企业文化活动流程

企业文化活动流程（精选8篇）

企业文化活动流程 篇1

武力解决一时，文化解决一直。

创业早期发展靠人情，中期靠制度，成熟了靠文化。文化是企业的灵魂，是管理的最高境界，是一个团队共同的核心价值观和凝聚力。所以一个企业想要发展壮大，上下同心。必然要做的就是以制度去约束人，用文化来引导人。

一、定期开展文化艺术节

活动名称：白城中支首届企业文化艺术节——黄牛精神 活动主题：解读黄牛精神，扬我白城风采。

活动时间：5月下旬或六月初，一周的展示时间。

活动地点：白城中支小会议室作为作品展览馆大会议室作为演讲比赛场地

活动参与人员：内勤全体，外勤自愿。

活动形式：

(一)书法、绘画、摄影作品展

书法：软笔、硬笔。字体、篇幅、版面、数量均不限。绘画与摄影：风格、技巧、形式均不限。

时间：X月X日---X月X日

地点：企业文化墙（4楼小会议室外墙）

(二)手工艺品

软陶、粘土、编织、剪纸、烫画、根雕等手工艺品展示，只要

有才能，并且扣上活动主题，都可以展示。

时间：X月X日---X月X日

地点：4楼小会议室

(三)演讲比赛

主题：《我心中的牛》。弘扬正气、传播正能量，只要与黄牛精神的文化主旨相吻合都可以作为演讲的中心思想，形式：

建议采取两种形式请领导择其一做决策:

1、演讲活动的形式：

全员参加（包括部门经理和夏总）。无评委，无名次，人人都有纪念品。

2、演讲比赛的形式：

全体职员参加比赛，夏总及部门经理做评委。评名次，颁奖品。时间：每人限时5--10分钟。（如果为比赛形式，时间严格确定，时间结束前1分钟提醒，超时扣分。）

地点：3楼大会场

 评分标准：好演讲的判断

1：信息清楚么？5：配套精彩么？(PPT等道具)

2：语言流利么？6：案例生动么？

3：体态自然么？7：重点突出么？

4：表现自信么？8：印象深刻么？

(四)作文展

可围绕“黄牛精神”的四个文化方面进行解读，也可就某一文化方面单独解读，写出你的见解、感悟，也可抒发你的情感。题材不限，字数不限。

展示位置：4楼文化墙

二、文化宣传卡

在每位员工工位上摆放文化宣传卡，工位卡的设计形式可参见附件一。

意义：

1、在细节上宣导企业文化，使黄牛精神尽快融入到我中支每个员工思想中。

2、工位卡也起到工牌的作用，使外来人员能够熟悉每个人的位置，便于沟通工作，也利于我内勤展现自己的风采。

3、材质：可选择最简单的铜版双面打印，中间折叠。也可选择好材质，如双面玻璃板，中间夹工位卡。

三、文化展板

在职场醒目位置张贴大幅KT版，宣扬黄牛精神企业文化。

四、定期开展文化宣导

早会形式、口号、名称变更，以呼应“黄牛精神”。

结语：

要使“黄牛精神”与企业的每个员工的思想融汇在一起，需要一个长

期的过程，所以前期的开展，是为了是员工了解并接受这样一种精神，并能够主动的去融入。

企业文化活动流程 篇2

1 业务流程再造与文化建设二者的关系

业务流程再造最早是由哈默在1990年率先提出, 其内涵指的是从顾客的需求出发, 对业务流程进行系统地思考和重新设计, 以达到品质、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。

企业文化则是指在一定社会历史条件下, 企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式, 以及与之相适应的制度和组织结构, 体现了企业及其成员的价值标准、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。

当代的企业, 文化的内涵越来越丰厚, 以人为中心的价值观和企业文化成为现代企业的生命支柱。企业文化的再造首先是经营观念的再造, 因此, 要正确引导和教育员工, 使他们能够处理好与顾客的关系, 企业才能有竞争力;其次是企业员工素质的再造, 用现代科学知识、现代企业观念武装全体员工。树立企业员工是第一顾客的新观念。

