财务管理简答论述重点

财务管理简答论述重点（推荐5篇）

财务管理简答论述重点 篇1

1.战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位

3.战略管理者：是公司战略管理的主体,是公司内外环境的分析者,公司战略的制定者,战略实施的领导者和组织者,战略实施过程的监督者和结果的评价者 4.规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低

5.企业使命:是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任

6.企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型

7.战略目标：企业在规定了组织的使命，进行了组织的外部环境分析和内部条件审计之后，下一步确定的的战略管理工作

8.集中化战略：是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经营活动上

9.多样化战略：公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展

10.放弃战略：指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部

11.成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略

12.差别化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略

13.重点集中战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务 14.市场渗透战略：指一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权

15.许可证贸易：指企业在规定的期间将自己的工业产权转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费

16.特许经营：是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号，注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授予人给特许授予人一定代价

17.国际战略联盟：指两个或两个以上的，潜在的实际的国际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议

18.控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程 19.企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合，目的是为了改善企业的竞争能力

20.公司重组：为了获取关键的指标，诸如成本、质量、服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根本性地重新思考和重新设计

21.领导：简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力

二简答题

1.简述战略管理的含义及其特点：含义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.特点:1)战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着对制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理.2)战略管理不是静态的,一次性的管理,而是一种循环往复的动态管理过程.2.简述战略经营单位必须符合的标准：一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围;在经营范围内能有自己的市场,饼在这个市场范围内有同行业的竞争者;相对于公司中的其他经营单位来说要有相当的独立性,就是各个战略经营单位之间在市场,任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖性;一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

3.简述树立企业良好形象所形成的优势：①销售优势②资金优势③人才优势④合作优势⑤增强国际竞争力⑥增强企业克服危机的能力

4.简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素：①规模经济②产品差异优势③资金需求④转换成本⑤销售

渠道⑥与规模经济无关的成本优势

5.简述经验效益的来源：①劳动效率的提高②劳动分工与重新设计工作方法③新的生产工艺④生产设备效率的提高⑤产品的标准化和产品的重新设计⑥有效地利用资源

6.简述一个好的使命说明书应包括的内容：①信念和价值观的说明②企业将出售的产品和服务③企业将进行贸易的市场④市场将如何获得⑤企业将使用的技术⑥对增长和筹措资金的态度

7.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则：①关键性原则②可行性原则③定量化原则④一致性原则⑤激励性原则⑥稳定性原则

8.公司追求稳定性战略的原因：

1、管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险，成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法

2、战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的配置格局，导致利益失衡

3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源进而导致低效率

9.防御战略的目的（含义）及其类型：防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。类型：抽资转向战略，调整战略，放弃战略，清算战略

10.公司采取抽资转向战略的几种情况：

1、企业的某些领域正处于稳定的日益衰退的市场中

2、企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用

3、企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损

4、如减少投资，销售额下降的幅度不会太大

5、公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源

6、企业的某领域不是公司经营中的主要部分

11.企业采用差别化战略的动因：

1、形成进入障碍

2、降低顾客敏感程度

3、增强讨价还价能力

4、防止替代品威胁

12.差别化战略存在的弱点：面临两种风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。1企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利

2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色3竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素

13.简述公司国际化经营的目的及动因：目的：一是获利，二是求稳定。动因：①利用技术领先的地位②利用卓越而强大的商标名称③利用规模经济优势④利用地成本的资源 14.简述公司国际化经营的特点：经营空间广泛;经营环境复杂;竞争激烈;信息管理难度大;计划和组织要周密

15.简述公司进入国际市场的合同进入方式（种类）：独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可

16.简述战略实施的意义：1付诸行动是优秀企业的第一特点，退而结网永远比坐而论道有价值，战略是动态的，竞争优势来源于追求一个逐渐发展的不易被对手模仿的战略2战略的形式的短时的、抽象的，而实施则是渐进的、具体的3战略实施不是按图施工，而是企业重要的管理能力4有效的实施过程也是生成战略的评估和完善过程

17.简述控制的含义（内容）与控制过程的步骤：控制：可以定义为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

1衡量实际绩效2将实际绩效与标准进行比较3采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准

简述战略控制关心的主要问题？1现行战略实施的有效性问题，这是一般管理控制也要完成的任务2制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可靠性问题；普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因素3早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题，战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间4有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境变革可能要求企业改变方向和目标，避开打出和捕捉新的机会

18.简述战略控制关心的主要问题：现行战略实施的有效性问题,制定战略的前提,如战略环境及预测等问题的可靠性问题;早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题;有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题

19.简述战略的约束条件：1组织结构和系统；2文化、风格和价值观3技能和资源；规模经济，学习和经验，联系，反应时间

20.成功的领导过程应该包括哪些方面的内容：制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标2为实现企业的设想和规划，做出战略安排3建立一个强有力的资源协作体系4在这个协作

体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍

三论述题

1.试述现代公司的战略导向：一社会责任导向：1）社会责任来源于社会权利；2）公司是一个开放系统，公司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面对社会的；3）公司是由社会公民经营与管理的；4）公司承担社会责任与其赢利目标并不冲突；二企业形像导向：1）销售优势2）资金优势3）人才优势4）合作优势5）增强国际竞争力6）增强企业克服危机的能力三技术进步导向；坚持技术进步导向的根本止的是确保企业的长期竞争力；四国际化导向：

1）从国际竞争的角度认识企业的优势与弱点2）积极开展国际经营3)把增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针

2.试述现有企业竞争激烈的具体情况：①竞争者众多或势均力敌②行业增长缓慢③行业具有非常高的固定成本或库存成本④行业的产品没有差别或没有行业转换成本⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别⑦行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性越大，行业中企业之间的竞争也会更加激烈而反复无常⑧退出行业的障碍很大；当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有企业间的竞争激烈化

3.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素：PIMS是Profit Impact of Market Strategies的缩写，意即市场战略对利润的影响。1投资强度；投资强度以投资额对销售额的比值来试题，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示2劳动生产率；它以平均每个职工所创造的附加价值来表示3市场竞争地位；较高的市场占有率会带来较高的收益，高市场占有率与低投资强度结合能生产较多的现金，反之，低市场占有率和高投资强度会造成现金的枯竭4与经营业绩密切有关6革新或差异镪7纵向一体化；对处于成熟或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩8成本因素；工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的9现时的战略努力方向

4.试述成本领先战略的动因、实施条件及存在的弱点：动因1形成进入障碍；经营成本低，行业的潜在的进入者设市场增长率；会带来较多的利润总额，它对投资收益没有什么影响，对现金流量有不利的影响5产品和服务的质量；置了较高的进入障碍2增强讨价还价能力；企业成本低，应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所引起的影响3降低替代品的威胁；4保持领先的竞争地位；当企业与行业内的竞争对手进行价格战是，由于企业的成本低，可以在其对手毫无利润的低水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。实施条件：一是考虑实施所需要的资源技能；二是组织落实的必要条件

2竞争对手采取模仿的方法3顾客需求的改变

能够比竞争对手提供更为有效的服务；

实施条件：1购买者群体之间在需求上存在着差异2在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略3企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力4本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场

6.试述价值链的基本构成：价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成，价值活动主要包括主要活动和

支持活动。主要活动包括：进货后勤、操作、出货后勤、市场和销售、服务。支持活动包括：采买、技术

开发、人力资源管理、企业的基本结构

7.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素：1目标国家的市场因素2目标国家的生产因素3目标国家的环境因素；目标国家政府对外国企业有关的政策和法规，地理位置，经济状态，外部经济关系，本国与目标国家在社会、文化等方面的差异，政治风险4本国因素；国内市场规模，本国的竞争态势，本国的生产成本，本国政府对出口和向海外投资的政策 8.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素：1公司的产品因素；产品的独特性，产品所要求的服务，产品的生产技术密集度，产品的适应性2企业的资源投入要素；资源丰裕度，投入愿望

财务管理简答论述重点 篇2

[关键词]水利水电工程;分包;变更;索赔

引言

水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影響很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。

1、分包策划

分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。

一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。

做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等;项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）;计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等;根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标;拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施;拟定分包项目管理过程中的配套措施;拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据;对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目;严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。

2、变更和索赔策划

变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。

2.1成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。

2.2策划各阶段的变更索赔工作

（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。

（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。

（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。

（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实;为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料;对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。

（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析→制定变更索赔项目策划方案→制定变更索赔拟报项目工作计划→提交变更索赔意向通知→准备索赔资料→提交索赔文件→制定变更索赔已申报项目跟踪表→谈判协商和索赔跟踪→获批结算→资料归档。

2.3合同变更索赔的原则

（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。

（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。

（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。

2.4变更索赔项目实施要求

在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。

3、结束语

分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。

参考文献

[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.

[2]水电工程造价培训教材[M].北京：水电水利规划设计总院，2006.

