战略性人力资源管理规划高级研修班（精选11篇）
【时间地点】 2011年7月29-30日广州 | 2011年8月12-13日 深圳
【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪
酬、人力资源招聘专员、直线经理等中高层管理者
【费用】 ￥2880元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；
【网址链接】 《战略性人力资源管理规划高级研修班》(谢文韬)
战略性人力资源管理规划高级研修班
——建立“红绿灯“体系，实现人力资源战略
● 课程背景：
为什么中国企业制造产品的能力在逐渐增强，但与国际企业相比仍然有相当大的差距，如何让我们企业也能成为顾客心目中的偶像，我们这一代消费者，下一代消费者，下下一代消费者，仍然是企业的追随者。
1、为什么很多企业，有“红绿灯”的制度，但仍然，效率不高，经常阻塞？
2、为什么很多企业，有“方向性”的战略，但仍然，人力资源的供给需求，满足不了企业的发展？
3、为什么很多企业，有“书面上”的文化，但仍然，人际关系，个人行为搞乱了组织关系，组织行为？怎样，才能够制定，帮助支持企业发展的战略性的人力资源规划，在数量，质量，结构，层次上，搭建，人岗匹配的员工队伍？
到底什么是企业的发展战略，战略性的人力资源管理如何规划企业中最核心的要素——人，人力资源战略如何根据企业发展的需要，排兵布阵，调兵遣将。
如何根据企业的战略要求，帮助各部门设计，有先后，有大小，有层次的制度体系，构建人力资源管理系统。
如何掌握企业的发展规律，对人力资源的需求，供给，进行有效果的测量和计算，达到供需平衡，并为人力资源的，招聘，薪酬，培训，绩效和员工关系等管理工作，发挥作用。
本课程基于谢文韬老师多年管理、咨询案例提炼和积累而研发的，培训特色以关键案例剖析、辅导式咨询、实用为主。
● 课程特色：
课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
● 相关认证(可选)
认证费用：800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
备注:
1、凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<高级人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片红底或蓝底；
3、课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4、此证可申请中国国家人才网入库备案。
● 课程收益：
1)设计战略性人力资源管理规划和人力资源战略的运作程序；
2)根据企业业务，分析企业组织机构的变革和整合的实际案例
3)现场制作职能图设计、岗位职责图，制度体系图配置的全过程，分析的运作原理；
4)演练人岗匹配的方法；
● 课程提纲：
第一部分：人力，组织，岗位-人员的匹配
战略性的人力资源及人力资源战略规划
一、人——事匹配
1、人力概念
1.1、谢氏法则1人力的生长
1.2、谢氏法则2人力的发展
1.3、管理的哲学
1.4、管理的根本目的1.5、管理的效率和效益
2、组织概念
2.1、组织及结构
2.2、谢氏法则3组织的生产率
2.3、谢氏法则4体制-体系
2.4、改进管理行为的模式
2.5、行为习惯决定目前状况
3、人岗匹配--组织与员工
岗位测评，人员测评
案例：**集团（家电行业）的组织职能图，测评量表
二、企业人力资源战略规划
1、战略性人力资源管理
1.1、战略性人力资源管理的基本概念
1.2、战略性人力资源管理是人力资源管理的必然结果
1.3、战略性人力资源管理的基本特征分析
1.4、战略性人力资源管理的衡量标准的确立
重要支持系统
五种理论
性质和功能的重大转变（4个特点）
2、企业人力资源战略规划
2.1、人力资源战略规划 概念和特点
2.2、人力资源战略的构成2.3、人力资源战略与经营策略的关系
2.4、人力资源策略与员工信念，态度和行为的关联程度
案例：几种不同企业道德观管理
3、公司战略，企业文化和人力资源战略目标的协同：
3.1、人力资源战略规划的主要影响因素
3.2、人力资源战略规划设计的要求
3.3、企业人力资源内外部环境的分析
3.4、企业人力资源战略的决策
3.5、人力资源战略的实施与评价
案例：**公司人力资源战略分析
第二部分：组织结构的诊断及组织结构的变革和整合企业组织结构的变革
一、组织结构的诊断
1.1 组织结构调查
1.2 组织结构分析
1.3 组织决策分析
1.4 组织关系分析
二、实施结构变革
2.1 企业组织结构变革的征兆
2.2 企业组织结构变革的方式
2.3 排除组织结构变革的阻力
三、企业组织结构的评价
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取相应措施
企业组织结构的整合一．企业结构整合的依据
二．新建企业的结构整合三．现有企业的结构整合四．企业结构整合的过程
第三部分 企业人力资源规划的基本程序
3.1 企业人力资源规划的内容
狭义的人力资源规划
广义的人力资源规划
3.2 企业人力资源规划的作用
3.3 企业人力资源规划的环境
3.4 制定企业人力资源规划的基本原则
制定企业人力资源规划的基本程序
企业各类人员计划的编制
1、人员配置计划
2、人员需求计划
3、人员供给计划
4、人员培训计划
5、人力资源费用计划
6、人力资源政策调整计划
7、对风险进行评估并提出对策
第四部分 企业人力资源的需求预测
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析
（三）岗位分类
（四）资料采集与初步处理
二、预测阶段
1、确定职务编制和人员配置
2、进行人力资源盘点
3、讨论并修正
4、统计预测的退休和可能的离职人员
5、确定各部门需增加量
6、汇总计算
三、编制人员需求计划
人力资源需求预测的定性方法
人力资源需求预测的定量方法
1、转换比率法
2、人员比率法
3、趋势外推法
4、回归分析法
5、经济计量模型法
6、灰色预测模型法
7、生产模型法
8.马尔可夫分析法
9.定员定额分析法
10.计算机模拟法
企业人力资源供求预测与供求平衡
内部供给预测
1人力资源信息库
2．管理人员接替模型
3马尔可夫模型
外部供给预测
企业人员供需平衡分析
⑴企业人力资源供求平衡
⑵ 企业人力资源供不应求
（3）企业人力资源供大于求
附录案例
◇ 某集团人力资源规划
◇ XX集团2010-2011年人力资源规划(实施细则)
● 讲师介绍：
谢文韬先生中国人力资源管理咨询专家，广州卡耐基管理顾问有限公司专家讲师、2006中国杰出人力资源管理者、国家劳动部职业鉴定中心、人力资源职业资格认证教材编委及特邀讲师、广东省人力资源协会理事、中山大学、华南理工大学EMBA特邀讲师、香港人才管理协会——香港浸会大学特邀讲师；国家劳动部人力资源管理师资格任证编委会编委及特邀讲师，广州市最早担任人力资源国家资格认证编委及讲师，从事企业高层管理工作10余年，担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一位资深的管理专家，曾培训的企业包括松下万宝、国讯电信、锦田顾问公司、广电交通、风神汽车、省医药集团、百佳超市、李锦记、省电子邮政局、浪奇实业、智联物流、王老吉、新快报等
授课特点：
◇-实务丰富，迅速提高实际专业能力。
◇ 互动学习，启发感悟获取有用知识。
◇ 感染力强，充分调动学员积极思考。
◇ 把握实际, 结合自身环境开拓方法。
◇ 积极有效的反馈与指导。
◇ 每次授课后的问卷调查学员满意率在85%以上。
曾培训过的客户：
关键词：企业,战略管理,人力资源管理,人力资源规划
对企业人力资源管理而言, 人力资源规划是一个重要的组成模块, 是对企业未来的环境及任务的大胆预测, 为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中, 人力资源规划不可或缺, 它是人力资源管理的关键所在, 是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。
1 战略管理视角下企业人力资源规划的内涵
人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状, 对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理, 目的在于满足企业持续变化的人才需求, 并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先, 企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导, 不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求, 还要与各个人力资源管理模块相互配合, 是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次, 人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案, 其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势, 找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题, 它其实是与企业内外人员相关的战略决策, 是企业人力资源管理的总方向。最后, 现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础, 优先将总体人力资源管理战略确定出来, 从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。
2 战略管理视角下企业人力资源规划的原则
较传统的人力资源规划而言, 战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度, 需在实施环节兼具动态性、整体性, 应遵循几项原则:一是时刻关注环境变化, 因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关, 需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境, 并时刻关注变化, 以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理, 因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素, 一旦企业形成了总体战略, 就需人力资源规划向其靠拢, 以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长, 因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体, 它还包括全体员工, 员工的努力与企业的发展有不可分割的联系, 员工缺少企业的支持也无法成长, 所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工, 坚持以人为本, 促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多, 实践操作往往都是相互独立的, 对整体效率产生较大的制约影响, 而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用, 促使它们相互作用, 将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展, 在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整, 分层次储备企业人才等。
