一年后则可转化剩余部分。此次增资方案没有在发行同期增加公司股本规模，并且同时暗藏了三大玄机：其一，暂时不摊薄管理层的持股比例，保证管理层的绝对控制与领导；其二，确保公司每股经营业绩稳定增长，做好上市前的财务准备；其三，可换股计划锁定了三家风险投资者的成本。首先这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的，如果股价不尽如人意那么此可转债将维持债券的模式，蒙牛有义务还本付息，这在最大程度上减少了三家机构的投资风险；其次本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68 亿股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 价格3.925 港元计算这部分股票价值达14.4 亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛股权、巩固控制权的机会。此可换股证券还设有强制赎回及反摊薄条款，可以说是在最大程度上维护了投资者的利益，因此这种可换股证券更像是一种延期换股凭证，也从另一个角度反映了PE和蒙牛管理层在博弈过程中的优势地位。

2、投资后的管理——交易后的管理

对蒙牛的二次注资完成标志着PE机构对于蒙牛的投资交易基本完成，接下来则是交易后的管理，包括为蒙牛上市前重组了企业法律结构与财务结构，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信誉，处理上市进程中的法律、政策、财务等各项疑难等等。而其中对管理层的激励——“对赌协议”是PE在对蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注资后双方立即签订了对赌契约：自2003 年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向外资股东支付最多不超过7830 万股蒙牛乳业股票——相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%，或者等值现金；如果实现目标，则外资股东向蒙牛管理层支付同等股份。所谓盈利复合增长50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增长50%。BNP 百富勤的报告指出，蒙牛2003 年的盈利为1.64 亿元人民币，也就意味着管理层若想赢得7830 万股票，蒙牛2006 年的盈利须达5.5 亿元以上。此契约一出在当时引起轩然大波，众多评论都认为蒙牛此举为自己套上了“紧箍咒”，这是外方资本对中国企业的明显欺压，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的资本狂奔能否创造奇迹。事实上2004 年蒙牛公布的为3.19 亿元，以1900 万险胜当年的需要达到的业绩基准3 亿元，而此时摩根等外资股东却意外的提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000 万元的可转股票据转给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260 万余股蒙牛乳业股票，如以当时每股平均6 港元的市值计算，约合3.75 亿港元。

三、PE的收益

投资退出，实现收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所实现上市，发售价定在最高端(3.925港元)，发行新股2.5亿股，作为第一家在海外上市的内地乳制品企业，蒙牛共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。 第一次套现。上市首日，PE机构即实现了退出收益，因为在蒙牛乳业IPO发行的3.5亿股股份中，2.5亿股为新股，另外1亿股则来自三家境外资金的减持。经此操作，境外资金已经收回的资金达到大约3.9亿港元。 第二次套现。在蒙牛乳业上市六个月之后的2004年12月16日，PE机构行使当时仅有的30%的换股权，获得1亿多股，同时，三公司以每股6.06港元的价格，减持1.68亿股份，套现10.2亿港元。

 第三次套现。2005年6月13日，PE在剩余的70%可转债换股权刚刚到期三天，就迫不及待地转换成股份，并减持完成了第三次套现。此番，三家以每股4.95港元的价格，抛售了1.94亿股，套现又近10亿元。 三次主要的退出后，PE机构还持有蒙牛股份大约131万股，持股比例下降至不到总股本的0.1%。这是出于一项对三家机构在蒙牛乳业上市12个月至18个月之间的禁售协议限制，三家机构在未来半年还必须保留这些股份不能出售。

从2002年的初始正式投资，到2005年的主要退出，三家PE机构在对蒙牛的投资中最终收益为20多亿港元，相比总投资的资金（约合4.78亿港元），回报率达到了500%。还有一个重要的隐含的收益：PE机构获取了蒙牛股份的认购权。2004 年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24 港元/股）购买上市公司股票的权利，这一权利显然也要算为PE机构们的投资收益。

四、值得关注的几个问题

1、蒙牛为什么选择了外资PE的方式？ 融资的背景（前面介绍过）

国内民营企业无法实现海外上市（法律和政策）

外资在资金、管理能力、海外上市经验等诸多方面的优势

2、蒙牛是否被贱卖？

首先，价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力。谈判的过程蛮漫长，据了解，好几次牛根生他们都起身不谈了，而且始终保持与其他投资者接触的权利。可以看出，双方在价格问题都下了很大功夫。最后，摩根等以约9.5倍（按融资后计算的）市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。对此，我们不妨这么来看，假如牛根生他们当时能够以更高的价格、更好的方案吸引更合适的投资者入股，他们当然愿意卖高价。可以说，9.5倍市盈率就是当时企业私募市场上供需关系的反映。如果我们今天觉得外资确实赚多了，根本原因在于国内资本市场没有发展好，蒙牛从本土资金来源融资不成功，只能考虑有限的几家对中国传统产业有兴趣的外资私募基金。但是这个状况也逐渐在改善，在蒙牛之前几年，一些投资者都是以4倍或者6倍市盈率进入中国企业，而在私募投资蒙牛成功之后，国际私募基金对中国的传统民营企业更感兴趣了。现在，好的传统民营企业要想融资的话，很容易面对好几家好的国际私募基金的选择，市盈率也有所上升。所以从这个意义上，我们应该感谢蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金进入中国市场参与竞争。“对赌协议”看似很苛刻，但这只不过是另一种形式的期权协议。由于金牛公司取得股份并未出资，因此这份协议也可表述为：外资授予金牛公司2004-2006年7830万股份的投票权和受益权，如果达成业绩目标，则这些股份永久授予金牛公司，并且追加同样数量的股份永久授予金牛公司；如果达不到，则外资有权收回这些股份。

第二、是否贱卖不能简单地从最终的收益来看。每个项目对私募投资者均有一定风险，蒙牛只不过是他们成功的一例，还有远不及蒙牛成功、甚至彻底失手的项目，而且即使在蒙牛这个项目上，私募投资者也是承担着极大风险。比如当年蒙牛的投毒危机如果恶化，私募投资者几乎会血本无归。现在大家看到了摩根等通过蒙牛取得巨额回报，就认为他们入股入低了、对管理层太苛刻，如此论证逻辑不对。更重要的是，投资方与融资方的双赢是最完美的结果。在蒙牛这个案例中，私募投资者投资回报率确实达到500%，但是牛根生团队等原始股东却得到了5000%的回报率。其实并不是摩根等投资者赚多了，倒是中国的投资者一向赚得太少了。国内一些融资者在A股或私募市场上融资之初，就没打算让投资者赚钱。在国内，做风投、直接投资的被企业“骗钱”的故事还少吗？这种故事怎么没有人去写呢？现在投资者赚钱了就要遭受质疑，这不是有几分本末倒置？

3、本土PE为什么难有这样的投资？

说到底，本土PE或者投资者是很难有外资PE的优势的，主要的劣势包括：

第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对他们的信任也有限。投资的过程其实是资方和管理团队相互信任的过程，投资的过程中有很多法律、金融的细节，在这方面，资方和管理层的信息是不对称的，前者更了解一些。比如，当时摩根士丹利和鼎晖说，为了将来红筹上市，要蒙牛通过一系列法律结构重组把蒙牛股权放到国外去，对此蒙牛内部是有些担心和疑惑的，他们这个团队全是本土的，当时对私募这一套不太吃得准。但牛根生说，摩根是世界知名百年老店，很难相信会为了我们这点钱骗我们，毁了他们自己的品牌。那么，我们国内的很多投资机构是不是有同样的信誉和平台呢？

第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。而海外投资者可以把企业“拉出去”“玩 ”，用海外比较完美的法律来保护他们的利益、创造各种好的激励机制。

蒙牛投资案例 篇2

中国是世界上成长最快速的乳品市场, 拥有超过13亿消费者。现在, 欧世期待通过与中国领先的乳制品公司蒙牛, 以及中国领先的食品和饮料公司中粮签署协议, 增强其公司在中国市场的表现。

目前, 欧世已同意与中国蒙牛达成协议, 将通过中粮成为蒙牛的非直接股东。

欧世同意与蒙牛建立中丹乳品科技和合作中心, 该中心将提供养殖场乳品质量、乳品可追踪和乳品生产控制方面的专业技术。该协议得到了中国农业部和丹麦食品、农业和牧业部的支持。