从流程层次上看, 企业文化中的价值观影响到企业在产业组织链上的主观定位, 而企业在产业组织链层次上的角色变化也会反过来影响企业文化的价值更替。在企业价值链层次上, 业务流程和企业文化在某种视角下更是难以分割。企业的价值活动既可以用业务流程来表述, 也可以用文化流程来诠释。这种现象反映了业务流程和企业文化的价值同一性。

从流程再造方面理解, 业务流程和企业文化不仅需要互动, 而且需要企业文化“先动”。文化“先动”实质上就是沟通、宣传, 以及价值观的更替。流程再造之前, 必须发动有效的沟通和宣传活动, 必须更新旧的价值观念, 必须清除一些文化障碍, 这些是众多企业再造案例中得出的经验性结论。所以, 文化“先动”是业务流程再造成功的前提条件。

从流程的长效性理解, 企业文化的存在是业务流程长期高效运作的有力保障。没有企业文化的引导, 业务流程的运作就容易背离战略方向。同样地, 没有企业文化的支撑, 业务流程就缺乏持续的动力, 业务流程上的团队战斗力难以延续。

从上述三个方面归纳出一句话:企业文化和关键业务流程互动互存。

2 业务流程再造中企业文化建设的重要性和必要性

2.1 流程再造中企业文化建设的重要性

企业文化的建设在管理变革中起着非常重要的作用, 特别是在业务流程再造的过程中, 良好的企业文化是企业最强的竞争力, 通过核心价值观的文化建设, 最终使企业增强凝聚力和影响力, 加强组织内部的协调力, 提高组织的工作效率和创造能力, 使企业顺利实施流程再造, 真正实现经济的可持续发展, 以达到流程再造的最终目标。

2.2 业务流程再造中企业文化建设的必要性

企业文化是企业再造获得成功的基本保证, 如果一家公司的业务流程再造没有与之相匹配的企业文化做基础, 则很难走向成功。例如, 一家金融服务公司为了提高经济效益决定对服务流程进行再造, 但几经努力都无济于事。后来公司高层发动了一场“审查”运动, 发现公司的企业文化完全不适应流程的再造。公司的员工都在一种互不信任的环境中自我保护;他们害怕分歧, 因为分歧会产生矛盾和冲突;他们排斥创意, 因为他们怀疑创意并非原创, 要么被认为是偷来的, 偷窃者反而被提升, 内心的不满与抱怨挫伤了工作的积极性和主动性;他们不想干出优秀的业绩来, 因为公司衡量业绩的依据不是质量而是数量。等等这些让再好的流程设计也“胎死腹中”, 看似再完美的流程再造也难以发挥其应有的作用。通过分析, 这家公司重视了流程再造中的文化建设, 构建匹配的文化完成了服务流程的再造, 这不仅提高了公司的经济效益, 而且也形成了一种让其他企业望而生畏的竞争力, 丰富了自身的企业文化。

3 如何构建匹配业务流程再造的企业文化

业务流程再造需要什么样的企业文化作支撑, 或者说两者之间的匹配原则是什么?目前学者的观点是“双向匹配”与“单向选择”原则。

“双向匹配”指的是当前的企业文化匹配新的业务流程, 或者当前的业务流程匹配新的文化。从而使得二者能够相得益彰, 达到价值和谐的目标。而“单向选择”则指在一个具体的行动中, 要么选择新的业务流程, 要么选择新的文化。一般企业当然是选择新的文化来匹配业务流程再造。众所周知, 渐进式的业务流程再造, 成功的机会更大。因为, 在业务流程再造的同时, 大动干戈地建立新的价值观管理体系以及推出新的企业文化, 往往会给员工造成巨大的压力、冲击和威胁, 带给员工的“灾难”预期大于“机遇”预期。这种事态情景中, 诸多有效沟通的方式也难有成效。

在构建企业文化的过程中, 不要企图先实施业务流程再造, 然后建立新的与之匹配的文化及其流程。理想做法应当是为当前的业务流程寻找文化价值支撑, 并构建具体的文化流程, 使之持续地自发地作用于当前的业务流程, 这样的结果是业务流程持续的再造和优秀的企业文化被不断地催生, 企业绩效必然得到改善。