3 战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题
3.1 战略人力资源规划的稳定性不足
传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学, 但规划部门往往会陷入失去方向的困境, 虽然企业具备战略管理规划, 但没能战略分解人力资源, 且人力资源规划目标也不明确, 忽视对企业人力资源现状进行分析, 只要企业的外部环境发生改变, 人力资源规划就随之发生变化, 导致其稳定性不足。
3.2 战略人力资源规划的实效性欠缺
对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一, 但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门, 却缺乏专业人员, 在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性, 且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工, 样本数量过多、情况复杂, 人力资源规划缺乏实效性。
3.3 战略人力资源规划的灵活性欠佳
当今, 现代企业面临多元化挑战, 传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展, 人力资源不再是简单的人员集合, 而是一个团队或组织, 这就使人力资源规划面临新的要求, 它离不开企业各个职能部门的协调, 但由于灵活性欠佳, 当需要对人力资源规划进行动态调整时, 就很难第一时间进行, 企业人力资源也遭受损失[3]。
4 战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施
4.1 对企业现有人力资源状况进行仔细评估
企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析, 有效掌握企业目前的人力资源信息, 这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时, 掌握的人力资源信息务必要准确、全面, 一旦出现数据偏差, 很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后, 应合理评估企业当前的岗位情况, 将核心岗位上的核心人才找出来, 并以此为基础评估人力资源, 了解他们的职业需求是否与岗位匹配, 并找出差距。一般情况下, 企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式, 让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距, 为更好地制定和实施人力资源规划提供依据, 提高人力资源规划的针对性。
4.2 对企业未来人力资源供需进行科学预测
在企业战略管理的指导下, 采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向, 而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下, 企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息, 预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一, 预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中, 通常会涉及两类方法:一是主观类方法, 具体有问卷调查法等, 它们被广泛应用于企业人力资源管理, 优点在于操作简便, 缺点在于数据信息缺乏普遍性, 结论的主观性较强, 往往很难定量, 只能定性;二是客观类方法, 主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型, 优点在于量化预测的内容, 站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限, 在运用很多数据时都很难确保精确性, 计算出的结果往往也缺乏准确性。因此, 不管采取哪种方法, 企业都应从自身实际出发, 找到与企业的战略管理及发展契合的方法, 尽可能将预测的准确度提高。
4.3 对企业战略人力资源规划进行实践操作
当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后, 管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解, 并基于此来合理制定人力资源规划, 包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等, 从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然, 企业在操作战略人力资源规划时, 人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒, 因为人力资源规划并非一次性, 需在实施环节保持动态平衡, 必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才, 使企业人力资源规划变得立体化, 因为企业需基于对人员总量的严格控制, 将每一位员工具备的能力充分发挥出来, 促使员工不仅能胜任企业不同的岗位, 还能大大节约用人成本, 同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节, 企业要以不改变战略管理原则为基础, 对各种各样的资源要进行灵活运用, 从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。
4.4 为实施战略人力资源规划提供制度保障
为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施, 务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度, 包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此, 企业各个部门之间务必要相互协调、配合, 完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系, 科学建立企业的人才观, 将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中, 企业必须以战略管理的实现为目标, 辅以科学的绩效管理制度。
同时, 企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利, 能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系, 基于员工岗位标准工作的加强, 强化企业良性竞争机制, 通过良性循环取得新的机制性突破;采取加强人员职业培训的手段, 促进人员积极重塑自我职业观, 并结合企业的人员流动机制, 详细制定规范各个岗位的要求及步骤, 鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制, 将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔, 确保选拔过程公开、公正、公平;将企业员工的工作积极性充分调动起来, 真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制, 虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善, 但同工不同酬的现象依旧司空见惯, 需要企业对劳动关系作出进一步规范, 并结合企业内部员工流动机制, 加强管理劳动合同。
当然, 企业只有完善激励机制, 才能为人力资源规划提供支持和制度保障, 才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此, 企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式, 选用荣誉激励、经济刺激的方法, 坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中, 人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果, 适时给予员工精神鼓舞, 选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果, 通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感, 促使他们努力工作, 并积极调整工作方向与态度, 在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位, 员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献, 从而将工资分配的作用充分发挥出来, 有效调动员工的工作热情;在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力, 充分发展员工的职业技能;为提高企业优秀员工的受教育程度, 企业应在人力资源规划中加大培训资源投入, 促使员工能从工作中感受到希望, 能在企业得到越来越多的关注与重视, 以满足各层次员工的个性化心理需求, 帮助他们实现价值, 为人才营造一个良好的环境, 促进人力资源规划的进一步实施。
5 结语
战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程, 广泛涉及企业的各个部门, 只有各个部门做到相互的协调与配合, 采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制, 才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活, 从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础, 为企业的战略管理保驾护航。
参考文献
[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界 (学术版) , 2015 (09) .
