国产手机营销战略

国产手机营销战略（精选8篇）

国产手机营销战略 篇1

中国手机市场的发展可以说是世界电信发展史上的一个奇迹，其发展速度超过了当时人们最乐观的预测。从 1987年第一部模拟手机落户中国至今，其增长速度已令世人瞩目，到2005年11月底我国拥有手机数达到3.8816亿部。中国手机市场的总体容量和前景非常诱人，手机品牌之间的竞争也非常激烈。要在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须了解市场现状和有相应的营销创新策略。营销创新策略是一个非常艰苦的活动过程,需要经营者有强烈的创新意识和坚忍不拔的创新精神以及系统的创新理论作指导。从目前我国手机企业营销实践看,许多已具备了紧迫的创新意识,但其中大部分手机企业却不知从何做起及如何努从销售渠道与促销策略上对国产手机的营销策略的实施提出了相对应的建议。一.我国手机市场的现状 目前我国手机行业特征：

1）行业内厂商竞争非常激烈.。我国目前有将近40家手机生产厂商。2002年，摩托罗拉共生产3750万部手机，销售量为1872万部，市场占有率为27%；诺基亚生产3229万部，销售1135万部，其市场占有率为17%；西门子生产了1155万部，有291万部出售，市场占有率为4.3%。这些是较早进入中国市场的，因此占有的市场份额也相当大。还有如韩国三星，其在2002年进入中国市场就吸引了很多的消费者，顺利进入总销量的前十名。如此多的国外知名厂商与国内生产厂商形成了市场割据的局面。

2）存在一定的替代产品压力。由于我国市场的特殊情况，可以认为小灵通为普通替代产品。这是真正意义上的单项收费移动电话。3G牌照发放时间继续被推后，中国电信和网通为了增加移动运营经验，都继续大力推广小灵通业务。2004年，小灵通新增用户达2800万户，增长幅度为40%，市场规模也达到了约3000万户。如此大的消费群体分走了普通手机的一部分市场份额，给一般手机生产厂商造成了一定的市场压力。二．我国手机行业宏观环境因素分析

1）政治—法律因素 具体说来，有些政府行为对企业的活动有限制性作用，但有些政府政策对企业有着指导和积极的影响。按照中国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日中国取消了对外商投资商业企业在地域，股权和数量等方面的限制，中国的零售业全部开放。从而使国内零售市场容量迅速扩大，各行业的竞争空前激烈。

2）经济因素

一般说来，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。从2003年开始，我国中央政府的宏观调控目标主要集中在四个方面：1，国内生产总值的增长数度2，物价总水平3，城镇失业率或就业水平4，国际收支平衡状态。我国目前手机普及率大约为13%，相比发达国家的30%还有很大的距离，但我国的手机用户正在呈巨大的上升趋势，对手机的需求也愈演愈烈。2004年底，我国手机用户规模已达3亿户。如此大的市场潜力吸引了大量的生产厂商进入手机行业。

3）技术因素

技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。从去年年底多普达推出686并在市场上推广成功后，国内手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。4）社会因素

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。三．微观环境分析

1）消费者特征: 在市场调查中发现：消费者普遍容易接受中低档产品；喜欢进口的品牌机和质量好的国产手机；消费者希望手机个性化，希望有专门量身定做的手机；消费者购买手机的主要用途是与人联络，工作需要和顺应流行趋势；手机最多是打电话和发短信。

2）供货商

中国手机市场的现状似乎并不乐观：产能过剩、营销及渠道成本增加、利润摊薄、技术竞争激烈，这一切似乎都表明手机市场已经分疆列土、群雄鏖战，新势力根本无从入手。然而，一些简单的数字远不能反映问题所在，而且这些在其他领域拼杀多年的产业资本也不至于打一场根本没结果的仗，问题的关键在于：行业调整和品牌整合过程中是否还有潜力可挖？是否还有某些市场空间被忽视了？是否可以用品牌、技术或渠道的比较优势挤占新一部分的现有市场？

手机产能的高速扩张抵消了手机消费的增长，手机消费的实际增幅一直保持在20％左右。消费需求的增长与产能的扩张并不是一个简单的加减法，因为没有任何一个品牌可以保证其潜在市场的占有率，成长中的市场对于任何一个品牌而言都是机会均等；市场细分和品牌多元化是任何一个成熟产业的必然要求，因此更多品牌参与竞争是市场成熟和产业成熟的必然趋势；资本和产业的国际化使中国手机市场日益成为世界市场的重要组成部分，不断加入的新兴品牌都有各自赖以立足的比较优势。

3）竞争者

近来媒体不断关注到有许多国内外厂商力图在2005在中国手机市场上有所作为：创维、华为、长虹等传统家电及通信设备商高调涉足手机业，而原有的二线品牌奥克斯、东方龙、天时达等也酝酿再发力。

摩托罗拉是最早进入中国手机市场的，它曾经以绝对的优势垄断了中国的手机市场。

爱立信是看准了中国手机市场从模拟到GSM转换所带来的市场机会的厂家之一，并以其纤巧的手机机型，赢得了许多中国消费者的青睐。在刚进入中国GSM市场的时候，也曾威风凛凛。

从近几年的市场情况看，诺基亚的上升趋势非常明显，1997年还处于GSM市场上第三名的位置，且与冠亚军的差距非常大。到1998年末登上了GSM手机市场的冠军宝座。1999年8月，诺基亚在GSM市场上的占有率达到了36％，高出摩托罗拉5个百分点，高出爱立信25个百分点。

近来，除了为牌照将信产部告上法院的奥克斯和有望在近期获得牌照的创维之外，明基、金立、华为以及老牌彩电巨头长虹等厂商都向有关部门申请开发手机业务，同时，天时达、东方龙等国产二线手机品牌也希望在2005年有所作为。

中国手机市场上演的“国外品牌反击战”和价格战消耗了许多国内一线手机品牌的资金和技术潜力，与此同时，手机市场也由于产能的增加和消费模式的转变而显得缺乏活力。手机产业已经告别暴利时代，市场竞争也日益由过去的单品及概念竞争转向成本控制、技术研发、渠道管理、品牌营销及产能规模等因素决定的整合竞争模式，这些新近势力在这些方面都将面临严峻的挑战。然而，新势力拥有各自的比较优势和竞争力。以创维、奥克斯、明基、华为以及长虹为代表的等新近资本和以东方龙、天时达等为代表的二三线手机品牌并没有经历2004年的行业血战，在资金、库存和原材料采购等方面没有负担，而且具有一定的品牌知名度及各自的比较优势，例如创维、长虹等在品牌认知度及销售渠道上就具有先天优势，其品牌的知名度已经具备了很好的品牌延展性，加之其长期经营的销售渠道支持，整合优势非常明显；而奥克斯则是一贯以“价格战”闻名的，其介入手机市场必然带来手机行业的后价格

三．SWOT分析

1、优势

1）国产手机在价格方面有着巨大优势。以其低价格策略迎合了一些消费者的心理。但消费者追求的是物美价廉的产品。市场上没有卖不出去的东西，只有定价不对的东西。手机厂商应在这一点下功夫。国产手机的价格竞争优势虽然具有威胁性，但是不具有长久性。国产手机要真正从国外手机品牌的阴影下走出来仅仅靠价格优势是不够的。

2）国产手机厂商与国外厂商在渠道和服务上存在明显的差别甚至是优势。质量是前提。价格是基础，而服务就如同一个企业的后勤保障。国产手机从商家直接到店分销模式是从家电的渠道销售模式上演变过来的，而国外手机是层级分销模式。这就使国产手机厂商有更大的利润空间。

2、劣势

1）高端技术风险，对国内手机厂商而言，高端手机能否救局，能否再创辉煌，市场仍然充满着变数。

2）库存问题，2003年，国内需求仅为6000万部，加上出口总量，总数也不会超过2亿部，而库存已高达2000万部。照这样看来，国产手机库存明显偏高，产量过剩。

3）出口限制，国产手机的出口存在很大的制约。虽然TCL，波导等国内手机生产厂商在积极地开拓海外市场，但出口方面仍然很薄弱。

4）渠道压力，随着终端为王时代的来临以及城镇市场的凸显，改进营销流程，调整模式已成为市场发展的必然选择。

5）信任危机，如何建立健全售前，售中，售后的服务体系，解决信任危机是目前国产手机产商需要

3、机会

手机市场日益饱和，但客户的需求呈现多样，消费者以手机购买的体验，功能方面的需求为主。手机的用途改变了通信市场的产品结构、人们的生活方式，给人们的生活沟通带来了极大的方便。中国人口基数大，人们的收入水平再不断提高，另一方面，技术的成熟，使得手机的价格不再是天价。人们有时往往喜欢怀旧，复古的款式可以成为时尚的潮流。但是，各大连锁企业根据市场竞争情况分析，都是转向手机的服务，这是最基本的，但是在手机增值方面的服务尚未涉足。竞争企业把手机品牌（包括国外知名品牌、国内手机品牌）低价、功能多，待机时间长，集中于一身。却没有了解客户真正所需要的，这样不能让客户在所要功能上有所选择，这样浪费客户大量的价值，就是说在功能不能灵活的选择，这为那些享有增值业务的连锁企业带来竞争的机会。

4、威胁（Threats）

就目前市场情况而言，大品牌的手机连锁企业（如苏宁，国美等）占有相当大的市场，所以我们面对的压力还是相当大的。根据市场潜力，广东的市场消费水平分析，我们的消费群体毕竟是有限的，所以我们必须以一定的独特的服务方式来打动更多的潜在客户营销目标。

国产手机崛起的策略选择

1、市场策略 将手机定位为中高档产品，但在价格上做到低，中，高价位都存在，以适合更多的人群。在产品上选择差异性营销策略，针对不同的细分市场推出不同颜色，款式，功能，价位的手机。

2、产品策略：

采用差异化策略，在目标市场的不同年龄层次，不同性别，不同地区的人群中针对手机的颜色，价位，功能，款式等进行一定的市场调查，以在目标市场投放适合的手机型号来更好的满足消费者的需求，以便扩大市场占有率，打出自己的品牌。1）产品定位。使手机成为适合各类人使用的中高档产品

