大商超市内部控制及分析

大商超市内部控制及分析

大商超市内部控制及分析 篇1

大商超市内部控制及分析

小组成员：

姓名（学号）：马锐

姓名（学号）：杨水秀

姓名（学号）：李文超 姓名（学号）：张广霖（2014121321）

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大商超市内部控制及分析

目录

摘要-2 1 大商集团简介---------------------------3 2.大商集团内部控制情况调研与分析---------8 2.1制度合理性-------------------------8 2.2执行有效性-------------------------9 3.其他分析9 4.大商集团发展经营理念的政策性建议-------11

大商超市内部控制及分析

摘要

本论文以大商超市内控为主要研究对象，在理论与实际相结合的基础上，通过对大商超市金石滩分部（以下简称该分部）内控六方面：财产安全，书面文件，人员素质，授权，分工，业务记录的分析，认为一个企业内部控制的好坏对企业的发展壮大过程中起到了不可替代的作用。现阶段，我国的零售业要想实现零售业的现代化，与国外零售业巨头进行抗衡就要借助于先进的内控管理理念，利用国内外现有的零售业发展的先进经验，对我国零售业的发展模式进行重新的定义，针对我国零售业发展水平不均衡的基本事实，并结合不同的零售业态，分析其中存在的问题，提出个性化的发展道路。

关键词：控制记录凭证制度质量

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1.大商集团简介

1.1大商背景介绍

1.1.1大商集团

大商集团发端于中国大连，组建于1995年，与高速发展的中国经济同步，现已成长为中国最大的零售业集团之一。2013年，大商集团销售突破1500亿元，200多家大中型店铺遍及14省70余城市，员工总数23万人，基本形成东北店网、华北店网、西部店网三足鼎立的店网格局。大商集团是“全国文明单位”、“中国服装业改革开放三十周年功勋企业”、荣获”亚太零售商联盟大奖”、”全球商业质量奖“、”中国慈善奖“。大商集团以”创造享誉世界的大公司“为企业理想，以”无限发展，无微不至“为经营理念。大商集团每进入一座城市，始终坚持公司的经营理念，即专注于开好一家店，服务好每一位顾客。大商集团每开设一家商场均会为当地引入先进的零售技术以及创新的零售理念，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，提供就业机会，促进当地商业的繁荣。大商集团在快速发展中创造了一系列成功的著名商号品牌：麦凯乐、新玛特、千盛、NTS等。大商百货、大商超市、大商电器、大商地产、大商网、五星级酒店、大商自有品牌异军突出，构成了大商零售主业的立体格局。目前，大商集团已构筑起现代零售业多业态、多商号的发展组合，形成了全国商业独树一帜的”多业态混合制发展模式“。

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1.1.2集团荣誉

大商集团是”全国文明单位“、”中国消费者十大满意品牌“，荣登”全国商业质量管理奖“三甲榜，被多家媒体和分析报告成为”中国零售业最具发展实力的无敌军团。

1.1.3集团理想

起源于大连青泥洼的大商集团，以创建享誉世界的大公司为理想，通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩张、业态创新等防范和步骤，推动企业快速健康发展。已经实现了”大连第一、东北第二、全国一流、世界轻量级、世界中量级“五阶段发展战略的前三个阶段，也正在向第四阶段迈进。

1.1.4主力业态

百货店、大型综合购物中心（新玛特、千盛超市）、大型综合超市及以电器、家居为代表的专业店是大商集团的四大主力业态。同时，大商集团不断创新经营，大商酒行、NTS新城镇购物中心、大商影城、大商优生活超市等新商号、新业态 起步发展、逐步壮大。

1.1.5百货店

百货店是大商集团的主力军。大商集团百货店营业面积一般在2万-6万平方米，突破传统百货的单一模式，形成了以”东北第一店“—大连商场为代表的总和百货店，以”国最优秀的高档百货店“—麦凯乐大连总店为代表的品牌店、以”东北第一家女士用品“—秋林女店和”中国第一家男士用品专业店“—大商男店为代表的特色店等多种形式争奇斗艳的局面，并实现了百货店的连锁化经营、专业化管理、多样化发展。

麦凯乐是大商集团的新商号，起于日本，发展于大连，成功于大商，定位于高档精品流行百货。自2004年组建麦凯乐连锁集团以来，旗下已拥有麦凯乐连锁集团以来，旗下已拥有麦凯乐大连总店、麦凯乐西安路店、麦凯乐开发区店。麦凯乐青岛总店、麦凯乐哈尔滨总店和麦凯乐盘锦店6家店。

1.1.6购物中心

大商集团购物中心主要是新玛特模式。新玛特是英文”NEW-MART“的汉译，是大商集团的新店、新标识、新业态，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集

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成之后的重新再造，具有浓厚SHOPPINGMALL色彩，面积一般在10万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。大商集团已开设了大连、沈阳、大庆和齐齐哈尔、牡丹江等31家新玛特店。作为大商集团步入现代化、国际化的标志性店铺，大商新玛特（沈阳店）是沈阳市目前品牌最强大、功能最齐全、管理最先进、外观最优美的现代化购物中心，是东三省品级最高的样板店；新玛特（大庆店）被黑龙江省委书记孙维本誉为”龙江明珠“。

千盛是大商集团的又一新商号，定位流行百货店，倡导时尚新概念。2006年1月组建千盛百货连锁集团，与新玛特连锁、麦凯乐连锁共同构成了大商集团百货业态发展的主要架构，已开设锦州千盛百货、大连千盛百货、阜新千盛百货、成都千盛百货等15家店。

1.1.7大型综合超市

超市是大商集团的新军。大商集团自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，超市总数现已近百家，分布于大连、沈阳、抚顺、锦州、本溪、大庆、牡丹江和齐齐哈尔等东北城市以及北京、石家庄等地，在沈大高速公路上建有12家连锁店。作为大商集团的一支生力军，超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国”三绿工程”示范企业。

1.1.8电器和家居

大商集团专业店主要有电器连锁单和家居专业店两种。大商电器是中国家电销售领域的著名品牌，是大商集团商品经营最强项之一。大商电器总部设在大连，立足东北，辐射全国，拥有百家专业电器连锁店，年销售量突破100亿元，是家电类商品在东北地区销售的”主渠道“和”宽带网“，成为东北家电市场的龙头霸主。强化诚信经营、低价营销，是消费者公认的”一辈子放心的选择“。大连交家电公司是大商电器连锁总公司下属的旗舰店，以”专业专注，全力以赴“的经营理念和不断拼搏的创业精神在市场竞争中永立不败之地，成为大连地区经营家电商品品种最齐全、效益最好的专业商场。大商家家广场则是以经营家居、建材、家装为主的一站购齐式大型专业店，首开国际家居情景式销售先河，引进当今世界知名品牌，精心打造近400个样板间，欧式古典浪漫之美与中式沉稳平和之雅尽显其中，处处洋溢家的温馨。

1.1.9 餐饮娱乐

餐饮娱乐是”大商集团无限发展的新业种“。大商餐饮娱乐公司经营管理分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是

大商集团的新兴行业，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店等项目。美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激凌、肯

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德基、麦当劳；日本吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。

1.1.10 大商城市广场

大商集团凭借雄厚的商业实力，一半占据了盘锦中央商务区的核心位置，该位置是盘锦市最核心、最繁华的区域，是绝对的商业、娱乐、行政、交通区域交汇点，也是盘锦市未来的真正核心商务区，地块资源稀缺，升值潜力巨大。盘锦中央商务区是立足盘锦周边一小时经济生活圈所规划的商业服务业的聚集区，这个区域集中了盘锦市最多的消费人群，大商城市广场建成后预计年创利税两亿元以上，提供盘锦市的城市形象、进一步完善城市功能、使盘锦拥有真正的商业核心区，更好地满足日益增加的来盘商务、旅游消费需求，更成为盘锦市乃至东北地区唯一一座超大型城市综合体。

1.1.11 大商酒行

大商酒行专营法、澳、智、美四国著名酒庄酒，度假转售具有300多年历史的法国波尔多拉戈城堡和梅多克400多年历史著名中级酒庄拉桐城堡酒庄酒，仅一年时间，现已连锁全国60余个城市。

1.1.11大商影城

大商影城在盘锦新玛特总店开业第一家影院后，在大连新玛特、沈阳千盛等店铺相继开业5家影城。

1.1.12NTS NTS是英文”New Town Shop“的缩写，中文是新城镇购物中心，意在探索城市化模式，链接农工商一体；促进现代化商业下乡，农产品进城上网，新型生活方式诞生，成为农村变城市的桥梁纽带，NTS第一家店在大连市瓦房店老虎屯镇和炮台镇已开业。

1.1.13大商优生活超市

大商优生活超市是大商超市面向社区、便民利民的新商号，英文是”DSU-LIFE“,”U”=优、”YOU“、”FOR YOU”,寓意优质、优秀、优越的超市新概念，提供专属的优质便利生活。

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1.1.14电网建设

大商集团人才队伍持续壮大。在这个大家庭里，来自日本、台湾等地的企业家与从祖国四面八方加入集团的企业家一起，为创建集团的美好明天共同努力着。集团大学本科以上学历的人数达到2329人，一大批青年干部走上各级领导岗位，集团的人员构成更加年轻化、知识化、专业化、大商集团的电网建设稳步推进。在东北，成立了大庆地区集团、抚顺地区集团、沈阳地区集团、佳木斯地区集团、牡丹江地区集团、阜新地区集团、哈尔滨地区集团、盘海营地区集团等，密集的店铺网络基本形成；在华北，成立了北京地区集团；在鲁中，2005年收购济南人民广场儒商百货有限公司和山东儒商服饰有限公司全部股权，打响了进军晋冀鲁豫地区的第一枪；在中原，2006年4月，河南省最大的购物中心——郑州”金博大“荣归旗下。2007年7月，新乡新玛特成立，确立了以新乡为中心，向周边的焦作、漯河、安阳、鹤壁、菏泽等9个城市建设店网，由此启动”晋冀鲁豫边去店网建设“。2008年，“新玛特二代”——新玛特郑州总店首度亮相，大商集团1在河南布设13家店，稳踞中原；在西北，2007年3月，大商集团签订西安新玛特，入驻古都西安，打响挺进大西北的第一枪，开始编织“陕西店网”；在西南，2007年12月，成都千盛购物中心开幕，大商集团将以成都网店、自贡市两店与内江市一店的五大项目拉开“西部店网”建设序幕。