欧世还与蒙牛签署了一份扩大欧世品牌至更多新产品的协议, 将使中国消费者可以获得欧世的更多产品。

上述协议估计至2016年将使欧世在中国市场的总营收增长4倍, 去年欧世在中国市场的总营收约为7亿丹麦克朗 (约合7.58亿元人民币) 。

2005年以来, 欧世基本上仅向中国市场销售奶粉产品, 销售通过与蒙牛的一家合资企业进行。现在欧世与合作伙伴共同决定, 进一步拓展他们的乳品业务, 将合作范围从奶粉扩大到所有的乳产品。

当前, 我国乳制品消费的增长速度要快于国内乳制品生产的快速增长速度。在增长速度接近10%的情况下, 中国市场预期将在2020年超过美国, 成为世界上最大的乳制品市场。

欧世食品公司首席执行官PederTuborgh (彼得·特伯) 表示:“考虑到中国目前以及未来的快速经济增长速度, 欧世能够在中国市场占有一席之地是至关重要的。中国著名粮食公司中粮集团和最成功的乳制品公司蒙牛公司能够选择欧世作为其在中国的战略商业伙伴, 让我们倍感骄傲。该协议将使我公司对华出口在未来获得大幅提升。这还将即刻给我们合作伙伴的牛奶价格带去积极的影响, 因为我们能够给牛奶带去更多价值, 否则, 我们将不得不在利润率正处于历史低点的全球散装贸易市场销售牛奶。”

欧世乳业与中粮集团以及蒙牛之间的协议意味着一系列新产品将作为蒙牛产品系列中的众多高品质品牌之一, 通过蒙牛的销售额渠道进入中国市场。

彼得·特伯表示:“欧世的产品将到达更多的中国消费者, 其程度我认为将是欧世品牌在中国的一次突破。这将巩固欧世品牌作为一个具有国际品质的商标的地位, 不仅仅是乳粉, 在其他产品领域也是如此。”

特伯表示:“为进一步发展我们的合作, 欧世将支持我们的合作伙伴在技术、创新和质量系统方面建立一套国际标准。”

中国被认为是欧世的5个战略性增长市场之一 (另外4个为俄罗斯、美国、波兰以及中东和北非地区) , 欧世将努力在这里创造长期增长机会, 而这也是这次协议的目标。

特伯表示:“对于欧世而言, 继续致力于开发北欧核心市场的同时, 在我们遥远的增长市场进行长期战略投资具有重要意义, 因为这是未来很多年最大的利润率增长所在。我们拓展本土与海外业务的能力将是为我们的联合股东确保长期赢利的关键。”

蒙牛投资案例 篇3

产品全新上市，王珞丹代言

推广时间：2010年6月13日—8月21日

推广目标：推广产品营养性的卖点，把蒙牛早餐奶打造成“早餐主角”

二、借助广告主角王珞丹人气，在互联网上力捧蒙牛早餐奶成为“早餐主角”

• 选择“最佳时段”进行投放，吸引更多关注。

• 选择“最相关媒体”进行投放，覆盖更多受众。

• 选择“最强内容组合”进行投放，传递更多产品信息。

1、最佳时段：在王珞丹主演的电视剧热播期间投放广告，为品牌吸引更多关注。

2、最相关媒体：选择王珞丹和蒙牛相关度最高的优质媒体，覆盖更多受众。

• 选择产品目标受众和王珞丹粉丝集中的优质媒体进行广告投放。

• 针对性的媒体策略大大提升了蒙牛早餐奶的广告效果，点击率超出行业平均水平20%。

3、最强内容组合：创意结合电视广告和产品动画，传递更多产品和品牌信息。

• 在大面积动画拓展中突出营养元素，凸显产品卖点。

• 播放王珞丹电视广告提升品牌形象、吸引关注。

• 创意有效吸引了受众对产品营养性卖点和王珞丹的关注。

三、在互联网上造势成功，实现成为“早餐主角”的目标

• 数千万覆盖

超过1600万人看过广告，超过预期人数300%以上。

• 数十万关注

实际点击率6万，超出预期值390%以上。

• 数倍销售提升

蒙牛伊利营销案例比较 篇4

一、企业发展历程

（一）伊利发展历程

1982年公司创建，原为呼市牧工商联合企业公司； 1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司；

1997年公司名称由‚内蒙古伊利实业股份有限公司‛变更为‚内蒙古伊利实业集团股份有限公司‛ ；

2008年成为北京奥运会赞助商；

2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级赞助商。

（二）蒙牛发展历程

1999年，在租来的一间53平米的居民住宅里，蒙牛开始了艰苦的创业历程。2001年夏天，起步仅2年的蒙牛，借助‚申奥‛打响在全国市场的第一炮。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。

2003年，蒙牛牛奶被确定为‚中国航天员专用牛奶‛。2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市。2004年后，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的‚运动员专用产品‛，‚天上航天员，地上运动员‛成为蒙牛高品质的代名词。

2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域，为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。

2006年蒙牛率先投入１亿多元，与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了‚每天一斤奶，强壮中国人‛大型公益活动。同年10月，在第27届IDF（国际乳品联合会）世界乳业大会上，蒙牛一举夺得被誉为全球乳业‚奥斯卡‛的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。

2009年7月，一个令整个中国乳业振奋的消息，路透社报道，来自中国的蒙牛乳业集团名列19，这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列。二、企业文化

（一）伊利企业文化 企业风格：积极主动，勤勉进取 核心经营思想：

（1）客户至上：消费者 社会 股东

合作者

员工

（2）品质为本：奉献‚精良品质‛，共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品 战略定位：专注乳业，做乳品专家；立足中国，放眼世界 4 产品理念：伊利向消费者奉献‚精良产品‛；

精良产品＝人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性 5 品牌理念：（1）品牌就是价值

（2）品牌建设目标：知名度、美誉度、忠诚度；获利性、拓展性、持续性（3）品牌建设路线：

由产品品牌到企业品牌，由行业品牌到社会品牌，由中国品牌到世界品牌（4）品牌建设法则：

一个中心： 伊利品牌精髓——帮你实现梦想 市场竞争观：‚直面竞争‛是活力，‚领先一步‛是法宝，‚共同成长‛是主题

（二）蒙牛企业文化

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的使命：

(1)为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

(2)为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

(3)为提升消费者的健康品质服务。

(4)为员工搭建实现人生价值的平台。

5、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

6、公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、公司的承诺：

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。

对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

8、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

9、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

10、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

11、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

12、公司的管理方针：

服务、协调、指导、监督、考核。

服务--上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。

协调--协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导--整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督--对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核--实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

13、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%。

14、公司产品的特点：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

15、公司企业文化的精髓：

（1）讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

（2）与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

16、蒙牛“;前管理”;理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

17、公司员工行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

三、伊利与蒙牛品牌定位分析

（一）伊利品牌定位

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源，这种自然资源为其提供了丰富的、优质的奶源，地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素，所以在过去很长一段时期内，它品牌定位在‚绿色草原‛概念上。

后来由于以下原因：一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点，已不存在差别化了；二是企业发展壮大，随着各地异地建厂、异地投资奶源基地，用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗。所以，伊利选择了新的品牌定位‚为梦想创造可能‛。而这个梦想，就是能够让亿万中国人都能喝上牛奶，从而强壮整个中国；而赞助2008年奥运会也无疑是倾企业之力来为强壮中国做自己能做的贡献。所以，伊利的‚梦想‛并非是一般的‚梦想‛，而是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造。与之相比，任何的娱乐营销，即使传播载体再好，也会给人一种商业性和功利性的感觉。而蒙牛的营销策略一直是在旗帜鲜明地走娱乐化的道路，几乎每个产品都要挂上一个娱乐化的节目或者活动做为载体，这样的营销策略，相比较伊利一直秉持的社会公益与企业责任为主要诉求的策略来说，缺乏持久的生命力和大气。