财务管理简答论述重点 篇3

31、发展生产力与共同富裕的关系是什么

答：在社会主义制度下，发展生产力和实现共同富裕是互为条件的。

（1）实现共同富裕的目标有赖于生产力的高度发展。我们应当认识到，无产阶级夺取政权，只是消灭了剥削制度和剥削阶级，消除了产生两极分化的根源，而要彻底消灭 剥削现象，消除贫富差距，实现共同富裕，还有赖于生产力的高度发展。就是说，人们只能在生产力所决定和所允许的范围之内逐步实现共同富裕。

（2）解放生产力和发展生产力又是以走共同富裕的道路为条件的。社会主义的根本任务是发展生产力，在社会主义初级阶段，尤其要集中力量进行经济建设；但是我们只能走共同富裕的道路去发展经济。如果我们不坚持社会主义，搞两极分化，生产力既得不到解放，也得不到发展。

32、为什么必须坚持“三个有利于”标准

答：（1）以是否有利于发展社会主义社会的生产力作为判断各方面工作是非得失的标准，是历史唯物主义基本观点的集中体现。

（2）以是否有利于增强社会主义国家的综合国力为标准，是由我国是一个发展中的社会主义大国的国情和时代发展所决定的。

（3）以是否有利于提高人民的生活水平为标准，集中体现了社会主义生产目的的要求。

（4）“三个有利于”标准为判断改革开放中一切工作得失、是非、成败提供了根本依据。

（5）“三个有利于”标准对于我们排除姓“资”姓“社”的抽象争论的干扰，深化改革，扩大开放，具有重大的理论意义和实践意义。

33、改革、发展和稳定的关系是什么

答：改革、发展、稳定三者是互相依存和互相促进的。

（1）发展是硬道理，是目的，我们要紧紧抓住经济建设这个中心，集中力量把国民经济搞上去，任何时候都不能动摇。

（2）改革开放是推动发展生产力，是解放和发展生产力的必经之路，发展与改革是社会稳定和国家长治久安的基础。

（3）稳定是前提。社会稳定是发展经济和顺利进行改革必不可少的条件，是发展和改革的前提。

34、社会主义初级阶段理论的重要意义

答：第一，我国将长期处于社会主义初级阶段是最基本的国情，是制定路线、方针、政策以及确定战略目标和战略步骤的基本依据。

第二，社会主义初级阶段理论，是克服超越阶段的错误观念和政策，抵制抛弃社会主义基本制度的错误主张的锐利武器。

第三，正确认识社会主义初级阶段理论，是我们解决矛盾、澄清疑惑、反对各种错误倾向的思想武器，是我们理解、认识、贯彻、执行党的路线、方针、政策的基础。

35、为什么必须坚持“四项基本原则”。

答：（1）四项基本原则，是指坚持社会主义道路，坚持人民民主专政，坚持中国共产党的领导，坚持马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论。

（2）坚持四项基本原则是立国之本。

（3）坚持四项基本原则，是我们社会主义建设事业健康发展的根本前提和根本保证。

（4）坚持四项基本原则是我们党领导革命和建设取得成功的一条根本经验。

36、社会主义初级阶段基本路线的方针内容及简明概括是什么

答：（1）基本路线是：“领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强，民主，文明的社会主义现代化国家而奋斗。”

（2）“一个中心，两个基本点”是党在社会主义初级阶段的基本路线的简明概括。

（3）“一个中心，两个基本点”共同统一于建设有中国特色社会主义的伟大实践。经济建设是基本路线的核心和主体。我们必须把经济建设作为全党全国工作的中心。动摇了经济建设这个中心，就等于动摇了基本路线。坚持基本路线不动摇，关键是要坚持以经济建设为中心不动摇。改革开放为经济建设提供动力。四项基本原则是立国之本。四项基本原则还为经济建设和改革开放提供政治保证。

37、为什么必须坚持以经济建设为中心

答：（1）社会主义的根本任务是发展生产力。在生产力不发达的社会主义初级阶段，更要集中力量发展生产力，进行社会主义现代化建设。

（2）社会主义初级阶段的主要矛盾，决定了我们必须以经济建设为中心。只有不断地解放和发展生产力，才能摆脱社会生产的落后状况，不断满足人民日益增长的物质文化需要。

（3）建立强大的社会主义物质技术基础的需要。只有搞好经济建设，才能逐步建立强大的物质技术基础，从而才能充分显示出社会主义的优越性，巩固社会主义制度。

38、为什么农业是基础如何大力发展农村经济

答：（1）农业是根本，是国民经济的基础。①农业是人类的生存之本，衣食之源。②农产品是重要的出口商品、是轻工业的重要原料。③农村是工业产品的主要市场。④农业的大力发展能为国民经济其他部门提供劳动力。

（2）我国发展农业的重要性和迫切性。①农业是国民经济的基础。②我国人口大部分在农村，农业的发展直接关系到广大农民生活水平的提高；直接关系到二十世纪末能否到达小康水平；因为农产品是城乡人民的必需品，所以又关系到城乡人民生活的提高，物价稳定，社会安定。③我国农业生产相对落后的局面已成为国民经济最薄弱的环节已很难支撑国民经济其它部门的快速发展。

（3）发展农业的主要措施：一靠政策、调动农民的生产积极性；二靠科技、农业的根本出路在科技、教育。

（4）乡镇企业的重要作用乡镇企业是中国农民的伟大分子间缩合。乡镇企业对繁荣整个国民经济、发展农村经济，吸纳农村剩余劳动力，提高农民生活水平起到巨大作用。

39、如何实施“科教兴国”战略。

答：（1）党的十五大指出，要坚持科教兴国战略。所谓“科教兴国”战略，就是把科学教育摆在经济社会发展的重要地位，全面落实科学技术是第一生产力的思想，坚持教育为本，增强国家的科技实力及向现实生产力转化的能力，提高全民族的科技文化素质，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，加快实现国家的繁荣昌盛。

（2）实施“科教兴国”战略，第一，要加快科技进步；第二，要把教育放在优先发展的战略地位；第三，要深化科技和教育体制改革，促进科技、教育同经济的结合。

40、如何进一步推动农村经济体制改革。

答：（1）长期稳定以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制。稳定完善双层经营体制，关键是稳定完善土地承包关系。少数确实具备条件的土方可以在提高农业集约化程度和群众自愿的基础上发展多种形式的土地适度规模经营。

（2）要从农村经济现状和发展要求出发，继续完善扼制结构，在积极发慌公有制经济的同时，采取灵活有效的政策措施，鼓励和引导农村个体、私营等非公有制经济有更大的发展。

管理学原理简答论述题汇总 篇4

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。学习、研究管理学的意义在于：(1)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；(2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；(3)学习、研究管理学是未来的需要。

[论述] 学习和研究管理学的一般方法。1)唯物辩证法：马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一的和基本的观点。管理学产生于管理的实践活动。在管理的实践中，人们用全面的、历史的、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题，经过提炼上升为管理理论；管理理论反过来通过实践指导人们的管理活动，验证管理理论的有效性，逐步发展和完善管理理论。

(2)系统方法：要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究，才能形成方法可行、决策合理，这就要运用系统方法，了解系统的方法首先要从系统的含义开始。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。学习管理的概念、理论和方法要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是对于管理者来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。(3)理论联系实际的方法：理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

[论述] 管理学形成与发展的几个阶段。1)古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。(2)人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。(3)管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，特点是：全面性、系统性和精确性。(4)战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点。(5)全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，持续改进等是全面质量管理的特点。(6)学习型组织理论；1990年以后，适应知识经济和信息时代要求的管理理论——以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效的理论和方法。

[简答] 科学管理理论的要点有哪些？

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”(3)要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化(4)实行有差别的计件工资制(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法(7)实行职能工长制(8)在管理控制上实行例外原则。

[简答] 理想行政组织体系的特点。

1)明确的分工(2)自上而下的等级系统(3)人员的考评和教育(4)职业管理人员(5)遵守规律和纪律(6)组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。

[简答] 管理过程学派的基本观点(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程(2)管理过程的职能五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异(4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。

[简答] 学习型组织的特点：

(1)有领导远见(2)扁平的组织结构(3)员工活性化(4)信息在组织内分享(5)有强化的组织文化(6)讲求战略

[简答] 卓越绩效标准化的核心价值观

(1)领导作用(2)以顾客为导向(3)有组织的和个人的学习(4)尊重员工和合作伙伴(5)灵敏性(6)关注未来(7)管理创新(8)基于事实的管理(9)公共责任与公民义务(10)重在结果和创造价值(11)系统观点

[简答] 按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些？

(1)创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值(2)制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展(3)调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新。（4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。

[论述] 实际论述全面质量管理的特点。答：1.以顾客为关注焦点；2.领导作用；3.全员参与；4.过程方法；5.管理的系统方法；6.持续改进；7.基于事实的决策；8.与供方互利的关系。

[简答] 举例说明组织环境的类型

(1)简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经营(2)复杂和稳定的环境。这种环境中某些的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商(3)简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业(4)复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商。

[论述] 组织所面临的外部环境。

组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。(1)一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，包括：①经济环境。是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。③社会文化环境。是由生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度)以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。④科技环境。管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术。技术的变革正在从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。⑤全球化环境。全球环境对组织的影响是多方面的，它给组织带来的不仅有挑战，也会有机会。(2)具体环境。又称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。①顾客。顾客是吸收组织产出的主体，决定了组织的成败。②供应商。供应商会对组织活动的成本产生直接影响，对于工商企业则进一步影响其利润水平。③竞争者。竞争者会通过价格、产品、服务等形式与本组织进行竞争，是一种不容忽视的环境力量。④其他因素。包括政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介以及本组织所在社区机构等等。