2012年，大商集团全年新开业大中型店铺16家，新签约大型商业项目10余个，东北店网持续巩固、华北店网进一步加固、西部店网快速发展，全国大中型店铺数超过了200家。在大连金州新区，投资30亿元开工建设大连金石滩商业中心和大连国球运动基地两大项目。在西南，全资收购云贵川“美好家园”，35家店铺营业面积近30万平方米，是云、贵、川三省店铺资源多、分布广、成长性好的跨地区连锁企业之一。无限发展的大商集团将不断做深做透“东北店网”，拓展“华北店网”，挺进中原，沿长江水线东拓西进，进一步做大做强，努力实现创建享誉世界的大公司的伟大理想。

1.2市场现状概述

我们以大商金石滩商业中心为例，大商金石滩商业中心，其绿化率为35%，规划涵盖百货OUTLETS、大商超市、8厅影院、大商电器、美食广场、度假酒店、风情商业街等多元化业态，规划名品奥特莱斯特卖、室内威尼斯水游城、四季暖廊商业街休闲广场三大特色。配套设施为国家5A及山海资源保护带、十里黄金海岸海滨风光，商业；大商集团8万平海滨中心，公园；金石园、海滨公园、地质公园、玫瑰石园、恐龙探海，医院；大连金石滩医院，学校；鲁迅美术学院沈阳音乐学院、大连民族大学、枫叶学校、美国国际学校、文武学校等众多高等学府汇聚。拥有良好的地理位置。我们主要调查研究的是大商超市这一部分，而这一部分主要涉及的就是人员配置问题和货品的配置问题。此次调研我们将主要从这两方面考虑

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2.大商超市内部控制情况调研与分析

1、制度合理性

通过对该分部内部控制制度的审阅，我们发现该分部的制度基本上比较详细和可行，特别是相应的程序编制具有非常不错的可操作性。不过根据内部控制理论的要求和大商超市经营管理的重点，我们认为个别制度也不同程度地存在一些需要改进的地方：

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1、从绘制的机构图中，我们发现质管科的直接上级是采购部部长。对于这样的组织结构我们认为存在一定缺陷，即质管科的部门职责本应对采购的商品的质量问题进行严格检测与监督，如果发现了质量问题，反而需要向采购单位反映，就会大大降低其效果，同时质量管理的独立性也会大打折扣。这大概也是该分部有时商品质量出现较大争议的原因之一。

2、行政事务管理规定中，将档案分为财务、行政、销售、采购等6类，但具体规定的只有财务和行政两类，其他4类并没有明确规定，造成了档案管理的诸多空白；在车辆管理中，对小车耗油采用的是依行驶里程来确定，但并未严格规定公车私用的情况如何处理，这样就容易造成公车私用时仍由企业承担了相应费用。

3、安全管理制度中，缺乏必要的、明细的安全事故责任划分，如此有可能造成安全事故的管理流于形式；对于安全教育没有明确的规定，比如岗前安全培训、安全的日常教育等；同时本制度涉及电器设备的安全运行较多，基本上未涉及人身安全规定，容易造成一旦发生人身安全事故便无章可循。

4、销售管理制度，基本规定都包括了，美中不足的是具体措施较少，使得可操作性大大降低；同时对于销售管理多少也存在制度空白点，比如市场调查、客户需求调查与分析、销售合同签订、赊销审批、销货退回等方面未明确规定。

5、质量管理制度，总体印象是缺乏独立的质量检验程序；对采购商品的检验的规定比较多，但对于产成品如何检验，需要一些什么程序规定的较少；同时，既然我们已经认识到“质量是企业的生命，商品质量的优劣是零售业正常健康发展的关键，对质量的管理我们任何时候都不能放松”，但是该超市对于质量管理的具体措施不是特别明确；质量管理的处罚措施基本上只是对于违反程序行为的惩戒，但是对于如何处理客户就产品质量提出的投诉等其他实体方面的违规没有相应的程序和惩戒规定。

6、保管工作管理制度，未明确规定的内容有：保管的盘盈盘亏、定期盘点、对于由于人为原因造成的存货短缺如何处理。

以上这些内容是我们在对该超市的制度审阅过程中所发现的一些未规定到的控制弱项；当然并不能认为这些就是全部。我们认为制度的制定与完善是一个持续改进的过程，任何一项行之有效的制度与程序并非一蹴而就，这就需要我们的经营层和管理层定期开展内部控制自我评估；但同时也应当保持既定程序的相对稳定性，不可大范围的朝令夕改。

2、执行有效性

为了了解现有控制制度执行的有效性，我们通过非统计抽样的方式抽取了一部分管理程序进行了测试，发现大商集团内部控制执行的有效性并不乐观。比如：

1、行政事务管理制度规定“各部门要按公司经营月份、每月各自整理、分类入档、财务档案按公司财务部规定办理，不经公司领导同意不得查阅，其它档案须经各部门负责人同意方可查阅，所有档案、严禁借阅、摘录和复印”，我们在对办公室档案管理检查中，发现目前尚有一些往年文件类档案没有装订归档；

2、销售管理制度规定“货到付款业务，货发出后超一个月未能付款者，超出时间按银

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行当期利率记息，由合同业务员自己担负，其提成及工资报酬必须待货款结清后方能兑现”，经了解该超市并未安规定严格执行。

3、该公司目前有部分闲置的房屋5间，公司职工占用了4间，非本公司职工占用了1间。这些房屋的占用既未经过该超市管理层的同意，也未进行明细登记和管理。非本公司职工占用的房间没有收取任何费用，本公司占用的房间也是参差不齐，大多数并非用于居住，而只是将一些私人用品（如自行车、电动车）存放其中。

3.其它分析

1.授权控制

授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

授权控制是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。受权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，同时也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。

大商的国际控股股东为大商集团，实际控制人为牛钢。截至2013年4月30日，大商国际无全资或控股子公司。

2.分工控制

分工控制是指对于相关的职务，必须进行分工负责，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、相互监督。

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职务分工控制也称为职责分工控制、岗位分工控制，是指企业要尽可能细地将经济业务的处理过程划分为若干相对独立的职务，把不同的职务特别是不相容职务分配给不同的人或部门来执行，并通过组织机构设立或岗位设置相对稳定地固定下来，以便形成相互关联、相互制约的机制。职务分工控制是现代内部控制的核心内容和其他控制形式存在的主要基础。

企业实行了钱、账、物的分管制度，这一制度来自于分工控制的要求。但是，仅仅停留在钱、账、物分管这一点上是远远不够的，现代内部控制制度中的职务分工控制，要比钱、账、物分管制度广泛和深刻得多。

2.3业务记录 1.定义

在经济业务发生以后，必须按照一定的程序记入会计账务处理系统。所谓业务记录控制，即在对经济业务进行会计账务记录时必须采取一系列措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。它是内控制度最基础的一部分。

业务记录控制的基本目的是要确保会计信息系统对企业内部和企业处部所提供的会计信息的可靠，因此业务记录控制也称为可靠性控制。

2.措施和方法

1、原始只有经过专人审核的原始凭证方能作为会计记录的原始依据。

2、记账凭证的内容必须与原始凭证的内容保持一致，所有的记账凭证必须附有原始凭证。

3、凭证必须连续编号，凭证的使用必须按编号次序使用，领用空白凭证必须经过登记。

4、凭证正、副联必须一次复写填制，各联凭证必须注明用途，严格按规定的用途使用各联凭证，报废凭证各联必须注明报废字样合并一处按规定妥善保管。

5、建立定期的复核制度，定期对凭证的填制、记账、过账和报表编制的工作进行复核。

6、建立总分类账和明细分类账、总分类账和日记账定期核对制度。

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7、建立完善的凭证传递程序。凭证传递程序是凭证填制和取得以后如何经过各个部门和有关人员记入账簿体系。凭证传递程序应该有利于各个部门的相互制约和相互联系。例如，在进行总账和明细账记录时，如果凭证传递程序不恰当导致总分类账和明细分类账的核对失去意义。

8、业务经办人员在处理有关业务后，必须签名、盖章，以备今后追溯责任和查考。

4.大商集团发展经营理念的结论及建议

根据调查结果，结合财政部颁布的内部控制具体规范的要求，我们对该超市提出以下建议供管理层、决策层参考：

1.制度建设与落实方面

1、加强相关人员内部控制理论的培训。内部控制理论在世界各个专业组织的精心研究下，已基本上比较科学、完善。我们的企业管理层了解和掌握内部控制的基本原则、控制方法、控制理论对于指导企业的经营管理具有十分重要的意义。因此我们建议该超市应当组织有关人员特别是管理者学习内部控制理论。方式可以多种多样，比如外出脱产学习、聘请专家授课、内部人员相互研讨等等。

2、继续改进与完善内部控制制度的制定与研讨。内部控制是一个系统工程，各项制度的制定既要从企业的实际出发，又要有科学的理论作支持。在制定各项制度时应当分析它们之间的逻辑关系以及与公司既定制度的衔接，做到制度不重叠不留空白点，尽量避免头疼医头、脚疼医脚的局面。制度的制定与实施要符合该超市的相关规定，不得未经必要程序擅自变更。