（二）蒙牛品牌定位 1 经典之作-比附式定位策略

（1）甘居第二 成长初级，绑定第一，建立自己的品牌（2）攀龙附凤 每次做广告都想着伊利，获得竞争对手好感(3)加入高级俱乐部 ‚来自大草原，香浓好感受。‛ ‚深深草原情，浓浓草原心。‛ 3 自然给你更多 4 航天员专用牛奶 中国健康奶 5 蒙牛酸酸乳-时尚、健康、活力 6 蒙牛-只为优质生活 7 喝鲜奶，找现代牧场 四、伊利与蒙牛广告战略分析

蒙牛和伊利作为国内乳业的两大巨头，自从蒙牛诞生的那一天起，他们之间的竞争便十分激烈。在今天，乳业作为一个朝阳产业，发展潜力巨大。牛奶作为一种技术含量并不明显的产品，进入的门槛也相对来说比较低。很多多元化的集团公司都有乳业投资，可是越是进入门槛比较低的行业，竞争压力也越大。国内从事乳业生产的公司很多，但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比较这三家乳业公司，如果单从企业规模和市场知名度上说，光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业，他们之间的竞争尤为激烈。这单单从他们的对外广告便可看出，甚至可以用针锋相对来形容。有人说蒙牛和伊利的关系相当于可口可乐和百事可乐的关系，这时很有道理的。他们都作为行业的龙头老大，都想在激烈的市场竞争中取得领先地位，但是他们谁也没有绝对的实力将对方打败，所以彼此只能进行跷跷板似的你争我斗。可口可乐和百事可乐各自有着不同的广告诉求和目标消费者，而且他们似乎也在默认对方存在的合理性。即这个世界上，不应该只有一家如也巨头。相应的，拿这种观点来说蒙牛和伊利的关系时，也可以说中国不应该也不会只有一家乳业巨头。他们的共同存在将是长久的事实。在广告的诉求方面，蒙牛和伊利也采取定位和适应自己企业的方式。

蒙牛和伊利的广告策略虽然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通过分析他们的不同和相同，我们便可以知晓这两家乳业公司的不同特征以及形成这些不同特征的原因。甚至在某种程度上说，对这两家公司的比较分析，将会帮助我们对整个乳产行业有一个较为清晰的认识。具体分析如下：

（一）不同点。

1、广告诉求的目标消费者不同

伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司，他有着先进入行业的优势。即公司有着广泛的社会信誉度，在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的广告诉求力求争取最广大的普通消费者。他通常将广告的诉求与普通民众关心的话题相联接，这一点单从他的奥运宣传上便可看出。通过某一位有巨大影响力的运动员的代言，而进行狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。

蒙牛则采取了细分消费者的战略，这是蒙牛一直坚持的广告战略。从超女开始，蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品，特别是年轻女性，如广大中学生，大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位。当然蒙牛的这一广告定位也给自己的产品带来了反面的影响。这可能是蒙牛酸酸乳的营销策划者也没有意识到的，那就是他们无意当中将蒙牛定位成了一个具有高度女性化的产品，无论是产品的名字‚酸酸乳‛，还是他的广告口号‚酸酸甜甜就是我‛，都体现了这一特点。使酸乳这种本来没有性别区分含义的产品变成了具有性别区分的一 种产品，与蒙牛合作的娱乐节目超女以及他的品牌代言人张涵韵都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的竞争对手伊利将酸乳定名为优酸乳，品牌代言人有易建联，潘玮柏，刘亦菲，男女搭配的选择，让优酸乳成为一个很中性的产品。扩大了目标消费者，但是同时也弱化了具体的消费者的概念需求。所谓利弊的抉择，在这一点上得到了很好地体现。

2、对奥运商机的不同利用

不能否认的是，奥运会是这几年全体中国人关注的焦点，取得奥运赞助商的地位，无疑在抢夺奥运商机的激烈竞争中拔得头筹。伊利很顺利地取得奥运会的赞助商，所以他这些年的广告活动都紧紧围绕奥运会展开。但是个人的感觉是，伊利并没有很好地在广告宣传上体现自己作为奥运赞助商的地位。只在电视广告中印上赞助商的标志，而没有深入去开拓奥运会赞助商这样一种特殊的地位给企业带来的机遇。他的形象代言人也多为体育运动员，如刘翔，易建联，通过广大民众对奥运和运动员的关注，而推销自己的产品。这是很多奥运赞助商都会采取的广告方式。

相反的，蒙牛针对自己不是奥运赞助商的劣势，避开与伊利的正面碰撞，而采取迂回战术，尽最大能力运用奥运会给企业带来的机遇。这主要体现在以下两点：首先，他不是奥运赞助商，失去了奥运会这样绝佳的推销平台，对蒙牛的影响应该是相当大的。但是，所谓有利也有弊，弊处也是利处。没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，他可以将这批广告费用于其它的广告支出方面。这在蒙牛所赞助的‚蒙牛城市之间‛便可知道。毫不吝啬地说，蒙牛的这一个举动，可以说是蒙牛一直所进行的赞助大型活动广告理念的延续。从最初超女的辉煌，到‚城市之间‛的全民参与，蒙牛所进行的每一个广告赞助都收到了很好的效果，在社会上有很大的影响力。与伊利单纯的传统广告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。其次，蒙牛采取了打奥运擦边球的方式，将自己的广告和奥运联系起来。蒙牛苦于自己不是奥运赞助商，不能将自己的产品与奥运紧密地相连。但是又不甘心失去奥运这块大蛋糕，只能采取擦边球的方式运营自己的广告。他所赞助的城市之间也秉持了这样一种理念，即运动的宽泛化。奥运会只是带给了国人一个运动的概念，而蒙牛将运动概念进行延伸，拓展，具体化。不是单纯的就运动而说运动，而是强调普通民众的参与。这无疑体现了蒙牛企业领导人的高明之处。

3、形象代言人的不同选择

伊利形象代言人的选择紧紧围绕奥运这一理念而展开，即多为又巨大影响力的运动员。如刘翔，易建联。在奥运会这样一种氛围下，形象代言人的运动气息，无疑与奥运会所倡导的理念合拍。对于观众也更有吸引力，广告的效果无疑也会得到最大的体现。但是，其实这是一种相对简单也相对保守的广告方式。以运动员作为自己的形象代言人，奥运赞助商可以使用，非奥运赞助商也可以使用。况且，在奥运会氛围的推动下，运动员的代言费无疑地也会水涨船高。

为了合上奥运的节拍，蒙牛对自己的形象代言人也进行了调整，与超女时代超女独行天下不同的是，蒙牛在代言人的选择上也呈现出多元化的趋势。如徐静蕾代言的蒙牛真果粒，强调的是知性和白领人士的生活方式。而SHE的代言，则是对青春女性目标消费者的进一步巩固。可能是为了更加注重男性消费者，蒙牛起用了吴克群代言巧克力。稍微仔细的分析一下，便会发现，这些代言人多为影视明星和歌星。更能体现蒙牛的独 特的是，与伊利单纯的启用运动员做广告不同的是，蒙牛塑造了一个运动小奶人的形象，这样一个生动活泼的奶人形象，无疑会在消费者心中留下更多深刻和新鲜的感觉。这无疑是蒙牛打奥运擦边球的又一体现。

（二）相同点

产品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遗余力进行的一个企业战略。牛奶作为并没有多少技术含量的产品，要想占有更多的市场份额，只能从产品的概念上下手。即很多广告人说的‚不要卖产品，而要卖概念‛。两家乳业公司都深知概念的重要性，对产品的概念进行了深入的开展。具体说就是产品的多元化，针对不同的消费者，开发同一品牌下的若干小品牌。其实这一战略，并不新鲜。宝洁公司是这一企业战略运行的领先者，不同的产品，强调不同的诉求点。针对消费者有早上和晚上喝牛奶的习惯，蒙牛和消费者都开发出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的区别，恐怕只有两家公司的高管才知道。消费者只是针对产品包装上的早餐和晚餐两个字，而简单地认为早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。认为其他没有把早餐奶和晚餐奶区分的乳业公司，意味着产品质量的落后。这多少是因为心理的因素在作怪罢了，可是这心理因素的力量确实也大得吓人。而这心理因素的力量却来自于企业策划人员的概念而已，说企业的产品营销进入到概念阶段，并不夸张。针对高收入者对高品质牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差异化的策略，分别开发了特伦苏和金典两个优质品牌。家电和汽车的营销方式，已经悄然地进入了乳产品这样一种日常性的商品。总结：