[论述] 计划工作5WIH的具体含义。

计划工作就是预先决定做什么，讨论为什么要做，确定何时做、何地做、何人做，以及如何做。1.做什么：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。2.为什么做：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。3.何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。4.何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。5.谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。6.怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

[论述] 结合实际说明企业制定战略的重要性。

答：(1)战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。(2)制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。(3)战略分析是对组织内外部环境所做出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。(4)在战略分析的基础上，来进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时企业还要进行战略选择。(5)结合实际说明。

[论述] 波特的价值链模型。答：(1)波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购，研究开发、人员配备管理和基础结构等。(2)波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。

[论述] 目标管理的特点。

答：(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定目标。(2)强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于直辖市这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。(4)注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。(5)力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

[论述] 计量决策方法的种类。

答：(1)边际分析法；评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。(2)费用效果分析法；费用效果分析法的主要特点是，把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。(3)概率方法；概率方法在科学、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。它分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量试验后反复出现的事态才能用概率论来分析。另一派叫主观派，是近年来兴起的、第二次世界大战后才应用于决策的学派，按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一件事的发生具有什么样的信念，就是这件事的概率。(4)效用方法；效用方法主要以决策者要求的最大值作根据。效用的最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。(5)期望值方法；期望值方法是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。(6)博弈论方法；博弈含有冲突的因素，这种决策不能只顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。(7)线性规划方法；线性规划是解决多变量最优决策的方法。在各种相互关联的多变量的约束条件下，去解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题。给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给予一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内因条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。

[论述] 计量决策方法的优缺点。

答：计量决策法被称作决策的硬方法。(1)其优点是：①提高了决策的准确性、最优性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。(2)局限性在于：①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。

[论述] 影响管理宽度的因素。

答：(1)管理者与其下属双方的能力；凡受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。(2)面对问题的种类；管理者面对较困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。反之，在处理日常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。(3)组织沟通的类型及方法；下级人员中，相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；适当的授权可减

少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。权责明确划分，有助于各级管理者的办事效率，也可以增大管理。(5)计划；事前有良好的计划，使工作人员都能明白自己的任务与目标，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。

[论述] 管理层的作用。

答：组织管理必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。在一个活性化的高绩效组织中，所有的成员都必须拥有一个共同的愿景，即要使组织成为顾客满意并兼具效能和效率且努力持续改进的组织。管理层的职责就是要44造这样的一个愿景，使人们共享之并加以维持。管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。他们还要分配企业的资源、沟通信息、倾听组织的需要、营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。

[论述] 委员会管理的优缺点。

答：(1)优点：①集思广益。集体判断、集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的经验所造成的判断错误。②协调。委员会可协调各部门的活动，这既有利于轻减上层管理者的负担，又可以加强部门之间的合作。③防止职权过于集中。通过委员会既可得到集体判断的益处，又可防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生。④下级参与管理。委员会可使下级管理者和组织成员有可能参与决策制定过程，这样可以作为一种激励因素，’调动下级人员的积极性。⑤加强沟通。委员会可以作为散布和收集情报信息的重要手段。⑥代表集团利益。委员会成员通常是各利益集团的代表，他们代表本利益集团参与决策。⑦有利于管理者的成长。利用委员会也是培训管理者的方法之一。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，上层管理者也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。

(2)缺点：①耗费时间和成本高。委员会花在会议上的时间可能相当多，讨论问题同样要花很多金钱。除了考虑管理者的时间费用外，还必须考虑主管者的时间没有用在更重要的事情上，给组织带来更大的损失。②妥协与犹豫不决。委员会中人们常常出于礼貌，互相尊敬，或屈于权威而采用折衷方法，以求达到全体一致意见，但这样的结论，往往是成事不足的结论。另一方面，由于相互之间的地位、知识与经验不同，常常为某一问题而争论不休，以至拖延时间或议而不决。③职责分离。把研究、建议和决策的职权授予一个集体时，实际上是职权在组织中的分散。④一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应反映集体的智慧，但是，往往有少数人把自己的意志强加给他人甚至整体。

[论述] 集权制组织与分权制组织的特点。答：(1)集权制组织的特点：集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；②对下级的控制较多，洲如下级的决策前后都要经过上级的审核；③统一经营；④统一．亥算。(2)分权制组织的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：①中下层有较多的决策权限；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。

[论述] 美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则。答：(1)使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。(2)为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。(3)从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减小风险。(4)避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性，突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。(5)选择适当的时机。安排变革的时间上有好坏年份，甚至好坏季节之分。(6)变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关钓东西，否则会偏离主题。(7)做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。(8)尊重人们的尊严。人们只有得到应有的尊重，才能可能响应组织的变革。(9)试图站在对方的位置考虑问题。自忖“作为该文化中的成员，我会持有何种立场?”用角色扮演的方式来理解他人的立场。(10)直接

与阻力打交道。这方面有许多做法：采用劝说的方式；提供某种补偿以换取支持；修改方案以满足特定的要求；改变社会氛围使人们更容易接受变革；有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。

[论述] 人员配备的系统方法。

答：(1)要求采取开放的系统方法，人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。(2)实施程序：①明确组织目标、计划和组织工作；②确定所需主管人员数目和种类；③根据组织内外部人才资源对主管人员的需要进行分析；④对主管人员进行征聘、选拔、安置和提升；⑤对主管人员进行考核、训练和培训；⑥促进组织指导和领导、控制工作。

[论述] 人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。

答：1)管理中的人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需管理者的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的管理者也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法。3)重要性现在：①它是组织有效活动的保证。人是实现组织目标最重要的资源，管理者在组织中起着举足轻重的作用。②人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对管理者进行有效地选择、培训和考评工作，满足组织未来的需要。

[论述] 内部提升管理者的优缺点。答：(1)内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中各种空缺职位。其要求是在组织中建立详尽的人员工作表现

空缺职位。①由于对机构中的人员点，以判断其是否适合新的工作；②组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；③有利于激励组织内成员的进取心，努力充实提高自身的知识和技能；④工作有变换的机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；⑤可

判断其效益如何。①所能提供人员空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；②会造成“近亲繁殖”；③组织内部没有被提升的人的积极性会将受到挫伤。

[论述]做好管理者培训工作应注意的问题答：(1)培训工作必须与组织目标相结合；组织的一切工作都应围绕组织目标而展开。之所以对管理者进行培训，是为了使管理者适应职务的要求。很显然，管理者越是适应职务的要求，就越能高效地完成任务，越能高效地实现组织的目标。(2)上级管理者必须支持并参与培训工作；上级管理者必须为下级管理者制订详尽的培训计划，积极支持这一计划在各级组织中的贯彻执行，并进行定期考核。上级管理者必须为下级管理者的培训创造各种有利条件。(3)教员问题；任何有助于组织成员培训的人都可作为培训工作的教员。教员的来源无非是组织内或组织外这两种。在对下级管理者进行培训时，主要应依靠组织中的各级管理者。从某种意义上说，组织中的各级管理者是最好的教员，各级组织都应重视这些人在培训中的作用，切不可认为“本地麦不辣”，以致舍近求远。在向组织外聘请培训的教员时，应着重强调教员的真才实学和实际教学能力，要注重最终的教学效果。(4)学习是自愿的；组织为管理者创造了有利条件和物色到理想的教员后，并不意味着培训就会有成效。组织可以把一个人送去学习或将他放在某一岗位上进行培训，但结果如何还得靠其本人的努力。上级管理者应启发、诱导下级自愿学习，激发他们的管理愿望，使他们积极参加培训，但是，对于有些不愿或不适合从事管理的人，上级主管部门不应强人所难，这样做既浪费了培训时间和费用，又浪费了人才。(5)培训内容必须满足受训者的需求；管理者所在层次的不同，对其培训的要求也不同。一般地讲，基层管理者应学习如何有效地实现分派给他们的工作任务；中层管理者则要求通过理论学习尽可能地从中得到教益；而上层管理者，既要广泛而深入地了解本部门、本组织的业务活动和内外环境，又要探讨管理的理论和方法。但是培训管理者不仅要考虑受训者所在层次的不同，更重要的是考虑各个人的不同情况，根据他们的需求而决定培训内容和方法。(6)培训方法必须有效；即或培训内容满足了各级管理者的需求，但也并不能保证培训工作有效。要做到培训工作确有实效，除了上级管理者的支持、高质量的教员、满足各自需求的培训内容以及受训者的自愿学习外，还必须根据具体情况，对各级管理者因时、因地、因人地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。(7)理论与实践必须相结合；理论上的培训和实践中的锻炼必须有机地结合起来。管理的一个突出特点就在于它的实践性，培训时必须学以致用。上级管理者不仅必须从理论上对下级管理者进行培训，还必须让其在实际工作中运用所学到的理论和方法。