[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者, 2013 (32) .
[3]张建宁, 高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学, 2014 (01) .
[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发, 2013 (11) .
第三届清华-海盐战略强企总裁高级研修班成功结业
2014年清华-海盐战略强企总裁高级研修班于4月3日在清华大学结束，来自政府部门、银行和企业的53名学员参加了培训，此次培训是我县推动“三名”工程的一项重要举措。
这是我县连续第三年举办战略强企总裁高级研修班，此次培训内容丰富、特点突出、效果明显，具体表现为三变三不变：三变即一是培训规模有突破，共有53人参加了本次培训，相比前两届增加了10多人，使更多的学员得到了学习的机会；二是年龄结构有调整，本次培训对象倾向于新生代和创二代企业家，70后学员成为主导，首次出现了80后学员且有六人；三是职业背景有丰富，相比前两届以工业企业家为主的培训对象，服务业企业家、银行行长和工业镇长的参加丰富了学员的结构，扩大了培训辐射面。三不变即一是学习氛围一如既往，依然采用为时一周在清华大学集中封闭培训的形式，学员学习热情高昂依旧，确保良好的学习效率；二是主讲教授保持高端，五位主讲教师均为来自清华、北大等著名高校富有实战经验的专家、教授，展现了当今经济发展最前沿的思路、战略和政策；三是领导重视连年持续，章剑县长高度重视培训的前期筹备工作并连续三年出席结业典礼，县委常委孙雄伟副县长连续三年带班参加培训，彰显了县委县政府对提高企业家素质，做强做大我县经济的决心与态度。
【客户行业】：能源环境公司
【问题类型】：人力资源战略规划的制定
【客户背景及现状分析】
刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源
部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内
提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人
力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不
免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助
于我们，帮助他来编制这个规划。
通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调
研，我们了解到公司的基本情况如下：
首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。
我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：
1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。
2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。
3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系正在形成。
4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。
【华恒智信设计战略规划】
战略目标的确定
为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。
在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。
人力资源管理机制的建立
实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：
人力资源管理的体系的构建
一、人力资源管理战略的内容1.明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2.科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3.准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4.员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5.实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任
职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。
6.分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。
7.完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。
8.明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部
门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。
二、人力资源战略实施步骤
第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX年---XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。
第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划：XXXX年---XXXX年）。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX年--XXXX年）。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。
战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众
多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动
态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。
工厂设备维修管理高级研修班
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年11月27-28日 苏州
费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程目标
通过培训，学员应掌握以下知识和能力：
通过计划、组织、指挥、协调、控制等行动，科学开展设备综合管理。 培养分析设备运行指标的能力，具备改善设备运行状态的正确思路。
了解现代设备的维修方法，根据自己企业的状态和特点，选择和创造符合企业需要的设备维修模式。 掌握预防维修的管理方法，通过相关部门和人员的配合，建立综合的设备管理体系。
学会润滑管理和现代故障监测及诊断的知识和方法，提高设备管理的技能和水平，从而减少浪费。 学习设备计划保养的方法，掌握设备保养事前/事中/事后的管理手段，提升计划保养的能力。 通过实例，掌握设备管理的策略管理工具，学会应用分析工具，解决问题的方法等设备管理的策略。 掌握设备人员知识技能的培训方法，培养有用人才。
课程大纲 一 设备管理概述 设备管理的定义 设备管理的一般概念 设备管理工作的认识误区 二 设备管理理念指标体系 设备的综合管理 设备的前期管理 设备的后期管理 设备维修的组织形式 设备的更新和技术改造 衡量设备状态的指标体系 指标体系案例和改善 三 设备维修方法 设备维修的发展阶段
设备维修的理念：解决问题的方法 从预知维修到状态维修 以利用率为中心的维修 全面计划质量维修 适应性维修
上海普瑞思管理咨询有限公司
可靠性维修 风险维修 四 预防维修管理
设备零故障预防模式的基本概念 建立设备零故障预防维修管理模式 建立设备点检定修制度
开展提高设备综合效率的TPM活动 TPM活动案例 五 设备润滑管理 润滑系统的概念分类 润滑系统的设计 润滑系统的选择原则 润滑管理的目的和任务 润滑注油标准的制定 教育和任务分担 目视化管理 案例分析