乳产品作为一种特殊的商品，企业对产品推销的诉求点往往很大一部分在于企业的营销策略，竞争的焦点自然集中于各自的营销手段。蒙牛的历史，虽然无法与伊利相比，但是通过两者的广告分析，我们看到了后起者所拥有的巨大潜力以及对竞争对手的冲击力。乳酸企业的广告战略对公司有着举足轻重的作用。具体来说：伊利广告战略： 1 争取最大的普通消费者 狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。3 奥运赞助商，产品代言人多为体育运动员 4 优酸乳以爱情、友情、个性、时尚为主 5 纯奶以运动健康为主 奶粉以亲情、帮助健康成长为主 7 冰激凌以轻松愉快为感情基调 蒙牛广告战略：站在巨人的肩膀上 1 ‚蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌‛ 2‚草原品牌一荣俱荣，一损俱损‛ 3‚为内蒙古喝彩‛ 4‚共生共赢战略‛。

5‚为民族工业争气，向伊利学习‛ 五、伊利与蒙牛营销策略分析

蒙牛与伊利都是乳界‚大鳄‛，两家企业凭借着自己独有的资源实力和品牌实力奠定了中国‚两强争霸‛的乳品市场格局。它们不仅走出了草原，走向全中国甚至还将走向世界。

（一）伊利营销策略

伊利放言争做中国乳业第一，全力打造‚中国伊利‛这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容： 1 地域扩张，进行全国性 市场布局。2 选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；

(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3 配合扩张策略实施销售渠道改造。4 品牌重新定位，以适应全国性市场策略（二）蒙牛营销策略 健康的经营理念，以健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯追求的目标 2 永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值 始终警惕转瞬即逝的市场机会，社会重大事件，包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等。在这点上，蒙牛在抓住机遇方面，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来飞天梦实现的一瞬，在关键时刻的写上这一笔，最为绝妙的，还带上了全民强身的色彩。

4 清醒认识执行是保证公关成功的关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神五成功返航之时及时地进行了广告攻势，这攻势渗透到了每一个可以覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。‚为别人做广告‛，将‚为民族争气、向伊利学习‛、‚争创内蒙乳业第二品牌‛、‚千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩‛等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种‚谦虚、实事求是‛的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。消费者公关策略，从‚超级女声‛的娱乐营销4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等‚海陆空‛式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用‚超级女声、想唱就唱‛这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助‚超级女声‛这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推‚蒙牛酸酸乳‛这个产品走进了千家万户。7 运用4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论。

（三）伊利与蒙牛营销策略比较 1 蒙牛和伊利促销广告：

多哈亚运会，中国代表团毫无疑问的取得了奖牌榜的第一位。然而亚运会虽然落下了帷幕，场外的硝烟却还没有散尽。在场上运动员们奋力拼杀的同时，在场下也展开了注意力争夺战，成为了多哈亚运会中的一道别致风景。

亚运期间，两大牛奶巨头‚伊利‛和‚蒙牛‛在CCTV的表现分外引人注目。这边‚蒙牛亚运新鲜资讯‛刚刚播完，那边的‚伊利金牌榜‛又闪亮登场。就传播与品牌属性的粘合度而言，可谓各有所长：一个诉求新鲜度，一个与金牌品质建立联系，较之以往动辄‚××特约播映‛之类的简单广告有了更讨巧的改变。而两者的电视广告，在创意表现上也都加强了跟赛事的联系，相对来说，‚伊利‛的‚CHINA一定强‛有浓郁的中国色彩，但有借国家和民族来达到商业目的的嫌疑，在沟通力方面也缺乏足够的共鸣；而‚蒙牛‛则沿用了城市街道篇的老版本，没有为亚运会定制新的广告。

日前，中国社会科学院、国务院发展研究中心、全国工商联等权威机构共同发布了我国第一个民营企业创新研究报告，报告综合企业国际竞争力、技术创新和科技成果的转化等各方面情况，评出了中国民营企业自主创新50强和自主创新十大领军人物。在这两大英雄榜上，以乳业为代表的‚三农产业‛，一改以往的落后形象，在科技创新的大潮中异军突起，成为了从‚中国制造‛走向‚中国创造‛耀眼的明星。

蒙牛很聪明，选择赞助超级女生，超女已经轰动了全国，甚至包括（香港、台湾），现在的蒙牛和超女已经分不开了，蒙牛需要超女来为自己造声势，而超女们和其主办方也需要蒙牛的赞助，蒙牛的眼光的确长远，用超女来吸引众多年轻一族的关注和崇拜。

而伊利也不甘示弱，‚我要我的滋味！‛——这是伊利优酸乳今年开始大力沟通的slogan，也是优酸乳广告创意发展之路的最好概括。从早期的‚青春滋味，自己体会‛到现在的‚我要我的滋味‛，大的策略始终清晰而一致：产品要与目标消费者在一起，相信他们的思考，表达他们的心声，鼓励他们的成长。具体到广告，则离不开真正深入的消费者洞察。

‚什么是青春的滋味？‛

伊利优酸乳的目标消费者是正值青春的女孩们。她们有骄傲有烦恼也有聪明的头脑，最不喜欢听到说教。想和她们沟通，不光要用年轻的语言，还要使用年轻的思维——得知道她们在想什么，这就是消费者洞察。

2产品对比 蒙牛方面：

乳业：自主创新后来居上

在第27届IDF世界乳业大会上，蒙牛乳业所研发的特仑苏牛奶继获得首届亚洲品牌500强评选‚亚洲创新品牌奖‛之后，又一举摘得IDF（国际乳品联合会）创新大奖这一全球乳业最高荣誉，成为中国‚三农‛产业首次获得全球最高级别的创新大奖。

香港科技大学副校长林垂宙示，传统产业取得的创新成就说明，‚没有真正的夕阳产业。只要产品能够更新，市场就不会出现落日。要善用传统产业的优势，它们其实是创新最好的产业。‛蒙牛乳业从众多世界领先乳品企业中脱颖而出，获得被誉为‚乳业奥斯卡‛的IDF全球创新大奖，标志着我国的三农产业，已经向国际创新竞争的最高领域迈出了坚实的一步，正逐渐成为企业创新的生力军。特仑苏：中国创造全球领先

作为民族乳业的领军企业，蒙牛集团走在了国内三农产业创新的最前列，率先引进先进的奶源和生产模式，先后建设‚乳业联合国‛澳亚国际牧场和大陆唯一的全球样板工厂，推出了具有国际一流品质的特仑苏牛奶。在此基础上，蒙牛又联合国家公众营养与发展中心、北京大学医学院共同研发出全球领先的OMP（造骨牛奶蛋白）技术，并研制成功特仑苏OMP牛奶，开启了三农产业进军尖端科技的步伐。

据悉，蒙牛乳业将于近期推出全球首款含有新鲜果粒的常温牛奶产品，其中包含了多项世界领先专利技术，是蒙牛继特仑苏系列之后自主开发的又一款高科技、高附加值牛奶产品。部分奶业专家表示，沿着科技创新的道路，中国乳品企业正在登上与世界乳业霸主竞逐的精彩舞台。伊利方面：

1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，双方一拍即合，从此开始了长期的蜜月。伊利也没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用了一年零四个月的时问便完成了又一个50亿包的制造神话。利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊利奶业‛盟主‛的伟业。伊利公司是一家专营乳制品的企业，其奶源主要来自内蒙古。虽然伊利在乳制品市场中占有相当的份额，已经拥有了一定市场知名度。但在中国乳业群雄割据的状况下，为了进一步的发展，亟需对伊利品牌进行整合。伊利品牌发展至今天，旗下已经有牛奶、奶粉和冷饮三大产品系列，并由三个事业部分别进行管理。这三种产品既有相似之处，又有不同的消费特点。由于缺乏统一、整合的品牌管理，从而使得各事业部门对伊利品牌的传播显得步调不一致，反而削弱了伊利品牌的影响力。伊利公司意识到，如果企业内部对品牌涵义的理解不统一，那么势必会影响品牌的健康成长。因此，伊利邀请‚扬特品牌识别‛为其做一个品牌规划。我们详细分析了伊利三条产品线的特性，发现三种产品尽管是针对不同的消费群各有特色，但也有一个相同之处，那就是都采用了伊利的奶源作为原材料。特别是在分析冷饮这一产品线时，是否依然沿用‚伊利‛这一品牌标识成为研究的重点。最后，我们经过产品分析认为，伊利的冷饮大都以雪糕类为主，而雪糕在消费者的心目中是与牛奶较为接近的，因此最终决定还是以‚伊利‛这一名称来为其冷饮产品冠名。同时，‚扬特品牌识别‛还将伊利公司内部的三个事业部门集合起来，成立一个品牌小组，帮助伊利以统一的品牌战略面对中国乳业越来越激烈的竞争。3增加分销地 蒙牛：