[论述] 领导艺术及其基本内容。

答：领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。管理者要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍而实现组织的目标。(1)决策艺术。领导者要及早察觉组织发展的有利与不利条件，依靠自己的周密考虑和集中群众的正确意见，做出既有事实根据又先于别人想到的不寻常的战略决策，促进组织取得重大成就与改进。(2)用人艺术。具体体现在：用人之长，使每个职工在各自的工作岗位上兢兢业业，积极进取，使每个职工的长处同集体和别人的长处相得益彰；使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不至于有损于组织；营造一种组织气氛，凡能做出显著成绩的人，都会受到应有的尊重和提拔；能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促进组织目标的实现。(3)授权的艺术。根据具体情况，把不同程度的领导权力下放给下级管理者和其他人员，并对其进行指导与监督，即有利于提高下属的积极性、主动性，又有利于上级领导人集中精力研究、解决主要问题。(4)指挥和激励的艺术。管理者要及时、有效地和下属进行沟通，即是对所属人员进行必要的教育，发布必要的命令，在实践中树立和维护必要的权威。激励的制度方法要灵活多样。(5)集中精力抓主要环节的艺术。在组织各项生产、工作任务中，找出对实现组织目标具有重要作用的某项工作或某个环节；在突出重点的基础上统筹全局，正确决定每个时期，阶段的工作秩序。(6)领导变革的艺术。组织在发展过程中不断革新技术，改进管理，必然引起人们的思想认识和组织行为的变革。要求管理者因势利导，正确处理变革过程中革新与守旧的矛盾，达到既促进变革又稳定局面的目的。

[论述] 结合实际论述领导者应具备的用人艺术答：(1)工作需要与个人能力的结合。(2)组织目标与个人长处的结合。(3)组织中能力的互补。(4)组织中科学用人气氛的形成。(5)能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使组织目标的实现。

试述团队的发展阶段及其特点。

答：(1)形成阶段。团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则。(2)震荡阶段。团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。(3)规范。关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。(4)执行阶段。团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。

[论述]对于非正式沟通采取的立场和对策答：(1)非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。(2)要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。(3)闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。(4)最基本的做法，是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。(5)在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。

[论述] 如何对沟通联络进行有效地控制? 答：信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。(1)收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。①在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平。②在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备。③信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用

模棱两可的信息。④在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。因此，对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。(2)加工处理信息。①信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。②在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。③对信息加工处理的反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。(3)传递的控制。①信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。②传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。③要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。④要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。

[论述] 行为的基本过程

答：从心理学的角度来看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。一个行为的基本心理过程如下图所示：需要(促使)→内心紧张(产生)→动机(引起)→行为(达到)→目标满足紧张消除→需要(促使)。此图表明，当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理转化为动机，并在动机的推动下向目标推进，目标达到后需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。

[论述] 控制工作的重要性

答：控制工作的重要性可以从两个方面来理解：(1)任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时，进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，管理人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。(2)控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起。使管理过程形成了一个相对封闭的系统。虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划执行中的偏差都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制定计划，必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的领导。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动．而且在必要时．还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。

[论述] 一般控制与控制工作的异同点。答：(1)相同点：两者的基本活动过程是相同的。①同是一个信息反馈过程，控制工作的实质也是信息反馈，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。．②控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。③控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。(2)不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而控制工作就要复杂得多，管理者要衡量实际成效，并将之与标准相比较，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正。②一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”。对于管理控制工作中的“信息”来说，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息和管理系统结合在一起，就形成了一个复杂的系统——管理信息系统。③一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

[论述]平衡计分卡模型将绩效指标分为四个方面理由。答：(1)财务方面的绩效指标所关注的是股东盼利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。(2)企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为财务成功的前提条件。但顾客的满意应当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产。(3)为顾客创造价值还必须是持久的。为了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。基于上述道理，平衡计分卡将绩效指标分成了财务、顾客、内部过程舜口学习与成长四大类别，每一类别反映公司绩效的一个特定方面。这四类指标的内容必须与每个组织的情况相适应，必须反映并体现出组织的宗旨和战略。

[论述] 管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。

答：管理信息系统作为先进的智力化的生产力要素，对组织管理的各个方面产生了深远的影响。集中表现在：(1)促进管理方式的变革。①管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。②改变组织沟通、协调的方式。③极大地提升了计划与控制的能力和效能。(2)导致组织结构扁平化与沟通水平化。①由于现代管理信息系统可以为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息，从而降低了管理工作的复杂性，使组织结构趋向扁平化。②管理信息系统所提供的网络化的沟通结构，导致组织内水平沟通信息流的日益增长。(3)触发业务流程再造。①管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，它所支持和实现的自动化地工作，也极大地提高工作效率，改变着组织的业务流程和工作内容。②管理信息系统的建立还会对组织中的个人产生影响。(4)建立和保持组织的竞争优势。①现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。②通过增加水平信息流、打破分隔部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。

和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、现有战略起点基础上，向更高目标发展的总争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛

体战略。主要有三种形式：（1）密集型发展

出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊

7、发展型战略的三种基本形式是什么？ 发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、战略；（2）一体化发展战略；（3）多元化发系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。

3.人际关系学说的主要内容有哪些？在霍桑试验基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： 1.职工是“社会人”；

2.满足工作的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3.企业存在4、什么是计划工作？它具有怎样的性质？ 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。计划工作具有如下性质：（1）目的性；（2）主导性；（3）普遍性；（4）效率性；（5）灵活性；（6）创造性。

展战略。

8、如何理解决策的含义？

决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供挑选的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策要具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。

9、如何理解组织构成的含义？

组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

正确认识组织结构的含义，必须把握三个方面的要素：（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系；（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作

重点简答题

1.如何理解管理的内涵？

管理是管理者为有效地达到组织目标，对组

5、什么是目标管理？它有哪些优势和缺陷？ 的制度设计。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高

10、组织结构设计的原则是什么？ 组织结构的设计是指一个正式组织为了实现

效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的织资源和组织活动有意识、有组织、不断地

它是一种通过科学地制定目标、实施目标，进行的协调活动。它包含以下几层意思：

依据目标进行考核评价来实施管理任务的管

1.管理是一种有意识、有组织的群体活动；

理方法。

2.管理是一个动态的协调过程，主要协调人

目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高

与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个

管理效率；（2）有助于组织机构的改革；（3）原则；（6）弹性结构原则。

管理过程的始终。

有效地激励职工完成组织目标；（4）实行有

3.管理是围绕着某一共同目标进行的，目标

效的监督与控制，减少无效劳动。

不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实

目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定

际，直接关系到管理的成败或成效的高低。

较为困难；（2）目标制定与分解中的职工参

4.管理的目的在于有效地达到组织目标，在与费时、费力；（3）目标成果的考核与奖惩

于提高组织活动的成效。

难以完全一致；（4）职工素质影响目标管理

5.管理的对象是组织资源和组织活动。

方法的实施。

2.什么是管理理论的丛林？

6、战略的构成要素有哪些？

第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，一项有效的组织战略应包括五个基本要素：

生产社会化程度日益提高，引起了人们对管

战略远景，目标与目的，资源，业务和组织。

12、外部选聘管理人员有哪些优缺点？

理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，亲繁殖）的现象，并抑制组织创新力。引起同事之间的不团结；（2）可能造成（近内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）作。

作的正确性；（4）有利于被聘者迅速展开工利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工于调动组织内部成员的工作积极性；（2）有内部提升管理人员具有以下优点：（1）有利

11、内部提升管理人员有哪些优缺点？ 利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有结构体系的工作。

外部招聘的优点有：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在：（1）外聘人员很难迅速打开局面；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

13、领导者的权力来源有哪些？

领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。

1.职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。

2.自身影响力，包括：品德、学识、能力和情感。

14、领导者用人的艺术表现在哪里？（1）唯才是举；（2）用人所长；（3）知人善任；（4）要有勇气选拨名望和才学超过自己的人。

15、什么是需要层次理论？

该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层闪，确定激励行为。

16、什么是双因素理论？

该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是工作环境或工作条件相关的因素，即保键因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。

17、控制是什么？它有哪些作用？ 控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。

控制作用如下：（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证；（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段；（3）控制是组织创新的推动力。

18、什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

19、控制工作应坚持什么原则？

1、目标明确定原则；

2、控制关键点原则；

3、及时性原则；

4、灵活性原则；

5、经济性原则。

20、什么是全面质量管理？它包括哪些内容？

全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

企业管理概论重点简答 篇5

2.企业的二重性：一方面，企业是运用现代科学技术、依靠协作劳动而向市场供应商品的生产经营单位，是生产力实际运动的场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性;另一方面，任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而孤立生存，总是在一定的生产资料所有制基础上从事生产经营活动，是一定生产关系的体现者，因而又必须具有同生产资料所有制的性质与结构相联系的特殊属性。

3.经营方式：是指企业的资产所有者或经营者对生产要素及其生产成果所采取的运营方式，以及在资产所有权与经营权分离情况下，处理所有者、经营者、生产者之间经济关系的运营方式。

4.企业组织形式：是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。

5.企业集团：是具有母子公司特征、组织程度较高的企业联合组织，企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，这是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和紧密的企业联合体，但不是任何企业联合体都可以称之为企业集团。

6.企业集团的特点：(1)具备一个实响力的核心企业;(2)组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次;(3)多渠道影响和控制成员企业，以资产连结为主，多渠道联系包括参股和控股、章程与合同、人事派遣，业务联系等。

7.现代工业企业的特征：(1)大规模并且系统地将科学技术应用于生产;(2)劳动分工精细，协作关系复杂、严密;(3)生产过程具有高度的比例性和连续性;(4)生产社会程度高，有广泛、密切的联系。

