物业项目经理的岗位职责和工作内容

物业项目经理的岗位职责和工作内容（共11篇）

物业项目经理的岗位职责和工作内容 篇1

实践教学是金融产业化发展背景下金融人才培养的重要途径, 实践教学使学生将所学理论知识技能与素质融为整体, 实现校内知识的真实运用, 这为学生接触社会、认识金融行业、接受现实教育提供了机会, 同时又为学生提供了缩小实践差距的学习机会。

《商业银行理论与实务》是投资与理财专业的核心专业课程, 为了培养出既懂理论又具有较强的实践能力、综合能力的金融行业人才, 投资与理财专业的教学需要与时俱进。在《商业银行理论与实务》课程教学过程中, 教师应结合该课程特点, 注重理论与实际的联系, 加强实训项目设计的研究, 增加各种实训教学方式、方法的探索与实践, 以全面提高学生的实际业务操作能力和工作岗位适应能力。

一、商业银行发展的新特点

商业银行作为现代金融机构体系中最重要的组成部分, 对社会经济发展起着不可估量的重要作用。现代商业银行就像一个“金融百货超市”, 在里面几乎可以买到所有的金融产品和服务。商业银行的发展给课程教学带来了新的要求, 具体有以下几个方面:

(一) 银行业务创新的挑战

随着我国由计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变, 银行的竞争日趋激烈, 迫使银行在传统业务的创新、服务的跟进上均发生了从理念到实践的转变。在市场经济框架内的商业银行经营管理机制、监管模式等均发生了深刻的变化。这就要求我们在教学过程中加强对银行创新业务的重视, 并在“服务”二字上下功夫。

(二) 新技术革命的挑战

以计算机、互联网为主要标志的新技术革命的兴起, 对银行业的发展也产生了显著影响, 电子化、自动化、网络化程度不断提高, 银行产品的销售方式、营销渠道等均产生了重大变化。这就要求我们在教学过程中加强计算机操作训练, 加强对网上银行等银行电子产品的理解和应用。

(三) 我国银行业自身快速发展的挑战

我国经济的持续快速发展, 使我国企业和居民的资金融通需求和投资理财需求迅速增加, 为我国银行业持续发展提供了充足的动力。随着银行业的快速发展, 银行理财产品和个性服务不断推出, 银行业务的内涵价值不断提高。这要求我们在教学过程中加强对客户潜在需求的分析, 提升银行的服务价值。

投资与理财专业高职学生毕业后从事的商业银行工作一般为柜员、大堂经理和客户经理这三个一线岗位。针对这三个岗位的工作职责和能力要求, 我们在课堂上运用多种教学方法, 对这三个岗位的工作进行全方位的模拟, 使学生能够实现学习和工作的“零对接”。

二、基于工作岗位和工作职责的实训项目设计

针对商业银行发展的新特点, 结合学生毕业后将从事的工作岗位, 我们对相关岗位的工作职责进行了分解, 针对相应的工作职责, 通过设计不同的实训项目, 从而提高学生相应的能力。

(一) 柜员岗位

柜员岗位的工作职责主要是完成客户要求的各项储蓄业务的操作, 因此首先要求学生在柜员基本技能上达到熟练程度, 在实践教学项目的设计上, 对点钞和伪钞鉴别, 计算机汉字和数字的快速录入这些技能进行课外的反复练习, 课堂上进行常规测试。其次, 要求学生在“服务”上下工夫, 不仅要做到微笑服务, 耐心服务, 更要懂得服务礼仪和礼貌。俗话说:“祸从口出”, 很多时候, 客户会比较着急, 或者因对产品理解不透导致一些误解, 此时如果柜员不能心平气和地向他解释, 那么必然导致误解加深, 在大堂内发生争执, 不利于商业银行的形象。

(二) 大堂经理岗位

大堂经理岗位的工作职责主要是对大堂秩序的管理和维护, 以及进行产品营销。针对这两大要求, 在实践教学时, 分别进行实训项目的设计。针对大堂秩序管理和维护这一工作要求, 让学生走出校门, 走进银行, 实地感受银行大堂氛围, 观察日常大堂的情况。然后再通过情景演练的方法, 模拟工作场景, 针对常见的客户投诉、客户久等后不耐烦、分流客户至自助设备, 以及罕见但危害程度大的抢劫、发生火灾等事件, 分别进行演练, 使学生在走上工作岗位前就能做到对大堂各种情况应对自如。