2008年3月，蒙牛集团在唐山丰润和滦南两地的液态奶生产项目立项，4月蒙牛又投资4亿元扩建了12条冰淇淋生产线，8月，蒙牛集团金蒙乳业有限公司与成都金堂县签订了二期发展协议，根据协议，金蒙公司二期发展的年产值将达到6亿元的规模，金堂县也将建成成都地区规模最大、现代化程度最高的奶源基地。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛作为国内液态奶的老大，一方面不断通过扩大产能和延伸产品线，大规模地进行生产技术改造和市场网络建设，来适应乳品市场特别是液态奶市场的快速增长；另一方面不断地通过加强奶源基地建设来控制奶源，规避奶源短缺风险的同时进一步提高了市场竞争力。同时蒙牛还不忘渠道的建设。11月，蒙牛首次推出乳品专卖店项目，大力招揽区域及个人加盟商。糖酒快讯市场分析中心认为：蒙牛通过开设专卖店，无须冒资金风险，就可以提升品牌形象和扩大市场影响力，何乐而不为。蒙牛进几年的增长速度令人吃惊，专卖店的开设为其在2005年有更好的发展打下基础。伊利：

2008年6月，伊利集团与欧盟第三大乳制品企业——西班牙ＩＬＡＳ有限公司签署了合作意向书，双方就拟在呼和浩特市组建合作合资企业，从事黄油、奶酪及婴儿配方奶粉等项目的生产和销售业务达成了共识。接着在7月，由伊利集团和世界500强之一的SCA集团携手共同投资兴建‚呼和浩特胜宝包装工业有限公司‛，建成后有望成为国内最大的包装企业。然后伊利还宣称在不影响其乳制品‚主业‛的发展的同时进军肉类食品行业，足以显示其产业链协调发展的优势。糖酒快讯市场分析中心认为：近年来，伊利集团在发展壮大的同时不断加强与国际财团间的合作，其目的是促使其加快国际化进程。去年，伊利与利乐公司的合作，创下了销售50亿包的佳绩，而今与另一世界500强连手开拓包装业市场，当然，此举也意味着伊利面临着一个极大的挑战，因为，脱离了熟悉的乳品行业，去趟包装业这股水，风险还是蛮大的。

听过这样一个道理‚在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……‛蒙牛和伊利之间的竞争正是这样一个道理，企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。竞争促企业‚升级‛，市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升； 竞争‚做大‛了共同的品牌，蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。

结论：国内更多的乳品企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验，尽快树立起大市场、大流通的概念。

六、伊利与蒙牛公关活动 伊利公关活动

（一）伊利与奥运 1 奥运营销

（1）奥运健康中国行：做健康明星，与奥运同行（2）伊利健康中国行：全民奥运（3）效果综述：

‚伊利奥运健康中国行‛使伊利的奥运合作伙伴身份在全国范围内得以最大层面的传播，还在全国范围内将全民健身主题得以推广和普及，完美诠释了‚做健康明星，与奥运同行‛的理念。

在善于运用活动营销的蒙牛非奥运营销攻势下以及其发开展‚蒙牛城市之间‛的前提下，‚伊利奥运健康中国行‛并没有最大化地整合奥运资源于伊利品牌形象的提升，也没有有效地建构伊利与蒙牛之间的品牌区隔，拉开蒙牛与伊利之间的品牌差距。2 伊利奥运计划2.0：有我中国强（1）伊利奥运计划2.0：有我中国强

2007年11月16日，在牵手奥运两周年之际，伊利集团在北京发布奥运计划2.0。这份升级版的奥运营销计划从品牌、产品、广告、社会公益营销等各个方面进行了全面的升级。

（2）效果综述

尽管伊利奥运计划2.0在互动参与平台的选择以及受众互动参与积极性的调动方面存在一定的不足，但是伊利通过健康和奥运的互动，没有单纯去做奥运营销，而是致力于把奥运精神融入到品牌当中，借助奥运品牌提升伊利品牌。3 总结

伊利通过‚健康为奥运‛、‚健康的奥运‛、‚奥运的健康‛奥运营销战略布局，通过‚伊利健康中国行‛以及‚有我中国强‛等奥运营销战术执行，把奥林匹克精神传播到消费者心里，让更多中国人拥有健康的生活方式，追求进取，同时也把奥运的精髓注入到伊利的品牌理念中，有效实现了伊利品牌战略布局与战术执行的统一，在很大程度上促进了品牌形象的全面提升。

（二）三聚氰胺事件

三聚氰胺事件全面爆发的过程中，伊利蒙牛都错过了解决危机的最好时机。但若论成就，他将中国最大的乳品企业在不到三个月的时间内带出泥沼，一手铸就了中国乳企2009年最漂亮的增长曲线；

若论慈悲，他在行业中最早提出‚责任论‛，拒绝只顾企业的短期利益，让乳企的终极发展目标首次聚焦于为13亿国人的健康和幸福服务。

2009年，他让国人重新信任牛奶、让世界重新审视中国乳业。这一年，他的努力让我们看到了一个行业的复苏和希望。

（三）伊利与世博

09年5月25日，上海世博局正式宣布，伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，这样，伊利集团所生产的全系列产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰激凌、奶粉等，都成为世博专供产品。至此，伊利集团成为服务奥运会和世博会两大世界顶级盛会的中国乳品公司。

消费者长期以来对伊利的信任，伊利稳健的经营风格和良好的社会形象，服务北京奥运会的宝贵经验，使伊利的视野、理念和组织运营能力也上了一个很大的台阶。复苏‚领航者‛——潜心耕耘 锻造行业持续生命力 没有人预料到中国乳业能在行业风暴后这么快绝地重生。

如果不是潘刚提早预见到了乳业在2009年的快速复苏，很难解释他为什么要在众人料想中‚极其艰难‛的2009年再次付出不菲的代价携手世博。又或者，携手世博本身就是潘刚‚复苏牌‛的重要计划之一。他早已预料到：只有世博这样世界顶级盛事的品质背后，才能让伊利一直以来在奶源、科研和品牌等方面的优势呈几何倍数放大，从而带动整个行业加速离开危机的泥沼，迎来新一轮的浴火重生。

这样看来，伊利一季度的率先复苏更像是一场胜利的号角。一季度营业额和利润的双双同比增长让伊利更有资本携手世博；而世博则更像是胜利的战旗，这杆大旗一竖，伊利二三季度全线飘红，各产品线全部取得大捷，行业领先优势进一步拉大。整个行业的复苏也由此一锤定音。

（四）公益事业

4月2日，记者从伊利集团了解到，由中华慈善总会、中国文联、北京市委宣传部、云南省委宣传部等单位联合发起的《抗旱救灾 我们在行动》大型公益晚会将于4月3日在北京电视台BTV大剧院隆重举行。始终致力于公益事业的伊利集团第一时间决定捐款300万元，支援西南地区抗旱救灾。伊利集团率先向西南灾区捐出300万款物。伊利集团执行总裁张剑秋表示，‚在伊利，公益是一项事业，更是一项工程。我们已率先建立起了系统的社会责任应急预案，就是为了在国家需要的时候，伊利能做到‘反应迅速，筹备到位，保障有力’，永远战斗在第一线。‛捐助行动迅速 伊利建立起社会责任应急预案。