8.所有权与经营权分离的理论：企离并且普遍化，根本原因是社会化大生产和现代商品经济发展的必然趋势，具体地说主要原因有二：(1)企业生产技术与经营管理的复杂化;(2)公司制的企业组织形式及其股权的分散化。

9.公司制的特点：(1)公司制企业是在经济上拥有独立的财产;(2)公司制企业(如有限责任公司和股份有限公司)实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东则以其出资额为限对公司债务承担有限责任。个人业主制企业和合伙企业在经济往来中承担债务清偿责任是无限责任;(3)公司制企业的所有权与经营权相分离，作为企业所有者的股东不直接经营管理企业，委托董事会并由董事会聘任总经理来经营管理企业。在个人业主制企业和合伙制企业中，所有者同时也是经营者，所有权与经营权统一在所有者手中。

10.有限责任公司和股份有限公司每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。其特点是：①股东经协商共同出资设立有限责任公司，股东的出资额不要求等额，可有多有少，协商确定;②股东人数比股份有限公司少得多，而且既有下限又有上限;③不发行股票，股东交付股金后，公司向股东签发出资证明书，它不能上市交易，只能按公司章程规定在内部转让;④注册资本数量比股份有限公司少;⑤公司经营状况的透明度不向股份有限公司那样高，只接受股东的监督，无须向社会公开账目。(2)股份有限公司，是指注册资本为等额股份构成，通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。其特点是：①股份有限公司的设立须有发起人，他们负责公司筹办事务，并依法认购公司股份;②股东人数较多，高达几十万甚至上百万，法律规定只有下限而无上限;③股份有限公司的全部资本划分为金额相等的股份，股份采取股票形式，通过认购股票筹集资本;④注册资本数量要求较高;⑤公司的经营状况的透明度较高，不仅要接受股东查询，还要向社会公告其财务会计报表。

11.企业管理的二重性：一方面，企联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

12.基础工作的内容和作用：是企业标和管理职能，提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件必不可少的工作。它一般包括标准化工作，定额工作，计量工作，信息传递、数据处理、资料贮存工作，建立以责任制为核心的规章制度和职工技术业务培训工作等内容。其作用是：(1)基础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据;(2)基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的重要手段;(3)基础工作是推行经济

责任制，贯彻按劳分配原则的依据;(4)基础工作是搞好经济活动分析、促进经济效益提高的保证。

13.国企如何实现民主管理：(1)听取和审计划、基本建设方案、重大技术改造方案、职工培训计划、留用资金分配和使用方案、承包和租赁经营责任制方案的报告，提出意见和建议;(2)审查同意或者否决企业的工资调整方案、资金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法及其他重要的规章制度;(3)审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项;(4)评议、监督企业各级行政领导干部，提出奖惩和任免的建议;(5)根据政府主管部门的决定选举厂长，报政府主管部门批准。

14.公司的法人治理结构的涵义及这个法人治理结构由股东会、董事会、以经理为首的执行机构(简称经理班子)和监事会四个部分组成。它们各自独立、权责分明、相互制约，既能保证作为专家和内行的高层经理人员放手经营，又能保障所有者的权益，使所有者不致失去对经理人员的最终控制。这样的以法人治理结构为特征的企业领导体制，适应了企业所有权与经营权相分离的历史必然趋势，是现代企业制度的重要内容之一。

15.企业建立组织机构需要遵循的;(3)指挥统一的原则;(4)有效管理幅度的原则;(5)责权利相结合的原则;(6)集权与分权相结合的原则;(7)稳定性与适应性相结合的原则;(8)执行机构与监督机构分开设置的原则;(9)精简机构的原则。

16.影响集权与分权程度的因素：(1)工作的性质;(4)各单位的管理水平和干部素质。

17.企业组织形式主要包括：(1)以集业部结构;(3)模拟分权制的组织结构;(4)矩阵组织结构。

18.企业文化的内容：可分为三个层深层的企业文化。

19.表层的企业文化：是企业文化的闻之有声、触之有觉的文化形象。

20.中层的企业文化：需要人们调查制度、组织机构、企业内部和外部的人际交往等方面。

21.深层的企业文化：是渗透在企业念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同持有的价值观。

22.企业文化的特征：隐形性、潜移

23.企业文化建设的作用：进行企业约束作用。

24.企业文化建设的意义：(1)把两个职工队伍建设;(3)使企业在社会主义市场经济条件下具有旺盛的活力。

25.我国工资分配制改革目标：逐步正常的工资增长机制，积极建立待业、养老、医疗等社会保障制度，以适应社会主义市场经济体制的要求，增强企业活力，提高企业经济效益。

26.经营战略：是指企业面对激烈变为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。它是企业家指挥竞争的经营艺术，军事家靠正确军事战略决胜于战场，企业家靠正确的经营战略决胜于市场。27.经营战略的内容：(1)战略思想;(2)战略方针;(5)战略阶段;(6)战略对策。

28.经营战略的特点：(1)战略决策对;(3)决策条件和结果的风险性;(4)方案评价的困难性。

29.经营战略的实施基本原则：(1)组织协调的原则;(3)突出重点、兼顾全局的原则;(4)适应变化、机动灵活的原则。30.战略家的主要职责：企业家应是不是从事具体的管理业务，也不是担任参谋提供咨询建议，而是为企业确定使命和战略目标，指引企业求生谋存发展的方向，即制定和实施企业经营战略，这是作为企业高层领导者的企业家最主要的职责。31.战略家的基本素质：(1)品德高尚，志;(3)心理健康，个性优异;(4)足智多谋，能力超群;(5)身体健康，精力充沛。

32.制定经营战略的程序：(1)形成战评价和选择战略方案;(4)战略方案的落实和在实施中修改完善。

33.制定经营战略的必要性：(1)适应;(2)迎接国际市场竞争的挑战;(3)优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益;(4)科学安排企业高层工作的要求。

34.经营战略与组织结构的关系：企与协调方式的总和，它规定着组织内各个组成部分的任务、职责、权力和相互关系。

企业的组织机构要服从于企业经营战略，为实现经营战略服务;战略要通过一定的组织去实施，合理而高效的组织结构，是经营战略顺利执行和实现的重要保证。实施新的战略，相应地需要新的组织结构相匹配;没有适应变化的新环境的组织结构、组织形式，将严重制约新的战略的实施。

35.影响市场需求的因素分析：⑴政因素;⑸社会因素;⑹自然因素;⑺心理因素;⑻产品因素。

36.竞争对手状况分析：(1)竞争对手分布、所属部门和行业;②全部竞争对手的生产总规模;③可供产品的总数量，满足市场需要的总程度。(2)竞争对手竞争能力的调查：①资金握有情况;②企业规模;③技术水平;④技术设备情况;⑤产品情况;⑥服务工作情况;⑦市场占有率。(3)竞争对手发展新产品动向的调查。(4)潜在竞争对手的调查：①将要出现的新的竞争对手情况;②调查由弱变强的对手情况。

37.企业内部条件分析的目的：(1)劣势的原因，找出内部的潜力。

38.企业经营实力分析的内容：(1)析;(3)生产能力分析;(4)市场营销能力分析;(5)产品获利能力分析。

39.战略环境综合分析：就是将企业合起来进行的分析。

40.战略综合分析的内容主要有：企;企业内部的优势和劣势分析。

41.战略综合分析的目的：为经营战42.战略综合分析的方法主要有：(1)分析法;(3)麦肯西矩阵分析法。

43.差异化战略如何实施产品差异与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势，来吸引顾客的战略。首先，在产品功能和外观上以新取胜，或在产品质量上高过对手，以优取胜;其次，在销售服务上为顾客提供多种方便，以诚取胜;最后，在市场营销上有所创新，或以杰出的引人入胜的广告宣传产品特色，或以质优价廉的产品吸引顾客，或以著名商标、驰名商标来突出本企业产品的地位。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特取胜或以奇取胜。

44.经营计划：是根据经营战略决策对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所做出的统筹安排。经营计划具有决策性、效益性、开放性、全面性、长期性、灵活性等特点。可以从计划对象、计划期限等方面进行分类。

45.经营计划的内容一般包括：指导思项目计划及方案、综合平衡、执行部署等。46.经营计划的编制步骤是：(1)调查确定目标;(3)拟定方案，评价选择;(4)综合平衡，编制计划。

47.经营计划的执行，主要方式是：48.经营计划的调整，主要方式是：49.滚动计划法的特点：(1)近细远安排粗一些，执行远期计划时，再由粗变细;(2)保持各期计划的灵活性，各期的计划指标根据环境变化，灵活调整;(3)保持各期计划之间的连续性。每期计划都是以上一期计划为基础而制定。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。50.技术开发的条件：(1)科学技术工员应有一定数量，即科技人员应在企业职工人数中占有一定比例;②科技队伍结构要合理化，可以从学科结构、职能结构、能级结构、年龄结构等方面考察;(2)技术开发的经费：①国家和地方财政拨款;②从企业内部筹措经费;③科技合同收入;④向银行申请贷款;(3)技术开发的设备;(4)技术开发场所;(5)科学技术情报。