从长远的格局看, 企业文化与业务流程的匹配是一种企业再造的长效机制。然而业务流程再造最困难的不是解决技术问题, 而是文化观念问题。业务流程再造需要技术的支持, 更需要文化的创新。

综上所述, 成功的业务流程再造为企业带来了巨大的变革, 彻底转变了企业的经济增长方式, 让企业能够持续健康地发展。而要成功地实施流程再造还要注重企业文化的配合。关于如何构建与之相匹配的企业文化, 笔者认为, 任何行业的企业要确保流程再造的成功, 必须坚持文化创新, 推动建立与变革相适应的企业文化。

参考文献

企业文化活动流程 篇3

审计人员应坚持跟踪审计的原则，从计划制订源头开始审计，如制订计划的依据，包括产能分析材料、市场分析材料、购建计划草稿、会议审批记录等详细资料。审计年度计划（或预算）明细文本时，应包括购置或建造的资产名称、规格型号、数量、计划金额、到货期、建设期、责任人等。对于因突发性事件而发生的购置事项，应提供相关决定性文件或调整计划。

二、招标信息发布环节审计

招标信息发布环节审计，重点是向外发布的每项招标信息资料，防止单一定向招标、化整为零逃避招标监督和暗箱操作给企业带来损失。另外，招标采购率也是一项重要的审计指标，它反映了企业有多少资产是通过公开招标方式购置或建造的，以此控制非招标购置行为。

三、审标、定标环节审计

在此环节，应重点审计是否对投标人的投标资料保密，对参与投标的供应商资质审查是否细致，是否达到合格供应商的标准，或建造资质是否达标，供货商、建造商资料是否完整、真实，是否有投标、签约资格，是否对投标商进行了实地考察或书面调查等。招标、定标过程中，标的价格应是重点审计的对象，应审查是否成立了评标、定标小组，组成人员是否合理，评标资料是否完整、真实，定标过程中是否由定标小组集体决定，是否对所有合格投标人进行了报价排队，是否进行了当众开标等。在定标过程中，对企业未选择最优价中标的原因说明、定标价与年初计划（预算）价差异原因分析等材料也是审计的重点。

四、合同签订及执行环节审计

合同签订及执行环节的审计主要是对合同的真实性、合法性、完整性及执行状况进行审计。真实性是指是否有真实的资产购建事项，是否已列入年度计划或预算，是否已进行了公开招标、评标、定标等一系列签约的前期程序；合同条款是否由双方共同商定，是否全面细致；企业内部有关专业管理部门是否对合同进行了审核会签；签订程序是否合规。合同中变更、解除或中止理由是否充分；合同纠纷处理方式是否约定；合同标的、数量、价格、运输、地点、质量、退货、金额、付款、履约期限、违约条款是否有明确规定；合同生效后的双方权力和义务是否明确对等。

五、购入资产到货验收环节审计

验收过程中形成的记录材料及各类单据，是跟踪审计的重要依据，审计人员应依据检验过程中存留的各类单据，结合验收环节管理制度，审计此环节可能出现的差失、遗漏或违规现象。

六、工程签证与隐蔽工程验收环节审计

一般而言，资产建造合同的项目内容应与下达的计划项目内容保持一致，对于项目建造过程中的变动造成与合同不一致的内容，应查证其原因和性质，由项目建设管理部门提供相关项目变更的批复或情况说明等资料。对于工程建造过程中出现的因前期规划、设计阶段工作有疏漏、不严谨造成的工程建设变更，应出具双方都认可并签字的工程量预算，以及工程费用增减变化的相关计算资料和变更签证。对于隐蔽工程，要提供详细现场签证资料，作为审计的依据，这也为后期的工程结算审计做了准备。

七、工程结算环节审计

此环节审计的重点是各类工程结算资料的完整性和准确性。在审计经工程管理部门审核后的结算资料时，应与自己前期掌握的资料进行对比验证，还可以通过勘察现场、核对图纸、计算工程量、按清单套价等一系列审计程序，最终确认工程造价，企业应根据工程决算审计确定资产总价。