六 现代故障监测和诊断 设备诊断的定义
设备的状态监测和诊断技术 设备故障诊断技术的分类 现代故障监测诊断技术手段 七 设备的计划保养 设备计划保养的计划安排 进度安排 进度跟踪及总结
设备保养的关键路径及效率提升 案例分析 八 设备的管理策略
建立旨在减低设备维修的总成本的设备策略 设备改善的策略工具 案例分析 九 设备人才的培养
讲师介绍 张老师
高级讲师，工学博士，高级工程师。曾任某大型电子元器件公司制造部、设备部经理，主要从事生产管理和制造生产用的非标设备、模具的设计、制造工作，及企业管理改善的推进工作。现任某大型中外合资企业制造部、技术部部长。张老师掌握现代高科技制造业的生产、设备、技术、品质、人员管理等方面的知识，并具有丰富的实务操作经验。多次赴瑞士、日本、韩国进行生产、设备、机械制造和品质管理的研修，并实际参加了麦肯锡公司精益生产活动和成功推行TPM活动，对现代管理理念和中国的生产管理实际的结合有自己的见解和心得，善于发现现场的细节问题，并提出合理的改善方向。专长领域
精益生产管理，生产一线主管的训练，TPM，工厂设备维修管理，SPC，6SIGMA，解决设备/技术问题的方法（FEMA）等
上海普瑞思管理咨询有限公司
授课风格
关键词：企业战略,人力资源规划
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题, 就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划, 而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1. 企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
(1) 成本优势战略。企业在采取这种战略时, 力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低, 因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
(2) 差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的, 企业可能生产创新性产品, 或具有竞争产品所不具有的独特功能。
(3) 缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营, 努力使自己在一市场中缝隙中专门化, 弥补他人产品的不足。
2. 企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种:
(1) 成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略, 以抓住发展机会。主要类型有三种:第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
(2) 维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定, 且被几家竞争企业分割经营时, 处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出, 强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上, 坚守自己的市场份额、客户和经营区域, 防止新的竞争对手进入市场。
(3) 收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时, 企业可以采取收缩战略以扭转颓势, 走出困境。
(4) 重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3. 人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中, 人力资源规划被理解为:根据企业的战略目标, 科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况, 制定必要的人力资源开发和管理策略, 确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求, 使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划, 属于企业的人力资源战略的内容, 而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况, 对人力资源进行预测分析。在此基础上, 依据企业发展趋势和可能提供的条件, 对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测, 并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此, 人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1. 基于企业基本经营战略的人力资源规划
(1) 成本领先战略。采用成本领先战略的企业, 主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此, 成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本, 企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上, 企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面, 强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
(2) 企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性, 这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况, 在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力, 必须注重开发和培训, 注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面, 强调以个人能力为基础的薪资。
(3) 集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标, 它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此, 在人力资源规划方面, 也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2. 基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以, 人力资源规划应与企业的发展战略相配合, 这样才能实现企业的发展目标。
(1) 集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时, 往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上, 这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面, 以单一的职能技术为主, 较少考虑整个系统。
(2) 纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制, 但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此, 企业在人员的挑选招聘时, 较多依靠客观标准, 并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训, 员工的发展仍以专业人才培养为主, 少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