3、强化制度的检查落实程序，真正做到有法必依、违法必究。相应的制度根据规定程序发布实施后，最重要是的保障各项制度的检查落实，在此过程中，不仅领导层面要组织检查落实，同时公司各相关职能部门也要检查落实。领导们还要定期（一般是每年一次）开展内部控制自我评估，从中找出差距，持续改进。

2.经营管理方面

1、建立风险识别、分析、评估制度。目前由于零售业的市场竞争越来越激烈、市场多变因素及不确定性增多，企业面临的风险就会增加。因此就要求该超市识别、分析诸风险因素，提前做好应对方案。企业的风险包括内部风险和外部风险两类，我们应当在经营管理的实践中逐步建立形成比较完善的风险管理机制。

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2、建立明确的市场调查制度。随着市场化程度的逐步提高，零售业受到市场的影响越来越明显，因此我们只有通过市场调查掌握市场变化的动态，适时调整经营战略和计划。如果我们没有市场调查，那么我们的经营就是盲目的。我们提出该超市的市场调查应包括供应市场调查和销售市场调查两个方面，对于供应市场要了解采购点商品的产量、价格走势等；对于销售市场要了解我们的市场占有率、主要竞争对手的基本情况、客户的需求变化等。

3、我们建议由最高领导者统一负责相关职能部门的协调工作。因此我们建议是否可以针对不同的业务职能部门稳步来推进，由该超市统一承担与各相关职能部门的沟通与协调工作，一方面可以减轻基层管理者的负担，另一方面也可以最大幅度地避免不必要的重复开支。

3.产品质量方面

1、关注产品质量标准的最新动态。避免给该超市造成不必要的开支和不好的社会影响。

2、增强质量监测的独立性。产品的质量监测涉及商品采购、销售、售后的各个环节，要保证质量监测的客观性，质管部门独立于各个环节至关重要。而质管部门独立于各个环节的主要措施是机构设置必须体现质量监管的独立性，因为质量监管部门受制于任何其他缺乏权威的部门都会影响到质量管理的客观性与权威性。

3、采购过程质量管理的全过程控制。做到采购商品的高优良商品率。

4、统筹安排，采取科学的方法对采购商品的检查，保证产品质量的稳定。

5、加强采购人员的业务培训。据了解，目前该超市除了采购部部长外，其他工人均未经过适当的采购培训。采购工人只是按照直觉、经验盲目操作，谈不上技术改革和技术创新；我们认为如果不加紧技术培训，一方面可能难以适应新规定的要求，另一方面（或许是更为严重的）有可能造成采购人员的断档。

4.产品成本方面

1、继续强化外购动力的挖潜。

2、对加工成本、采购成本、销售成本实施定额管理控制。

5.企业文化建设

大商集团以民族工商业崛起为己任，完全按市场竞争规律壮大起来，被多家媒体和分析报告称为“中国商业最具发展实力的无敌军团”。企业文化是企业之魂，是企业员工的价值导向和精神动力。在大商，企业文化不仅是纲，是理论；更是法，是信仰。关于大商的企业文化，大商集团董事局牛钢主席有这样的概述：“大商集团企业文化的基础和核心，是中国共产党的理论方法。在大商，共产党人的高风亮节，中华民族的传统美德，大商几代创业人的优秀品格，与诚信的职业道德，国际零售业的先进理念的有机结合，形成了具有鲜明特色的大商集团企业文化。”大商的企业文化包含了大商集团目标理想、企业理念以及企业机制、体制、经营、形象等诸多方面的内容。

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大商集团以“无限发展，无微不至”的理念为核心，不断加强企业文化建设，努力使员工的思想、感情和行为自觉地与企业的整体利益和目标战略统一在一起，增强了企业的凝聚力，提升了企业的竞争能力4.2.2加快创新作为促进经济转型，扩大内需的重

6.加快创新

作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员，大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机我们通过一系列的渠道创新经营模式创新服务手段创新业务领域创新，实现了逆势中的强势增长大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，目的就是要推动我国零售百货不断向前发展。

面向未来，我们也制定了新的发展规划，主要的目标是到十二五末，实现过一进二，过二进三，过三进六，即销售收入超过1千亿，达到2千亿，大型店铺数量超过200家，达到300家，利税额超过30亿，达到60亿，我们将积极进行新的创新实践，进一步推动发展步伐。

7.发展自有品牌

自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌现在大商的自有品牌有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康实用低价的，市场份额不断扩大。进一步推动发展步伐，早日实现我们的理想。

8人力资源管理

首先减少人才流失。零售企业员工工作强度大,工作时间长，不利于对于员工的吸引。企业必须要有完善的晋升渠道、有效的激励制度来减少员工流失。大商集团虽然经过国有体制改革,但国有企业遗留下来的论资排本等思想仍然存在,都不利于人才的保留。因此,应该建立晋升制度与工作岗位业绩挂钩的管理制度,并且加大不同级

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别之间薪酬的差距,激发员工的晋升欲望,满足员工的合理物质要求,以达到心理平衡,进而减少人才流失。同时,要给年轻员工的发展和晋升提供顺畅的途径,减少非管理因素对于晋升的影响,减少过去国有企业僵化的用人制度。其次，建立人才培训制度。人才是制约零售业发展的一个重要因素。企业应该建立完善的人才培训制度,对于已经招进来的员工要进行职业生涯规划,在工作中进行培训和轮岗锻炼,通过有效的激励手段来发挥员工的主观能动性,实现个人目标和企业目标的协调发展。在培训呢中还要注意,对从事不同经营业务的员工进行不同形式的培训。如收银员主要进行专项业务方面的培训;商场的服务员则主要是礼仪、沟通、应变等方面的培训。通过有针对性的培训可以有效地提高专项员工的综合素质,也为企业的多元化战略奠定了基础。

9财产安全

财产安全控制是指企业为了确保其财产物资的安全完整所采取的各种方法和措施。如企业制定的资产记录、资产保管、财产清点制度，都属于财产安全控制制度。

为了规范管理，明确职责，增强员工爱护公司财产的责任心和积极性，确保公司财产不受损失，大商集团本着“谁使用、谁保管，谁管理、谁负责”的原则，特别制定了财产保管办法，财产报失处理办法，财产丢失处理办法，加强对公司财务安全的管理。大商集团财产安全的保管办法具体有：公司配备给个人的财物由本人自行管理，个人对财产的安全负全部责任。办事处财务人员内勤兼任财物保管员，对办事处所有财物登记造册，并对其安全负直接责任。公司配备给各部门的财产由各部门自行管理，部门负责人为本部门财产安全的第一责任人。公司大型设备、财产由主管部门负责安全管理，并具体落实安全责任人。对于价值在一定数量以上的财产，各部门在明确安全管理责任人的基础上，必须制订相应的财物安全管理办法和保护措施等等。

对于财产丢失，大商集团也制定了相关的措施：如若发现财产丢失后，财产主管部门及公司员工必须保护好事故现场，在第一时间内报知公司安全管理部门。同时，财产主管部门以书面形式报告公司分管领导。公司安全管理部门在接到报案后，必须及时对事故现场进行初步勘察，根据勘察情况向当地公安部门报案，公司安全管理部门协助其进行事故调查。对于不够公安部门立案侦破的财产丢失案，由事故责任部门牵头组织，安全管理部门参与，展开事故调查，查明事故原因，追究事故责任等等。

若公司财务出现丢失状况，必然是一件值得严肃管理的事情，故而公司针对此类状况，也提出了与之相关的解决措施：对因安全责任人不负责任，工作失误造成的财产损失，无论是否经公安部门立案，在规定期限内未追回财物的情况下，对责任人做出一定的处罚规定；事故责任人不止一人时，由事故责任部门拿出处罚分配办法，并报公司总经理办公会研究。由公安机关立案侦破的案件，由公安机关依法追究其刑事责任。对因

大商超市内部控制及分析

安全责任人不负责任，工作失误造成的财产损失，无论是否经公安部门立案，在规定期限内追回财物的情况下，对安全责任人也做出了处罚规定

大商集团从预防，到发现，到解决，形成了一套合理完善的体系，环环相扣，最大限度的确保公司财产物资的安全，降低发生损失的可能性，这也是大商集团在同业中做出杰出成就的一个重要原因。

本次调研即为，计划实地调查大商集团超市百货行业具体制定的有关财产安全管控的相关条例方法，各类货物的售卖准则，保管，丢失，核查等方面，以及每天论点换班当前财产的清查，交接内容等，探究其中值得借鉴的闪光点，对于其中存在的不合理之处予以建议，对其他各大集团的财产管控也是很好的借鉴。同样通过调研我们得知，大商集团保护财产安全的办法有：

1、经济业务发生以后必须立即记账，特别是现金、银行存款等业务，更要按照这一要求处理，做到日结日清，防止现金被挪用，并保证现金的筹划与周转。[1]

2、对于财产物资的管理必须实行永续盘存的方法，随时反映财产物资收入、发出和结存情况，采用实施盘存的方法会危及企业财产物资的安全。

3、建立定期和不定期的财产清点制度，保证财产物资处于账实一致的情况下。

4、财产物资不论是发生盘盈还是盘亏都要查明原因，并追究该项财产物资管理的管理责任，按照规定的程序经过主管人员批准后才能进行账面调整处理。

而其特点为：

1.建立财务会计档案资料保管制度，有关业务资料归档以后须编制清册，加贴条、专人保管，防止篡改和抽换会计资料，便于进行业务复查。

2.财产物资科学编号和存放，便于进行收发业务、便于清查、便于保管。书面文件

书面文件控制是指在业务处理过程中，把企业对于经营的要求、有关注意的事项等制成书面文件，并且下发给各级工作。书面文件控制能够使职工更好地了解企业的各项要求，在业务处理中能随时参照执行，并且使各级人员的责任明确。