八、付款及应付账款环节审计

对于此环节的审计，应跟踪审计购货进展、工程进度与付款额度是否相匹配，重点审计合同付款要求与实际付款是否相一致，防止未核准的款项被支付。审计人员应依据合同条款要求，结合购货验收单据、工程结算单据、付款申请、付款记录单据等材料，审计相关操作的真实性、完整性、符合性。

九、考核及责任追究环节审计

此环节的审计，主要审计企业制订的考核制度对违规、违纪事项的执行处理情况。对于在资产构建过程中未能按相关制度要求办理、出现工作差失或有严重违法乱纪行为的当事人，是否进行了严格考核处理和责任追究。审计依据是企业制订的对日常经济活动考核的各类制度、相关考核记录和考核执行结果等材料。

企业文化活动流程 篇4

你说：怎么营造一种有利于推进流程管理的企业文化呢？从哪里着手？

我说：“看-感受-改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。

随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。

此前我们已经谈到过中国电信总结的BPM文化的三个要点，也曾提倡把企业文化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起BPM的文化。

案例一：某企业流程文化氛围的营造。

该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：

1.先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。

2.搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。

3.落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。

4.重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。

5.讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。

6.备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。

7.再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新发布流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。

建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

8.建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。

通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。

案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。

某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：

第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。

第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证发布。

第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。

第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并在结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。

图1 某企业流程文化形成四部曲

案例

三、GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。

建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来（行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴），用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个“火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。

GE的群策群力

GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

图2 GE的群策群力

在GE，“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程，也是一种文化。它使得流程优化可以迅速纠集跨部门的人来参加，在会上立即拍板，速战速决，而不是扯皮、反复搁置（见图2）。

建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯

企业文化活动流程 篇5

年会,一场震撼人心的年会!一家好企业,一个好老板,一定会善用年会,把企业托举得更高、更远。年会可以把社会、客户、企业、员工四股力量整合成强大的合力,把团队打造成超级能量体。

活动策划公司——湖南天泽传媒认为年会本身不是资源和机会,但一定能够给你间接地带来丰厚的财富!一般举办年会是为了以下目的: 于企业外部: 1.、一定要邀请一些我们的大客户来参加我们的年会,在年会的现场让我们客户感到神圣,感恩我们的客户,并且向客户展示我们的团队及公司文化,借此向客户传递一个印象!

2、可以邀请一些意向客户来参加我们的年会,在年会的现场让老客户做一个分享,以此来打动新客户,让新客户对我们公司产生一个良好的印象。

于企业内部:

3、是为了减少员工流失,用活动来留住员工;让员工兴奋采取行动,让更多的员工看到跟我们公司干的希望;展示公司辉煌,让员工家庭更支持自己在公司干;所以年会一定要与往年不一样,一定要让员工有感觉;让员工明年赚到更多的钱!

4、是为了激发员工的动力、调动员工的积极性,让员工在新年伊始就对工作产生高度热情,迅速进入工作状态。

业的拉动性和贡献度(如:我们要成为某地区的纳税大户等 年会场地布置技巧

1、有好的音响和好的环境,能让大家一起就餐。

2、地场两边挂着关于公司理念的一些条幅(如:公司文化的展示,产品,愿景,使命,口

号,以展架的形式展示在年会现场,并通过员工展示体现。

3、座位安排结合天、地、师、君、亲的理念,如:第一排为业绩前十名及其父母。第二排为客户和嘉宾,其他座位按各部门划分。

4、会场后方悬挂业绩前十名巨幅照片。

5、公司优秀员工和元老,总经理的照片做成展架放在会场两侧。

6、老板年会期间不用上台说话,而是坐在最后一排看所有员工展示、表演。

三、具体流程

1、全员到签到处点名,安排岗位

2、客户签到,(客户要佩戴胸花走红地毯,签名(场外由主持人引导,红地毯两侧主管们热烈欢迎伙伴们、嘉宾入场,由主持人引导进会场,会场门口宣布客户进场,聚光灯引导客户座位上(注:大屏幕和这期间场内必须放非常非常动感的音乐(门口要有三位礼仪的人引位

3、入场

4、主持人上场,自我介绍及热场,介绍到场嘉宾

5、主持人带动全员先来一或两支开场舞(由所有的领导上前领舞!