(3) 多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列, 其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准, 并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先, 由于它是根据企业的战略目标而制定的, 是人力资源需求的分解, 它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
其次, 企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的, 因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状, 分析预测人力资源的供需, 采取措施, 平衡人力资源的供需, 确保企业目标的实现。
最后, 由于人力资源规划不断变化, 使得企业的战略目标得到修正和完善, 使得企业对于环境的适应能力更强, 企业因而更富有竞争力。
参考文献
[1]安鸿章, 现代企业人力资源管理, 中国劳动出版社, 1999.[1]安鸿章, 现代企业人力资源管理, 中国劳动出版社, 1999.
[2]杨锡怀, 企业战略管理, 高等教育出版社, 1999.[2]杨锡怀, 企业战略管理, 高等教育出版社, 1999.
“环境健康风险评估与管理高级研修班”
总结报告
一、基本情况
为贯彻落实《环境保护法》，提高国家环境与健康风险管理水平，根据《人力资源社会保障部办公厅关于印发专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划的通知》，环境保护部（以下简称“环保部”）于2014年7月22日至26日在黑龙江省哈尔滨市举办了“环境健康风险评估与管理高级研修班”（以下简称“高级研修班”），本次高级研修班由环保护环境与经济政策研究中心承办，这是我部开展环境与健康工作以来首次举办全国性的环境与健康培训。
本次环境健康风险评估与管理高级研修班参与学员共111名，分别来自76个参会单位，包括各省、自治区、直辖市环境保护厅（局），新疆生产建设兵团环境保护局，辽河保护区管理局，副省级城市环境保护局及环保科研机构。本次研修班邀请了夏光、吕忠梅、陈秉衡、杨功焕、徐顺清等18名资深专家授课，内容涉及国内外环境与健康管理政策、环境与健康研究基础理论与方法、环境与健康风险评估、环境与健康风险交流等，既有对政策措施的解读，也有对基本理论和知识要点的讲解，还有案例分析和课堂练习，考试合格者可获得“全国专业技术人才知识更新工程高级研修项目结业证书”。
同时，本次培训按照人力资源社会保障部的要求开展了学员满意度测评，主要从培训师资、教学内容、教学水平、教学模式及服务管理等方面进行了评价。学员总体表示非常满意，受益匪浅，希望以后能定期举办相关技术培训，深入学习环境健康领域相关知识；部分学员希望认为课程较重，希望以后能分期、分专业、分专题进行深入学习和探讨。这充分表达了学员们对环境健康问题的重视、对环境健康知识的渴求。
另外，本次培训考核采取考勤、课堂联系及成果汇报、书面考试三种方式进行，研修班于26日下午举办了正式的结业考试，大部分学员成绩优异，与培训前基本能力测评相比有了较大增长，培训效果显著。人力资源社会保障部“专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划”
二、主要特点
（一）承办单位专业积累丰富
本次培训由环保部环境与经济政策研究中心承办（以下简称“政研中心”）。政研中心是为中国环境保护宏观决策的国家级政策研究机构，于2012年成立了环境与健康数据中心，先后组织编制了《环境保护部“十二五”环境与健康工作规划》；开展了《环境污染健康损害赔偿立法的必要性与可行性研究》、《环境重金属污染健康损害补偿标准和指标体系研究》和《环境健康风险评估基本数据集与信息共享关键技术研究》；目前该中心正在组织实施《国家环境与健康风险评估》项目，在环境与健康风险评估与管理方面有一定的技术积累，为培训的顺利实施提供了保障。
（二）培训师资强大，精心编排
本次培训精心设置课程内容，邀请权威专家授课，采取多种有效方式授课。培训师资由环保部环境与经济政策研究中心、中国环境科学研究院、环境保护部华南环境科学研究所、中国疾病预防控制中心、北京师范大学、复旦大学、华中科技大学等科研院所18名专家构成，均为目前国内环境与健康相关研究领域顶级专家学者，强调培训内容沟通协调、资源共享、优势互补，真正发挥国家级高级研修项目的示范引领作用。
（三）培训内容丰富，形式多样
本次培训内容丰富，课程涉及国内外环境与健康管理政策、环境与健康研究基础理论与方法、环境与健康风险评估、环境与健康风险交流等四个方面，共20门课程，涵盖空气、水、土壤、儿童等目前最热门的主要环境与健康问题。培训方式形式多样，采取集中讲授、小组讨论和实际操作的形式，并且小组讨论完成后每组需派代表发言，老师予以点评，加强师生之间、学生之间的互动，使学员充分理解并掌握环境与健康相关理论、技术和方法。
（四）培训纪律严明，注重实效
本次培训建立严格考勤制度，培训期间学员要在上下午分别签到，缺勤二次以上的，取消考试资格，不颁发培训结业证书。集中授课期间，学员不允许接打电话，上网，玩游戏。本次培训注重实效，考核采取考勤、课堂联系及成果汇报、书面考试三种方式进行，分别占考核分数的10%、30%、60%，成绩70分以 人力资源社会保障部“专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划”
上者为考试合格，不参加考核一律不颁发培训结业证书。
（五）学员覆盖面广，专业多样
本次环境健康风险评估与管理高级研修班参与学员共111名，分别来自26个省（除江西、湖南、贵州、内蒙、西藏外）的76个参会单位。参加培训的学员既有行政管理人员，也有科研技术人员，大都具备中级及以上技术职称，专业背景较强。并且学员来自环保工作各个领域，如环境影响评价、环境标准制定、环境监测、环境分析测试、环境信息、环境健康风险评价、化学品管理等等，将环境健康风险评价的理念深入环保各项工作。
（六）培训材料丰富，信息公开
本次培训按照普及与提高并重的原则，筛选培训内容，汇总培训材料。本次培训中除个别讲座性质的内容只有幻灯片材料外，其他核心内容均有文字材料支持，以便于学员详细阅读与自学。同时，承办单位购置《国内外化学污染物环境与健康风险排序比较研究》、《中国人群环境暴露行为模式研究报告（成人卷）》供学员自学。每日培训结束后，承办单位充分利用“环境与健康数据中心”网站，将其作为信息共享平台，发布老师讲课资料及推荐书籍材料等予以下载。
（七）严格财务管理，厉行节约
培训认真执行《中央和国家机关培训费管理办法》，严格培训活动经费开支范围和标准，做到专款专用；严格落实中央“八项规定”精神，厉行勤俭节约。
三、宣传情况
（一）会议通知级别较高且网站公布
本次培训环保部高度重视，由环境保护部办公厅直接发函“关于举办环境健康风险评估与管理高级研修班的通知”（环办函[2014]829号）至各有关单位，文件级别较高，效力较强。同时，会议通知在承办单位“环境与健康数据中心”网站上公开发布，扩大影响力。
（二）利用“中国环境报”加大宣传力度
本次培训班有来自中国环境报的学员，将环境健康风险评估理念深入环保部核心宣传部门，有助于未来环境健康宣传工作的开展。培训结束后，7月29 人力资源社会保障部“专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划”
日中国环境报头版发布“全国环境与健康培训首次举办”的新闻，并且在8月12日中国环境报以本次培训为由头，第4版整版报道关于“环境与健康人才队伍建设”的专题，进一步扩大本次培训的影响力。
四、主要成效
（一）学员卷面成绩突飞猛进
为验证本次培训的效果，我们在培训前后均对学员进行测试。培训报到时，对学员现场进行“环境健康风险评估与管理基本能力测试”，发放问卷73份，回收73份。共8道选择题，平均正确3题，正确率仅为37.5%。测试时学员大都表示很多概念没听说过，即使部分听说过也不太清楚。
培训结束后开展结业考试，考试时间2小时，总分100分。考题包含13道选择题、5道判断题、5道简答题、1道案例分析、1道计算题、2道论述题。共有100人参加结业考试，平均得分86.5分，正确率为86.5%。大部分学员表示收获很大，成绩优异。