[1]由调查分析我们得知，大商集团·书面文件控制的内容主要包括以下几个方面：

1、企业的经营方针和经营政策应该制成书面文件，便于职工了解和参照执行。

2、各级管理人员的业务范围、权限以及承担的责任应该制成书面文件，使各级管理人员明确自己的权力和责任。

3、企业的各项规章制度必须制成书面文件，便于职工自觉遵循。

4、业务处理程序应该制成书面文件，使企业务能够有条不紊地得到处理，并使职工了解自己在业务处理过程中的地位，以及明确发现问题该和谁取得联系。

5、编制各级人员的业务手册和业务指导书，便于各级人员开展工作。

为了确保各处室所使用的文件的适用性和有效性，防止使用失效和作废的文件，大商集团规定了对质量管理体系文件的控制要求。

具体有:管理者代表组织质量管理体系文件的编写和审核。办公室负责厅机关各类行政

大商超市内部控制及分析

文件的收、发归档和保存。各处室负责本处室职责范围内文件的编写、接收、发放、归档和保存。政策法规处负责收集与超市百货行业行政管理和服务活动有关的法规类文件，构建文件资料库和检索系统，并定期核查所使用文件的有效性，并及时更改。

书面文件管理适用于超市百货行业行政管理和服务活动过程的质量管理体系文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、更新、作废等全过程。又包括内部文件和外来文件的管理。

未来调研，计划对话大商集团管理层，了解集团尤其是超市百货这部分文件的签订，审核，管理，保存等方面，以及超市如何选择货源，供应商，经销商等，熟悉交易达成的具体流程，属于未来调研计划中的次重要部分。

10.人员素质

人员素质是企业业务人员和管理人员的思想政治、文化知识、业务技术水平以及身体状况的综合反映，是企业素质的组成部分之一。它包括领导干部、技术和管理干部、工人的政治觉悟、文化水平、技术业务熟练程度、健康状况等。人是企业经营中最基本的要素。人员素质包括品行素质和职业素质。品行素质，除了必要的言行教育外，更重要的是靠制度去约束，通过制度让员工形成习惯，素质逐步提升。如果是说职业素质，首先要让员工增强对岗位的认同感，让员工对自己的发展有信心，能够立足本职工作，这是提高员工素质的内在动力。企业人员按其在经营管理中的地位和作用,可分为业务人员和管理人员,对他们的素质有不同的要求。提高企业人员素质是提高企业素质的关键。

高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。大商集团同时深知培训则可以提高人员素质，提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。同时也可以提高员工工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，增强企业竞争力。故而，大商集团每年内部都会召集一部分员工进行素质，职业水平的的提升培训，他们选自于不同岗位，不同级别的相关负责人，如大商超市的销售经理等等，以便于更好的服务于工作岗位，细节处增强企业的竞争力。

大商集团企业培训形式多种多样，但就其效果，值得深思，考量，未来调研计划询问管理层有关超市这部分企业提供了哪些培训项目内容，并提出一些建议，例如：企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。企业领导提高员工素质的方法并不仅限于正规教育，还应引导员工学会思考：从顾客身上、从供应商身上，从公司其他单位或部门的同事身上能学习什么东西，怎样将日常生活中平凡而深刻的点滴转化为员工教育计划的一部分。让员工定期参加一些他们通常不参加的会议。如普通员工参加不熟悉的专业会议，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料。这将有助于开阔员工的眼界和心胸，增强互助的协作精神等等

大商超市内部控制及分析

大商超市内部控制及分析 篇2

某大型超市项目, 位于城市中心地区, 建筑总建筑面积8.2万㎡, 其中, 地上建筑面积5.5万㎡, 地下建筑面积2.7万㎡。建筑形状呈长方形。超市内部功能包括:大卖场、精品商店、停车库、仓储、服务厅等。本方案采用多元化的设计方法, 以促进建筑与环境的协调统一, 城市与商业的共同发展。

2 超市设计的难点及重点

(1) 考虑到大型超市功能较多, 在超市设计过程中, 在不同的功能下我们要充分考虑超市的人流、车流、货流的交通组织设计的合理性和实用性。 (2) 由于本方案设计包括不同的功能区域, 如卖场区、商铺区、对外服务区、卸货区、仓库区等, 因此, 需要结合这些区域的使用功能, 对超市的整体功能进行合理规划与布置, 同时要确保不同功能之间的协调与联系。 (3) 超市地下室面积较大, 且功能较多, 因此如何做好消防设计成为了超市建筑设计的难点之一。

3 超市设计要点

3.1 交通组织设计

在大型超市交通组织设计过程中, 主要包括以下几方面的设计要点: (1) 顾客流线设计。顾客流线设计主要包括两个方面, 即机动车流线设计和步行流线设计。其中, 在机动车流线设计过程中, 我们将机动车出入口布置在场地西南侧和北侧, 与市政道路相连, 这样不仅可以避免商业界面的干扰, 而且能够确保商业界面的完整与统一。在汽车流线设计时, 主要通过在建筑东侧设置两个汽车坡道, 以方便汽车进出地下室, 车库设有电梯和楼梯, 可以直接到达大卖场。 (2) 步行人流设计。在步行人流设计时, 要考虑到顾客的方便性和直达性。因此, 我们将客流主要线路设置在主西侧, 顾客可以从西侧直接进入超市广场, 超市广场作为人流集散和活动的重要场所, 其功能是作为广场和室内之间的过渡空间, 顾客可以通过该场所进入超市内部, 在设计时要确保步行人流流线的简洁性和合理性。 (3) 货物流线设计。在本方案货物流线设计中, 货物车辆主要从项目北侧进入, 而在项目的东立面设置超市的卸货点及货车停车位, 以避免影响到商业主要界面。 (4) 工作流线设计。考虑到超市工作人员的工作性质, 在工作流线设计时, 应根据他们的工作性质进行流线规划, 确保工作人员可以从不同的出入口进入超市, 同时采用顾客流线和货物流线分开设置, 以减少两者之间的影响。

3.2 空间设计

(1) 开放空间设计。一般来说, 商业环境直接影响到顾客的消费行为, 所以我们需要营造出良好的外部环境, 以吸引更多的顾客。因此, 在超市空间设计中, 我们应设置外部公共空间, 确保外部空间的开放性, 以吸引更多的消费者。在大型超市外部空间设计过程中, 我们将其设置在西侧和建筑主体之间, 空间尺寸为15m×100m, 这个空间的设置不仅可以引导更多的人流进入超市, 而且可以满足顾客交往、休闲的要求, 同时也可以将它作为商业活动的场所。在空间尺度规划时, 我们充分地利用行道树、绿地和铺地等要素, 实现内外部空间的过渡, 使步行路线更加具有穿透性, 同时也给顾客一种“围合”的安全感。另外, 我们在广场设计中, 设置了大量的休息、服务设施, 如商铺、水池、休息座椅等。通过舒适的购物环境, 以吸引更多的消费者, 促进他们发生购物行为, 进而提升超市的商业价值。 (2) 过渡空间设计。目前, 在大型超市建筑设计中, 为了实现“室内空间室外化, 室外空间室内化”的目标, 其关键大于做好室外空间与室内空间之间的过渡空间设计。在本方案过渡空间设计中, 在入口广场一侧设置了一个100m (长) ×12m (宽) , 高三层的过渡空间, 以加强内外空间之间的联系。并在空间周围设置了玻璃表皮和钢结构结合的围护空。过渡空间的设置, 不断地扩大了超市外部公共空间, 减少了建筑外部空间的压迫感。使得超市内外空间联系更加明显, 通过室外广场—过渡空间—室内卖场的路线设置, 大大方便了消费者的购买需求, 且具有一定的趣味性。过渡空间作为一种缓冲地带, 人流可以顺着商业内街, 顺利进入一层购物中心, 或通过自动扶梯进入超市, 同时也是顾客停留、和休憩的重要场所。可见, 过渡空间的设置, 不仅显现了超市的外部空间的功能, 而且与城市景观相互渗透, 使得消费者拥有一种归属感。 (3) 外立面设计。外立面作为超市的主界面之一, 是展示建筑性质、传递建筑功能信息的重要载体。因此, 在超市外立面设计中, 要充分考虑到超市的logo设计, 通过外立形logo设计来传达建筑的性质和信息, 使人们更加了解超市建筑的功能作用。

在超市外立面设计过程中, 我们将过渡空间的顶部和立面划分为不同形状的玻璃框架, 运用镀膜玻璃和logo的玻璃随机拼辍, 从而产生层次变化、晶莹剔透的视觉效果。使超市呈现出一种现代感。在建筑结构设计中融入了玻璃幕墙, 可以使得超市外部的人透过表皮隐约看到内部的商业活动, 同时还可减少光线的直射。在晚上, 通过超市内部的的照明, 透过表皮渗透出来, 使超市建筑具有一定的个性化和时尚感。

3.3 集约化设计

(1) 功能布置。本方案在内部功能布置时, 应考虑到顾客对功能配置需求, 确保超市内部功能布局的合理性。在超市一层, 我们采用了流线型的设计手法, 以营造了不同层次感的商业空间, 在超市外部, 布置了精品商店、餐饮、休闲吧等, 以满足消费者更多的需求。建筑2、3层布置大型卖场, 室内空间布置有序, 同时还布置了办公用房, 餐饮区和休息区等。建筑4、65层还布置了少量超市仓库。地下室为停车库和设备用房, 汽车通过建筑东侧的环形汽车坡道直接进入地下停车库。 (2) 购物流线。大型超市具有空间大、综合性强、物品齐全的特点, 因此在购物流线设计量, 采用物品分区和卖场出入口分离设置方案。在方案设计中, 顾客可以从过渡空间进入二层平台, 然后通过二层平台进入超市2、3层大卖场, 同时将卖场收银设置在3层, 最后通过3层平台再到达灰空间, 完成购物过程。超市整个购物流线设计符合了超市特点, 使顾客浏览商品不重复, 以最优化的路径得到最高的购物效率。

4 结束语

大型超市是城市生活中重要的商业建筑, 所以在大型超市建筑设计过程中, 我们应综合考虑城市空间、建筑环境和商业价值等方面的要求, 以创造出一个满足城市居民要求的消费场所。本文结合某大型超市设计实例, 从多元化角度出发, 探讨了大型超市建筑设计中的难点及控制要点, 旨在为了使建筑在实现自身商业价值的同时, 创造出丰富多彩的环境。

摘要：本文结合笔者的实际工作经验, 简要地阐述了大型超市设计难点, 在此基础上从超市空间设计、外立面设计、交通组织设计、集约化设计等方面探讨了大型超市建筑设计中相关控制要点, 从中提出了自己的看法。

关键词：大型超市,空间设计,外形设计,集约化设计

参考文献

[1]建筑工程交通设计及停车库设置标准[S].DGJ08-7-2014.