针对产品营销的工作要求, 我们首先要求学生对银行各项业务烂熟于心, 通过让学生分组对银行各项业务, 包括银行理财产品、信用卡、基金、保险、电子银行、个人消费贷款、房屋按揭贷款、企业人民币贷款和国际业务等进行介绍和讨论, 对银行的业务有个全面的了解。其次开设了“火眼金睛”训练营, 使学生能快速识别潜在的高价值客户, 提高营销的效率。通过引导学生提高对高档产品和奢侈品 (服装、包、手表、皮带、眼镜、汽车钥匙等) 的关注程度, 让学生在课后对这些产品的标志等进行搜集、识别、相互交流, 以及对其他银行的VIP卡、白金卡等卡面的熟悉, 使学生能够在客户刚进门时就识别出是否有营销价值。再次, 对如何营销产品, 我们也专门进行营销话术的学习和演练, 要求学生在营销过程中, 从客户的角度考虑, 根据客户的不同需求提供不同的理财建议, 增加客户的价值和满意度。

(三) 客户经理岗位

客户经理岗位的工作职责就是通过向客户提供各种产品和服务, 来维护客户并开发客户, 并将客户的需求反馈给相关部门。由于大堂经理的工作地点在大堂, 营销的时间有限, 而且受其他条件限制, 营销的效果可能并不非常理想, 那么客户经理的工作地点是在银行办公室, 或者客户单位、或其他较安静适合谈话的地方, 有较好的条件来进行银行产品营销, 达到较好的效果。因此, 在实训项目的设计上, 我们在大堂经理岗位业务技能知识的基础上, 增加了商务谈判与沟通技巧、商务礼仪以及酒桌礼仪等项目的训练。由于学生初涉职场, 对社交礼仪知之较少, 因此这些实训项目对他们走上这一工作岗位会有很大的帮助。

同时, 对公客户经理涉及的贷款项目的金额都较大, 因此在风险控制上, 需要把好第一道关。我们在实训项目中, 增加了风险识别这一环节, 让学生通过对财务报表的分析、实地走访公司等方法, 在贷前调查和贷后跟踪的过程中, 学会对贷款风险进行控制 (见表1, 表2) 。

三、结论

通过对高职投资与理财专业学生即将面对的商业银行相关工作岗位所需职业技能进行分析, 有针对性地在课程中分别设计了相应的实训项目:针对综合柜员岗位, 主要突出礼貌服务的要求;针对大堂经理岗位, 突出产品营销这一工作职责的实训训练;针对客户经理岗位, 突出风险控制及商务谈判能力的训练。分岗位分职责的实训项目, 使学生对商业银行的日常工作有了形象而深刻的认识, 有助于学生提早进入职业角色, 迅速适应工作环境, 实现学习和工作的“零对接”。

参考文献

[1]刘新仁.浅谈高职《商业银行理论与实务》课程“教、学、练、做、赛”一体化教学模式的应用[J].商业文化 (下半月) , 2011 (4) .

[2]刘远亮, 何慧红.商业银行业务实践教学体系改革探析[J].经济研究导刊, 2009 (34) .

物业项目经理工作职责描述 篇2

2、安排和调整项目人员工作，负责制定本项目的工作计划，并组织编写管理报告和各种通知、公函。

3、负责召开每周例会，检查工作落实情况，布置工作任务，对员工的工作情况进行监督、检查、评定、协调员工关系。

4、进行巡视，对设备运行保养、安保、保洁和绿化等方面的服务情况进行了解，每天检查各个重点环节，发现问题及时解决，并进行考核。

物业管理经理工作职责和任职要求 篇3

监管外包物业公司对小区业主投诉、纠纷协调处理、业主日常联系走访及意见征询工作;

把控及监管有关地下停车场及会所礼宾员的管理工作;

审查外包物业公司对业主入住、装修手续及相关资料的归档工作;