（二）学员发言积极踊跃
本次培训设置小组讨论环节，小组讨论完成后每组需派代表发言。学员发言过程思路顺畅、条理清晰，由于学员来自不同地区不同领域，因此发言内容丰富，同一个话题举出不同的案例，并且部分学员能够结合自己实际开展的工作对案例进行分析，得到老师一致好评。其中来自环保部环境规划院、中国环境科学研究院等单位专门开展相关工作的学员回答非常全面，另外有来自宁夏环境应急中心的学员在事故处理的回答上体现了较强的专业水准，能够很快的将所学和所用相结合。
（三）开放性问题回答角度新颖
结业考试最后设置开放性问题，希望学员能够结合自己的工作实践，谈一谈环境健康风险评价的用途，同时希望学员设想一下如何将环境健康风险评价应用到未来工作中。学员回答各式各样，内容丰富，均表示回去后积极开展相关领域的工作，基本上将环境健康风险评价融入了环境保护工作的各个方面，如环境影响评价、标准制修定、区域环境质量的评估、环境政策的制定等等，学员认真思考发人深省，说明他们已经较为深入理解培训内容，给主办单位也有较大启发。人力资源社会保障部“专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划”
五、经验体会
(一)培训内容广受好评，得到学员充分认可
根据学员满意度测评结果，约85%的学员认为本次培训的综合满意度在良好及以上水平，并且90%以上的学员认为本次培训在教学内容、教学水平及教学模式上达到了良好及以上水平。同时，20门授课项目中，80%以上的学员认为其中19门达到了良好及以上水平，其中14门达到优秀水平。结合我们跟个别学员开展的访谈交流，大部分学员认为本次培训内容丰富、信息量大，授课老师讲解系统，对环境健康风险领域的框架、内涵、估算方法等内容有了初步的了解，受益匪浅，希望能够继续深入学习该方面的内容。
（二）课程安排较紧密，适度降低学习强度
由于本次培训连续5天，每天授课时长约6.5小时，共18位老师讲授20门课，涉及环境与健康管理政策、基本理论与方法、风险评估、风险交流四大主题，涵盖空气、水、土壤、儿童等目前最热门的主要环境与健康问题。有部分学员表示课程安排太紧，学习强度较大，消化困难，就某一问题不能充分讨论，因此建议定期开展环境与健康方面的培训，分专题组织专门培训，进一步系列深入。
（三）教学模式增加案例和实践内容，加深交流
本次培训为国内首次开展大规模环境与健康方面的培训，我们希望更多的给学员灌输环境健康风险评估的理念，了解更多的知识，因此本次培训的理论较强，在实际应用和操作上讲得较少，学员不能充分实践。有部分学员建议培训需增加案例和实践，加强交流讨论，让培训内容能够进一步消化理解接受。
（三）控制培训人数，提高服务管理水平
本次培训拟招收70名学员，但通知发出后，各单位报名积极踊跃，最后学员总数约111名，其中95名做到了全勤。由于经费保障、地域及人员限制，我们在挑选会议宾馆及准备培训材料时未能做好充分的准备，出现了会议宾馆服务不到位，部分培训资料短缺等现象，学员认为我们的后勤保障优秀率不足60%，督促我们提高服务管理水平，下一次培训认真挑选会议宾馆，做好充分的准备。人力资源社会保障部“专业技术人才知识更新工程2014年高级研修项目计划”
六、下一步打算
（一）申请资金支持，继续组织相关培训
此次培训得到了全国环保系统的积极响应，广受学员好评，培训效果显著，成果丰富，为我国全面开展环境与健康工作打下了良好的基础。因此，环境保护部科技标准司将继续申请相关资金支持，力争将此培训持续下去，形成常态化机制，从环境与健康工作的各个方面对相关人员进行更加系统和深入的培训工作，为我国的环境健康工作积累更多的人力资源。
（二）建立长期沟通机制，提供相应技术支持
本次培训期间，主办方与学员通过建立通讯录及互联网等多种形式建立了沟通渠道用于会后的职业交流。环保部政研中心将对培训方与学员间的沟通渠道进行管理，收集整理学员培训后的反馈信息，及时发布相关领域的最新研究成果，并对学员在今后环境健康工作中遇到的问题提供专业的技术支持，真正确保培训内容的学有所用、学以致用。
（三）积极开展环境健康风险评估师资格认证工作
我与2015年6月有幸被医院选派参加了由河洛公司举办的“医院质量管理高级研修班”。此次培训时间长达半年，每月2—4天。由台湾及国内知名专家为我们讲授如何运用质量管理工具实现医院精细化的质量管理。此次培训使我在管理知识和工作思路都有极大提升。特别是在我院正处于积极筹建三甲评审的过程中，而评审条款明确要求的运用管理工具进行持续改进的内容正是此次培训的核心。培训虽然已经结束，但要想学有所用，任重道远，现将学习的内容结合我院质量管理的需求进行梳理汇总如下：
一、培训收获
1.此次培训采取的方式是授课与实战演练相结合，内容丰富，形式多样。课后老师布置作业，要求我们将所学内容及时的进行消化，第二天现场报告，专家点评。这种学习形式不仅提高了学习效率还可以让各家医院相互借鉴，取长补短。通过学习使我第一次了解了什么是医院质量管理工具，PDCA，TQM、品管圈、RCA、HFMEA，这些工具如何运用推动医院质量改进的。在获得管理知识的同时也接受了现代医院的管理理念的洗礼，更明确自己岗位的工作思路。
2.借鉴兄弟医院先进的管理方法，由质控办牵头在2015年10月召开“QC小组启动大会”，全院成立了76个QC小组，共376人，2015年11月质控办对QC小组进行“品管圈”管理工具的培训，培训进行了8场，每次科进行两次培训，培训共计 613 人次，涉及全院76个科室，QC小组成员到课率65%。培训后对授课知识点进行问卷考核，知晓率85.6%，对培训效果同时进行调查，满意率63.8%。12月临床 76个科室成立了“ 品管圈 ”截止年底共申报品管课题40个。2016年1月11—14日质控办又对全院中层干部及QC小组成员进行了质量管理工具的培训，此次培训课时16个，培训共计807 人次，中层到课率达81%，现场考核知晓率90.4%，对培训满意71.2%,一般满意25.7%。为我院职工开展管理活动提升医疗质量，打下了良好的基础。
3.质控办是医院医疗质量和安全的总协调。此次三甲评审对于我们是挑战、是考验更是机遇。虽然目前我们在专业知识和管理水平上有很大的不足，此次培训使我获得了更广阔的学习的平台和机会。什么是医疗质量；怎样使用管理工具；如何把控医疗安全。这种种新的理念和管理方法让我收获多多。2016年质控办将以监控医院质量指标和不良事件为抓手，充分利用建立起来的院、科三级质控体系，修订《全面质量管理方案》，明确质控内容，订定质量指标并将其纳入各管理部门的日常工作，做到有制度、有落实、有记录、有检查、有改进、有评价。同时将HQMS、不良事件上报系统、医院运行指标监测、全面质量管理考核等信息化管理手段引入质量管理过程，协调各职能科室全面管控医院医疗质量与安全。
二、存在问题：
1、管理工具的培训虽然初见成效，但由于我们接触时间短，对其运用仍未真正理解，所以无论是品管圈活动还是利用管理工具进行科室医疗质量改进都需要反复讲解和引导。
2、有些管理工具需要主要职能处室重视、掌握、运用，需要趁热打铁从上至下的开展推动下去，但培训往往与日常工作脱节，如果管理层没有执行力，在好的管理理念和工具也无用武之地。
3、临床科室在管理工具的运用上仍需要自己结合实际工作进行学习和揣摩，才可以活学活用，这不是一两次院级培训就能达到的成效，所以科级培训至关重要。
三、建议：
1、尽快成立三甲内审队伍，对培训的制度及相关知识进行考核，奖惩并用以求实效。
2、运用管理工具的同时涉及到许多统计学知识和方法，前期的质量指标数据采集和统计是目前临床执行的难点和重点，信息化是否支持会是影响工作进展的主要问题。
3、无论是QCC还是RCA、HFMEA这些管理活动的开展都需要上级的支持和把控，希望院领导实时关心活动进展和落实，院例会上院长的讲话“一句顶一万句”。
以上是我将此次培训学习结合医院工作进行的总结汇报，在接下来的工作中我在上级领导的指导帮助下运用所学管理工具大胆改进工作方法，努力提高业务素质，不断总结工作经验，虚心向各位管理者学习，尽快适应该岗位要求，为我院创建三甲贡献力量。
质控办 赵莉君
一、人力资源战略规划的基本概念
人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划, 是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务, 满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划, 是指对可能的人员需求、供给情况作出预测, 并据此储备或减少相应的人力资源。