2）产品质量功能方案。严格保证产品的质量，杜绝市场上出现次货，假货的现象。保证只要是保修期内出现的非人为损伤，均可到各销售点进行退换获，并可在维修点免费维修。3）产品品牌。可以赞助一些大型体育赛事和文艺晚会，或者在当地比较有声望的电视台播放广告，在市中心的高人群地段张贴广告牌等形式，让更多的消费者了解到手机品牌。4）产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，在各地区采用统一包装，但包装一定要醒目，生动，让消费者印象深刻，就像可口可乐的包装一样。可以在包装内附上一些印有产品商标的手机挂件，手机保护膜等作为小礼物赠送给购买者。

5）产品服务。在销售过程中做到5S：Smile（微笑）,Speed（快速）,Standared（标准）,Sincere（真诚）,Satisfy（满意）在售后中做到4A：All free service（全免费服务）,All life service（全程服务）,All round the clock（全天候服务）,All round China（全国服务）,At most one day（一日服务）

3、价格策略。

以成本为基础，以同类产品价格为参考。但在不同的地区可以适当的采用不同的价格，例如在经济发达的国家可使同等产品的价格稍高一点，而在经济欠发达的地区价格可以偏低一些。这样，可以避免产品的价位过低影响了产品的定位，也避免了因价格太高而无人购买的情况。还可以拉大批零差价，调动批发商、中间商的积极性。

4、促销策略

在导入期，可以根据消费者喜好，用以下方法来宣传：

1、路牌广告，传单的发送。

2、在电视广告。广告策划文案如下：

3、广告目标：提高连锁店的知名度。

4、广告主题：时尚、具有朝气，激情，充满生命力。

5、广告口号：。

6、内容：

7、报纸：运用漫话形式介绍我们的手机。

8、网络：与商业网站如阿里巴巴、淘宝等达成商业联盟关系。

9、大小型的活动宣传和销售。

在活动中可采用多种方法来宣传和销售。

1）赠品。分为实物和非实物。

A．实物：如电脑包、酷夏太阳眼镜、T恤、手表、台历、剃须刀等。

B．非实物：如：手机话费、上网费、增值服务等。

2）抽奖

4、分销渠道。

国产手机营销战略 篇2

一、国产手机市场营销的现状

就现阶段我国的国产手机营销市场来说, 相关的营销策略并不完备, 而且采用的营销手段也较为单一, 在手机营销市场中, 国产手机营销市场所占的份额也相对较少。第一, 严格根据我国手机市场特色制定的国产手机营销策略还没有切实的落实, 现阶段, 很多的外国手机品牌依然在我国的手机市场营销中, 占据过多的份额, 对我国国产手机的市场营销造成了严重的冲击。而且我国国产手机的生产商也没有形成统一的战线, 相互之间的配合并不默契, 而且我国国产手机无论是在知名度上还是在手机性能上, 均存在落后的情况, 如果只是单独的在市场中进行竞争, 那么很容易就被国外手机品牌所打败。

第二, 通过电视媒体来加大宣传的力度。国内一些知名品牌的手机, 通过投入巨额资金进行全覆盖式的广告宣传, 来打响手机的品牌, 如金立花费天价邀请天王巨星做代言, 而另外一款手机品牌OPPO则冠名多个收视率较高的综艺节目, 如 《非常勿扰》等。这些品牌手机已经发展了多年, 甚至有的达到了10 年以上, 这样的手机品牌靠着广告来进行宣传, 这无疑就加大了企业的经济负担。现阶段的OPPO手机在市场营销上主要采用的发展策略就是大范围的砸钱投资, 如果没有高投入与密集宣传, 就会使得其市场的占有率迅速的下降, 这样的局面其现阶段还没有改进的策略。

最后, 我国国产手机的市场营销占有率过低。在对收集营销的具体状况进行分析的基础上, 可以发现在手机营销市场上, 三星以及苹果所占的市场份额较大, 而国产手机不仅市场份额占的少, 而且在销售场所, 销售台也相对较小, 而且及时苹果等这些国外品牌被放置在一些偏远的位置, 也依然有大部分的人去试机, 很多的外国手机都设置了专门的试机台, 而国产手机则在这一点上做的明显不足。

二、影响国产手机市场营销发展的因素

1.自身因素

我国的国产手机在市场营销中, 普遍存在信心不足的现象。国产手机在生产技术和营销战略上均与外国品牌手机之间有着较大的差距, 使得国产手机在市场营销竞争中处于弱势地位, 而且国产手机没有采取积极的态度应对, 使得手机市场呈现出疲态。另外, 我国的国产手机无法在市场营销中充分的发挥其应有的优势, 虽然我国的国产手机有着较为理想化的价格优势和亲民优势, 但是我国国产手机却没有针对这一优势进行市场营销发展战略的制定, 导致国产手机市场营销处于劣势地位。

2.外部因素

我国的国产手机营销市场一直受到国外品牌手机的冲击。由于国外手机品牌无论是在性能上还是在品牌效应上, 均占有明显的优势, 尤其是苹果手机, 在我国每年的销量均在上升, 并且呈现出一种苹果热的潮流趋势, 这都对我国的国产手机市场营销造成了负面的影响。

另外, 我国消费者虽然有着不同的消费水平, 但是在消费心理上却有着趋同的特点, 其都对热销品牌有着一定的向往。而且在我国消费者的观念里, 国外品牌手机更加的实用和时髦, 苹果已经成为了一种流行趋势, 无论是任何消费水平的消费群体, 均喜欢购买苹果手机, 对尤其是受到了年轻人和成功人士的追捧。而这些人士对我国的国产品牌手机却不屑一顾。由于消费心理的引导, 使得我国的国产手机市场营销发展不足。

三、国产手机市场营销的发展对策

1.借鉴与创新相结合, 探求国产手机市场营销发展的新途径

在我国国产手机市场营销发展的进程中, 也不是都是失败的案例, 其中也有一些成功的案例。如小米手机的兴起, 小米手机是我国的近年来发展最为快速的一种品牌手机, 由于其具有适宜的营销理念和营销渠道, 在市场中有着精准的定位, 并且参考和借鉴了苹果手机的市场营销发展模式, 在小米手机自21 世纪10 年代初期正式销售以来, 到其发布第一款成功机型, 只应用了一个月的时间, 并迅速的抢占了一定的市场营销份额。

小米手机自其上市以来, 其所具有的性价比在市场上具有着较强的吸引力和竞争优势, 使得其成为了目前我国手机市场营销中的一个热销品牌。小米将电子渠道作为其唯一的销售渠道, 这种依靠网络销售的模式, 不仅节省下大笔的渠道营销费用, 同时更增加了消费者的神秘感, 使受关注的群体规模逐步扩大, 其销售量也实现了跳跃式的递增。

据相关部门统计, 小米手机第一轮开放购买时间为3 小时, 销售量达10 万部, 第二轮的开放购买时间为3.5 小时, 销售量为10 万部, 第三轮开放购买时间为9 小时, 销售量为30 万部。小米手机的成功源自对传统营销理念的颠覆, 摒弃了依据成本差来赢得用户的营销逻辑, 将致力于对消费者需求的满足作为产品开发与换代的第一要旨。这种与消费者贴心式的运营方式, 使得小米迅速成为国产手机市场营销的成功典范。

因此, 为了有效改善国产乎机市场营销疲软的现状, 要求国产手机企业在制定市场营销策略时, 应以小米手机为榜样, 本着借鉴与创新的基本原则, 虚心学习小米手机成功的营销经验, 积极修正自身营销策略的偏失, 探求具有中国特色的国产手机市场营销策略, 为开辟国产手机市场营销发展的新局面, 打下坚实的基础。

2.充分发挥国产手机自身的优势, 建立健全具有适应性与实效性并存的营销体系

相较于国外的手机品牌来说, 我国国产的手机品牌最大的竞争优势就是价格优势。国外的手机品牌, 如三星、苹果等, 新机型一般都在5000 元以上, 甚至有的接近7000 元, 而我国国产手机, 即使是较为知名的手机品牌, 如小米、华为等, 新机型的最高售价也才接近3000 元。这种巨大的售价差异, 对于工薪阶层的消费群体来说, 有着巨大的吸引力。因此, 我国国产手机应该充分的发挥出其价格优势, 并在此基础上, 将其性能进行有效的提升, 从而可以更好的吸引消费群体。

其次, 国产手机具有较高的亲民性。国产手机毕竟是中国自产的手机, 无论是在文化理念上还是在应用模式上, 均呈现出了人性化的设计原则和营销理念, 产品在营销的同时, 树立的是服务消费者的原则, 充分结合我国社会主义市场经济发展的要求, 为我国国产手机市场营销的发展奠定了基础。

3.加强政府职能部门的宏观调控, 通过净化市场环境来促进市场营销的良性发展

现阶段, 我国的手机市场处于一片混乱的局面, 手机市场中, 充斥着行货手机以及水货手机, 各种不符合市场要求的手机扰乱着我国的手机市场。而且在手机市场中, 还出现了翻新机以及山寨手机冒充品牌手机的情况, 使得消费者的权益受到了极大的损害, 这样的手机市场营销局面, 对我国的国产手机市场营销发展也产生了一定的影响。针对这样的现象, 相关的政府机构就应该积极的发挥出宏观调控的职能, 适时的介入到手机市场营销中, 针对手机市场发展的现状进行调研, 实施严格的管理, 针对手机市场中出现的假货以及水货等不符合市场营销规范的手机进行有效的打击, 使得手机市场能够得到有效的净化, 确保国产手机能够在激烈的市场竞争中, 占据一定的优势地位, 最终确保国产手机市场营销能够实现长远可持续发展。

四、结语

综上所述, 我国国产手机的市场营销并不成熟, 而且市场中存在着很多影响国产手机营销发展的阻碍因素, 这些因素的存在, 使得我国的国产手机营销受到了极大的影响, 国产手机的市场相对狭小, 很容易受到外来手机品牌的限制, 为了能够使得我国的国产手机可以在市场营销中进一步得到发展, 就需要充分的对国产手机市场营销进行创新, 发掘国产手机的优势, 将其优势最大限度的发挥出来, 政府相关部门也要采用宏观调控的手段来对市场环境进行净化处理, 从而进一步推动国产手机市场营销的发展。

摘要：虽然现阶段我国国产手机占有了一定的市场份额, 但是就国产手机市场营销发展的现状可以看出, 国产手机的市场营销仍然面临着很多的问题, 这就需要提出相应的策略, 来有效的推动国产手机市场营销的发展。本文就主要针对我国国产手机市场营销现状与发展对策进行了简要的探究, 仅供同行交流和参考。

关键词：国产手机,市场营销,现状,对策

参考文献

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[2]陈海鸥.论国产手机的现状和出路[J].才智, 2009 (08) .