安排定期巡检以确保小区内的日常设施及机电设备运作正常，如有故障，须及时安排后续维修及更换工作;

审核外包物业公司的年度预算并提交管理层审批，控制好物业管理成本;

与各部门协调，确保与业主交收时，已售出的单位符合已签订买卖合约之要求;

负责与当地政府相关部门、小区居委会、业主委员会、业主保持沟通，确保与其有良好的公共关系;

物业项目经理的岗位职责和工作内容 篇4

1.规避物资价格波动风险意识淡漠

材料成本占到了工程总成本的六至七成, 而钢筋、水泥、油料、地材等材料成本又占材料总成本的八成左右, 在国内国际经济环境错综复杂, 建筑材料价格波动剧烈的环境之下, 其价格波动很难判断, 材料价格波动对项目的盈亏具有决定性的影响, 而目前的项目经理部均存在规避材料价格上涨风险的意识淡漠, 措施不得利的现象。比如在施工条件恶劣的地区, 地材价格由于资源产量有限, 工程开工后需求量激增, 导致供不应求, 价格将会成倍增长, 远距离运输则得不偿失, 而地材的价格往往又不在业主材料调差范围之内, 所以地材的涨价风险将全部由项目经理部承担。

对策:

(1) 在投标报价时要实地细致的考察当地各种材料价格, 适当提高材料单价, 不投业主不予材料补差的招标项目, 防止材料价格波动的风险转移到项目经理部。

(2) 以施工企业总公司的名义公开招标, 对大宗材料物资集中进行采购, 通过规范的公开招标方式来降低大宗材料的采购价格, 并及时签订采购合同, 既可以锁定材料涨价风险, 也可以规避物资采购环节暗箱操作的风险。

(3) 如果合同规定材料价格可以调差, 则要及时收集索赔文件资料, 及时将调差确认文件报给业主审批, 并积极跟踪, 确保企业利益不受损失。

2.存货周转期偏长

项目上的物资管理部门为了保证施工进度或者担心材料价格上涨, 没有能够根据生产需求和材料的储备结构做出合理规划, 提前储备过量物资, 导致库存长期积压, 不仅加大了资金占用成本和仓储成本, 也降低了存货周转率。或者物资管理部门没有与技术部门充分沟通, 在工期紧张的情况下仓促采购, 造成所采购物资名称、数量、型号, 材质等与使用计划要求不相符, 采购的物资不能符合生产需要, 不仅导致停工待料, 也造成成本浪费。

对策:

(1) 加强物资采购管理, 规范采购行为, 在物资计划、物资采购、资金支付等环节上制定详细的制度, 确保采购行为在计划范围之内, 尽可能降低突击采购行为。

(2) 财务部门要把好审核支付关, 确保支付的材料款都在材料采购预算范围之内, 杜绝超预算和无预算采购。审核时不但要按照物资部门的总体预算管控, 同时也要对明细的采购项目进行管控, 避免物资部门随意的调节明细采购计划。

3.已完工未结算款占资产比重居高不下

根据《建造合同准则》的相关规定, 施工期末工程施工大于工程结算的差额列示在“存货-已完工未结算”中。已完工未结算, 从产生之初到工程款的最终结算之间存在一定的时间周期, 时间越长, 财务风险越大, 这部分金额能否取得业主的签认, 转化为可回收的应收款, 直接影响着资产质量和利润的真实性。形成的主要原因一是部分计量条款比较苛刻, 对完工工程的质量考察期过长, 导致无法取得监理和业主的签字认可;二是发生工程变更和索赔之后, 业主审批不及时或者故意拖延, 导致了工程变更无法计量;三是项目经理部自身的原因, 对计量和变更索赔资料准备不充分;四是项目经理部建造合同完工百分比确认失真;五是施工期间形成了潜在亏损无法计量;六是当期计量结算已经报送监理或者业主单位但还没有得到批复, 由时间差形成的。目前施工企业项目经理部普遍存在已完工未结算金额在资产总额中的比重过大的现象, 导致资产质量不高, 运营效率低下, 潜亏风险增加。

对策:

首先要对已完工未结算的期末余额形成的原因进行逐项认真梳理和分析, 分清主客观原因。对由于时间差或者计量规则原因形成的, 只要到了计量规则规定的时点自然就会得到计量了, 而对于自身原因比如报送资料不及时就需要项目经理部的相关部门积极搜集和主动报送;如是工程变更业主审批不及时就需要项目经理部主动去沟通。已完工未结算要尽快完成计量和变更索赔批复, 尽早把存货转化为可回收的应收账款, 降低潜在财务风险, 实现资金的良性循环。

二、资金管理存在的问题

1.由于项目经理部所属的二级分部有可能是一个公司的内部单位, 所以在资金划拨上没有严格按照内部协议的规定支付, 随意性较大, 导致后期形成了对二级分部的超支付。形成此现象的主要原因一是存在一支笔审批现象, 缺乏集体决策, 导致内部借款审批不严格;二是工程进度款没有严格按照审批后的中间结算进行支付;三是项目经理部统供材料调拨时缺乏计划, 分部要多少就给多少, 同时在同分部中间结算时回扣材料款不及时。由于以上原因导致了各分部丧失了对项目经理部计量结算的积极性, 而一味的借款和借材料, 到最后竣工决算时发现支付给下属分部的借款和调拨材料款之和扣除质保金之外已远远超过累计结算。

2.资金使用缺乏计划。施工项目合同额较大, 施工周期长, 有效工期内施工产值不均衡, 使得业主的资金到位也不均衡。施工前期产值较低而各项投入较大, 施工中期进入了产值高峰期, 项目投入资金较大, 业主资金到位也较为均衡, 收支基本平衡, 但面临业主扣回预付款的压力。收尾阶段多为一些零星的扫尾工程, 产值较低, 这个阶段由于要和业主竣工决算, 业主资金也相对收紧, 但项目部的前期资金压力却在后移, 对外欠款需却要在这个阶段清理。项目经理部普遍存在支付时确缺乏预算和统一筹划, 哪个分部或者供应商催的紧、要的急就先安排哪家, 而一些紧急的资金缺口确得不到满足, 从而会导致资金使用效率低下, 影响工程进度, 增加成本等一系列问题。

3.项目经理部应收账款的增长幅度超过主营收入的增长幅度。对于资金循环良性的项目来说, 应收账款的增长速度应该和主营收入的增长速度差不多, 甚至小于主营收入的增长幅度, 同时经营性现金流也应同比保持一定的增长或者持平。但目前应收账款的现状意味着项目经理部将要垫付资金, 从而使项目的造血功能受阻, 只好依靠施工企业总部借款维持经营。

对策:

(1) 项目经理部进场后, 达到合同规定的条件后要及时取得业主的预付款, 确保施工前期的各项资金投入。严格按照合同办事, 即使是内部资金支付也要严格遵循无合同不付款、无结算不付款的原则, 严格控制同分部之间的临时借款和材料调拨分部的总量。项目部的分包工程款、设备租赁款、主要材料款必须依据合同条款进行结算, 支付资金严格控制在结算金额之内。大额资金使用事项必须经过项目经理部领导班子集体讨论决定, 避免一支笔审批大额资金支付的现象。

(2) 按月编制资金使用计划, 遵循以收定支的原则。首先成本合同部门按月预估从业主收回计量款, 物资部门预估当月从业主调拨的材料数量, 编制资金支出计划时, 分别考虑当月协作队伍的人工费支出以及采购材料支出、机械作业支出、其他直接费以及各项间接费的支出。做到资金流入和资金流出基本平衡后, 报经理部领导集体讨论通过后, 财务部门按计划执行。

(3) 建立完善的应收账款管理办法, 明确应收款的清收责任, 建立与岗位职责相应的考核机制。针对到期未收回的应收质保金、应收投标保证金、应收履约保证金、账龄超过1年的应收工程款, 要认真作专题研究, 把催收欠款工作细化任务, 分工明确, 将坏账风险降到最低程度。

三、结束语

综上所述, 建筑施工企业在针对项目经理部在存货和资金管理上存在的问题, 应根据项目的实际情况结合上级单位的管理要求, 制定出切实可行的财务管理制度, 分别从存货管理、资金管理等方面加以规范, 以满足管理要求。