大商超市内部控制及分析 篇3

摘要：采购是连锁超市所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。采购管理的好与坏不仅关系到连锁超市运营成本能否降低，而且还直接关系到连锁超市的盈利情况。本文从广义的采购概念，将采购过程分成购买、运输、储存三个环节，针对这三个环节中产生的隐性成本构成展开，进行深入系统的分析和研究，进而对连锁超市在采购环节中产生的隐性成本提出控制的方法。

关键词：连锁超市 采购 隐性成本

1 研究的意义

连锁超市作为现在零售业发展比较活跃的一种业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性、库存商品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。可以说采购是继降低制造成本、扩大销售和物流合理化之后的“第四利润源”[1]。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，中国的连锁超市必须系统全面的考察自身的采购流程，分析采购成本的构成，并围绕企业的整体战略不断完善自己的采购体系，最大程度的降低采购成本。

对于连锁超市行业，由于没有生产环节，所以企业的利润多从商品的进销差价中获得，对于销售价格，各个连锁超市的商品的价格相差无几，只有从降低企业的采购成本出发，才能扩大企业的利润源，增强企业的竞争力。而多数显性成本，诸如运输费用、人工费、税金等等都可以很轻松的进行核算，进而进行控制，而对于隐性成本，如运输过程中的回程空载费用，缺货损失等等却无法有效的进行控制。所以就连锁超市采购过程中隐性成本的控制问题进行研究，最大程度地降低采购成本，实现连锁超市效益最大化，具有重要的理论价值和现实指导意义。

2 连锁超市采购过程中隐性成本的构成

由于采购的含义较为广泛，包括购买、运输、存储等过程[2]。所以本文从广义的采购过程可能产生的隐性成本加以分析。采购过程中的显性成本和隐性成本可包括如下内容：采购显性成本：仓库租金，运输费用，包装费用，装卸费用，加工费用，定单清关费用，人员工资，管理费用，办公费用，应交税金，设备折旧费用，设施折旧费用，物流软件费用等。采购隐性成本：信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，回程空载成本，不合理运输成本，库存资金占用成本，缺货损失费用[3]。

2.1 在购买过程中的主要隐性成本

2.1.1 信息不对称导致的隐性成本。在连锁超市企业采购过程中会出现信息不对称的现象，采购人员对供应商的实力、产品质量、产品标准等方面的信息了解的不清楚，或是在采购过程中，超市采购人员个人的信息来源不尽相同，造成了信息不对称的情况，对超市采购来说，信息不对称可能导致超市购买了质量比较低劣、性能不优越的产品，轻则顾客可以退货，重则顾客失去对超市的信任，造成超市商誉下降。

2.1.2 采购人员道德缺失引起的采购隐性成本。连锁超市在采购中由于采购人员失职或失察导致在采购商品以后发生一些损失，这些损失在表面上可以进行退货、换货等手段进行弥补，但有些行为导致企业名誉上的损失，对企业来说就发生了隐性成本，这就是因采购人员的道德缺失导致企业商誉损失。

2.2 运输过程隐性成本

2.2.1 回程空载成本：空车无货载行驶是不合理运输最严重的形式。在实际运输组织中，往往需要调运空车，但是，因调运不当、货源计划不周形成的空驶是不合理运输。造成空驶主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货而单程空驶；工作失误或计划不周造成货源不实；车辆过分专用，无法搭运回程货物等。

2.2.2 对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当[4]。

2.3 储存过程中的隐性成本

2.3.1 资金占用成本。这是一个机会成本。资金作为一种资源对于企业是稀缺的，其稀缺性在于企业可以有多种方式利用资金以创造利润。企业在诸多可能中选择了投资到采购过程而不是其他，则意味着企业丧失了使用该笔资金在其他选择中本可以获得的收益，按照经济学的观点，这种虚拟收益属于采购资金的隐性成本。

2.3.2 缺货成本。缺货对连锁超市的采购影响很大，由于商品供应中断，可能造成多种损失，缺货对超市造成的隐性成本一般有以下几种：①延期交货。如果客户不转向其他企业，一旦恢复商品供应时，客户再来购买，则不发生缺货损失。但如果超市为了不失去客户而进行紧急进货，利用速度快、收费高的运输方式运输货物，则这些成本就构成了延期交货成本。从这个角度看，这种成本将在实际的会计核算中发生，也可以说不构成隐性成本的内容，而成为一种显性的附加成本。②失去某次销售机会。尽管有些客户可以允许延期交货，但是某些客户在缺货时会转向其他竞争者，而当下次购买时，又会回头再购买本超市的商品。在这种情况下，缺货就造成失销。这时，缺货成本主要就是未售出商品的利润损失，这时的缺货成本就是一种隐性成本。另外，失销的隐性成本除了利润损失外，还包括当初负责这笔业务的销售人员的人力、精力等。③永远失去某些客户。有些客户在某一超市缺货时，会永远地转向其他供应商，这时的缺货成本损失最大，除了利润损失外，还有缺货造成的信誉损失，信誉很难度量，在采购成本决策中往往很容易被忽视，但是它对未来的销售以及企业经营活动却是十分重要的。这种缺货成本在传统的财务会计核算中也是不体现的，也是一种隐性成本。

3 采购中隐性成本的控制

3.1 对购买过程中隐性成本的控制

3.1.1 对信息不对称引起的采购隐性成本的控制 信息不对称程度越高，要求获取的信息越全面，所需的成本越高，当成本高于信息不对称带来的损失则所有努力都变得没有意义，所以完全消除信息不对称是不可能的，也是没有必要的。要加强采购资金的风险控制，其基本方法一是缓解该活动中的信息不对称程度，如在采购人员内部形成互相学习，互相交流信息的制度，加深采购人员的相互了解，还要加强采购人员的职业道德的教育。二是建立和完善企业采购环节的内部控制制度。由于连锁超市面临的竞争日趋激烈，市场环境更加复杂和多变，企业经营面临的不确定性在提高，各种风险也相伴而生。连锁超市的存亡盛衰，决定于内部控制制度的健全完善与否。内部控制己成为超市控制风险的主要手段。对于采购环节制度的优化更是重中之重，只有优化采购制度，才能进一步控制采购过程中的隐性成本。如选择可靠的供应商，考虑供应商的信誉及售后服务及其他各种得失、机会；建立监督检查机制并严格执行。三是合理的激励制度安排。在超市的采购活动中，如果没有很好的激励约束机制，相关人员就可能没有很好的积极性去工作，更有可能通过采购活动损失企业的大利益去实现个人的小利益。诸如索要回扣，将采购资金体外循环等行为。人们常说财富分配的方式影响财富的大小，所以，合理的激励制度是控制采购资金风险的有效措施

3.1.2 对采购人员道德缺失的控制 可以考虑从以下三个方面制定措施预防超市采购人员的败德行为。①加强超市采购人员职业道德教育，提高职业素质。预防超市采购人员败德行为，首先要加强对人主体的改造。一方面要加强法律、法规的教育培训，增强法制观念，形成依法经营的意识。另一方面要加强企业文化建设，形成企业成员共同遵守的行为准则和惯例，增强超市采购人员对企业文化的认同，使采购人员自身利益与企业利益有更多的一致，减少采购人员个人利益与企业利益的冲突从而减少道德缺失行为的发生。②完善法律法规体系，加强行业管理。一方面要制定和完善规范超市日常经营行为的法律法规，形成用法律手段防范道德缺失行为的局面。另一方面要加强《反不正当竞争法》等法律法规的可操作性和执法力度，增加厂商谋求特殊利益的成本。要发挥行业协会的行业监管、行业自律作用，净化行业环境，使有道德缺失行为的采购人员无法在行业内立足。③规范超市经营管理，加强内部控制。首先要完善采购管理规章制度，明确各岗位职责，规范采购活动流程，建立起采购、卖场、财务等部门的监督制约机制。其次，加强管理信息系统的应用。建立商品供货系统，从根本上杜绝目前普遍存在的一对一谈判所带来的采购漏洞和道德缺失行为。

3.2 对运输过程中隐性成本的控制 一般来说，如果解决了采购运输隐性成本的问题，运输系统就会大大减少费用支出，运输成本就会大大降低，企业就能不断发展壮大。

3.2.1 树立新的成本观 ①树立有效成本观念。这是连锁超市增值和获取利润非常重要的一环。②树立全程成本观念。任何超市要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益最大化。③树立全员成本观念。企业的所有员工既是成本控制者，又是利益创造者。因此各部门人员都要注意运输合理化，尽量减少成本的浪费。