[3]富勇智.浅谈自主品牌手机如何进行市场营销[J].法制与社会, 2008 (35) .

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[5]秦立超.营销障碍重重国产手机绝地反击任重道远[J].数字通信, 2012 (11) .

国产手机营销战略 篇3

随着4G产业升级，国内手机厂商已经开打新一轮千元机价格战，年内手机市场正在经历一场大变局。

在这轮“洗牌”过程中，最早依靠互联网销售与营销，并推出独特的粉丝经营的小米，正在将此模式拷贝在路由器、平板、智能电视等产品上，大有“一骑绝尘”之势。而其他国产手机大厂如联想、华为、中兴们，正在陷入“追随者”的纠结。

粉丝营销并不适合大多数国产厂商

在此之前，国产手机厂商在三年时间内利用3G与智能手机普及，与运营商深度捆绑迅速扩大出货量与市场规模，不过规模优势并没有带来品牌与口碑的同步增长。随着国内手机市场开始进入饱和期，市场增速同比放缓明显，国产手机厂商们转而寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，提升品牌传播能力。

目前，联想已推出了“乐粉俱乐部”，今年重金加速粉丝体系的建立和维护，华为也推出了“花粉”，中兴推出了“星星”，vivo推出了“V粉”等众多粉丝品牌。突然之间，好像“如果没有粉丝，开个发布会都不好意思打招呼”。

不过，国产手机品牌真的都有不少的粉丝吗？真的都适合走“粉丝”这条营销方式吗？粉丝“真的会对品牌产生明显的提升作用吗？

国内手机用户绝大多数都是换机用户，经过多年市场培训与教育，已有足够的渠道和知识获得性价比高的手机产品。而国产手机从产品、体验、品牌、营销等方面都没能获得用户的足够认同，大多数购买用户更多是在关注价格而非品牌。而越是对价格敏感的用户群体，形成品牌忠实用户群体的可能性就越小。从这个意义上讲，国产手机粉丝营销与产品定位上并没有找到准确的结合点。

多种用户营销模式之争

除了小米的“粉丝模式”，在传统开放渠道占优的OPPO、vivo、金立等传统手机品牌，正在寻求通过提升产品设计与体验，结合线下店，强调用户购买拦截与现场体验。同时在互联网平台通过创造营销热点，结合粉丝进行社会化和品牌营销。

而作为互联网巨头企业，阿里巴巴、腾讯、百度正致力于通过自主ROM，整合企业移动应用和支付平台，来补贴终端价格，达到争夺移动互联网和用户的目标。

阿里巴巴在去年网购节期间，曾针对淘宝卖家推出了“阿里免费送手机”活动，同期推出的“店铺移动”可进行交易管理、商品管理、直通车管理、营销工具、供销管理等最基础的店铺管理功能，目的在于提高淘宝卖家向移动端的转化率，加强移动端电商的交易能力。

据媒体报道称，从4月份开始，马化腾着手再次布局自主ROM系统，目标基于微信与支付系统，打通腾讯布局在移动端的各个应用体系，与百度、阿里争夺软硬结合的移动端入口。

在此之前的2013年12月，腾讯已经注资Android第三方ROM开发团队CyanogenMod，寻求其在中国市场的落地与合作。腾讯近期还注资了手机方案与代工厂赛龙通信，为其提供硬件方案设计与ODM代工。据业内人士分析，腾讯“历经波折”再次推出的自主ROM手机将主打千元以内手机，不排除通过类似“嘀嘀打车”的模式对自主ROM手机进行强力补贴。

而另一互联网巨头百度，也通过注资百分之百手机公司，并整合百度云OS团队，重新进入手机市场，其近期推出了“百度100+爱奇艺”视频手机，通过用户登录APP和邀请好友购买，向用户进行返利。具体来说，用户以1688元购买手机后，登录“加友合伙人”APP，或者邀请好友购买成功，都可获得相应的返利到百度钱包。百分之百手机公司董事长徐国祥认为，粉丝要变成朋友，并让朋友实在获利，才能推动基于移动互联网平台的“熟人营销”获得实际效果。

洗牌已至，应寻找市场与营销差异化

受“营改增”税率变化，以及4G产业升级影响，国内三大运营商今年都将调低手机补贴，总额度达100亿元。其中，中国移动已明确表示年内将逐步取消3G手机补贴。而伴随国内手机市场同比增速明显下滑、3G手机批量甩货、4G终端千元机大战等众多因素影响，年内市场格局性洗牌已成为业内共识。

对于粉丝营销而言，必须建立在产品、用户规模、互联网平台之上，而电商与互联网企业更具优势。因此对大多数传统手机厂商而言，粉丝营销更多是企业领导人意志，而不是企业品牌目前阶段的最优选择。

国产手机分析1.0 篇4

[关键词] 国产手机市场市场营销营销策略

为了分析国产手机市场营销状况，以便能更准确地把握未来市场动向，制定相应的营销策略，本文的写作过程阅读了大量资料，总结相关理论知识并做了市场调研，提出了一些建议和方案，希望在实际中得到应用。

一、市场国产手机营销状况分析

有数据表明，全球约有三分之一的手机是在中国生产的，但是从手机市场的品牌占有状况看，国产品牌的手机只占28.2%，手机市场依然是海外品牌一统天下的局面。在国产品牌中，联想以15.1%的拥有率，占据第一的位置，波导则紧追不舍，这两个品牌占据第一集团的位置，夏新、TCL、海尔则排在第二集团。很显然，国产品牌中尚有很多市场占有率很低的小品牌，这些品牌一般都是在两年前手机的快速发展出现的，而随着市场发展趋于稳定，这些品牌一般都难以维持现有的市场占有率。国产品牌虽然目前市场状况不容乐观，但是机遇也是存在的。

1.市场手机营销环境的变化

在上个世纪90年代，移动电话还是身份的象征，而如今手机已经陷入了一个存量市场的营销时代，国产手机市场营销环境已经发生了根本性变化。

(1)消费者自身的变化。在手机市场竞争趋于白炽化，手机产品供过于求的今天，消费者理性介入程度也逐渐提高，同时他们拥有更大的选择权。在手机市场发展初期，主要的消费者是有一定经济基础年纪偏大的成功人士，而现在手机使用已经普及到中小学生，这些人虽然收入不高但是消费观念强，追求科技、时尚，成为手机尤其是新型手机的主要消费群体。

(2)需求的变化。在手机产品当中，一些对消费者有价值的功能因素、外观因素发生了巨大的变化。以后的发展已经趋于3G，这也是今后几年手机需求的热点。在长春手机市场最近的一项关于是否会购买3G手机的调查显示，没有兴趣购买和继续使用2G、2.5G、小灵通的只占3%；21%表示上市就购买；76%的人表示看上市后的情况决定，这说明3G手机前景非常乐观。

(3)市场竞争状况变化。目前国内手机生产企业不仅面临着同行业的竞争，还面临着国外大型跨国公司的挑战。我国手机生产制造起步于1999年，当年国产品牌手机销量只占全国市场的2%左右，2004年达到8%，2005年达到15%，2006年在30%左右。手机市场的竞争变得充分和激烈，市场竞争的加剧将根本性地影响国产手机市场营销策略的制定。

2.国产手机竞争态势

(1)销售能力弱。最新数据预测，今年上半年我国手机行业和手机用户都迎来新一轮的快速增长:手机用户增加3294.3万户，月均增长549.05万户；手机普及率已达到32.7部/百人。5月全行业共生产手机1.7391亿部，比去年同期增加了6930万部，增速为66.2%。目前我国移动电话年生产能力达3.8亿部，占全球产能的50%。国产手机的市场份额却已跌破30%。而业内普遍预测，反弹的可能性不大。生产能力与销售能力相差悬殊，这是我国手机企业长时间忽视市

场，只重视产品生产的结果。

(2)手机市场容量大。近日，针对市场国产手机的一次市场调研数据显示，手机市场的容量很大，城镇居民手机普及率极高，有一部手机的被调查者达到45％，现在很多人不只拥有一部手机，高达43%的被调查者拥有2部手机，还有一些被调查者拥有3部以上手机，这些人共占被调查者的8％左右。这说明手机市场容量很大，市场前景乐观。

3.市场国产手机的销售状况

2007年2月份,在天天手机卖场、苏宁电器、国美电器实地调研所得数据显示,天天手机卖场今年一季度，诺基亚手机销量仍然领先,占整个市场份额的26.9%；摩托罗拉以13.4%的销量位居市场份额第二；三星位居第三,但总销量始终没有取得突破。国产品牌中联想、CECT、天时达销量增长较快,市场份额不同程度地得到了提升,尤其是联想，已经超过波导成为的第一大国产品牌。

4.国产手机的分销渠道体系

国产手机厂家在市场上沿用的是代理制（或称经销制）分销渠道体系,一般来说，这种分销渠道体系要经过若干环节才能将手机从厂家传递到消费者手中,这种代理制（经销制）分销体系的缺点是渠道距离比较长,手机厂商与零售商、消费者沟通起来比较困难。目前,5%的零售店掌握30%以上的市场总销量，其中手机连锁店可谓异军突起,在市场上，有60%以上的手机通过手机连锁店销售。若能取消中间环节,直接向零售终端供货,减少中间层次的费用，降低手机价格,向消费者提供消费得起的手机产品,从而成功地启动市场。而且为零售终端提供了丰厚的利润空间,促使零售终端大量采购国产手机,主动使用最好的位置摆放和展示国产手机。这样的渠道设置将更有利于提高国产手机的市场占有率。

二、国产手机市场的营销优势与存在问题

1.国产手机的营销优势

(1)外观新颖。随着手机普及率的提高，手机作为时尚消费品的角色更加突出。产品外观已经成为吸引消费者选择的重要因素。国产品牌在创业初期采取了从外观突破的方式，外观设计非常适合中国人的审美观点，无法比拟的高清晰超大屏幕彩色显示、鲜艳的颜色、多变的外形都是国外手机无法比拟的。