参考文献

〔1〕贺志东:建筑施工企业财务管理.广州:广东经济出版社, 2010.8

物业项目经理岗位的具体职责 篇5

1、按公司要求与服务标准为业主提供服务，保障小区安全与正常的日常管理;

2、加强团队目标管理, 制定工作计划，实现年度工作目标;

3、加强团队建设，积极培养后备人才队伍;

4、组织建立与维护外部良好沟通渠道和合作关系;

5、建立并维护与政府相关部门、事业单位的关系，保持良好工作关系;

6、突发事件应急处理等。

任职要求：

1、大专学历(全日制)，同岗位工作5年物业管理经验;

2、有良好的沟通和管理能力;

物业项目经理岗位职责 篇6

1.负责物业项目的全面管理，直接分管人事、财务工作。

2.指导财务工作，及时了解部门经营情况、费用组成，对财务审批和重大事项进行决策。

3.每月定期监督、检查设备设施、安全和环境等业务管理;指导中心、安全工作，对部门安全管理负主要责任。

4.负责本部门各类设施的检查、机电设备运行的监督、住户重大装修改造的审批、重大返修工作的跟进。

5.负责制订项目所有工作目标和计划、工作协调、团队建设等。

6.熟悉客户情况，建立良好的客户关系。

___对外与政府部门建立良好的公共关系等。

物业项目经理岗位职责(二)

1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力;

2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;

3、制定项目物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;

4、妥善处理一切紧急及突发事件;

5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;

6、负责监管项目资产(如会所、车位、房屋等)的运行情况;

7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作;

8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序

物业项目经理岗位职责(三)

1、全面负责管理处各项目日常管理工作。

2、严格执行公司管理体系、依据公司总目标、计划、预算制定管理处工作目标、计划及预算，完善制度，持续改进。

3、倡导节能并采取有效措施降低运行服务成本，开源节流。

4、负责建立管理处相关工作流程和作业标准，理顺工作关系，确保各项工作的有序开展。

5、以身作则，带头遵守公司的各项规章制度，合理安排管理处各岗人员工作对工作实施进行过程监控，必要时作相应调整。

6、负责对管理处全员的培训，以提高工作质量、工作效率和人员素质。

7、强化团队意识，倡导团结协作精神，关心员工，营造良好的工作氛围。

8、按公司要求对管理处员工进行绩效考核，做好公平、公正、透明、合理。

9、加强与其他部门、业主、外部机构的联系与沟通。

10、按公司要求正确处理客户投诉、突发事件或各类重大事件、事故。

物业项目经理岗位职责(四)

1.认真执行公司制定下达的各项工作方针、计划和指令，严格执行公司各项规章制度，定期向公司汇报物业服务中心工作情况，全面负责服务中心的管理工作;

2.建立、健全物业的组织管理系统，统筹、领导、监察、审查、计估及修订物业部的职能及工作，保证合理化、精简化、高效化;

3.执行政府各项法规、法令及物业管理公约，负责对外协调有关单位、部门的公共关系，确保各项工作顺利开展;

4.围绕公司下达的利润指标和各项工作，制定物业的管理方案及经营预算;

___分管各部门的日常费用支出的审核工作，合理控制费用开支，定期向公司汇报物业服务中心经营情况和费用组成;

6.负责审核客户服务工作计划和各项客户服务方案并监督实施;

7.负责物业服务中心范围内各类投诉、建议、对外接待、各类活动筹划、重大突发事件等事务处理;

8.负责审批物业服务中心每月的工作计划和培训计划。监督各类员工岗前、在职及升职培训计划的制定、实施、培训结果的考核，并跟踪培训效果;

9.领导处理一切紧急及突发事件。

物业项目经理岗位职责(五)