伊利牛奶成为玉树灾区收到的首批救灾物资，让我们真切地感受到了伊利集团的大局观与奉献意识。当伊利牛奶成为玉权灾区收到的首批救灾物资时，在为灾区民众送上关爱的同时，也让伊利的企业品牌更加响亮。蒙牛公关活动：诠释公关策划的四大精髓

（一）永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值

蒙牛2003年的产品优势是什么？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势，蒙牛出自茫茫蒙古草原，远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上，蒙牛的优势不仅仅这点，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶，其动机雷同于日本昭和年间的‚天皇劝奶令‛，首当其冲为民众的健康。所以，从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看，其‚健康是强国之路‛的品牌主张，在以‚举起你的手，为中国航天喝彩‛的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接的、全面的进入民众的日常生活，建立起一个鲜明的‚健康奶‛的品牌印象，无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。

（二）始终警惕转瞬即逝的市场机会

相信细心的人会从电视广告中发现，在蒙牛的神舟5号公关活动后突然冒出了许多以神舟5号或航天员为素材的广告，有FIYTA表、有喜之郎果冻布丁、有波司登羽绒衣等，笔者无意影射他们的跟风之嫌，只是想借此证明在对机会的把握上，蒙牛的营销人是相对优秀的，因为他们深切懂得机会是公关活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。

之所以说他们深切懂得，又是因为他们知道机会既来自于市场，又来自于创新。有人说，市场上每天都有抛给我们的‚绣球‛，只是我们没有觉察、没有去接，便给了先于我们去接的人更多的机会。那么，绣球都是什么模样？通常有以下几种： 1 社会重大事件 2 技术的创新成果 3同行的某种公众行为

（三）坚持感性路线和理性路线的完美结合

公关在营销中的真正含义应该是‚既沟通又销售‛，即：公关＝沟通＋销售，其中沟通重在感性认知，偏于品牌的树立，而销售则注重市场结果，偏于销量的实现，所以说公关始终要感性与理性相结合，两者缺一不可的。而这一点在蒙牛神舟5号的公关策划中同样是表现的恰如其分。

首先是关注感性认知；其次是关注市场结果。

（四）清醒认识执行是保证公关成功的关键

与企业管理中的其它职能兑现一样，公关的营销力就是公关的策划力与执行力的综合匹配，即公关营销力＝公关策划力×执行力。再好的公关构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。

蒙牛的公关力很强，可以从以下三点反映： 执行的及时性 2 执行的不走形且整齐划一性 3 执行的层次性 七、启示

‚价格优势‛渐逝，中国奶应追求‚价值优势‛ 2 自主创新才能赢得竞争

3‚多条腿走路‛，实行多元化、差异化策略 4 正确制定公关策略，把握时机，处理危机事件

蒙牛收购雅士利案例分析 篇5

一、确定并购交易结构

1、案例简介

2013年 6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。

这是是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

交易金额：124亿港元（约合人民币98亿元），雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：

(1)每股3.50港币的现金；

(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

资金来源：据华尔街日报称，汇丰银行和渣打银行或将为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。

2、并购双方介绍

并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。

被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。

3、并购信息对比

4、并购流程图

二、并购分析

1、并购动因

宏观分析

（1）2013年5月31号，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

同年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

（2）2013年6月20日，食品药品监管总局、工信部等九部委联合发布《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，要求婴幼儿配方乳粉生产企业须具备自建自控奶源，同时严禁进口大包装婴幼儿配方乳粉到境内分装。这两条，对雅士利无异于致命一击。

微观分析

蒙牛方面：蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段，存在短板。蒙牛希望以雅士利来弥补奶粉短板。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链，收购雅士利将使蒙牛迅速进入奶粉行业第一梯队。

短期效果来看，并购案产生的价值集中在三个层面：（1）为牛根生时代种下的品牌恶果洗底;（2）在“账面上”进一步做大和补强，以追赶伊利——不论酸奶还是奶粉业务，蒙牛都已经被伊利甚至其他国产品牌拉开了不小差距，而横向并购恰恰是针对自己的薄弱业务;（3）这种“账面”上的做大辅之以业务合并，比如酸奶业务交给同达能的合资公司，未来把奶粉业务交给雅士利，蒙牛可能更专注在自己的强项液态奶业务。

雅士利方面：雅士利受负面影响业绩大不如前

2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。

在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但去年只有约36亿元。在经历三聚氰胺和施恩奶粉被指“假洋鬼子”事件后，雅士利业绩大幅下滑，现只有6.3%的比重，排在贝因美(26.39,0.00,0.00%)、伊利之后，居于中国婴幼儿配方奶粉市场本土企业第3位。2011年，其销售陷入停滞，销售收入仅增长0.1%，净利润降低近40%。虽然业绩在2012年有所好转，营收同比增长24%、达到36.55亿元，净利润也增长了53%，但比起它在2008年即已实现产值38亿元的表现，业绩下滑已是不争的事实。

施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。

雅士利看好中粮集团作为大型央企的重要战略平台，有着非常开放的管理模式，能鼓励并购的企业做强、做大，发挥管理的自主权。

2、并购类型

（1）按行业相互关系划分，属于横向并购。

（2）按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。

（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。

（4）按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

3、收购方收购原则

原则一：“安全边际”

简单而言，“安全边际”即价格与价值的差，或者说面对价值相当的收购目标。

在计算收购目标的价值时，可以利用折现原理，而这里所说的净收益并非单指未来 的净利润，还包括收购后双方在成本、品牌、市场份额等各方面所实现的协同效益。

另外，如何选择折现率也很关键，通胀率、行业平均增长率等都可以作为折现计算时的重要参考。而在确定收购目标的价格时，对同行业对标企业进行加权市盈率(或市销率、市净率或EBITDA比率等)计算，可以得出目前收购目标的公允市场价格。

通过未来净收益折现得出收购目标的内在价值，通过当前行业对标加权计算出收购目标的市场价格，两者就可以进行比较，并衡量该收购的安全边际。具体到收购报价的合理性，一定要求收购目标的内在价值大于或等于其市场价格，否则该收购难免会造成投资损失，而在报价中的溢价比例，也可以视为“安全边际”的幅度，一旦溢价比例超出安全边际的最大幅度，则意味着该收购已经超出安全边际。

原则二：“护城河”

所谓“护城河”即企业在市场中无法被竞争对手模仿或超越的独有优势，比如排他性特许经营权、对消费者影响巨大的品牌、专利等等。

企业的护城河，是获得稳定、充沛净收益的保证。比如在数字媒体及互联网迅猛发展的今天，巴菲特为何依旧钟情于中小城市的报纸业务？有人说，是因为巴菲特小时候的报童生涯使然，但不要忘记股神从不会因为个人感情进行哪怕一毛钱的

投资。

原则三：现金流

现金流是一个很普通的企业财务术语，但一个企业的现金流具有何种特性则决定了企业将会经历何种的发展过程。回看巴菲特所收购的企业，大多拥有持续、稳定而充沛现金流，与之相对应的，则是像影视制作、药品研发等周期性强、项目驱动型的企业。

众所周知，企业在经营中，即便每天不会产生收入但肯定会发生支出，因此如果一个企业的日常现金流入无法支应现金流出，要么通过向股东或金融机构借贷、要么企业在经营中捉襟见肘。一旦遭遇突发的额外现金需求，企业难免猝死，甚至会像黑洞一样吸干母公司的现金流，形成连锁效应。

4、并购过程及股权分布

5、并购后的整合

（1）保留雅士利独立运营平台

雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司，未来还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业”

（2）维持雅士利上市资格

蒙牛有可能希望通过较低的溢价以留住足够的公众股东，继续维持雅士利的上市资格。

“此项决议对于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套现部分资金用于偿还收购雅士利的贷款，减轻蒙牛负债压力；另一方面也让渡部分股权给投资机构，这可以保证在控股雅士利的情况下，实现雅士利资本的多元化，受让机构都是投资机构，有助于降低蒙牛投资风险。”某业内人士表示。

6、并购绩效

（1）经营协同效应

蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

（2）蒙牛：补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板

并购前，蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距，整体品牌价值上涨。下图是自并购以来蒙牛的股价变动情况图：