(2)价格适中。来自市场的调查数据显示，在中国市场，对1000元以下的低价手机感兴趣的消费者大约是整体用户的20%，其中国产手机占据了近二分之三的份额，且大多产品都在500元～1000元之间。目前手机新增用户只需要最基本的通话和短信功能，又对价格比较敏感，这一群体会占手机用户新增总数的50%以上。而这50%用户很容易被超低价手机占领，这是国产手机一个很大的 消费群体。

(3)款式多变。由于国产手机没有自己的生产体系，往往各个产品没有联系,各个产品个性十足,挑选面大。手机个性越来越重要,因为人们如果不喜欢某个样式就不会喜欢这个样式的各种变形。国产手机每生产一个产品就是一个样式会让消费者有更多选择。

2.国产手机营销存在的问题

(1)品牌价值低。国产手机生产企业的品牌意识不强，没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值，多渠道进行品牌宣传和品牌提升，在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象，没有运用品牌价值拓展市场的思路。

(2)重生产轻销售。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司统计，2005年，随着洋品牌加大在华投资和20余家新厂商涌入市场，我国手机产业规模仍呈继续扩大的态势，手机产量达3.0367亿部，出货量3.0386亿部。其中GSM手机生产2.7424亿部，同比增长28.9%；CDMA手机生产2942万部，同比增长41.8%;销售2943万部。然而，国产手机市场占有率历史最高点为30%，到了2004年，市场占有率开始下降，2005年行业利润更是急剧下滑。国产手机的市场份额不容乐观，在国外品牌中诺基亚占第一位达38.1%，在国内品牌中联想以15.1%占第一位。国外品牌手机市场占有率达71.8%，国内品牌手机市场占有率为28.2%。

(3)手机差异化程度低。国内手机市场的空间日益饱和，为了提升竞争力，开拓更宽广的市场，国内手机厂商必须细分市场，提升品牌价值。适应产品多元化发展趋势，是未来手机厂商规划产品线层次、进行目标市场定位的基础。在产品日趋同质化的市场发展时期，国产手机企业应充分利用自身优势，积极开发出符合诸如政府部门、军队等特殊行业需求的具有针对性的手机，以及面向老人、儿童、残疾人等特殊人群的个性化手机，将差异化功能体现在产品上，挖掘出潜在的市场需求，避免同质化下过度的价格竞争。可以说，细分市场、差异化产品将成为国产手机厂商提升产品竞争力的必由之路。

三、改进国产手机市场营销策略的基本思路

1.弥补技术缺乏、开发新产品

虽然现在的手机产业链模式已大幅降低了进入门槛，但由于没有自己的核心技术，国产手机生产厂商不能像国外企业那样把压力转嫁到国际市场、上游原材料提供商或者手机销售商身上。经过几年来的市场争夺，国内手机厂商基本达成共识：技术是国内手机生产企业发展的瓶颈。

国内手机市场的空间日益饱和，为了提升竞争力，开拓更宽广的市场，国内手机厂商必须细分市场，提升品牌价值。适应产品多元化发展趋势,是未来手机厂商规划产品线层次、进行目标市场定位的基础。在产品日趋同质化的市场发展时期，国产手机企业应充分利用自身优势,积极开发出符合诸如政府部门、军队等特殊行业需求的具有针对性的手机，以及面向老人、儿童、残疾人等特殊人群的个性化手机,将差异化功能体现在产品上，挖掘出潜在的市场需求,避免同质化下过度的价格竞争。可以说，细分市场、差异化产品将成为国产手机厂商提升产品竞争力的必由之路。

2.加强与运营商合作，开发国产定制手机

随着手机市场竞争的日趋激烈，今后我国手机销售渠道将会呈现两个主流方向：一个是专业的手机连锁零售卖场销售；另一个是靠运营商营业厅的连锁销售。手机生产企业与电信运营商开展某些项目的合作，可以准确把握用户及市场的需求，从而在一定程度上有效规避市场风险；同时，借助运营商的各种增值服务可以使经营项目多元化，开拓市场，从而谋取新的利润增长点。

3.加强渠道控制

国产手机企业在长春市场的渠道设置应以长期发展为主，实现双赢作为最终目标。在具体的渠道控制策略中要实行长、短期策略和方法的结合。

（1)由于国产手机在市场已具备一定市场份额并且有足够的产量支撑，国产手机生产企业可以通过界定与渠道的合作条件来对渠道进行控制;比如要求其销量必须占分销商主营业务的绝对比重，从而迫使分销商必须全力投入对该业务的开发。

(2)提供名目繁多的激励政策和广告促销支持，并通过渠道获利的分期兑现制造退出障碍，加强渠道对企业的资源的依赖性。

(3)通过人员和流程设计实现对渠道的精细化管理，及时掌握渠道经营情况的第一手资料，强化对渠道的控制力。

(4)公司提供相关支持，帮助渠道提高销售和服务能力，完善内部管理;比如对渠道人员进行不同岗位的技能培训，为渠道提供资金运作的分析报告等。

(5)用独特的公司文化和理念去影响渠道，使渠道的企业文化与之相融合，从思想上加强对渠道的控制。

4.开展多样促销方式

(1)拉式(吸引式)促销策略。拉式促销策略是指通过电视、广播、报纸杂志、店内展示、宣传单张、会员刊物等方式刺激消费者的购买欲望，使消费者主动到零售商店指名购买。这种方式的根本出发点是吸引顾客，然后逐级把购买行为指引到企业，故称拉式(吸引式)策略。

媒体广告是一般手机生产企业在寻求名牌效应时常用的促销策略，但会造成成本较高收效甚微的结果。所以在选择大众媒体广告时，一定首先清楚手机品牌的实力。而另外一种更为经济的做法是充分利用其通路的权力，采用店内展示吸引消费者购买。这样做可以使消费者提高对国产手机品牌的直观认知。

(2)推式促销策略。与拉式策略不同，推式促销策略主要是通过降价、现场人员推销等方式主动把商品信息传达给消费者。无论如何，价格始终是消费者关注的因素，也是国产手机品牌区别于国际大品牌的重要因素之一。但价格战不一定能成功，因为消费者在商品价格下降后，他可能仍在观望，期待一降再降，而且同时容易引起消费者低价即低质联想，影响国产手机品牌档次提升。所以，在采取价格策略时不要盲目采取降价促销的手段。

人员推销是国产手机首要促销策略。其优点在于针对性强，省去了许多复杂的分销环节，直接与消费者打交道，而且人员推销总是选择有可能产生购买行为的人作为推销对象，避免无效劳动。缺点是对象范围较窄，人员费用高。总之国产手机生产企业应利用各种营销手段，在有限的预算中，达到最大的效果。

5.整合服务体系、提升服务质量

国产手机阵营盈利现象解读 篇5

以后的国产手机阵营可以用惨淡经营来概括，在库存、技术和帝国反击战的阴云之下，“造出来就赚钱”的爆炸性成长期过后的阵痛让许多曾经风光无限的主流国产品牌陷入了亏损的泥潭，在不断的洗牌和淘汰式竞争的压迫下，顽强生存下来的国产品牌终于在财年的第一季度交出了一份令人愉快的答卷。包括波导、夏新、TCL等企业一举扭亏，加上一直逆市飘红的联想、中兴和3G新军华为，国产阵营中有七家企业实现了盈利。

这对于长期低迷的国产手机阵营显然是好消息，媒体和业界认为国产阵营的扭亏主要是得益于海量库存的消化、出口的放量增长和产品品质与服务的提升，在此基础上，观察家也纷纷提出国产阵营的反击战已经拉开的序幕。第一季度的盈利对于国产阵营而言是成功的敦克尔克还是诺曼第?在笔者看来，国产阵营远没有做好全面反攻的准备，只是得到了全面反击的战略机遇!

海量库存的消化实际上是在现金流和渠道成本上给国产阵营松了绑，然而，指望20的产品成为市场上扭亏的工具显然是不现实的。因而，与其说库存是促进盈利的因素，不如说库存是松绑的开始。从产品品质和服务的角度，已经大大改进的国产阵营并没有真正实现从中低端市场向高端市场的转向，从这个意义上讲，这一因素的象征作用大于实际效能。除此之外，出口应该是扭亏的第一功臣。因此，国产手机的盈利风潮背后是一个市场转向和战场转移的结果，而不是来自国内市场的全面反击。

看上去很美：3G蛋糕与世界工厂

深一层次看，这一波次的盈利是三个转变带来的综合效应：首先是国产品牌从“以产定销”模式向“以销定产”模式的转换;其次是全球市场范围内的成本优势与新市场的开发;再次则是与国际运营商的紧密合作带来的3G“墙内开花墙外香”的市场效应。在这三个转变中，以销定产模式的成熟正是国产阵营在资金、技术和渠道资源的分配和使用上趋于理性，在激烈的市场竞争中找到最优解决方案的战略转向的集中体现。盲目的规模风潮带来的资源不合理利用使得国产品牌能够集中优势兵力，成就相对优势，

另一方面，国产品牌在出口问题上的重视实际上将中国手机产业的产能真正朝着“世界工厂”的方向转移，国产品牌特有的成本优势以及饱和式营销战略正在国际市场上重复着-的强大优势;更为重要的是，代工生产实际上也帮助国产品牌消化了剩余的产能，与国际运营商巨头的紧密合作和大量定制订单也使得3G这个在中国迟迟难产的产业梦想提前在国际市场商实现，也为中国手机制造商的3G制造技术水平提供了与国际品牌同步的练兵场。从这个意义上讲，国际品牌在3G产品上已经丧失了垄断式的技术优势。

世界工厂和3G蛋糕，国际市场对于国产品牌而言的确看上去很美!然而，国产品牌在真正的瓶颈问题――技术和行业标准――上仍在苦苦挣扎。如果不在技术创新和行业标准上得到核心话语权，在世界范围内的成本优势带来的出口强劲增长态势将难以持续。此外，3G这块蛋糕短期之内在中国市场做大的可能性并不大，被媒体和业界热炒的中国3G必然还要在2.5G的拉锯中拖延一段时间。因此，3G蛋糕不在中国。

国产品牌的现状和前景看上去很美，然而，这段复兴之路走起来却并不轻松。

极限漂移：为少数人喝彩

正如中国的其他电子消费品行业一样，从规模和成本控制到核心技术创新的漂移是“世界制造车间”到“世界工厂”的必经之路;另一个不断被验证的真理则是，“世界工厂”的阵营和竞争一定是少数人的游戏!从资本实力、技术能力、渠道能力与产业视野的角度来看，波导、夏新、TCL、联想、中兴、华为这些国产阵营的中坚力量正在成为组建“世界工厂”的少数人。

笔者认为，出口的大规模增加说明了国产阵营已经突破了国内市场界限，加入了全球范围内的产业竞争，国际品牌贯有的全球区域市场销售力与产能平衡优势已经被打破了。也就是说，从产业视野的角度，国产阵营已经与国际品牌在同一量级的市场空间中展开直接竞争。另一方面，真正以核心技术和行业标准为目标的“产业漂移”才刚刚开始，自主创新与行业标准的制定是深层次核心竞争力的最终保障。联想与华为的研发战略以及国产巨头参与的3G标准制定正是体现了这一产业转向的最新动态和行业效应。能逆市而上、不断创新的品牌才是值得尊重的。因此，笔者认为，业界与其为20第一财季的盈利喝彩，不如为这些正在实现“产业漂移”的少数人喝彩!