51.技术的评价：是指对技术开发的综合分析和比较鉴别。其目的主要是为新技术的采用、改进、应用和推广提供科学依据。技术的评价是技术开发管理中的一个重要内容，贯穿于整个技术开发全过程。52.技术评价的原则：(1)技术先进只有创新才能保证所开发的技术成果具有先进水平。经济合理性包括保证用户在实用技术成果过程中的经济合理，能够为生产企业带来生产经营的经济效益。生产可行性是指能够预计到推广应用的可能性。(2)当前需要和长远需要相结合。不仅要考虑到当前对本企业发展生产、提高技术水平、提高经济效益的作用，还要考虑到今后对本企业较长时间的影响。(3)局部利益与整体利益相结合。包括两层含义：一是指新技术成果的效益分析，不仅要求能为本企业带来效益，而且能为本行业、本地区乃至整个国民经济的发展带来效益。二是指规模较大的技术开发项目与其中的若干较小课题相结合。53.技术评价的内容：(1)技术价值的评价;(2)经济价值的评价;(3)社会价值的评价。

54.技术评价的方法：(1)经济评价55.价值工程：是通过相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，旨在提高所研究对象价值的思想和管理技术。

56.价值的含义：是指能与成本之比即价值=功能/成本。公式表达了价值、功能、成本之间的关系。

57.产品功能的含义：功能是指对象产品功能是指产品的用途，即产品所负担的职能和应起的作用。

58.产品成本的含义：价值工程中的产品寿命周期是指产品从研制、生产、销售、使用、直到报废为止的整个时期。在该时期，所发生的与产品有关的各种费用之和便是产品寿命周期成本。它包括两部分，一是生产制造成本;二是使用成本。价值工程要求要重视降低这两部分的成本，在满足产品必要功能的前提下，寻求产品寿命周期成本最低。

59.价值工程的主要特点：(1)以提高;(3)以集体的智慧进行改革和创新为基础的有组织的活动。

60.工业企业的产品生产过程：是指出来的全过程。它由四个部分组成：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。其中核心是基本生产过程。

61.生产过程组织的基本要求：是使产品占用和耗费最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益。具体来讲，有如下六个要求：(1)生产过程具有连续性;(2)生产过程具有平行性;(3)生产过程具有单向性;(4)生产过程具有比例性;(5)生产过程具有均衡性;(6)生产过程具有适应性。62.流水线生产的优点：(1)能使产品比例性以及均衡性的要求;(2)它的生产效率高，能及时地提供市场大量需求的产品;(3)由于是专业化生产，流水线上采用专用的设备和工艺设备，以及机械化的运输装置，所以可以提高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运输工作量，加速奖金周转，降低生产成本;(4)还可以简化生产管理工作促进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。

63.流水线生产的缺点：(1)不够灵变化的要求，以及技术革新和技术进步的要求;(2)对流水线进行调整和改组需要较多的投资和花费较多的时间;(3)工人在流水线上工作比较单调、紧张、容易疲劳，不利于提高生产技术水平。64.流水线的生产条件：(1)产品品种;(2)产品结构先进，设计定型，产品是标准化的，并具有良好的结构工艺性;(3)原材料、协作件是标准的、规格化的，并能按时供应;(4)机器设备能经常处于完好状态，实行计划预修制度;(5)各生产环节的工作能稳定地达到工作质量标准，产品检验能随生产在流水线上进行。

65.工艺专业化：又称工艺原则，就单位的一种组织形式。

66.对象专业化：又称对象原则，就产组织方式。

67.两种生产组织方式专业化(工;(2)设备利用率方面，工艺专业化要高于对象专业化;(3)在适应产品品种变化能力方面，工艺专业化要高于对象专业化;(4)在生产周期方面，对象专业化要比工艺专业化更能缩短时间;(5)在产品运输距离、停放等待时间方面，对象专业化要优于工艺专业化;(6)在生产协作、管理方面，对象专业化要比工艺专业化简单。

68.定员：是企业劳动计划工作的基础，就可以根据标准来进行劳动力的调剂和平衡。69.定员的作用：(1)定员可以促进企业内部各个单位改善劳动组织，提高工作效率;(2)定员对新建企业来说，可以有计划地配备各类人员，防止过早过多的招工。

70.企业定员的要求：(1)定员水平要;(3)合理安排各类人员的比例关系;(4)定员标准既要相对稳定，又要不断提高。71.企业定员的方法：(1)按劳动效率人的劳动效率(定额)来计算定员人数;(2)按设备定员，就是根据机器设备的数量和工人地看管定额来计算定员人数;(3)按岗位定员，这是根据岗位的多少、各岗位工作量大小来计算定员人数。按岗位定员具体表现为以下两种方法：①设备岗位定员。具体定员时要考虑三方面的内容：岗位量、岗位负荷量、生产班次和轮休组织形式。②工作岗位定员。适用于有一定岗位但没有设备，又不能实行定额的人员，如检修工、值班电工等。(4)按比例定员，按照与企业职工总数或某一类人员总数的比例，来计算定员人数。应依据国家或主管部门确定的比例;(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员，这种方法主要是

用于企业管理人员和工程技术人员的定员;(6)按零基定员，这是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务等。

72.工作地的组织工作包括三方面;(3)正确组织工作地的供应、服务工作。

73.制定劳动定额应满足的要求：(1)必须要有科学的依据;(2)要总结和推广节约劳动的先进经验，挖掘提高劳动生产率的潜力，保证定额水平的先进性;(3)要保证相同工作定额的统一和不同工作定额水平的平衡。

74.生产作业计划的作用：(1)编制生管理秩序的一项重要手段;(2)编制生产作业计划是企业计划管理的重要环节;(3)生产作业计划是组织均衡生产的重要保证;(4)编制生产作业计划，是规定全体职工的奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。

75.编制生产计划的步骤如下：(1)统筹安排，初步提出生产计划指标;(3)综合平衡，确定生产计划指标;(4)报请上级主管部门批准或备案，最后确定生产计划指标。

76.设备负荷平衡核算：就是将企业行核算对比。其目的是检查生产能力对生产任务的保证程度;检查各季各月设备的负荷是否均衡。

77.平衡核算的主要依据是：年(季)期内的变化情况;单位产品工时、台时定额;定额实际完成情况的资料;计划期工作制度(如工作班次等);设备检修计划等。78.搞好品种搭配，要注意下列问题：(1)采用细水长流等方式;(2)对于同类型产品要采用集中轮番的安排方式;(3)新老产品交替要有一个交叉时间;(4)尖端产品与一般产品，复杂产品与尖端产品，应合理搭配;(5)各种产品轮番生产时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。79.安排车间生产任务应实现下列;(2)缩短生产周期和减少流动资金的占用量;(3)充分利用车间生产能力。80.mrp法：是指用电子计算机编制生产作业计划的一种方法，这种方法是根据反工艺顺序法原理，从最终产品的数量和期限计划出发，按产品结构展开，再按照存储量，以及提前期等，推算出各种零部件的投入、出产的数量和期限。mrp法的发展经历了三个阶段：初期mrp、闭环mrp、mrpⅱ。

81.mrp系统的目标：(1)保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需原材料及零部件;(2)保证尽可能低的库存水平;(3)计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件、外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确的衔接。

82.mrp系统的组成;(1)主生产进度;(4)mrp输出;(5)能力的计划与控制。

83.网络计划技术的基本原理：是利并反映出组成计划任务的各项活动之间的相互关系;在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路;利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本和综合优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和管制，以保证预定计划目标的实现。

84.生产作业控制的主要内容：(1)产出进度，及时发现问题，采取措施解决;(2)检查督促有关部门做好各项作业准备工作;(3)根据生产需要合理配备劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作;(4)做好作业核算，对轮班、昼夜、周、月等计划完成情况进行统计分析工作。

85.生产作业核算的内容一般包括：的进度，各个单位完成的工作任务，生产工时和设备的利用率，等等。

86.生产作业核算的要求是：经常、要的问题是做到数字准确，账账相符。87.生产作业核算的方法：进行作业记载在原始凭证上。有了原始资料后，下一步的工作就是要把这些资料汇集起来，记载到生产作业统计台账中去，并把实际核算数同计划数进行对比，以便及时发现问题，采取措施，保证生产作业计划的完成。

88.生产作业计划：是生产计划的具务，具体分配到各车间、班组以至每个工作地和个人，规定他们在每月、每旬、每周、每日以至每个轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

89.编制生产作业计划的内容有五;(2)编制生产准备计划;(3)进行设备的负荷核算和平衡;(4)日常派工;(5)制定或修改期量标准。

90.编制生产作业计划的作用：(1)秩序和管理秩序的一项主要手段;(2)编制生产作业计划是企业计划管理的重要环节;(3)生产作业计划是组织均衡生产的重要保证;(4)编制生产作业计划，是规定全体职工的奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。

91.质量：全面质量管理中所说的质量，是一种广义的概念，不仅指产品质量，而且包括过程质量、服务质量。

92.全面质量管理：是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体职工及有关部门参加，综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程的各种因素，结合改善生产技术，经济地制造和生产用户满意的产品的系统管理活动。

93.全面质量管理的特点：(1)满足用;(2)全面质量管理所管的对象是全面的，即广义的质量;(3)全面质量管理所管的范围是全面的，即产品质量产生、形成和实现的全过程实行全过程的质量管理;(4)全面质量管理是全员参加的管理;(5)全面质量管理所采用的方法是多种多样的、综合的。94.企业质量体系建立和运行应抓件;(3)建立专职的质量管理机构;(4)建立一套高效灵敏的质量信息反馈系统;(5)按照“计划检查-处理”管理循环组织质量体系的运转。