3.2.2 适应市场管理制度 科学的市场管理制度市场环境对运输成本的影响很大。多多利用现有的物流集团，利用他们已经形成的辐射全国铁路、水运、公路联运网络，尽可能的降低成本，另外还可构建商品物流配送中心，提供相对统一的配送；组建区域性仓储公司，在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储设施，适应日益扩大的物流量需要，为企业提供仓储服务；建立运输信息网络，为用户提供运输、加工、仓储、配送和技术咨询一体的新型物流信息。科学的方法和手段、先进的信息技术是运输合理化的条件，提高信息化管理水平，有助于科学运输体系的形成[5]。

3.2.3 科学决策 连锁超市领导层的决策水平是影响隐性成本的直接因素。运输决策主要体现在这几个方面：运输方式、运输服务商和运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等。连锁超市采购部门的领导层要作出科学的决策，应从影响运输合理化的5个主要因素（运输距离、运输环节、运输工具、运输费用、运输时间）着手，从运输系统的总目标出发，运用系统工程的理论和方法对运输子系统中运输方式、运输路线、运输工具以及与其他子系统之间的关系进行综合分析，并考虑环境因素的影响，如计划、运力、供需矛盾等，选择合理的运输方案，降低隐性成本。比如充分利用运输工具的额定能力，减少车船空驶和不满载行驶的时间，提高运输工具实载率；提高运输能力，降低单位货物的运输成本；开展中短距离铁路、公路分流和“以公代铁”的运输，在公路运输经济里程范围内尽量利用公路，缓解比较紧张的铁路运输；尽量发展直达运输，减少中转换载及由此带来的货损，提高运输速度，降低装卸成本；提高运输的计划水平，从而提高运输效率；依靠科技进步，发展特殊运输技术和运输工具等。

3.3 对储存过程中隐性成本的控制

3.3.1 对资金占用成本的控制 可以利用存货模型预测出超市中的最佳现金持有量，对现金有所控制。另外针对采购资金的占用可以采取代销的方式进行销售，可以减少资金的占用。

3.3.2 对缺货成本的控制 缺货成本是一种隐性成本，既要在前期进行调查研究，也要通过内部控制管理，找到避免缺货的方法。缺货，通常是与库存管理联系在一起的，通过对库存有效的管理，才可能减少缺货甚至不缺货。最主要的是利用经济订购批量来确定型库存控制模型。

所谓确定型库存控制模型，是指需求量、前置期都是确定的条件下的库存控制模型，其基本管理方法就是经济订购批量法(EOQ)。用经济订购批量法来制定库存策略，不但可以确定订货量，而且还可以确定订货周期，既解决了“什么时候订货”问题，又解决了“订多少”的问题[5]。

参考文献：

[1]王红涛.供应链采购模式下最优订购量的确定.硕士论文.2006.

[2]傅桂林.物流成本管理[M].中国物资出版社.2004.1.

[3]骆温平.物流与供应链管理[M].北京，电子工业出版社.2002.10.

[4]蒲春梅，王延清.物流运输中的隐性成本及其控制[J].物资与采购.2003.1.

大商超市内部控制及分析 篇4

关键词：三江超市,生鲜,损耗,控制

三江超市从1995年9月开办至今,门店已达到160多家,遍布浙江省内的宁波、杭州、绍兴、台州、丽水、嘉兴、舟山等三十多个城市和地区。2015年,三江超市决定以生鲜区作为发展重点,结合“互联网+”的经营理念和模式与京东合作,发挥双方在电子商务、物流、零售实体店经营等领域的资源与优势,推动商业OTO模式的探索,开拓全渠道销售路径,实现创新型发展。因此,2015年三江超市的营业额达到43.57亿元,有30多亿元的流动和固定资产。经过多年的努力,据宁波市消费者协会和宁波商报对广大消费者的调查,三江超市已经成为宁波消费者最受欢迎的超市。而三江超市之所以受到消费者的喜爱,主要是因为其生鲜商品品种多且价廉物美。

自1996年外资商业企业将生鲜经营概念传入中国以来,至今已有20年。生鲜经营已经成为超市功能配置中不可缺少的一部分,它能吸引定期、长期的客源并使消费者养成定点购物的习惯。生鲜商品主要包括蔬菜水果类、肉类和水产品类、干货类以及熟食糕点类。由于生鲜经营的复杂性和特殊性,以及容易在运营过程中产生损耗,如果损耗控制不及时不仅会影响超市生鲜区的利益还会影响整个超市的收益情况。因此,如何进行损耗控制并使超市通过生鲜商品获得利润显得尤为关键。

1 生鲜商品损耗的定义

不同超市对生鲜商品损耗的不同定义,容易导致生鲜经营结果的好坏,直接影响超市的盈亏兴衰。有的超市认为是生鲜商品变质损坏,有的超市认为是生鲜商品被偷盗而带来的损失,有的超市则认为是生鲜商品进货计数错误等。

根据美国食品营销协会《超市防盗手册》对超市的损耗有以下的定义:损耗是店铺接受货物时商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额。由此,我们可以了解生鲜商品损耗的含义,其表示在采购、流通、加工等阶段因管理不善或因偷窃而造成商品的损耗。超市对损耗的不同定义会产生不同原因的损耗。

2 超市生鲜商品产生损耗的原因

2.1 生鲜采购过程中的损耗

宁波三江超市在采购过程中造成损耗主要是因为采购人员对所要订货的生鲜商品的销售规律把握不准或者是工作不够细心,外购商品或原材料订货过量,从而使商品因无法退换或者逾期而造成商品的损耗。采购人员在采购时对自己所要采购的商品的价格、新鲜程度、规格和等级不了解,使得超市采购一些不符合条件的商品,这样也会使超市产生损耗。三江超市与上游供应商难以形成长期稳定的供销关系,导致超市无法对供应商所提供的生鲜商品的鲜度及品质进行掌控,这就加大了生鲜损耗的风险。另外还存在故意的人为因素产生的损耗,比如说在采购过程中采购人员做假账,故意增加采购数量或者提高商品价格而造成损耗。

2.2 生鲜运输过程中产生的损耗

首先,三江超市各个门店之间的距离较远,现有的生鲜配送中心无论是在辐射范围上,还是在专业化程度上,都远远达不到生鲜商品的运输要求。虽然供应商和第三方物流公司都参与到供应链的物流运输中,但是供应商没有专业化的物流力量,第三方物流公司也不是专业的生鲜商品物流公司。因此,在运输过程中由于生鲜商品受到外部环境中的温度、湿度和微生物等因素影响,在未经特殊处理的情况下,随着时间的变化,生鲜商品因为水分蒸发而引起重量减少和鲜度下降,甚至是腐烂变质,从而造成商品价值减少或价值消失。其次,三江超市在生鲜商品运输过程中的操作多为人工完成,其现代化程度不高,这直接使超市生鲜商品增加了损耗。

2.3 生鲜加工过程中造成的损耗

在生鲜商品加工过程中很容易造成由于工具沾连或水分流失等原因造成一部分的损耗。不过,这一损耗属于合理损耗。超市员工的疏忽大意也会影响损耗。例如,在做糕点时,员工将糕点不小心掉到地上使商品难以进行贩卖而导致无谓的损耗。生鲜商品也会因为生产环境不合格影响商品质量,最终影响销售而导致损耗。这最具代表性的是水产品类,如鱼缸中的水长时间不换有可能使鱼因卫生问题而生病或死亡,从而影响销售。对三江超市自己生产的生鲜商品检验不严格,也会导致商品因达不到出品标准而造成减价或报废所致的的损耗。比如超市自行采购面粉用来制作面制品,但由于操作人员面水比例错误或者蒸熟时间把握不对等原因影响口感从而产生滞销最终导致面制品较早打特价或者是报废。

2.4 生鲜商品管理不善导致的损耗

(1)仓库管理原因。三江超市在仓库管理中会因为各种原因而产生损耗。超市在存放商品和原料时由于保存环境的温度、湿度条件达不到要求造成变质损失;在储存冷藏、冷冻的生鲜商品时,因设备故障或者设备运转不正常而导致变质损耗。比如说冷冻的鱼类因为设备短路而解冻,达不到冷冻的目的;超市人员在对生鲜商品和原料进行有限期管理时,并没有遵循“先进先出”的原则。如最新鲜的苹果首先拿出去陈列而将先前采购而来的苹果继续留在仓库中使得其变质腐烂;超市在对生鲜商品的库存进行盘点时,由于对盘点准备不充分,对盘点的误差不能及时查明原因而导致盘点误差损失。

(2)货品销售管理原因。宁波三江超市在商品陈列过程中会产生各种损耗。最常出现损耗的原因就是因为商品标价错误,主要包括价格标签、商品品名、POP等错误,这容易造成商品售价损失;顾客对商品的偷盗行为也是商品损耗的又一大原因,生鲜商品陈列期间超市在不经意间会忽略某些方面而使顾客有机可乘,造成商品数量减少;顾客在商品挑选过程中造成损失,这是商品损耗的主要原因之一;顾客对购买的商品进行索赔,造成退、换货损失;生鲜商品陈列时间过长会降低商品的鲜度和品质,超市会适当调低价格,而如超市调价不及时容易进一步造成商品和价格的损失。

三江超市在生鲜商品经营过程中产生各种损耗,但只要认真对这些损耗产生的原因进行科学分析,就能找出合理、简便的对策来控制损耗,增加超市经济效益。

3 控制超市生鲜商品损耗的对策

3.1 控制采购过程中的损耗

采购是保证生鲜商品质量最主要的一个环节,而采购人员能力的强弱决定了超市损耗的多少。三江超市必须制定完善的采购标准,并对采购人员进行专门的培训,使采购人员能充分了解自己所要采购的商品的价格、鲜度、数量、规格和等级,同时其也需要掌握消费者的需求,针对不同的需求层次采购不同价位、不同质量的商品,避免因滞销而导致的损耗。三江超市应加快建立统一的生鲜产品采购平台,进行集中采购,这样既可以规范采购流程又可以提高采购的专业化程度。超市在对生鲜商品订货时必须由组长级以上的人员来做,不能是其他人,采购活动以订单驱动方式进行,追求“零库存”,即预计明日销售多少,就订多少,再加上安全库存减去今日库存即可,通过这种采购方式可以减少甚至避免超市因采购量过大而导致的损耗。