6、放视频(全年回顾

7、颁发奖励,主持人逐次邀请受奖人上台来领奖、分享、合影、(中间可穿插一些文艺节目

A、业绩前十名(从十到一的顺序邀请前十名逐次走上讲台领奖

B、最佳状态奖(公司里状态最好最持续的,并且可以感染周围的人,带动周围人的状态

C、无私奉献奖(公司里平时默默无闻,但却默默的为公司奉献着,无怨无悔 D、狼性团队奖(公司所有的部门参选,评选标准由公司商讨决定

E、最上进员工奖(在公司最努力,最有动力,最有上进心的,最好是新员工,或是工龄一年以内的员工

F、天使奖(此奖的人选应该是对公司员工关心最多,大家有什么事都愿意和她去说,像天使一样关爱身边的人华人文摘

G、最大贡献奖(在过去的一年里,对公司有着某一方面的巨大贡献的 H、最佳状态奖(公司里状态最好最持续的,并且可以感染周围的人,带动周围人的状态

I、晋升任命书 J、给客户颁奖

8、下半场入场两场热场舞

9、团队展示,向在场所有的人展示我们的团队,展示我们的文化,展示我们的状态,展示我们决心,展示我们的优势,势气,状态,礼仪。

10、让各部门定明年业绩目标，11、地方领导发言或者相关领导发言(主持人一定要把领导塑造到位,让领导高兴。可以提前与其沟通,也可以突然袭击,视领导的脾气来决定,核心是让其乐。

12、行业内重量嘉宾(神秘嘉宾发言(同样主持人要提前准备,拟好塑造词,向当下师学习,向行业里的精英学习,更利于员工的进步和对此行业的理解。

13、颁布新一年里公司的各项政策(可由副总颁布,要有书面文件,最好是红头文件

14、颁布2017年的各项奖励机制(要清晰要透明,要让人一目了然,不可含糊不清

15、老板做总结激励性发言!将全场所有人推向顶点。(话不用太多,重在激励,塑造公司发展方向和发展前景,将现场所有的人点燃就可以了!

16、主持人宣布大会正式结束;

17、晚餐(中间可穿插一些文艺节目

企业文化活动流程 篇6

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

浅析企业流程再造 篇7

关键词：流程再造,原则,建议

企业流程再造 (BPR) 20世纪80年代初在美国出现, 其创始人米歇尔·汉默认为“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题, BPR的热潮正在全世界范围内迅速兴起。

一、企业流程再造应遵循的原则

1. 以提高企业核心能力为目标

企业要想在激烈的市场竞争中立足, 必须不断地培养和创新自己的核心能力。当前我国企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼, 但大多在表面上做文章, 并未给企业带来效益上的显著提高。因此, 企业要求得良好的发展机遇, 必须充分搞好最基本的内部流程重组, 以现有核心生产能力为基础, 多角度、全方位地思考所有流程, 大胆取舍, 最后形成核心能力。

2. 以市场为导向

随着我国市场经济体制的逐步深化, 市场竞争越来越激烈, 企业运作必须转向以市场为导向。在企业流程再造过程中, 需通过市场调研了解市场信息, 将市场调研规范为企业日常经营活动的重要环节, 充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素——客户、竞争者和政策环境, 致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。

3. 以流程为中心

企业流程再造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。前者的基本结构是职能部门, 由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使, 难免各自为政, 从而影响企业整体目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程, 是随着市场变化而不断改变着的流程, 每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心, 要求企业流程的再造围绕结果进行, 即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。

4. 以人为本

据统计, 大约有70%的企业流程再造都失败了, 这并不是理论本身存在什么问题。汉默认为:失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中, 需坚持以人为本的团队式管理模式。在一个团队里, 有着共同的目标, 集合着具有不同专长的人员。有人将团队形象地比喻为一个足球队, 非常贴切, 各类人员在自己的位置上都力争成为主力, 并兼顾团结与岗位协作。