95.质量体系文件总类有：(1)质量体出现;(2)质量体系的管理文件;(3)具体产品的质量控制方案，通常以质量计划的形式出现;94)技术性文件，即直接指导操作人员按技术规范要求完成质量活动的有关文件，如产品设计图纸、技术规范、工艺规程、检验规程、作业指导书、检验指导书、采购文件等。

96.pdca循环(管理循环)步骤：⑴分生质量问题的各种原因;⑶从各种原因中找出影响质量的主要原因;⑷针对主要原因提出改进措施，制订措施执行计划，并预计其效果;⑸严格按照计划组织各项措施的实施;⑹把实际执行的工作结果同预定目标对比，检查执行过程中的情况和问题，看是否达到预计效果;⑺总结经验教训，把成功的经验、行之有效的方法纳入有关标准和规章制度，用来指导以后再干，以巩固成绩，把失败的教训记录在案，再干时引以为戒，以防止同类问题的发生;⑻把这以循环未能解决的问题提出来，转入下一循环继续解决。

97.质量体系认证：又称质量体系评(由国家管理机构认可并授权的)、派出合格审核员组成的检查组，对申请方质量体系的质量保证能力依据三种质量保证模式标准进行检查和评价，对符合标准要求者授予合格证书并予以注册的全部活动。98.质量体系认证的作用：(1)企业获与供应者之间的信任感;(2)在公司内部开展质量体系评审，可以加强企业质量管理，提高一次成功率，增加产量，降低成本，提高效益;(3)开展质量体系评审，对需方来说，可以查阅获得质量体系评审合格证书的生产企业名录，从中选择能连续提供保证产品质量的供方，购到高质量的商品，减少验收费用和库存费用。

99.质量体系认证的程序：大体可分段。其主要任务是受理申请并对接受申请的供方质量体系进行检查评价，决定能否批准认证和予以注册，并颁发合格证书;二是对获准认证的供方质量体系进行日常监督管理，目的是使获准认证的供方质量体系在认证有效期内持续符合相应质量体系标准的要求。其具体程序如下：(1)申请：认证申请的提出;认证申请的审查与批准;(2)检查与评定：文件审查;现场检查前的准备;现场检查与评定;提出检查报告;(3)审批与注册发证：审批;注册发证;(4)获准认证后的监督管理：供方通报;监督检查;认证暂停或撤销;认证有效期的延长。

100.iso9000系列标准的结构：—选择和使用指南》，是这套标准的导则;(2)iso9000《质量管理和质量体系要素——指南》，是指导企业建立和运行内部质量体系的文件;(3)iso9001、iso9002、iso9003三个标准规定了三种质量保证模式，适用于合同环境，也适用于第三方认证的模式。

101.设备的使用方针：是设备使用的总的是爱护使用。包括两方面含义：一是坚决制止设备使用中的蛮干、滥用;二是防止设备的闲置不用。

102.设备维护保养的目的：是及时地变化而引起的大量、常见的问题，随时改善设备的使用状态，保证设备正常运行，延长使用寿命。

103.提高设备使用效益的技术经济;(2)要为各类设备配备合格的操作人员，实行凭操作证使用设备的制度;(3)为各类设备合理安排生产任务，就是每台设备做到合理符合、安

全运转;(4)为设备创造良好的使用环境和

条件;(5)合理规定设备使用的能源等消耗定额以及费用限额;(6)利用各种形式把操作工人组织到设备管理中来。

104.计划预修制中的定额标准主要有：(1)次大修理之间，机器设备的工作时间。修理周期结构是指在一个修理周期内，大修、中修、小修的次数和排列顺序。修理间隔期是指相邻两次修理之间的时间间隔;(2)修理复杂系数。它是用来表示不同机器设备修理复杂程度，计算修理工作量的假定单位;(3)修理劳动量定额。它是为完成各种修理工作所规定的劳动量标准。通常以完成一个修理复杂系数所需的劳动时间来表示

105.我国现行的设备维修制度有：(1)计划它的基础是设备的磨损理论与规律。计划预修制度的主要内容包括：日常维护、定期检查、计划修理(小修、中修、大修);(2)保养修理制度。它是由一定类别的保养和一定类别的修理所组成的设备维修制度。保养修理制度的特点是：打破了操作工人和维修工人之间分工绝对化的界限，由操作工人承担设备的保养。把操作工人参加设备的管理具体化、制度化。同时，进一步贯彻了预防为主的方针;(3)预防修理制度(pm)。这是我国从80年代开始，逐步研究、吸取的一种设备维修制度，它的基础是设备的故障理论和规律。

106.设备的维修方式主要有：日常维修;;改善维修;维修预防;预知维修。

107.市场营销工作的内容：(1)市场调;(3)产品开发工作;(4)产品定价工作;(5)销售渠道选择工作;(6)产品促销工作;(7)产品储存和运输工作;(8)承接定货和销售服务工作。108.销售服务的作用：(1)销售服务是销售服务是赢得顾客购买的重要条件;(3)销售服务是促进企业改善经营管理的重要方面;(4)销售服务是增加企业收益的重要途径。109.企业进入市场的策略：(1)产品市是指在目标市场上针对竞争对手的产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场的位置。有三种市场定位策略可供选择：①避强策略;②雷同策略;③超强策略;(2)进入市场的空间策略：在企业选择多个目标市场的情况下，就有一个进入的顺序问题。有三种策略可供选择：①先近后远策略;②先远后近策略;③齐头并进策略;(3)进入市场的时间策略：①提早进入市场;②适中进入市场;③较晚进入市场;(4)进入市场的方法策略：广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等。110.产品定价应有科学的依据，它需;需求价格弹性因素;需求收入弹性因素;产品寿命周期因素;相关产品因素;产品比价因素;顾客心理因素。

111.产品定价应遵循的原则：科学合则;文明竞争的原则。

112.定价目标：通过正确的定价，企长远利润最大化;投资盈利率;获得较高的市场占有率;适应或避免竞争;维持经营;维持企业和产品声誉;保持与流通部门的良好关系。113.定价程序：确定定价目标;测算单产品特点;预测在不同价格水平下的需求量，了解顾客对产品不同价格的承受能力;选择定价战略和策略，确定定价方案。114.广告宣传的原则：⑴真实性;⑵针;⑸创意性;⑹时效性。

115.营业推广：是一种辅助性的，以组成的活动。

116.营业推广工作的特点：(1)非规划;(3)效益的短期性。

117.企业营业推广策略决策的主要一是以消费者或用户为对象的推广策略。二是以中间商为对象的推广策略;(2)营业推广形式策略选择。包括以下形式：①样品免费赠送;②优惠券;③有奖销售;④商品陈列与现场展示;⑤附送礼品;⑥交易折扣;⑦津贴;⑧竞赛，可以在批发商、零售商、代理商之间开展营销竞赛，优秀者颁奖，也可在消费者中间举办猜谜比赛、知识竞赛，对优胜者颁奖;⑨展销会、交易会。

118.企业公共关系策略选择的主要;(3)以社会团体、事业单位为对象的公关策略;(4)以广大公众为对象的公关策略;(5)以顾客为对象的公关策略;(6)以本企业职工为对象的公关策略。

119.产品定价的方法：(1)成本导向定盈亏平衡定价法、临界收益定价法;(2)需求导向定价法;(3)竞争导向定价法：优质优价定价法、流行水准定价法、渗透定价法。120.企业为实现定价目标和价格战略，;⑷赔本定价策略;⑸提价策略;⑹降价策略;⑺质量差价策略;⑻时间差价策略;⑼批量

差价策略;⑽地区差价策略;⑾心理定价策略。

121.人员推销：是指企业派出推销人员或委派专职推销机构，向目标市场的顾客介绍、示范和推销商品的经营活动。即由销售人员直接与潜在顾客接触，以谈话的方式作口头说明，通过示范和表演，达到推销商品的目的。

122.人员推销的特点：人员推销与其是一种重要的促销方式。具有特点：(1)推销的直接性;(2)感情的交融性;(3)成交的及时性;(4)人员推销成本的昂贵性。123.人员推销可供选择的策略：(1)专职营销人员推销策略;(2)技术人员推销策略;(3)生产人员推销策略;(4)企业全员推销策略。

124.营销计划：就是企业对选择的营销战略与策略决策方案加以具体化，对方案的事实所进行的统筹安排。125.营销计划的作用：(1)对企业营销战略和策略及其预期目标起着落实作用;(2)对计划期企业资源分配起着导向作用;(3)对营销部门起着纲领作用;(4)对各部门、各环节的工作起着协调作用。126.综合营销计划包括内容：除包括计划、分销渠道计划、销售服务计划、促销计划、产品储存和运输计划、营销费用预算计划等外，还需包括：(1)市场动态分析;(2)营销的指导思想、营销方针;(3)营销的目标和指标。

127.企业的市场营销组织：即开展市场营销活动，实现营销目标的组织机构。它是根据实现企业营销职能和完成营销目标的要求，在对企业全体营销人员分工和职能分配;使每个营销人员具有不同的职责和权力的基础上，通过制度和信息，使企业各项营销工作和营销活动形成一个有机的整体。