3.2 控制运输过程中的损耗

在运输过程中,生鲜商品的新鲜程度及存放时间受环境温度、湿度的影响,在低温环境下,有利于延长生鲜商品的保持期。因此,三江超市建立生鲜供应链冷链物流运输系统显得尤为重要。不过冷链物流在整个物流运输产业中属于尖端高技术性领域,所以要想建立起完善的冷链运输体系,不仅需要投入巨大的成本,还需要时时更新与掌握生鲜配送中的资料,以及通过系统软件的运算所得出来的可供超市规划和选择的最科学合理的配送路线和配送车辆。规范生鲜商品运输环节的操作流程及标准,生鲜商品在运输工程中本来就较易造成损伤,如果在这期间操作人员操作不当会造成更大的损失,这就要求三江超市建立和完善生鲜商品运输环节专业化操作流程和标准。如对运输中的具体操作进行统一规范,减少不正确的操作行为所带来的损耗,切实保证生鲜商品的质量。

3.3 控制加工过程中的损耗

控制加工过程中的损耗最主要的是建立健全加工标准,特别是所有的加工标准必须通过书面的方式呈现,并培训员工严格按照正确的加工流程,并且每一流程都有专人负责。如果不遵守加工标准就很有可能每次生产出来的商品形状、大小、口味、色泽都不一样,进而导致因卖不出去而产生的损耗;在对生鲜商品进行加工处理时速度一定要快,使其尽快商品化;生鲜部门有关人员要定期或不定期检查生鲜商品加工的卫生条件,检查内容包括环境卫生、个人卫生、设备卫生等,通过这种方式防止细菌繁殖,降低商品变质的可能性,减少损耗。

3.4 控制管理过程中的损耗

(1)提高仓库管理能力。在对生鲜商品进行验收时,三江超市可以由生鲜部门的专业人员来验收质量,由收货部来验收数量,确保商品质量与数量的正确性;超市可以通过应用冷藏储存、脱氧储存、涂膜储存等方式来保存易腐烂易变质的生鲜商品,并且在贮存这些商品的过程中要定期检查设备是否正常运行,保持商品冷藏、冷冻状态,避免出现不必要的损耗;加强有限期管理,要求员工遵守“先进先出”和“质差先出”的原则,建立严格的检查和复查制度,每日安排专人检查商品的进货日期与新鲜程度;对一些快要过期的生鲜商品可以进行二次加工或深加工,提前回收并将其加工成熟食制品、半成品制菜或者是其他促销赠品,减少浪费,增加品种;进行数字化管理,规范盘点流程用以控制生鲜商品的损耗。盘点人员必须对所有库存商品进行盘点,不能漏盘,并在盘点后查明损耗原因,以防下次再犯。

(2)加强销售管理。生鲜部门安排理货员在每天定时把自己负责区域内的所有价签检查一遍,如有破损或丢失的,将条码统计好交到专门负责人手中,由专门负责人统一交到相关部门打印,然后取回补齐,以保证每天营业时价签的完整和准确;在超市生鲜区设立温馨提示以及增加巡查人员和监控设备,劝阻消费者的不良购物习惯,遏制偷盗行为;建立生鲜商品的陈列标准。陈列是良好销售业绩的基础,良好的陈列可以加快商品的流通速度,保持商品的鲜度,从而降低损耗;管理人员要做好销售记录与总结,为生鲜商品的订货提供参考,平衡供、存、产、销之间的关系,使损耗在可控范围之内。

4 结语

如何降低生鲜商品的损耗仍然是连锁超市面临的重大课题。生鲜商品损耗控制的好坏不仅仅影响着生鲜的经营管理部门,还会影响整个超市甚至公司的重要工作。在对宁波三江超市进行生鲜商品损耗的分析后,我们可以看到要想得到有效的损耗控制就必须在分工负责、协同配合的基础上,健全制度、狠抓落实。当然,我们不可能做到真正的“零损耗”。只要不断健全整个管理体系,就有可能使损耗趋向于零。

参考文献

[1]王新利.连锁超市生鲜产品流通损耗控制研究[J].商业研究,2012(31).

[2]彭铁志.连锁超市生鲜经营损耗及控制[J].今日科苑,2008(10).

[3]石磊.如何降低生鲜损耗[J].时代经贸,2011(18).

[4]胡宝玲.超市生鲜食品经营[J].商场现代化,2009(3).

大商超市内部控制及分析 篇5

好事多 ( Costco) 超市是美国第二大零售商、全球第七大零售商以及美国第一大连锁会员制仓储式超市。该超市起源于两家公司, 1976 年Sol和Robert price花费2500 万美元在圣地亚哥 ( San Diego) 成立了第一家面向商业购买者的全新会员店; 1983 年9 月, 好事多西雅图店开张。随后, 斯波坎店、华盛顿店、波特兰店、俄勒冈店等陆续开门营业; 1992 年, 好事多的第100 家店面开张;1993 年, 价格会员店和好事多公司合并成立价格好事多 ( Price Costco) ; 1999 年, 价格好事多 ( Price Costco) 改名为好事多仓储公司 ( Costco Wholesale Corporation) , 很多时候简称为好事多 ( Costco) 。目前, 好事多在全世界范围内一共拥有632 家分店, 其中美国本土451 家, 加拿大87 家, 在英国、韩国、台湾、日本、澳大利亚、墨西哥、西班牙共拥有94 家, 每一家分店的平均占地面积都超过了13万平方英尺。好事多自从第一家店面开业, 在不到六年的时间内销售额就达到30 亿美元。据统计, 在2012 财政年度、好事多的销售额达到了约970 亿美元, 其中约有17 亿为净利润, 在财富500 强中名列第24 位。好事多超市为广大消费者提供了非常丰富的产品, 其范围包括了食品、保健品、家电、电脑、日用百货、五金、照片冲印、轮胎甚至汽车。1998 年好事多在经营项目里加入了加油站。目前, 好事多在全球拥有大约6. 8 万忠实的会员以及17. 4 万全职和兼职员工[1]。

二、美国好事多超市营销策略分析

( 一) 产品策略

产品策略是市场营销4P ( 产品product, 价格price, 渠道place, 促销promotion) 组合的核心, 是企业市场营销活动的支柱和基石。作为连锁经营的零售业必须根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况来制定合理的产品策略, 才能保证其长远发展。作为全球著名的大型连锁零售企业———好事多超市在其产品策略的制定上具有自己的特色, 并不断地吸引着众多消费者。

1. 高质量的产品是基本保证

好事多经营理念是“以最低的价格提供给顾客高质量的商品和服务”。本着这个宗旨, 企业的经营者在选择经销品牌和产品种类时非常严格, 通常只挑选全美最畅销的高品质品牌中的最畅销产品。某品牌的产品一旦被其选中就会常年进货, 并且以大包装、批发价大量销售, 形成良性循环。例如, 国际知名品牌佳能、三星、CK、善存等都是好事多超市的长期合作伙伴。好事多的产品主要是求精而不是求多, 一般大型超市经营产品种类大约为4 万种左右, 沃尔玛 ( Walmart) 有10 万种, 而好事多超市一共只提供4000 种左右的商品, 同类产品中通常只提供一个品牌, 而这个品牌是专业买手精心挑选, 代表着最佳的价值, 顾客不必花时间去挑选, 好事多已经帮助顾客做好了比较, 因此消费者可以放心大胆地去选购。

2. 高品质的自有品牌是主要特色

在好事多的产品策略中, 其自有品牌Kirkland Signature扮演着十分重要的角色。随着好事多知名度在国内外的不断提升, 国际性厂商供货不稳定以及销售量不断增加等问题也随之出现, 因此好事多在1995 年创立了自有品牌———Kirkland Signature, 品牌名称来自于好事多在1987—1996 年总部地点华盛顿州的科克兰 ( Kirkland) 。Kirkland Signature的品牌理念是品质可与国际品牌媲美且价格低廉。经过多年努力, Kirkland Signature已经被打造成为高质量品牌, 在好事多超市中大约有15% 的产品是自有品牌, 从食品、保健品、眼镜、服务、家具到清洁用品、纸类用品等众多产品应有尽有, 几乎囊括日常生活的所有物品, 其产品质量经过严格检验, 而价格却远低于知名品牌, 深受广大消费者的欢迎。

3. 大容量的产品包装是降低产品成本的主要措施

行走在好事多超市里感觉就像是在一个巨大仓库里, 大约三层楼高的货架上商品整箱整箱地堆在那出售。这里所有的产品都是大容量包装, 这符合美国人的家庭规模。所有的产品标价牌上都有每磅的单价便于消费者与其他品牌或其他超市中同类商品进行比较。所有商品采购进来直接上货架进行销售, 无需花费更多的时间进行商品拆分和货品整理, 从而大大降低了产品的销售成本。同时, 大容量的包装也有利于公司进行大批量商品采购以降低产品的售价和增加单次的销售额, 为企业带来更多的利润, 给消费者更多的实惠。

( 二) 价格策略

在营销策略中, 最敏感而又最难控制的因素就是价格。产品价格对于该产品为市场所接受的程度有着巨大影响, 价格是否合理不仅影响到竞争者的行动, 而且关系到生产者和经营者的效益, 因此定价策略在市场营销活动中具有重要地位。