从一定程度上讲，全球视野的变局的确让国产阵营看到了曙光，然而真正以市场和技术视野为基础的“极限产业漂移”才刚刚开始!

国产某二线品牌手机运营方案 篇6

第一章 背景分析

一、行业背景

1.手机行业市场规模和利润空间 2.手机品牌聚焦并未完成 3.技术创新与销售模式创新

二、国产二线某品牌具备机会与挑战 1.国产二线某品牌产品和公司结构 2.现实与预期 第二章 运作模式

一、国产二线某品牌直营店 1.人气旺盛的地段选择 2.无中间渠道后的价格优势

3.标准化流程化的人员和店面管理

二、标准快速复制 1.标准化的市场密度控制 2.店面盈利后的标准化移交

3.移交后继续维持国产二线某品牌直营店性质

三、利润支撑高密度广告

1.区域独立利润核算，独立的高密度广告支持 2.直营店形象本身就是高密度市场推广 第三章 团队建构与管理

一、人员的甄别选拔培养晋升 1.统一标准化的甄别选拔 2.流程化的培训

3.业绩为主要标准的晋升

二、扁平化与职能化

1.总裁直接控制30个执行者

2.财务人事既是30个执行者的保障和辅助机构，又是总裁领导下的监管机构

三、潜能挖掘与精英化培育 1.业绩作为最主要的考核标准

2.鼓励同事间合理竞争并保持资源流向的倾斜性 3.只要精英，不要庸才；要潜能，不要光环

四、团队文化建设

1.树立“核心”与“英雄” 2.赏罚分明，平等公开 3.末尾淘汰 第四章 标准制度化保障

一、利益分配制度

二、日常运营制度

三、复制扩张制度

四、风险预防制度

五、人员管理制度 第五章 财务核算

国产二线某品牌手机运营方案

第一章 背景分析

一、行业背景

中国14亿人口，有9亿多号码，按照欧美标准，未来几年将达到14亿的号码。整个市场基数大，增长空间巨大。

目前中国手机市场分为高端市场，中断市场以及低端市场（主要从手机的价格上作以区分），高端主要由苹果等国外品牌把持，中断市场主要由三星，HTC，诺基亚，摩托以及少数国内品牌，低端市场主要是国产品牌，国外品牌某些低端型号，以及翻新机和三码机占据。

但是即使是低端市场，手机的利润空间也是比较客观，一个200元的成本的手机，在终端市场上一般都表现为600元左右，接近三倍的渠道利润空间，使得很多手机厂商开始将创新重点转向渠道环节。

国产手机在联发科集成平台后出现比较大的发展，但是品牌影响力并未形成很强的聚焦效应，这和国产品牌发展历史短，缺乏核心技术有关，不过正是因为手机品牌还未形成聚焦，导致手机市场还有一定的品牌运作的空间。

作为手机运作，目前手机运营平台来说，国产手机在硬件技术很难取得比较大的突破，从芯片到显示屏，核心技术都在国外厂商把持着，软件技术在智能安卓开放式平台出现后也不会相差很大，（国内毕竟缺少像苹果那样的公司，几乎是可以将整个系统从硬件到软件进行整合升级。）而就像上文所述那样，在渠道还有2倍左右利润空间的前提下，如何压缩渠道利润，摆脱渠道控制的局面。渠道创新，销售模式创新将是未来手机行业的重点，如何把握这一潮流，顺势而为，在手机品牌竞争中取得一席之地，使我们迫切需要面对和思考的问题。

二、国产二线某品牌具备的机会和挑战

作为民营企业和上市公司，国产二线某品牌在产品结构上目前面临着巨大的挑战：国产二线某品牌品牌电脑面临着国际一线品牌继续挤压利润空间，利润空间过小，品牌萎缩的危机。作为国内二线品牌，在国际品牌还给市场留有足够利润空间的时候没有走向全国，深入更下级的渠道，一旦一线品牌开始压缩利润空间，深入渠道，国产二线某品牌作为二线品牌的机会就不会很多了。国产二线某品牌的IT代理分销产品也面临着运营资金庞大，利润空间过小的问题，而且作为代理商永远作为品牌商服务和补充的的，这与国产二线某品牌本身作为独立的民族品牌的理念是有一定的冲突的。

只有手机。目前还没有面临着国际品牌大幅度和大面积地挤压空间，这个时机如果不抓住将面临着国产二线某品牌电脑一样的困境，这个时候一定要吧国产二线某品牌手机做向全国，做到四六级渠道中去，未来手机品牌竞争才会有机会。同时目前手机行业的利润还可以支撑起这样的运作，另外手机毕竟是国产二线某品牌的品牌，其运作的成功意义远远大于分销产品运作的意义。

作为上市公司，公司很大的价值不仅来源于目前公司的盈利能力，更来源市场和民众对公司的判断和预期，我们要迅速改变民众判断，提高市场对国产二线某品牌的预期，这样国产二线某品牌的产值才有可能在实际产值的基础上呈几何式的爆发增长。这是作为上市公司一些特点决定了我们必须加大对手机的投入，把公司的实际产值做大做强，同时也是提高市场预期和改变判断的唯一方法。

第二章 运作模式

一、国产二线某品牌直营店：

国产二线某品牌直营店简单描述就是由国产二线某品牌厂商直接出资管理和供货的零售店面。

国产二线某品牌直营店第一个需要注意的问题就是店面的选择，必须选择在人气旺，人流量大的地段。只有大的人流量才能带来更多产品询价和购买机会以及达到品牌推广的目的。

国产二线某品牌直营店的第二个特点将是价格优势，目前有接近2倍的利润空间是被中间渠道拿走，国产二线某品牌直营店将直接打破这一局面，在厂家成本价基础上增加50%左右的利润就可以开始销售，不仅是针对国内竞争品牌的价格策略，也是面对三码机和翻新机的价格策略，必然将改变整个手机格局，为国产二线某品牌赢得新的机会。

国产二线某品牌手机的第三个特点将是标准化和流程化的管理和设置。就像麦当劳和肯德基一样，即使在没有价格优势下，在面临着餐饮行业如此复杂和竞争局面下，为什么还能保持一席之地，因为其产品的卫生和放心程度，其操作的简便性和简易型赢得了很大市场。国产二线某品牌手机直营店会坚持标准化运作和管理，直接销售给消费者，直接面对消费者服务，为自己打造一个放心，简易的市场形象。用这个形象去赢得市场占领市场。

二、标准化的快速复制

如何建立一个机制和制度，让国产二线某品牌手机直营店从第一家到第1000家都保持一样风格和流程，这是国产二线某品牌手机直营店运作的成败的关键，为此我们尽量不采用加盟店的方式，即使采用加盟店的方式，人员也必须接受国产二线某品牌足够的培训并且在投资上合管理上国产二线某品牌有足够的主导权，否则又将流于代理或者经销的形式。

人员上我们全部采取对外招聘有创业愿望的大学生进行管理，并且将其培育成店长，乃至店面的主要投资人。所以大学生在正规店面的实习和培训环节将不可缺少。

市场密度控制，在开店之前将对该区域市场的消费群体进行专业的调查和了解，他们的消费习惯，消费能力，活动区域必须要做明确的记录，这些记录直接决定了他们对产品的需求以及国产二线某品牌手机直营店的密度控制。这不是一个理论上能推导出来的问题，这必须是一个从实践中总结和提炼和概括出来的。

店面的标准化移交，将专门成立专业的独立的部门进行新店选址和开张的运作，店面运作成熟后再将该店转移到运作人员接受继续运作，分工必须专业和明确，我们才能真正做到标准化复制。怎么做到移交程序化，如何既保持人员一定的稳定性又保持足够的流动性，关键还要不影响直营店的日常运作，移交的目的是为了更加专业化的运作。

店面运作最终要移交到带有创业性质的大学生手中，如何保证该直营店面只运作国产二线某品牌产品，并且在日常运作和店面管理以及其他流程上继续保持着国产二线某品牌控制的局面，第一点，国产二线某品牌的主要投资人的属性不能变更，他们只是员工，可以有一定的股份，但是据对不能成为拥有主导权的老板，如果成为不加约束的独立老板以后，店面运作将不会再收国产二线某品牌约束，无论多严厉的合约和合同都不管用，这一点必须明确。

如果店面股东性质发生根本性变化，后面继续的变化我们将不能控制，最初的国产二线某品牌直营店概念将不能再坚持并会偏离我们最初设立的目标。

三、区域利润支撑区域高密度广告

国产二线某品牌广告投入采取区域式核算，本区域所有店面利润汇总，决定了在该地域的广告投入，区域申请，区域核算，区域运作，公司总部审批并给予相应的支持，广告形象由总公司统一控制。

国产二线某品牌高密度的直营店，统一的国产二线某品牌形象本身就是一种广告投入，这也是渠道代理不能达到的效果。

第三章 团队的建构与管理

一、人员的甄别选拔培养和晋升

必须成立一个比较专业的人力资源部门，不是简单的人事部，而是真正将员工开成一种可以增值和开发的人力资源部门，制定统一的标准做好人才计划，建设好人才库。建立统一的员工甄别选拔标准，应公司其他部门需求组织好专业的符合部门目标的培训计划，做好人才库建设，当员工达到一定要求后必须进行相应的晋升和调整，并要程序化公开运作。

流程化的培训，因为国产二线某品牌直营店计划将是“人海战术”，所以员工的增值将是公司最大的一块增值财富。人力资源部门在人才增值和培训方面将非常重要。如何既保证员工与总公司的统一性，又能充分挖掘员工个性和价值，提高其积极性和主动性，将自身价值融于团队价值和公司价值，这些事培训需要达到的目标。