128.营销组织的地位：随着企业成为开展企业生产经营活动，其营销职能成为企业的一个关键性职能。执行这一职能，实现企业经营目标的市场营销组织，也就成为企业的一个核心职能部门，在企业职能机构中，处于十分重要的地位。129.营销组织的作用：(1)保证企业再用;(3)信息反馈作用。

130.营销组织的特点：具有系统性、131.现代企业的市场营销组织的基;(3)产品管理式组织;(4)市场管理式组织;(5)产品一市场管理式组织。132.企业在建立营销机构时，应考虑;(4)企业的类型。

133.资金的时间价值：是指货币在周的时间价值。由于资金具有时间价值的特性，所以生产经营者借用资本所有者的资本，需要从资金增值额中分出一部分给资本所有者作为报酬，即支付利息。

134.计算资金时间价值的重要意义：(1)计算投资收益净现值，净现值为正值者可行，负值者不可取。也可用于不同方案的选择，选出净现值最大者为最优方案。(2)可用于经营决策，如分期付款销售定价决策、资金使用效果分析等。

135.资金时间价值的计算方法有：单算的资金终值和资金现值，年金终值和年金现值。

136.风险报酬：是投资者冒着风险投风险报酬可用风险收益额和风险收益率来表示。在不考虑通货膨胀的情况下，投资收益率是时间价值率和风险收益率之和。资金的时间价值率是不经过风险得到的价值，故又叫做无风险收益或无风险收益率。投资收益率=无风险收益率+风险收益率

137.资金成本：是企业取得和使用资和资金的占用费用。资金成本通常以资金成本律来表示。

138.资金成本的作用：(1)作为筹资决;(3)评价企业经营成果的依据。

139.企业资金筹集：是指企业通过资金渠筹集生产经营所需要资金的财务活动。企业筹集资金的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益。140.企业筹集资金的渠道：国家财政金，其他企业投资，职工居民投资，外商投资，企业自留资金等。

141.企业筹集资金的要求：(1)合理确;(2)确定有利的投资方向，提高投资效果;(3)认真选择筹资来源，力求降低资金成本;(4)适当安排自由资金比例，正确运用负债经营;(5)注意合法性，接受国家的指导。

142.股票发行程序：(1)订立企业章143.流动资产：是指可以在1年内或超过用的资产。

144.流动资产的特点：(1)流动资产流流动资金的价值是一次消耗、转移或实现;(3)流动资产

占用资金数量具有波动性。

145.信用政策包括内容：(1)信用期。;(2)信用标准。这是指企业接受用户赊销条件，用户必须具备的最低财务能力;(3)现金折扣。它通常与信用期相联系，应在通过折扣减少应收账款所占资金，增加销售额所带来的收益和折扣所付出的代价之间来权衡而定;(4)收账政策。收账政策要通过收账过程的成本与收回账款的收益来权衡确定。

146.企业对外投资计价的原则：(1)投资的，按照实际支付的金额计价;(2)以实物、无形资产方式向其他单位投资的，按照评估确认或者合同、协议约定的价值计价;(3)企业认购的股票，按照实际支付的价款计价。实际支付款项中含有已宣告发放但尚未支付股利的，按照实际支付的款项扣除应收股利后的差额计价;(4)企业认购的债券，按照实际支付的价款计价，实际支付价款中含有应计利息，按照扣除应计利息后的差额计价。

147.企业对外投资有关资产增值的其资产重估确认价值与其账面净值的差额，计入资本公积金;(2)企业以货币资金、实物、无形资产和股票进行长期投资，对被投资单位没有实际控制权的，应当采用成本法核算，不因被控制单位净资产的增加或者减少而变动;拥有实际控制权的，应当采用权益法核算，按照在被投资单位增加或者减少的净资产中所拥有或者分担的数额，作为企业的投资收益或者投资损失，同时增加或者减少企业的长期投资，在企业从被投资单位实际分得股利或者利润时，相应减少企业的长期投资;(3)企业对外投资分得的利润或者股利和利息，计入投资收益，按照国家规定缴纳或者补交所得税;(4)企业回收的对外投资与长期投资账户的账面价值的差额，计入投资收益或者投资损失。148.无形资产：是指企业长期使用但包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。

149.无形资产的特点：(1)没有实物形又具有很大程度的不确定性;(3)表现为企业的一种特别权力，受社会保护。150.无形资产摊销的原则：(1)凡法律限和受益期限的，用其孰短期限为摊销期;(2)法律上未规定有效期限，企业合同或申请书有规定受益期限的，按受益期限确定摊销期;(3)法律和企业合同或申请书均未规定有效期限和受益期限的，按不少于10年期限摊销，摊销方法采取平均摊销法摊入管理费用。无形资产的摊销方法，通常是在有效使用期限内平均摊入管理费用。

151.固定资产：是指使用期限超过1年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的也应作为固定资产。152.固定资产折旧的方法：(1)使用年;(4)年数总和法;(5)双倍余额递减法。

153.快速折旧法的特点：是在属于固后期少提折旧。

154.固定资产计提折旧采用加速折应多提折旧;后期设备陈旧，效率低，企业收益少，应少提折旧;(2)固定资产使用开始几年尽快收回原始投资的大部分，以便用收回的资金尽快采用新技术，增强企业竞争力;(3)从资金的时间价值看，早收回投资比晚收回投资价值更高;(4)可以避免无形损耗带来的风险和意外事故提前报废所造成的损失。155.固定资产的特点：(1)使用中的固集中性和分散性;(3)固定资产价值补偿和实物更新是分别进行的。

156.固定资产管理的要求：(1)保证固程度和利用效果;(3)正确核定固定资产需用量;(4)正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧;(5)要进行固定资产投资的预测。

157.存货控制的目的：是为了在存货在维持企业高效率地连续运营的前提下，以最小的存货投资获取最大的利润。

158.存货的控制方法：(1)重点管理;(3)经济订购批量法;(4)订货点法。

159.成本和费用控制的作用：(1)对成本;(2)成本控制日常化，按计划支出，保证完成成本、费用计划。

160.成本和费用控制的步骤：即制定;确定差异、分析原因、清除差异;考核奖惩。161.成本和费用控制的组织要求：就是要建立成本和费用控制体系，实行成本和费用分级分口管理责任制。具体包括：(1)从纵向上明确从厂部到车间、班组以至个人在成本和费用控制方面的内容;(2)从纵向上明确各个职能部门成本和费用管理的内容。这就要求把成本和费用分解为各项具体指标层层下达，使成本和费用

计划落实到部门和岗位责任制。

162.成本和费用管理的要求主要有：成本和费用开支范围;(2)正确处理生产经营耗费和生产经营成果的关系;(3)实行成本和费用的全面管理，建立成本、费用管理责任制。

163.成本费用预测方法：(1)产量成本;(3)因素分析法;(4)标准成本的制定。

164.成本计划编制的要求：(1)要以先本计划。这些定额包括物资消耗定额、劳动定额、费用开支定额等;(2)要以其他生产经营计划为依据编制成本计划;也就是要根据生产计划、物资供应计划、劳动工作计划等为依据来编制成本计划;(3)要按照分级归口管理的原则来组织成本计划编制。由财务部门负责组织有关部门参与成本计划编辑，保证成本计划符合实际。165.利润控制的主要内容包括：(1)企业必须加强各方面的管理工作，建立责任制度，将责权利结合起来，调动各方的积极性，保障各项生产经营计划的实现;(2)企业要及时根据市场的需要变动，调整生产经营计划，发展新产品，提高产品质量，增加产量，扩大产品销售，增加销售收入;(3)企业要挖掘潜力，节约消耗，压缩各项费用开支，降低产品成本，提高利润水平;(4)企业根据自身财务状况，选择最佳投资组合，增加投资收益，减少投资损失;(5)企业要加强经营管理，充分利用各类资产，严格控制营业外支出，尽量减少各类损失。

166.利润分配的原则：要遵循统筹兼的关系;(2)要处理好所有者与经营者之间的关系。总之，各方的利益要协调，才能调动各个方面的积极性，促进企业的发展。

167.财务分析：是以企业财务报表(况和经营成果进行评价和分析。财务分析的方法一般有趣是分析法和比率分析法。分析企业的内容有偿债能力、营运能力、获利能力分析。

168.偿债能力(又称偿还能力)分析：负债说明企业有偿债能力。主要有：短期偿债能力(分析指标有流动比率和速动比率)，其中，一般要求流动比率以2 ∶1为宜，速动笔率以1∶1为宜。另外还有长期偿债能力分析(分析指标有负债比率和负债对股东权益比率)。

169.营运能力分析：营运能力是资产(周转次数)，在一定时期内周转次数越多越好。分析的主要指标有流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。170.盈利能力：是指企业获取利润的债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。

171.获利能力(又称盈利能力)分析：利税率、成本费用利润率来评价。(1)资金利润率是企业所实现的利润总额与资本金总额的比率;(2)销售利税率是企业利税总额与销售净额的比率;(3)成本费用利润率是企业利润总额与成本费用总额的比率。

172.利润分配的原则：必须处理好国系，遵循统筹兼顾的原则，兼顾国家与企业、所有者与经营者之间的关系。