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划, 更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语, 是指作战的谋略。战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点, 导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此, 人力资源战略规划着眼于长期规划, 兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划, 兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划, 兼顾战术性人力资源规划。
二、人力资源战略规划的作用及目标
(一) 人力资源战略规划的作用。
一是人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。 变动的环境和战略需要人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说, 员工队伍本身就是处在变化之中, 冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取 相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理, 能否适应未来组织发展需要, 也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人力资源战略规划的管理手段, 才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。二是人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。 通过人力资源战略规划的制定与实施, 使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题, 并将问题解决在萌芽中, 可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大作用。三是人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。
(二) 人力资源战略规划应当实现的目标。
一是根据企业集团战略目标, 确定人力资源发展战略。二是深入分析企业人力资源面临的内外部环境, 发现问题和潜在风险, 提出应对措施。三是合理预测企业中长期人力资源需求和供给, 规划和控制各业务板块人力资源发展规模。四是规划核心人才职业生涯发展, 打造企业核心人才竞争优势。五是规划重点专业、技术、技能操作领域员工队伍发展, 提高员工综合素质。六是提出人力资源管理政策和制度的改进建议, 提升整体管理水平。
三、人力资源战略规划的内容
人力资源战略的内容主要包括两个方面, 即人力资源总体规划和人力资源业务规划。
(一) 人力资源总体规划。
人力资源总体规划的内容包括以下4项:一是预测需求与供给的数量;二是分析供给与需求的比较结果;三是确定预测的依据;四是了解企业平衡需求与供给的指导思想和政策。 其中最重要的是供求比较结果, 即净需求。同时, 应根据人力资源的总体规划, 制定人力资源政策和工作实施计划。
(二) 人力资源业务规划。
人力资源业务规划主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 (1) 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准, 进行定员定编。 (2) 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 (3) 教育培训规划是依据公司发展的需要, 通过各种教育培训途径, 为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 (4) 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员, 包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
四、人力资源战略规划体系的制定程序
人力资源战略的制定和企业战略制定的程序一样, 包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
(一) 人力资源战略环境分析。
人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析主要包括:组织所处地域的经济形势及发展趋势;组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势;组织在行业所处的地位、所占的市场份额;竞争对手的现状及增长趋势, 竞争对手的人力资源状况, 竞争对手的人力资源政策;预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况, 政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST分析法进行分析。 内部环境分析主要包括:企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化, 以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
(二) 人力资源战略的制定与选择。
人力资源战略的制定采取SWOT分析法, 再用PEST分析方法对企业外部人力资源环境进行分析。通过对环境中的机会与威胁的分析和企业内部优势与劣势的分析;通过SWOT矩阵, 把企业面临的外部环境机会和威胁与企业内部的优势和劣势相匹配, 得到四类可能的战略选择。然后, 结合人力资源管理中人才的“选、用、育、留”原则来选择人力资源战略。
SO战略:利用企业内部优势, 抓住外部环境中的有利机会, “利用战略”; WO战略:利用外部环境机会, 弥补和改善企业内部的劣势, “改进战略”; ST战略:利用企业内部优势、躲避外部环境中可能的威胁, “监视战略”; WT战略:主要是使劣势最小化以躲避外部环境中的威胁, “消除战略”。
(三) 人力资源战略的实施。
人力资源战略的实施是将战略变成可执行的行动方案的转变过程, 在转化过程中要制定具体的战略目标、战略实施计划、实施保障计划以及资源的合理平衡、人力资源规划等, 使人力资源战略可操作化, 把战略变成具体的人力资源管理业务活动。同时要使战略制度化, 通过制度来保证战略的实施, 使战略切实落到实处。
(四) 人力资源战略的评估与控制。
人力资源战略在实施过程中, 根据企业战略的变化, 人力资源战略环境的变化, 必须进行适时的调整, 同时要监控战略实施过程中的偏差, 及时对其调整, 同时要对企业的文化进行调整, 以适应战略的实施。战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异, 发现战略的不足之处, 及时调整战略, 使之更符合于组织战略与实际的过程。只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
总之, 人力资源战略规划是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源, 就必须制定相应的人力资源战略规划, 并且要按照科学的程序来制定和实施, 最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动 , 从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平, 达到实现企业发展战略目标, 提高企业经营绩效的目的。
参考文献
[1].聂新梅, 孙健.人力资源主管高效工作手册[M].北京:机械工业出版社, 2008.