员工有着严格的晋升标准，一定平台上员工价值得到施展和充分发挥以后，应该是考虑更大的平台和任务了，让其有更多机会去增值，员工自身的增值就是公司财富的增值，一定要有这个观念，所以给更大的机会和平台就是晋升制度，这是一个由公司最高层控制的，由人力资源部门辅助完成的制度。这样的话，我们的方案和计划中的人员流动会趋于稳定和正常，二、扁平化和职能化

渠道采取直营店面的模式，难道公司营销结构还要采取复杂的层级制？一样的可以完全扁平化，尤其是在扩张阶段，扁平化将非常重要，它直接决定了是否能直接真正贯彻决策者的意图和是否能真正做到标准化运作。

国产二线某品牌手机总裁同时兼任国产二线某品牌手机营销总监，直接指挥30个左右的执行者进行店面扩张和经营管理。根据管理学的理论，一般一个人指挥5到6个人就是极限，但是手机直营店最初的扩张不得不面临这一局面，因为任何中间层的管道都可能会导致最初的决策变形，30个完全扁平的团队将会充分调动积极性和存在一些良性的竞争。如果实在管不过来，可以采取小组式的管理，直接管理到组长，那组长这个角色将会十分重要。

为什么总裁直接管理30个人是可以做到的呢，因为我们还有职能化的部门，公司财务部，人力资源部门作为总裁的直属机构会为总裁的决策提供必要的数据和参考决策，他们也完全作为营销的保障部门存在，负责创业初期的数据管控以及一切的辅助管理。所以从这些方面来讲，总裁的管理任务会远远小于直接管理30个执行者，大部分数据和需要管理的模块都有职能部门分摊，但总体上来说，所有职能部门的领导者以及营销部门的决策者只能是总裁，作为公司制度上来说有些专制，但作为一种接近创业式的运作，专制是很有必要的。

三、潜能挖掘和精英化培育

国产二线某品牌直营店模式首先就是人海战术，执行人员的素质和能力将直接影响到模式运营水平和是否能成功，所以我会话大量篇幅去探讨这些方面。

上文已经提到，员工的增值就是公司财富的增值，怎么样让员工一直保持在增值的状态，除了培训和晋升以外，让员工增值部分迅速固化，还有就是让培训和晋升尽量标准化和公开，我们要培养英雄，拒绝平庸。将业绩作为唯一的考核标准，帮助员工做大做强，成为其他员工的典范，整个公司才会有一种恒定的向上的价值观。

很多公司做到一定的程度就开始内耗，甚至还没做到一定的程度，公司内部员工就开始拉山头，其实内耗是避免不了的，但是怎样将其维持在一定的可控程度，最重要还是一种公开透明的沟通问题，沟通畅通了，公开了，很多不必要的误会就可以消除。另外采取共产党民主生活会的方式，标准化的检讨和互相批评将会降低内耗程度。员工之间需要竞争，但是必须在公开和标准化条件下的竞争，这样才不是内耗。而是良性竞争，在管理学上有个专有的名词叫“建设性冲突”，这样的冲突将有利于公司良性竞争和向上的氛围。

创业性的运作需要精英。国产二线某品牌为精英的孕育和施展提供充分的宽容的环境，并将资源向精英倾斜，运作模式决定了我们会在运作的过程中遇到各种我们还没想到的问题。能够创造性地解决，并且将解决方法固定为模式成为一种经验的人就应该是该职位和职能上的精英，精英就可以带动和培育更多的精英，公司鼓励推广这种方式并且给予具体的支持。在注意精英培育的同时，我们逐渐淘汰庸才和伪才，因为他们的存在将会影响团队氛围，甚至是工作的方向，如果一个员工没有建设作用，我们就可以简单使其为破坏作用，没有中间地带，因为庸才的不作为也会影响团队的氛围。所以培育精英也是筛选庸才的过程。在实践中来，建立一套完整标准。

四、团队文化建设

很多社会实践表明，价值引导不是简单理念和话语重复能够达到的，而是活生生的实力和有血有肉的模范才能达到效果的。这也是为什么我们社会每年都要树立那么多的模范和优秀人物，我们需要借鉴这种模式。为英雄出世做好一切铺垫，并且引领鼓励英雄创造性地解决困难，创造性带好团队，最终是培养出一个英雄的团队，做到遍地英雄。这是的精英化培育的自然结果。

核心是基于组织结构来说，英雄是贡献来说的。作为公司或者是组织化运作，两者皆不可少，核心是能领悟到公司决策者意图，并且很好地带领同事贯彻下去的人，不一定是专长者，但一定是领导者。英雄是专长者，并且是同事的标杆，当不一定能带领好团队。两者都是团队中重要的组成部分，缺一不可。

精英也好，核心也好，英雄也好，其成长的土壤都要公开和公平。过多的杂质只会导致英雄和精英流失。即使培育出成就了也是别人的人。所以一套公开的可执行的标准制度和流程非常重要。

拒绝庸才就要内部公开的末尾淘汰制，当然淘汰以后不一定要离开公司，可以转岗，不仅是为他自己也是为了团队方向。

第四章、标准化的制度保障

一、利益分配制度

可能创业之初就奢谈这个问题有些过早，但是这个问题如果不解决好，始终会影响团队稳定，增加事业的不可控风险。我们不需要回避这些问题，可以先做明确的可设定的一些制度。

这是一个真实的实例，举例：三一94年从涟源搬到长沙的时候，梁稳根给其中的30个人一个小纸条，纸条上的内容是这么写的：如果三一在长沙发展比较好，能够上市的话，30个员工每个人可以从公司财务处直接领导10万元奖金，公司什么时间能够营业收入达到100个亿的话，30个员工可以直接到公司财务兑换到100万的奖金。

具体数额可能有差距，但事例是真实的。三一达到100亿收入的时候，有20个员工真的去财务兑现了100万的奖金。

其实这个案例不是说三一多大方，但是不得不说梁稳根当时做这么一个可操作承诺和英明，正是在这样的公开制度下，三一的中高层保持了相当大的稳定性。

今天我们进行国产二线某品牌手机直营的尝试真的可以采取类似的制度，但有前提第一是公司必须达到目标，大家才可能达到个人目标，其次在目标实现过程中，任何人出现以权谋私等腐败行为，直接收回承诺。公司要做得就是给这些人一个明确的甚至文本时，哪怕是小纸条都可以的可兑现的一个承诺。像当年商鞅变法时立杆得金，大家才会打破顾虑没全身心投入，全身心支持。

有了这么一个状态下，我们去培训，去管束甚至教训引导，问题和抵触会少很多，否则的话，他们还是在存疑，可能他们在信誓旦旦向公司承诺，向总裁表决心，甚至唯唯诺诺，这都是表面的东西，在诱惑和压力下都可能成为崩溃的蚁穴。另外公司的文本式可量化承诺将会自动泄露给公司其他人，这样会自动形成一个舆论氛围，会给接受承诺的人形成舆论压力和强烈的归属感，他们不仅是位公司拼命，都是在为自己努力。

我提供这么一个想法和创意，我觉得这是事业开创之初，这可能是将员工的个人诉求和公司目标结合的比较粗放但是很有效的方式，也许是是员工拼命和疯狂的第一步骤。至于培训，制度化，标准化，都还在后面。

这个想法和创意不需要机械执行，公司可以参考这么一个建议进行更高明和灵活的处理，千万别只停留在口头上，让他们从开始就在疑虑中前进。

二、日常运营制度

有问题，就有制度产生，有制度就一定要执行，执行不下去了，就有问题，问题以后再导致制度的调整。

我们既然采取标准化运作就一定要让标准固定和清晰，就要形诸文字，并且要总结成口诀让每个人熟记。记得毛泽东的军事口诀，那么深奥的思想不过是一两句朗朗上口的口诀罢了。

意思其实很明确和简单，第一要制度，第二关键是要执行。制度都不能熟悉和记住，执行更是笑话，所以制度要制定成可执行的制度，才是有效的。我们的日常管理制度，包括店面选择标准细化，店内布置细化，店员日常工作规范，财务制度细化等等，所有的重要制度要编成口诀，让相关人员背诵考试，这有牵涉到公司人力资源部门的培训和考核了。

三、复制扩张制度

直营店再开了10家左右就应该有一个模板可以复制了，但是复制也必须制度化，只有这样1000个店才可能像一个店。初学者才可能有章可循，能很快上手并且像老练者一样去承担更多的事情，我们的队伍才能越来越庞大。

开店之初由“开店团队”运作，运作稳定以后移交给专业的“运作团队”，而开店的团队必须开始新店开业，我们做一个店就要成功一个店。否则没成功没总结就匆忙进行另一个新店开张，会留下一堆半拉子工程，耗费大量资源，到最终可能会拖垮我们总体布局，甚至还不如不扩张呢？

一个店能开张并且运作稳定，该团队就应该有自己的价值，可以去复制第二店了，就是这样，把这些作为制度固定下来，作为可执行的制度固定下来，这些制度又会成为新团队行动指南。我们不是在复制店面，而是在复制成功，我们只对成功店面进行复制，失败店面没有复制的机会，但有机会做反面教材。

四、风险预防制度

事故发生再去反思，只能是亡羊补牢的意义，一切事故都要在预防之列，世俗人一位能够迅速摆脱困境者，力挽狂者才是有能力的人，其实不是，真正厉害者是风险控制者，在事故发生之前将风险势头扑灭。

店面开到终端，终端也是局面最复杂的地方，可能会面领着各种风险，首先是财务和金钱上的，所以财务部门将会变得非常重要，财务是熟悉运作流程和业务的，我们营销部门每次开会，财务都要去列席，并在财务上提出灵活的又有原则性的操作。财务风险财务必须熟悉，必须进行控制，必须有明确的制度出炉，告诉每个相关人员，防止风险的出现。

人员流失以及招人不足风险，这是人力资源部门必须熟悉的，必须要有最坏局面的考虑，并且拿出最积极的应对策略，告诉决策者，怎么去避免出现这样的状况，必须有制度告诉决策者，有足够多的人员随时恭候调动。

终端的其他风险，需要一定的总结应对制度。要求我们的店员，店面管理者灵活处理各类事项，并且将处理方法和经验迅速总结，形成固化制度，形成可资借鉴的经验，为未来更快更大的扩张做好充分准备。