二、我国企业流程再造面临的困境

在我国, 企业的发展与发达工业国家相比还存在着一定的差距, 它们普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面, 而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素质、复合型的人才。信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段, 即使有先进的信息基础设施, 功能的利用也处于一种相对原始状态, 离信息化管理相差甚远。同时, 由于传统的教育因素, 造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”, 而不是具有多种业务能力的“通才”。导致我国企业流程再造没能达到预期目的的原因, 归纳起来主要有5个方面的主要问题: (1) 没有充分认识变革管理的重要性; (2) 高层管理者目光短浅和思想保守; (3) 没能充分认识组织对于变革的阻力并制定克服阻力的计划; (4) 没用建立有效的激励与约束机制, 协助组织运作; (5) 未能全面充分的认识企业所处的环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息。

三、对加强我国企业流程再造的几点建议

1. 重新分析企业经营活动, 再造流程

企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效, 必须对3个层面的经营活动进行有效控制。 (1) 全面认识企业外部环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息并将其有效传递到企业内部。 (2) 实施有效的过程控制, 通过完善营销策划及销售服务、做好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段, 保证客户需求得到快速反应。 (3) 建立科学的评价体系。企业流程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价, 重视服务质量的维持与改进, 建立健全客户评价和自我评价体系, 保证企业管理不断完善和持续改进。

2. 按照流程运行需要, 重组扁平化的组织结构

流程运作需要新的组织架构与之匹配, 为此, 企业要整合组织结构, 理顺各工作之间的接口与时限, 在流程节点设置岗位, 相近岗位形成扁平化的组织, 落实组织职责, , 消除部门壁垒新形成的组织中心, 既是生产任务的执行者, 同时也应具有相应的管理权限, 能够做出相应范围的经营决策, 并承担达到工作目标的管理职责。这样企业对市场变化的反映会更加迅速, 同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。

此外, 要为企业的基本运营构建支撑层组织。这里的支撑层主要是指企业的一些服务性职能管理部门, 如人力资源部、安全保卫部等, 这些部门需转变思想观念, 变职能管理为服务保障, 在继续行使管理控制职能的基础上, 更多地承担起为企业的基本运营层提供人、财、物支撑服务的职责。

3. 建立激励与约束机制, 提升再造后流程、组织的运作效果

(1) 通过考核加强对流程运作的过程控制。企业流程再造后的绩效考核制度改变以往由职能部门考核生产部门的运作方式, 形成以市场为中心的考核机制, 以强化对流程运作过程的控制。以企业的市场占有率、老客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层进行业绩考核, 以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层, 从而使企业的运作真正面向市场, 关注客户需求, 形成对运作过程的考核传递链, 保证企业在实现年度业绩的基础上, 提升品牌效应和长期盈利能力, 使企业的组织目标得以实现。

(2) 通过激励提升企业人力资源水平。以绩效考核为核心, 根据绩效考核结果对部门和员工进行客观的评价, 并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来, 建立完善的人力资源管理体系, 保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现, 形成价值导向型的持久的激励约束机制, 从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。

参考文献

[1]苏伟洲:中国企业流程再造探析.西南科技大学学报, 2003, 2

企业需要强大的责任流程 篇8

本文所论述的责任流程，是指企业因应外部责任需求、而不是因应内部权力需求的组织岗位和流程构造。

西方百年企业管理史，是一个“责任流程”缺失的历史。

对于早期的企业组织来说，因为市场竞争微弱，只要机器设备不断轰鸣，就意味着利润自会源源不断。所以你只需要制定完善的“计划”，并以自上而下的命令获得完成。因此，在早期组织结构的设计上，权力等级是设计的核心目的，企业强调的是命令、服从与控制，而不是每一个岗位、部门、操作环节的责任流程。

后来，“组织管理之父”韦伯提出了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则。但他低估了人类自身对于权力的深度迷恋，所以，韦伯的组织管理体系事实上是强化了现代以权力为基础的组织，“权责对等”原则变成了一种“宣教”。

管理学家们还深受经济学鼻祖亚当·斯密影响。亚当·斯密提倡“人人为自己”，然后社会生产力才会获得空前进步。所以管理学一度流行“绝对利己主义”，企业追求不择手段的“利润最大化”，外部责任成为被管理者遗忘的角落。