1. 以低价回馈消费者

低价是好事多超市一贯坚持的经营理念。该超市的毛利润一般控制在1% ~ 14% 之间, 整个连锁仓储店的平均毛利只有9% 左右。特别是该超市的食品价格, 根据消费者手册 ( Consumer’s Checkbook) 网站调查, 好事多的食品价格比其他大型连锁超市平均低30% 。在他们的计算机系统里不允许任何产品的价格标高14% , 但也不会低于1%[2]。然而, 好事多的低价不是以牺牲产品品质为代价, 降低价格的措施除了通过不做广告, 只靠消费者口碑相传之外, 最主要就是通过简单的店面装潢、大容量的包装、不提供手提袋、销售自有品牌等来严格控制成本以降低价格, 从而让消费者真正感受到价格的实惠。

2. 定期折扣定价内含人文关怀

定期对不同商品进行减价是好事多超市主要的折扣定价策略。大概每隔20 天左右该超市会进行一期产品促销, 从家用电器到生活用品以及食品, 涉及每类产品。减价幅度从几百元到几元不等, 主要取决于产品本身的价格。到了节假日, 好事多基本上都会关门休息, 但也会策划特别的促销活动, 让消费者感受到节日的实惠。

3. 尾数定价法符合消费者心理

尾数定价法是好事多超市采用的主要定价策略。有人认为商品价格以“9”结尾, 在结账的时候因为少1 美分或1 美元会很麻烦。但99 美元与100 美元尽管只差1美元, 但在购物者看来这是两位数和三位数的差别问题。实际上, 这是一种“障眼法”, 尾数标价非常符合消费者追求便宜的心理。

( 三) 促销策略

免费试吃是好事多超市别具特色的促销手段之一。行走在好事多超市中就像来到了一个美食街, 在消费者购物路线的两侧均设有试吃点, 让顾客免费品尝各种美食, 巧克力、沙拉、肉肠、烤鸡翅、奶酪、干果、薯片、蛋糕、汉堡、咖啡、披萨……每天品种都不一样, 而且每份试吃食物的分量都很多, 决不对消费者吝啬。在消费者试吃时, 店员只负责制作食物、分装食物、问候顾客、回答问题, 绝不会向顾客大力推销。同时, 每个试吃点都为顾客提供餐具、纸巾, 且附近会放置一个垃圾桶以便顾客丢弃垃圾, 细节考虑得非常周到, 让消费者感觉舒适。因此, 试吃也成为消费者逛该超市的一大乐趣。

( 四) 销售渠道策略

网络营销由于其成本低、信息量大、传播范围广、速度快、无时间地域限制、形象生动、可双向交流、反馈迅速等特点越来越受到广大商家的欢迎。好事多除了实体店铺销售外, 为了给行动不便或时间不充裕的消费者提供方便, 开通了网络营销。根据互联网零售数据公司Internet Retailer的统计, 2012 年好事多网上销售额达到20. 8亿美元。在好事多的网络商店里消费者可以根据商品分类方便快捷地选购自己所需的生活用品、食品等, 然后由好事多选择联合包裹速递服务公司 ( UPS) 或联邦快递公司 ( Fed Ex) 运送到家。此外, 好事多超市为了吸引更多的消费者还在网上推出网络特供商品、消费者会员卡续卡、当期促销广告浏览、网络照片冲印等服务。

三、好事多营销策略对我国连锁经营超市发展的启示

( 一) 准确的顾客定位是持续保持高利润率的重要保证

在好事多成立之初, 就有这么一个想法: 要改变只有社会低层才购买折扣商品这一传统看法。因此好事多超市将自己的顾客定位于消费观念成熟、高收入的城市居民, 从而形成了高端商品低价销售的细分市场。同时, 这样的定位也错开了与山姆会员店的正面交锋 ( 山姆会员店将顾客定位于一般大众消费) , 减少了好事多与其它折扣店、杂货店以及便利店的竞争, 这使得好事多三十年来没有经历太剧烈的竞争, 从而保持较高的盈利率。

与国外大型连锁经营企业相比, 我国的连锁经营超市起步较晚, 但在短短几十年的时间里, 连锁超市在我国从无到有、从少到多, 逐步壮大起来。但是仔细比较我国各种类型超市, 会发现大多数超市缺少特色鲜明的定位, 各家超市出售的商品也大同小异, 没有自己特定的目标顾客群, 因此在趋于同化的竞争过程中有很多超市开业不久就关闭、有些超市虽然还存在但经营状况令人担忧。因此, 我们应学习国外连锁经营的先进经验, 进一步对消费者市场进行细分和研究, 不同规模和业态的连锁经营企业应形成自己的目标顾客群和利润空间, 避免一味的价格战。

( 二) 合理的会员制度是培养忠实消费者的有效手段

美国好事多超市深知与顾客结盟的重要性, 所以在超市运营的过程中坚持向会员收取会费。好事多超市的会员有三种: 金星会员和商业会员每年会费是55 美元, 执行会员每年会费是110 美元。会员每年缴纳的会费可以帮助好事多减少许多营运及管理成本, 使得商品的价格低于其他竞争者, 因而创造更多的价值回馈给会员。因此, 高昂的会费并没有使消费者望而却步, 而是越来越多的人都心甘情愿地缴纳会费进入好事多超市消费, 以求物超所值。

在我国一些大中型超市也推出了会员制度, 但目前还没有超市有勇气向会员收费, 也不会因为进入者没有会员卡而谢绝入内。我国超市的会员制度仍仅限于消费者可以享受更低价格的商品、给予一定的积分等, 其他由会员制度而带来的附加利益不大, 这也是收费会员制度在我国推行的障碍之一。但是, 会员制度是培养消费者与超市深厚感情的有效手段, 因此我国的连锁经营超市应根据本国消费者的消费心理以及消费习惯等推出具有中国特色的会员制度, 这样才能培养更多忠心的老顾客以保证源源不断的利润。

( 三) 高品质、低价格是连锁经营超市成功的关键

“以最低的价格提供给消费者高质量的商品”是好事多一贯坚持的原则, 也是该超市成功的关键所在。低价格不是来自于商品质量的降低, 而是来自于高效的管理。简单而又舒适的店铺装潢、合理的商品采购渠道、优良的自有品牌等既可以给企业带来持续的利润又可以给消费者带来实惠。

在我国大多数超市都打着“天天低价”的口号, 但是因产品质量问题出现的消费者和商家之间的纠纷也层出不穷。很多超市打出特价的商品往往是快过期甚至已经过期的商品或问题商品, 为此, 引起了广大消费者的不满。质量是企业的生命线, 低价应以保证商品质量为前提, 超市应采用先进的质量检测技术对前端供应商进行有效控制。对于自有品牌产品, 超市应严格控制自有品牌生产商的资质、产品原料及工艺流程, 保证产品的优良品质, 创造出富有特色的高质量的自有品牌。

( 四) 完善的售后服务是赢得市场竞争优势的锐利武器

国外大多数超市都有着完善的售后服务体系, 好事多更是如此。好事多以“尊重顾客、方便顾客、服务顾客”为理念, 从进货到自行加工、从商品分类到商品陈列、从价格到质量, 从观念到行动, 无一不渗透“顾客第一”的理念, 实行无障碍退货, 无须说明任何理由, 只要在规定的期限内, 随时可以退货, 甚至可以异地退货, 并设有服务中心和服务咨询台, 专门为顾客排忧解难, 深得人心。

我国大多数超市在消费者购买商品的时候是笑脸相迎, 热情有加, 但是等到顾客上门退货的时候, 通常是推三阻四, 困难重重, 这让许多消费者在购买商品时会有一些顾虑。目前也有一些超市推出“无条件退货”, 但在操作的过程中总是出现这样或那样的问题, 顾客因退货与商家发生纠纷, 甚至出现殴打顾客的现象, 常常被媒体曝光于众。我国连锁经营企业应及时更新营销理念, 根据我国的国情适当借鉴发达国家在退货制度方面的一些合理做法, 将退货制度当成市场竞争和服务意识增强促成的一种商业惯例, 让消费者在退货时也一样是“上帝”。

目前正值我国连锁经营超市行业大变革、大发展的时代, 我们必须密切跟踪行业发展趋势, 同时借鉴吸收国外发达国家一些先进的经营模式, 坚持本土化和国际化相结合, 并根据自身定位和企业实际情况, 做到与国际零售业接轨, 尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨, 不断进行自我调整和完善, 加强自身应变能力[3]。在营销和管理工作上加强学习, 力求创新, 走出自己的经营特色之路, 才能在竞争中求得生存与发展。

摘要：自20世纪90年代初我国开始大力发展连锁经营业以来, 超市这一现代流通模式得到了空前发展, 但随着国际零售业巨头的加入和国内外经济环境变化, 我国连锁超市正面临前所未有的压力和挑战。美国好事多 (Costco) 超市在经过三十多年的稳健发展后已成为美国第二大零售商、全球第七大零售商以及美国第一大连锁会员制仓储式超市, 这对我国连锁经营超市有着良好的指导和借鉴作用。通过对该超市的产品、价格、分销、促销等营销策略深入详细的分析, 结合实际情况提出我国本土连锁经营超市发展的对策建议, 包括准确定位是持续保持高利润率的重要保证;合理的会员制度是培养忠实消费者的有效手段;高品质、低价格是连锁经营超市成功的关键;完善的售后服务是赢得市场竞争优势的锐利武器。

关键词：美国,好事多 (Costco) ,营销策略

参考文献

[1]任喆.好事多 (Costco) :不寻常的“廉价”[J].经营者, 2007 (4) :50-53.

[2]陈文容, 江贵松.会员制仓储零售商之王好事多的成功之道[J].商场现代化, 2004 (9) :34-36.