五、人员管理制度

前文已经描述，国产二线某品牌手机直营店模式的尝试将是人海战术，人员管理将会非常重要，人员管理的制度将要十分明确和有效。人员的甄别，选拔，培训，晋升，淘汰，调岗都要有非常明确的可遵循的制度，并且要能体现决策者的理念和意图，人力资源部门将参与公司运作，参加一切与运作有关的会议和流程制造。

第五章、财务核算

我们的不仅是要计算每个店的费用以及人员工资投入，还要大致计算时间成本。包括每个店我们大致多少时间可以收回成本，过多的时间回收成本将会给我们的扩张带来更重的负担。

一、核算A。三个月作为周期，三个月店面实现租金人员费用自给 1.广州计划开300个店面，每个店面租金4000*3=12000,12000*300=3600000 2.转让费，店面转让费是个比较难以估算的数值，根据我对广州店面的大致调查我们大致按照平均8000左右核算，8000*300=2400000 3.人员费用

（1）30个左右的执行者，平均每个人工资在6000,6000*3*30=540000（2）店面标准配置；三个人，一个收钱，一点店长兼业务，一个业务兼市场。1500*3*3*300=4050000 4.其他人员费用以及支出：1000000 5.总计：11590000.约为1100万

二、核算B。六个月实现自给.六个月店面实现租金和人员费用必须自给，总计*2=2200万。

广东地级市21个，21*2200=46200万，4.6个亿

大致估算，六月将广东全部运作完成，需要绝对投入在4.6个亿。

其实这就要求我们的店面在六月之内全部完成成本自给，这原本规划的4.6个亿可以剥离出来运作下一个省份，6个月完成一个省级运作。

附案例:或者在运作下一个省的话，有一个手机公司可以作为参照：宝捷讯

解密国产手机之困 篇7

近期TCL集团发布公告, 2012年净利同比下降21.43%, 通讯业务全年亏损1.69亿元。国内手机业大佬中兴通讯2012年净亏损逾20亿元更让很多人始料未及。而效益尚佳的华为, 一位终端负责人也坦言高销量无法为企业带来高利润, 致使他们不得不放弃低端市场。似乎一股“寒流”正在席卷国内各大手机厂商。

国产手机, 有量低价

在全球智能手机市场的格局中, 三星和苹果无疑组成了第一阵营, 中国厂商则形成了第二阵营, 甚至将诺基亚、索尼、LG等老牌国际厂商都甩在了身后。根据权威的市场机构IDC公布的去年第四季度全球智能手机市场份额排名榜, 前五强中, 除了三星和苹果高居前两位外, 三至五位都被来自中国的厂商包揽, 分别是华为、中兴和联想。在中国市场, 这一趋势更为明显。按照赛诺公布的今年4月份国内手机市场3G手机销量数据, 三星的市场份额为第一, 而第二至第五位分别是酷派、联想、华为和中兴, 这4家正是业界习惯上合称为“中华酷联”的国产品牌四强。这些都说明, 在手机市场中, 中国的品牌已经获得了足以和国外品牌分庭抗礼的地位。但一个让国内企业难以回避的事实是, 数以千万部的出货量都是以低价换来的。

不久前, 华为在伦敦推出了其倾尽心思的全球超薄手机P6, 这样一款投入了巨大研发成本的产品尽管在欧洲市场的定价达449欧元 (约3600元人民币) , 但在国内市场, P6的定价只有2688元。这样的价格已基本没有利润。根据国内最大的手机连锁卖场迪信通的统计数据, 3000元以上的手机产品市场中, 国内品牌的份额基本为零, 这一市场, 被三星、苹果和HTC等国际品牌完全占据。

国产手机厂商也并非没有做过提高价格的尝试。酷派率先推出售价为4280元的HD9960手机, 誓要与三星、苹果抢市场。随后, 中兴打造旗下首款高端智能机品牌“努比亚”, 第一款产品Z5汇集了当时最顶级的硬件配置。上市之初, 这款手机普通版定价为3456元, 钛金属版高达7890元。华为也不甘示弱, 其最新旗舰智能机Ascend D2, 售价3990元。各大厂家力图改变国产手机卖不出价的局面。但事实证明, 高配置并不能带来高利润, “山寨机”的帽子还在牢牢扣在国产手机身上。

十年轮回

2002、2003年, 是国产手机的一个黄金期, 那时波导、夏新、熊猫、联想等各种国内手机品牌意气风发, 在国内市场占据了超过半数的份额。然而, 从2004年开始, 国外巨头的反击让国产品牌们难以招架, 国外产品在外观设计、功能体验方面都更胜一筹, 使国内厂商纷纷败下阵来。如今, 除了联想因为主业并非手机得以幸存, 其他品牌都已销声匿迹。十年后的今天, 国产手机品牌同样迎来了爆发, 八成以上的市场占有率更是比当年有过之而无不及。从表面的市场格局看, 当年中国的厂商们面对的洋对手有摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、三星、LG等十几家之多。时至今日, 这些对手中的绝大多数都已落在国产商家的身后, 但挡在他们前面的, 却是比当年的诺基亚、摩托罗拉更难超越的两座大山——三星和苹果。

于是一些业内观察者认为, 国产手机的繁荣可能是历史的一次重演, 因为核心技术仍掌握在外国厂商手中, 缺乏“核武”的国内厂商们恐怕难以避免再一次由盛到衰的轮回。不过更多的人愿意把这解读为中国手机业的一种进步。十年前, 中国的手机企业甚至缺乏独立的设计能力, 国产手机基本是采用韩国方案;但是经过十年的发展, 中国企业已经能够设计制造出非常不错的产品, 这让国内厂商的竞争能力大大提高, 《国际电子商情》首席分析师孙昌旭这样认为。

繁荣的背后

“美国人把东西做出来, 日本人做好, 韩国人做便宜, 中国人把东西做死, 比如说电视机、小灵通等产品都是如此。如果我们不在高端市场做手机, 那人家规则一变, 你就又失去优势了。”华为终端CMO邵洋面对记者时略显无奈地表示。

对于中国企业来说, 低价走量仍是主要的销售方式, 而在微薄的利润率下, 考虑到营销以及渠道建设的投入, 想真正获得利润并非易事。联想的智能手机业务尽管在国内市场的销量能排在前两位, 但直到今年年初才宣告开始盈利。而其他国内厂商的境遇也好不到哪里去。一位国内手机企业负责人向记者诉苦, 他们的一款千元左右智能手机产品, 在上市不久后, 就由于走量要求一路降价, 最后降到不足500元, “这个价基本仅比原材料成本略高, 如果算上营销等其他费用, 肯定赔钱!”卖不上价格, 随之而来就是产品利润率偏低, 这直接导致中国企业的抗风险能力较低。

在大中、国美等卖场里, 许多熟悉国产品牌的用户表示并不担心其售价过高, 因为国产手机掉价快, 只要不追求新品, 过段时间价格就能砍半, 性价比一下就提升了, 这时再出手划算得多。用户如此心态从侧面反映出这样一个事实:国产手机一片大好的市场占有率其中有很大部分是以牺牲本已微薄利润为代价的。

有业内人士指出, 造成国产智能手机陷入困境有以下几个重要方面:一是缺乏创新。创新能力一直是国内手机厂商的致命硬伤, 各家推出的手机功能高度雷同, 导致相互竞争激烈, 价格战, 产品战轮番上演;二是无自主操作系统, 受制于人。缺乏专利基础, 易被竞争对手打击。目前中国的手机厂商普遍集中在安卓阵营, 一旦谷歌开始强制推广标准化的安卓系统, 或者安卓系统的开源政策有所变化, 中国的厂商们将面临一个非常不利的局面;再则过于追求硬件配置, 忽视产品的细节体验。一位网友的评价很能说明问题:“国产手机都已经四核了, 但玩起游戏照样卡得不行, 人家‘爱疯’没见配置高到哪里去, 用起来感觉就流畅多了。”还有就是销售渠道受限。历数国内知名手机厂商, 无一不与电信运营商有着密切的关系。然而, 运营商定制机的规模招标价偏低, 手机厂商盈利空间不大。

品牌之路与收购诱惑

要走出困境, 树立品牌是不二选择, 这一点国内的手机厂商大佬们都心知肚明。各大国产品牌也纷纷集中力量打造自己足够有吸引力的明星产品。

今年以来, 国内厂商的心血之作频频亮相, 有外观设计获得有设计界奥斯卡之称iF红点奖的中兴GrandS;有全球最薄的华为P6;有邀来篮球巨星科比代言的联想K900;也有具有Hi-Fi音质的vivo Xplay……“这几款手机都是非常不错的产品, 可以看出中国手机企业的实力。”一位通信行业观察员对这些中国厂商的精心之作颇为赞许。

然而好产品与好品牌之间未必能画上等号。对中国用户而言, 品牌的理解更多体现在面子和价格上。这种消费价值观也使得像三星、苹果这样的品牌手机备受追捧, 而国产手机中即使有好的产品, 往往因为企业认知度及价格局限, 品牌效益难以体现。目前, 国内厂商都寄希望于借助优秀的产品打响口碑, 进而逐步提升品牌形象。不过, 国内品牌的旗舰手机价格多在3000元以下, 这部分消费者更注重高性价比, 一旦提价, 其中的大部分便会流失。

众所周知, 品牌是通过时间考验慢慢沉淀下来的, 期望在短时间里打造出一个价值品牌不太现实。于是收购海外知名品牌也被一些国内厂商提上日程。一则“华为有意收购诺基亚”的消息让诺基亚的股价经历了过山车式的变化。虽然事后证实是误会, 但足以说明, 中国的手机企业去收购像诺基亚这样的昔日霸主, 已经不是天方夜谭。现在的中国企业如华为、中兴、联想都具有实力去收购价值犹在的国际品牌, 而现在也确有几家理想的收购对象可供选择。第一个对象无疑是曾经长期雄踞全球手机行业榜首的诺基亚。虽然诺基亚已经不是昔日那个高高在上的跨国巨头, 但其品牌号召力依然存在。其次是摩托罗拉, 在被谷歌收购并压榨光专利价值后, 虽只剩下了一个空壳, 不过因本身的价值已经不大, 现在的谷歌主业也不在硬件制造, 因此摩托罗拉应是最容易被收购的品牌。最后是黑莓, 最风光时曾是与苹果分庭抗礼的智能手机品牌。目前黑莓的市值最小, 收购难度不大, 而其优势在于拥有独立的商业操作系统和专利资源, 这些也正是中国的手机企业所欠缺的。