这种状况终结于杰出的管理大师德鲁克——是他开始让企业关注“看不见”的客户和客户价值，而不再高喊“利润最大化”是企业的惟一目的。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，但问题并没有由此得到彻底解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。

事实上，在当代社会，面对新的市场与竞争，面对日益觉悟的消费者，传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了尽头。这种环境日益要求企业把“注意力”从关注组织的内部，转向关注组织的外部；把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。

这是一次“管理目标缺席者”的全面回归，所有的管理者都不得面对一个共同的目标，那就是学会“构筑企业的责任流程”。

命题：职责清晰只确定个人的岗位任务，只有责任流程才带来真正的组织绩效。

管理学上有一个常被用来说明岗位责任推诿的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理说：最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说：最近推出的新产品少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿。原因是，他们都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。而现代企业的组织管理，所遵循的却理应是这样一个逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，既不是来自传统的命令与控制，也不是来自单纯的岗位职责清晰，而是来自企业家构筑和强化一个组织责任流程的能力。

但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”——将原因归咎于员工责任心不强。于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，一个生产车间的主任，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是为“增加库存而工作”。

实际上，在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里是否具备责任流程的雏形，可以使用这样显见的提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？

命题：对“上级”负责是一种伪责任流程（权力流程），对“客户”负责才是真正的责任流程。

一个管理者通常会说：权力对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即组织赋予的权力必须承担组织的终极责任。不承担组织责任的岗位或权力，往往是企业绩效流失的罪魁祸首。

在我看来，“对上级负责”所产生的并不是企业所需要的责任流程，而是一种典型的自上而下的“权力流程”。一切努力的目的都是为了上级权力的首肯，而不是组织之外的客户责任。而它造成的，是事实上的责权分离。

假如研发部门是为了对上级负责，而不是对客户的需求负责，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成生产任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如对销售部门的考核仅仅是当年的销售数字，那么你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错，而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为上级而工作，那么，你就无法避免它仅仅为“部门（个人）利益”而服务。

事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为责任来自于组织内部，更准确地说，他们认为责任来自于上级权力的分配——他们并没有质疑“权力指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对被管理者产生何种恶劣的影响。如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权力的负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益。所以，当今企业管理者迫在眉睫的课题是，停止面向组织内部的权力思考流程构建，抬起头来走到组织之外，去发现企业的组织责任和因应这种责任的流程是什么。

只有面向组织责任，才能构建企业组织的责任流程；而责任来自于企业组织之外。因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。

命题：构筑和强化责任流程，就是部门、岗位的设立都必须遵循组织责任的目标，背靠外部责任而存在。

虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

他们费尽心思地寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机地衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上。

事实上，企业中上至总经理下至普通员工，都是一个个的责任岗位。管理者需要质问一个根本性的原则问题：岗位如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任，承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的岗位。

正是从这个角度来说，岗位出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计，更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。

比如，当一个企业准备生产时装时，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装。”企业必须“听到”毫不相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。

又比如，并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理。不要糊里糊涂地模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个，还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致的最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

显然，一个有效而正确的组织责任流程，其设计源头不是来自组织内部顶端的最高权力，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在。

或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。

命题：责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设。

企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润。然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。

责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出。这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的前进。

企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。

企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着责任权重来设计，而不是以行政权重来进行。责任权重是从责任的轻重、大小、类别等产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。

同时，我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样不多不少地分配到每一个人手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象。当然，我们希望有更好的制度性方法，来解决责任缺失和责任空白的问题。

责任的本质是为他人服务——每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理服务，而是在行使权力的驱赶；他们总是在恶狠狠地说：“你必须去完成你的这些任务，否则……”而不是一脸微笑地说：“为了你能完成任务，需要我做些什么……”显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任提供服务。

最后，责任型企业组织从性质上说是责任组织，从理念上说是服务组织，从行为上说是承诺组织——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；每个人无论职务高低、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。服务是责任型企业组织本质：这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任，企业组织以组织责任对员工承担义务责任，员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统。