从图中，我们可以很明显地看出，蒙牛自并购雅士利之后，股价一直呈上涨趋势。可见，蒙牛从并购中获益良多。（2012年---2014年间从最长的绿色K线图开始是并购后蒙牛股价的走势）

(3)雅士利：管理和竞争的瓶颈

雅士利的加入有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。雅士利在并购后突破管理和竞争的瓶颈，加速了向行业的进军。

三、并购启示

（1）蒙牛收获雅士利是一次双赢的横向并购案，实现了强强联合。并购作为企业重要且普遍的成长方式之一，是其实现成长和战略发展的一种外部途径，可有效解决企业存在的问题，发挥企业家精神，实现纵向一体化下的协同作用。

（2）蒙牛在发展自身奶粉品牌上存在短板，同时面临着管理和需求上的约束。而雅士利也面临着管理和竞争的瓶颈，遏制了向行业的进军。蒙牛对雅士利兼并重组后，应加快资源整合与互补，实施多元化经营战略，真正培育起自己的品牌，加快国产奶粉行业整体升级的速度。（3）蒙牛并购雅士利并不像表面上带来那么的好处。国内牛奶企业的合并固然会把双方具有核心竞争力的东西结合起来，尽可能的发挥其优势，但我们不可否认，你手上有优势的东西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同时几年前三聚氰胺的出现严重摧毁了我们中国消费者对于国内奶粉的信心，短时间内很难重拾信心。所以在与国外奶粉品牌的PK中，很难获得先机。国内奶粉企业并购只是开始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中国的奶粉企业任重而道远。

四、再思考

蒙牛乳业向雅士利股东发出收购要约，是近一年来蒙牛乳业进行市场整合的第四次重大动作。尤其是今年4月份以来，蒙牛几乎一个月创造一个大手笔事件，推动企业的变革速度。总体来看，蒙牛的战略布局既包括对上游产业链奶源的掌控，也包括与丹麦爱氏晨曦，法国达能等外资公司的战略合作，通过全面对标国际，实现从质量管控到技术管理的全面提升。这些举措涉及了乳品行业间的纵向、横向合作，充分表明了中粮集团平台下，蒙牛对乳业市场的信心，而资本市场近期的反应也显示了市场对蒙牛一系列重大投资举措的看好。

通过该并购看乳业未来发展导向

 实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

 优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

 高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

 适当提高产业集中度

蒙牛投资案例 篇6

——公关案例分析

近几年，随着人们越来越多的关注食品健康，绿色食品、健康饮食开始悄然兴起，于是蒙牛新产品——益生菌酸奶问世了。蒙牛乳液与世界顶级的菌种培育专家丹麦克汉森公司合作，根据中国人的肠道特征，引进LABS益生菌。LABS益生菌群菌株纯正，活性强，进入人体后，LABS四种均相互作用，能够消灭肠道中腐败细菌，有效地增加肠内的有益菌群数量，提高人体免疫力。蒙牛借科汉森的LABS益生菌群，以此全线升级蒙牛酸牛奶，在乳制品市场掀起“酸奶革命”。

而为这一新产品量身定做的宣传活动则是中央电视台王小丫等八位央视著名节目主持人共同推出的《全家总动员》活动，蒙牛再一次携娱乐营销的利剑，将娱乐和销售捆绑在一起。

一、项目分析

强强联手共同打造娱乐品牌，这是竞争环境下媒体之间扩大市场份额、寻求多赢的一个优化选择。《蒙牛益生菌酸牛奶全家总动员》全球华人大型电视活动，就是样式与企业在资源共享、优势互补理念支配下的一次强强合作。横向：中央电视台具有地方台所没有的综合优势，并因此得以与全国10家电视台以及台湾中天卫视、香港亚洲电视、北美及澳大利亚华语电视媒体共同携手——空中造势；纵向：蒙牛携知名广告公司、路演公司面对全国10个选拔城市及其它大中城市进行声势浩大的近400场路演——地面宣传。横纵交叉，寻求的是全民娱乐媒体与企业、媒体与受众之间的娱乐互动模式。

这次活动既是“和谐共建”背景下传媒对于传统文化资源——“和谐”的深层次挖掘，同时也是地球村时代境内境外媒体对于华夏子孙“天涯共此时”的一次娱乐解读。欢乐、吉祥、健康、向上，是这次全民联欢的总基调；挖掘人才、借娱乐进行沟通，则是这次全球华人大型电视活动的价值追求。

二、活动目的

2006年1月25日，中央电视台与中央文明办、民政部、全国总工会、共青团中央、全国妇联等五大部委在人民大会堂共同举行了中国“和谐家庭——全家总动员”展演大型主题活动启动仪式，标志着2006年度一场以电视节目为依托、以“和谐家庭”展演为形式、以“健康、快乐、和谐、发展”为主题、时间跨度为8个月、覆盖58个城市的宏大电视盛事拉开了序幕。

蒙牛益生菌酸牛奶倡导健康的生活方式和生活习惯，而这也是央视一直以来所积极倡导和为之努力的目标。因此，两者的携手，无疑又是一次强强联手的战略合作，他们基于一个共同的理念，即为中国消费者权利打造健康生活——倡导健康，促进健康，引领健康。

三、活动受众

蒙牛的这次噱头是，打算联合央视做秀，在全国58个城市家庭范围内寻找“玉树临风的爸爸、冰雪聪明的妈妈、鬼灵精怪的小宝贝、漂亮的表姐、幽默的表哥、七大姑八大姨„„”比赛以孩子为主,爸爸、妈妈配合，重点展示孩子智能、健康、独自处理问题等综合能力。活动受众以家庭为单位展开，使参赛者参与积极性高，同时能促进父母与孩子的协作能力，大家庭成员之间的融洽配合，因而使得活动波及范围广，宣传效果好。

四、活动主题

“全家总动员”，是来展示中国的“开心家庭”。节目通过不同家庭的创意展示，将开心、默契、健康的家庭展现在观众面前，主要是展示家庭制造快乐的能力，来鼓励快乐生活、勇于创新，使广大观众感受“开心家庭”的魅力，将开心、健康传递到千家万户。蒙牛通过这场健康、快乐的全国活动，将益生菌酸奶的健康新概念传递给千家万户，在全国形成健康风。两者相辅相成，通过共同的主题联系在一起。

五、活动策划

面向全国，通过“蒙牛益生菌酸牛奶全家总动员”网站来征集“蒙牛益生菌酸牛奶产品原创广告歌”，使更多热爱音乐，喜欢创作的人参与其中，感受活动氛围，使蒙牛益生菌更贴近大众生活。

《全家总动员》在全国116个城市进行400场路演，而且先后在深圳和广州启动了前两站的路演，改变了从前在演播厅里路节目的形式，将观众请到现场来，利用名主持的号召力把大家吸引过来，并力求使新节目的新形象让大家更容易接受。这个节目无论是全国路演、“分赛区”形式还是“PK晋级”，都有些类似于《超级女声》。不过，《全家总动员》节目内容与《超级女声》并不一样，《全家总动员》比赛除了多种才艺表演外还有家庭日常生活、家庭关系以及健康常识等问答，节目内容比“超级女声”单纯的唱歌更丰富。

六、活动亮点

《蒙牛益生菌酸牛奶全家总动员》不是一档“选演员、造明星”的节目，而是动员全国的家庭来演绎出生活中的创意火花、温馨片断和快乐场景。它以家庭为单位，以家庭的和谐、关爱、才华展示为主要目的进行选秀，不仅有利于培养孩子的坚强性格、全面发展孩子的智力与才华，更有利于家庭的团结。在广告泛滥的今天，观众已经厌倦了呆板而又枯燥的广告内容，蒙牛这种以电视节目形式的宣传活动轻易就达到了远远超过广告的效果，预约了大众，也让所有电视机前面的观众成为蒙牛最忠诚的顾客。

七、活动流程

《全家总动员》的参与办法有通过新浪UC报名参加网络视频选拔；有通过热线电话报名参加，热线电话覆盖北京、天津、沈阳、武汉、济南、青岛等城市；还可以直接到《全家总动员》在全国58个城市的路演现场直接报名参加。网络报名登陆新浪UC进行报名，通过每周五晚5：00——5：45进行网络视频海选，中央电视台“魅力新搭档”6强刘珉宏将担任海选主持人。海选流程包括家庭介绍—— 家庭才艺(创意)展示——互动游戏——主持人宣布海选结果。