2010年10月28日至11月2日，在公司领导的大力支持下，我有幸参加了在上海举办的清华大学“客户关系管理高级研修班”。在这六天紧张的学习中，通过“学院派”宫老师讲解的理论知识和各种案例、“技术派”张老师提供的多个CRM实施案例，以及来自汽车、外贸等领域的同班学员之间的跨行业交流，我受益匪浅，弥补和纠正了过去对于CRM理解的不足和偏差，提升了对于CRM价值、功能和实施的把握能力。
本次培训的心得体会具体包括以下几个方面：
一、什么样的企业在实施CRM系统时会成功？
在准备实施CRM的众多企业之中，为什么有的企业能成功，而有的企业却失败了？通过大量的案例研究，我们发现成功企业与失败企业之间的区别在于：能成功实施CRM的企业，其自身已经具备了一套完善而科学的业务流程和管理流程，只不过不是通过CRM软件而是依靠诸如EXCEL表格、定期会议等其他方式实现的；而失败的企业，其自身的业务和管理流程本来就存在很多问题，却希望通过上马一套CRM软件来解决这些问题并提高企业的管理水平，这往往是不切实际的，故而导致CRM项目的失败。
这对于我司的重要启示在于：
1、“CRM相关业务和管理流程的梳理和优化”是当前工作的重中之重，这也是我司聘请的CRM咨询公司应该实现其咨询价值的重要领域之一；
2、在条件允许的情况下，一些有价值的新流程不一定非得等到有了相应的CRM新软件来配套才开始实施，可以考虑通过一些“土”办法（如EXCEL表、手工等）先试行起来，为日后的CRM软件实施积累前期经验。
二、CRM系统最重要的价值体现在哪里？
CRM系统最重要的价值是体现于“知识的共享与传承”
——即首先需要打破数据与信息在企业内部多个部门间的割裂状况（如商品部掌握了商品销售数据，财务部掌握了利润/成本数据，客服中心掌握了顾客资料及购买明细、专卖店掌握了一些顾客的喜好/性格等信息），上述每个部门对于自己管辖范围内的数据和信息了如指掌，但是对于其他部门的数据/信息却是茫然不知并且如想获得则需要付出很大的沟通成本。因此这就体现了CRM系统的重要价值之一“知识的共享”。
同时，企业在经营过程中，一些宝贵的经验和资料往往只存在于部分精英的头脑里，一旦人员流失则将给企业带来不小的震荡和损失。而CRM系统可以将这些宝贵的经验、规律等知识通过流程、模型等自动化系统进行固化，实现知识在组织内部的沉淀与传承。
三、建设“数据仓库”的重要性
CRM软件一般只自带有简单的数据分析功能，更多更复杂的数据分析需求往往是由BI（商业智能）软件来承担。CRM可与BI进行对接（即BI首先是从CRM里获得数据，最后将分析结果回写入CRM中），不过BI在工作时，不是直接从CRM数据库里抓取想要的数据，而是通过一个叫“数据仓库”的空间来获得某次分析工作所需要的数据。
在这里，“数据仓库”与“数据库”是两个不同的概念，“数据库”里存储的是关于顾客的一切信息（包括基本资料、购买明细、沟通记录等），其存储的信息往往是连续型、描述式的结构并且是海量的，并不适合BI软件直接进行数据分析和挖掘工作。而“数据仓库”的作用在于，通过事先设置好所需要的字段和存储结构，“数据仓库”将定期从CRM数据
库中抓取并存储一定数量的数据，这些数据是经过了初步的整理和归类的，在此基础上BI软件才能进行数据分析和挖掘工作。
四、两个最重要的客户分析模型
（1）客户价值评估模型
CRM系统的工作重心就在于如何有效评估出一个顾客的具体价值大小，并随之采取恰当的维系策略。适合我司珠宝零售行业的“客户价值评估模型”如下：
（2）客户生命周期管理模型对于客户生命周期的管理，可以分别从两个角度加以阐释：◇ 客户角度
◇ 企业角度
五、本次培训后的行动计划如下：
（1）“知识共享”在当前工作中的实现
各类市场研究报告（包括会员调研报告和潜在消费者调研报告）也是属于“客户关系管理”知识的一个有机部分，目前我司虽有行政存档，但是“共享”的功能基本没有实现，无疑造成了资源的浪费；
其原因在于：
1、大多数品牌、市场、运营工作的新同事根本不知道我司还有“调研报告存档和借阅”这件事情；
2、现有的借阅流程过于严格和复杂，借阅人需要提交一个单独的申请借阅流程并附上需借调研报告的具体名称，但是大多数借阅者也不清楚有哪些报告可供借阅。
本人计划在于行政部、人力资源部沟通后，以工作建议的形式对于上述问题进行解决：
1、类似于OA系统的“公司文件查阅”功能，使已存档的调研报告可以通过OA系统进行“在线查阅”（只针对品牌、市场、运营等部分岗位开放权限，且只能在线阅读而不能下载和拷贝）
2、品牌、市场、运营等部分岗位的新员工入职后，作为岗前培训的一部分，人力资源部需告知其“调研报告的查阅方法”。
（2）与咨询公司协作，完善客户分析模型
这次的暑期到厦门参加培训活动让我们每位教师都受益匪浅，感慨颇丰、满载而归，不仅对教育教学又有了新的认识，在教育理念上也有了许多的感受和体会，还开阔了眼界，解决了一些教育教学上的疑难问题，思考问题也有了更高的境界。
五天的培训学习，老师们认真聆听专家经验介绍和优秀教师的案例分析，我们积极参与组织的互动交流、现场考察。各位专家尽情地挥洒着各自对班主任教育、班级管理的真知灼见，简单易懂却能发人深省、让人为之心动的教育见解，运用大量的事例从不同角度为老师们传授了他们的班主任工作经验和策略，更新了老师们的班主任思想观念和教育观念，这对提升班主任的专业素养，提高中小学德育创新和班级管理水平，引领班主任专业成长，增强班主任的责任感和使命感，有着重要的意义。
其中，丁如许老师《打造魅力班会课》中提出，班主任工作当中，班会课是班主任的重要抓手，是班主任工作的有效载体。班主任应认真设计、积极实施、努力上好每一节班会课。让精彩的班会课成为学生美好生活的起点，成为学生幸福生活的回忆。
韩似萍老师的《家庭教育工作特征与家长教育工作管理》中提到：班主任要能够与家长进行平等而朴实的、真诚而虚心的对话；不会对家长教育观念的任何内容感到棘手、能够用讲授式、讨论式、参与式等方法应付自如；班主任要有一定的教养经验，能够与家长产生共鸣，或能够站在家长角度体谅人，但同时又有坚定不移的教育价值观；且能够非常清晰地把握住指导的目的及实施要点，不试图把自己的观点强加于人，不轻易否定别人，有强烈的同情心与认同感。
李楠老师的《让学生在公共生活中成功》中提出：班级是学生学习生活与学习成长的主要场所，也是学生学习公共生活的真实情景。那么，在班级生活中，如何帮助孩子们学会认识自我、发展自我；如何帮助孩子尊重他人、与人为善；如何帮助孩子了解社会、适应社会。人人都是班级团队的建设者，人人都是班级问题的解决者，人人都是班级成长的记录者，人人都是班级荣誉的贡献者，人人都是班级生活的抉择者。
俞玉萍老师的《百合课程》中提出：班主任要励以培养一个会学习的人，学会倾听；培养一个会阅读的人；培养一个活好当下的人；培养一个会爱的人为目的来管理班级。
非常感谢学校能够给我这次机会出去学习，受益匪浅，要是以后有机会还想多多出去学习。
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