突出重围

就在各大厂商苦苦寻觅手机盈利道路之时, 小米手机如一匹黑马, 以高配置, 低价格的超高性价比与iPhone一较高下, 战绩颇佳。其创新式的营销策略完全不亚于苹果, 甚至略胜一筹。小米手机于2011年9月5日13时开始接受网上排队预订, 35小时内预订达到30万部, 小米关闭在线预订通道。随后, 淘宝出现百元价格转让小米手机预定号, 小米手机的营销效果扩大, 这种营销策略同时为小米预计生产计划提供了参考。与iPhone每次更新换代都吊足消费者胃口不同之处是, 小米手机的平民化, 小米及时公布上市销售时间, 并按小米预定号给出详细时间表。有关人士表示, 小米采取网络在线销售的方式, 省去中间很多费用, 直接回馈给消费者, 在消费者买到物美价廉手机的同时保证企业获取正常利润。小米手机的在线销售、营销策略等都给国产品牌手机注入新鲜血液, 带来一种新玩法。

国产手机营销战略 篇8

但是到了2014年第三季度，全球手机出货量排名和数据发生了很大变化。根据市场研究机构IDC的最新报告，第三季度三星在全球智能手机市场仍然排在首位，出货量为7810万部，但份额仅占据23.8%。排名第二的是苹果，达到3927万部，同比增长16.1%。小米取得了全球第三的好成绩，出货量为1730万部，较去年同期的560万部上涨211.3%，市场占有率上升至5.3%;联想和LG分列第四位和第五位，出货量分别为1690万部和1680万部，市场份额都增长了0.5个百分点。总的来看，第三季度全球智能手机出货量为3.276亿部，同比增长25.2%。

从这些数据可以看出，智能手机行业目前正处于一个快速增长的大趋势下，以小米、华为、联想、OPPO、vivo为代表的国产厂商从国际大厂手中抢回了不少市场份额，诺基亚黯然伤退、三星业绩下滑、索尼淡化内地市场，大多数业内人士认为这与国产手机的崛起有密不可分的关系。

国外手机公司的成功之道

2007年iPhone横空出世，iPhone的成功绝对不是简单的饥饿营销，从乔布斯到库克，从iPhone到iPhone6，苹果一直在变化。乔布斯更加注重产品本身的细节，甚至可能只是他自己的想法，但是没人比他更苛刻;库克更关注消费者的体验和感受，他从不忌讳某种意义上的抄袭。只要消费者喜欢，库克就可以做到“Bigger Than Bigger”，只要消费者喜欢，苹果可以变色。但是，他们真正成功的奥义是关注苹果生态圈子的维持和创新，让更多的人参与苹果的赢利生态圈子。从App Store到Apple Pay，在这个生态圈子中容纳了越来越多的技术人员、营销人员，“More Than More Money”才是苹果的真正成功之道。

三星则不同，它认为企业所谓的尊严并不重要。如果你认为三星是一个抄袭者，三星自己则认为是科技行业中的“快速追随者”;你讽刺三星没有自主创新能力，但是三星以每年三款以上新机型的方式打乱了竞争者的产品节奏。三星业务真正的奥义在于持续不断的产品试验，毕竟谁都说不准哪种产品会取得成功。“Try and Try”是三星真正的成功之道。

昙花一现的第一次辉煌

工信部电信研究院最新发布的市场调查报告显示，2014年1月？10月，全国手机市场累积出货量3.63亿部，同比降幅达10.4%。在全球智能手机出货量大幅增长的背景下，中国手机市场正遭遇前所未有的“大幅度下滑”。目前，国产手机在国内手机市场出货量几乎占到一半，不过2003年国产手机市场份额的占比也曾达到过这个骄人的数字。

国产手机在2000年～2004年的风光无限已经没有多少人记得了。科健曾经赞助英超球队埃弗顿;熊猫手机则是央视的广告标王;2003年波导、TCL分别占据第一和第二的市场份额。时至今日，诺基亚卖掉手机业务、摩托罗拉卖给了谷歌、索尼爱立信被拆分，只有三星还保留着，但是当时国产手机的衰落更值得现在的国内手机厂商警惕。

2012年波导再次回到我们视野中的时候，它的主营业务是发放贷款;曾在2002年创下了单款手机赢利超过8亿元奇迹的夏新，连年亏损，至今仍没看到复兴的迹象;十年中能够存活至今的国产手机厂商仅存TCL一家，但是数据显示，2014年5月TCL的出货量在国产手机中仅排名第12位。

第一代国产手机厂商为什么会在2003年取得这样的辉煌后突然落寞？总的说来，它们集体发力的秘诀都在渠道，通过授权特许经营等方式，覆盖了中国二、三线城市的渠道，辅助铺天盖地的宣传，实现了对消费者的垄断，通过存货实现了挤压竞争对手的战略。但是当第一代国产手机厂商洋洋得意地提出终端为王的时候，它们都忽视了手机最根本的需求要素——产品。

此外，第一代国产手机厂商几乎都在采用来料加工、仿制生产的作坊式生产经营理念，它们在抓住市场机遇的同时，核心技术匮乏的问题也非常突出。从整机到配件都是“拿来主义”，手机坏了售后服务部门根本无法维修，只能换新的，如此一来，库存问题严重、质量问题集体爆发的情况比比皆是。

底气不足的第二次辉煌

如今，华为、中兴、小米、联想等第二代国产手机中的佼佼者，在技术和产品层面都取得了一定的核心竞争力。但是除了产品本身，这些国产厂商还有哪些独特的优势？

华为除了主打高端市场的P系列和Mate系列，同时具有主打中低端市场的荣耀和畅玩这两个系列。华为采用了针对不同细分市场分别推出细分品牌的做法，虽然初期的营销成本比较高，但是可以通过不同细分品牌有针对性地研究这类人群的特点和需求，定制更加适合他们的产品和互动方式，反过来，这些措施又会强化与促进细分品牌的发展，形成迭代的良性循环。目前，华为已经实现了多个细分品牌的完美布局。

中兴手机的玩法有所不同。中兴手机采取和海外渠道商合作定制手机的方式，在海外市场上博得了一定份额。根据市场调查机构SA的统计，2014年第二季度，中兴在北美的手机销量同比增长了88%，市场份额大幅跃升至7.4%。作为传统的电信设备厂商，中兴手机已在美国市场的新秀赛中初露锋芒，并逐渐站稳了脚跟。

小米手机的饥饿营销受到了黄牛的疯狂追随，虽然有粉丝和手机同行在质疑，但这并不能阻止小米手机出货量的不断提高。低价、电商渠道、公关传播和饥饿营销，这四大法宝使小米手机在顽固的拉高手机配置的同时，可以大胆地降低零售价格。小米固执地通过口碑营销和电子渠道进行销售，极致地偏执是它的法则。

联想手机的成功，毫无疑问和它已经建立好的电脑销售渠道密不可分。一方面，联想找到了手机市场与PC市场的共性，即对产品速度的把握;另一方面，联想借其PC端的资源优势和PC产品的研发经验，最大限度地压缩了手机上市的流程，使新产品能以最快的速度面向消费者，从而提高了市场竞争力。

第一代国产手机的短暂辉煌让我们意识到，单纯的渠道并不是手机产业的可持续发展之路，但是10年后的今天，几乎所有的国产手机巨头都在“营销”上乐此不疲地研究和炒作。罗永浩的锤子手机终于降价的事情，仿佛仅仅是告诉现在的国产手机厂商，所谓仅靠情怀的炒作是不够的，但这并没有让国产手机厂商集体惊醒，营销真的是万能的吗？

国产手机的未来消费趋势

从2014年第一季度到第三季度全球手机出货量的排名变化可以看出，手机行业的发展是以季度为周期的，变化的速度之快令人难以想象。可以预见，未来中国手机行业的发展趋势大体上有以下四点：

品牌溢价能力急剧下降。可能是手机相对科技含量不断降低，可能是消费者面对不断推陈出新的手机型号的免疫，也可能从乔布斯开始的产品宣讲会让消费者对手机技术层面的认知水平不断提高。和2004年不同的是，手机的品牌很难让手机的定价产生过多的溢价空间。当任何一个消费者都可以谈论手机的CPU是几核的，可以谈论手机的内存空间是多大的，任何手机都可以被几个参数量化的时候，品牌也失去了它原本的魅力。当手机行业的低价已经不再是低品质的代名词时，消费者更加倾向于如何用更低的价格购买到相同品质的手机，而不是单纯为一个品牌埋单。

销售渠道的扁平化。以小米为例，通过电子渠道的销售，小米基本上实现了零库存，企业回款速度快速增加。未来，当品牌不能产生过多溢价时，手机定价将会直接影响消费者对产品的购买概率。虽然三星和HTC仍在华采取传统零售渠道销售的方式，但这样的做法在成本控制、商品周转效率、资金流动效率等方面毫无优势。

专注于软实力的提升。传统电子行业的研发、设计、制造、销售、物流和配送环节开始有了分级，尤其在手机行业体现得更加明显，不少厂商在整个链条中更多地关注软实力的投入，而将生产、配送物流等硬方面进行外包。比如苹果将生产环节进行了外包，却非常重视研发、设计、营销和消费者体验。

创新是无可替代的。手机行业的创新包含两个方面，一个是技术创新，例如外形的设计、尺寸的控制、新材料的使用等;另外一个是模式创新，例如定价模式、营销渠道、赢利模式等。中国手机企业在第二种模式上的创新已经取得了很大进步。但是当面对消费者需求的不断变化和竞争者的抄袭，只有不断创新，才能保持自己在竞争中的有利地位。

毫无疑问，中国国产手机厂商已经看到了这样的趋势，也正是因为有了它们的参与，极大地改变了全球手机行业的游戏规则。但是，对比苹果、三星等国外大厂商，总感觉我们缺少一个系统的勾勒和规划，面对苹果的生态圈和三星的技术革新，国产手机总是在某一个点上不断创新却又很快死去。所以，面对风起云涌的竞争格局以及消费者不断变化的口味，国产手机厂商真的不能仅仅从渠道走向营销，而是需要不断地自我更新。