《全家总动员》参赛时间历时8个月，赛区覆盖范围包括北京、天津、沈阳、济南、青岛、南京、杭州、武汉、广州、深圳在内的全国十大地方选拔城市及其周边辐射城市共58个，此外还包括中国香港、中国台湾以及澳大利亚、日本、加拿大、北美的部分城市。其制作投入的费用甚至超过2005年的“超级女声”。节目通过全国范围的报名参与，节目赛程主要分为路演、地方选拔、资格赛、总决赛四个阶段，在全球范围内报名参与的选手家庭经过层层选拔，最后的胜出者将获得“和谐家庭”称号并赢得开心大奖。

八、活动设计

节目通过全国范围的报名参与，评选出进入选拔赛的100个家庭，经过选拔赛、决赛，最后产生的一个“冠军家庭”将获得前往美国好莱坞进行半个月的演艺培训的机会，其他进入复选和最后展示的家庭的孩子也将获得澳大利亚日参观学习的机会。

“开心家庭”是由6-12岁孩子和家庭成员自由搭配，如有特殊创意展示的孩子年龄可适当放宽。可以有其他家庭成员作为助阵团参与表演，每个家庭至少应有人能够进行音乐，舞蹈，杂技，相声，绝活，设计，小发明等等创意展示，参赛家庭可以借助任何一种表演形式，展示自己独特的才艺和创意，并在展示中要有自己独特的创新内容，而且能够在舞台上进行智力比拼。

创意展示内容以家庭进行划分，共分四类：一类是旋律之家。这类家庭要有两人以上具备声乐表演才能，能够参与现场答题。二类是幽默之家。此类家庭要有两人以上具备表演相声、小品等幽默节目的表演能力，能够参与现场答题。三类是动感之家。此类家庭要有两人以上具备舞蹈、杂技等肢体表演的才能，能够参与现场答题。四类是设计之家。此类家庭要有两人以上具备绝活表演或独出心裁的创意表演能力，能够参与现场答题。

九、活动效果

“一个电视节目做到好看其实就是商业，因为它是商业的一部分。”台湾著名电视节目制作人、《全家总动员》评审团团长曹启泰说，“首先好看达成了商业目的，同时又能够产生好的影响就是最好的商业跟公益的完美结合，希望全家总动员带给所有的家庭和谐、健康跟快乐。”

部分“名人投资”案例 篇7

空中飞人（Air Jordan）是耐克旗下以史上最著名的NBA球星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）命名的系列。1985年，迈克尔·乔丹以高薪被当时还是小厂家的体育用品生产商耐克签约至旗下，耐克随即为乔丹推出了第一款以乔丹命名的球鞋，即空中飞人（Air Jordan）系列的第一款。虽然这款球鞋在当时具备奇特的配色以及新奇的科技，但是谁都不曾想到，这居然会是一个神话的开始。

这个神话的结果是耐克打败了匡威，最终成为世界运动品牌的霸主。

30年后，大量的乔丹粉丝出现了，搞不清楚他们是乔丹的粉丝还是乔丹鞋

的粉丝还是两者兼而有之。青岛人辛悦帅便是其中之一。大学毕业后，他回青岛创业，这期间他用自己赚的钱开始大量收藏乔丹鞋。“这是全球限量的纯白色‘乔丹15代展示鞋，是托朋友从美国带回来的，现在给10万元我都不卖。这是三双限量版签名球鞋，是迈克尔·乔丹亲笔签名的，很有收藏意义……”这些鞋的价值他如数家珍。据了解，正品纯白色“乔丹15代”作为展示鞋，在全球仅限量制造了一双，而乔丹银色签字笔亲笔签名的“乔丹6代”球鞋更是价值不菲。

体操王子李宁的商业之路

说到李宁，这是一个从很多维度都绕不开的一个人物，当年他是民族英雄级别的全民偶像。1982年第6届世界杯体操赛上，李宁在男子全部7个个人项目中，获全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军，余下的双杠项目也获得了第三名，成为世界体操史上至今唯一取得如此令人惊叹好成绩的运动员，被誉为“体操王子”。

1984年李宁获得第23届奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌、跳马银牌和全能铜牌，男子团体银牌。李宁至今一共获得了14个世界冠军，106枚国内外体操比赛金牌，

1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了LINING体育用品品牌，并以赞助1990年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，销售额创下历史新高，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

2007年，北京奥运会之前，李宁公司的市值达到顶峰：300亿港元。

做内衣的贝克汉姆

贝克汉姆和H&M的新合作不再是男士内衣裤，而是2015年春季男装系列。这个系列主要单品包括了一件亚麻短夹克、牛仔夹克、亚麻休闲西服、Polo衫和一件白色衬衣。在色调方面，系列主打藏青、米灰和裂纹白三个颜色，并搭配橘色来调色。

早从2011年开始，贝克汉姆就已经与H&M在男士内衣裤的领域有了合作，在那一次的合作当中，贝克汉姆亲自设计内衣内裤样式，并为其拍摄了广告硬照。该系列的照片也因为凸显了贝克汉姆的好身材而在全球范围内引发热烈讨论。

英国《每日邮报》称“贝克汉姆效应”在英国男士内衣领域非常明显。在以往，人们就只是考虑到底是买三角裤还是平角裤，完全不会考虑它是否好看。而在以贝克汉姆为代表的明星们为男士内衣代言之后，人们对男士内衣裤的时尚度也越来越关注。从数据方面来看，仅2013年一年当中，英国男士内衣裤的销量就急速地增长了28%。这也是当时服装类销售最为抢眼的一个类别。

据悉，除了此次的春季男装精选系列，H&M还将与贝克汉姆合作推出新一季男士的“贝克汉姆内衣裤”系列。这一步是从体育跨到时尚，是典型的跨界。

林丹与LD

2015年1月7日，北京工业大学体育馆，这里是2008年北京奥运会林丹夺冠的福地，是见证他和谢杏芳步入婚姻殿堂的浪漫圣地，又是他和日本品牌yonex单独签约的场地。

林丹曾用耐克旗下的乔丹系列来类比自己未来的“林丹系列”，在发布会上林丹也直言不讳表达了自己对于林丹系列的“非常期待”，他希望yonex为他打造的林丹系列能拥有英文“LD”，另外还有五颗星和一个“TWE”的字样，这代表自己完成过两次全满贯的伟业。

最近林丹开发了以其名字命名的内衣，并将其作为礼物送到影视明星黄晓明和Angelababy的婚礼上。

成都最繁华的商业区太古里，一家在导购牌标注着“LD”的商家门前，却在一个寻常的工作日午后围满了人。林丹现身出席了“创世纪男士内衣时装秀——‘林丹的秘密”。

店门两侧的宣传海报暴露了“LD”的真正含义——一身肌肉的林丹只穿内衣，摆出了一个硬朗、性感的姿势。也许是之前的经历，林丹打定主意做一个自己的时尚品牌，作为“LD”内衣的品牌创始人。他没有像过去许多体育界前辈那样从体育相关服饰、器材入手，而选择了更为私密的内衣作为方向。“自己内心强大才是最重要的。我的灵感来自于她（谢杏芳），让我有对事业的激情，对生活的激情。”他说，“我希望展示一个不仅在球场上的林丹，我们花了很长时间去做市场调查，最后决定做内衣。”

明星与VC

Star VC由黄晓明、李冰冰以及任泉创立，成立一年多以来，已经成为业内的明星投资机构之一。章子怡、黄渤也成为风险投资机构Star VC新的合伙人。章子怡、黄渤加入Star VC后已投资知名的互联网金融公司“融360”，正式进军了互联网金融领域。

曾因扮演“公孙策”而闻名的任泉是Star VC具体操盘者，近年来淡出银幕的他已经逐渐把工作重心转移到了投资上来，把投资作为自己全职工作。任泉之前在接受某媒体采访时表示，Star VC要打造成最大咖的明星投资联盟。任泉另一个公司的合伙人、娱猫的CEO陶亚东评价说，资本市场的活跃让明星们的财富效应倍增。