1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。

2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在___%以上。

3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。

4、对项目的内部运作负责。

5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。

6、每季度走访各业主不少于___次，制定各月工作计划和总结。

7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。

8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。

9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。

10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。

11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。

12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。

13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。

物业项目经理的岗位职责和工作内容 篇7

物业管理是一个典型的服务行业, 但物业管理的人力资源构成具有与其它服务行业不同的两个特点:首先是专业涉及面广, 从经济、企业管理、财务、机械电子到外语公关甚至动植物学等等, 管理经验与管理技巧非常重要, 从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能;其次是人力劳动占的比重极大。因此人的因素是影响到整个物业管理公司兴衰的关键。

目前物业管理在我国处于起步阶段, 物业公司中人才结构不合理、人才素质分化严重。人力资源现状可以概括为以下几点: (1) 由于企业内部、行业内部等因素, 物业管理行业整体的人员素质普遍不高; (2) 人才机制落后, 企业用人只讲使用, 不讲培养, 后备人才培养不足; (3) 行业吸引力小, 人力资源非正常流动频繁, 人才流动性大; (4) 人力资源供求状况不平衡, 中、高层主管人员与基层专业人员相对短缺; (此处总结了张锦歌、彭莱和胡海云等人的研究结论, 具体见参考文献) 。

就当前多数物业管理公司情况来看, 多数企业没有一套成熟、完善的人力资源规划体系, 很难选拔到优秀员工并激发他们的工作潜能。当他们自身发展的愿望长期受挫时, 就会导致人才流失严重, 也限制了企业的扩张速度。因此物业公司如何制定人力资源规划、实施人力资源管理系统, 以提高从业人员的人力资本, 增强其组织承诺及角色绩效, 提升企业的竞争优势, 成为本研究关注的重要问题。

一、研究目的与动机

组织可以获得竞争优势的来源有很多, 技术、规模经济, 或者人才等都可能为组织创造竞争优势。但随着现代科技的发展, 技术和规模经济等优势极易被取代或复制, 在这种情况下, 许多研究开始将竞争优势的焦点转移到组织内的员工身上, 因为与其它因素相比, 组织内的员工比较不容易被竞争者模仿, 更能为组织带来持久性的竞争优势。

要让组织内的员工能成为重要的竞争优势来源, 战略性人力资源管理扮演了很重要的角色, 因为它可以影响员工的行为, 使员工协助组织达成目标。在战略性人力资源管理中, 高绩效工作系统被看成是最能替组织带来竞争优势的, 它最重要的核心概念在于它把员工看成组织最重要的资产, 这种重视员工的人力资源系统可以让员工更具有弹性和工作动机, 进而可以增加组织绩效。同时由于这些员工并不是竞争者短时间内就可以轻易模仿的, 因此高绩效工作系统已经成为组织不容忽视的一个研究问题。本研究最主要的目的是以物业公司的员工为研究对象, 探讨高绩效工作系统和组织公民行为之间的作用机制, 同时检验何种人力资源实践措施对提高物业管理组织绩效来说最为有效。希望通过实证研究弥补国内研究在这一方面的理论空白, 同时也希望对我国物业公司管理实践有一定的应用价值。

二、案例研究

杭州某物业管理有限公司成立于2006年, 注册资金500万元, 从最初的3人逐步发展成目前员工100多人, 公司业务涉及公建基础设施管理、公园管理、安置房小区管理等多项管理业务。目前公司紧紧依靠总公司及上级单位, 通过实际操作, 积累资金和经验, 锻炼了队伍, 夯实了基础, 逐步走向市场, 开始向着现代化物业公司方向发展。

(一) 公司一度面临的人力资源问题及策略解析

1.整体人员素质不高, 人才流动率高———绩效薪资留住员工。公司目前尚处于起步阶段, 相当一部分员工是从原房产开发企业转行过来的从业人员, 不仅专业知识欠缺而且服务意识不强。还有一批员工是物业管理的中专、高职及大专生, 他们能够胜任基本的物业管理工作, 但往往不具备战略管理的思维和创新服务思想, 在工作中经常处于被动地位, 不利于公司业务的长远发展。而且由于物业公司工资水平普遍偏低, 人才流动率非常大。

为了留住人才, 公司对人力资源实践进行改革, 采用了高绩效工作系统, 针对留住员工主要采用了有吸引力的绩效薪资措施。 (1) 薪酬分配原则。员工薪酬分配以“效率优先、兼顾公平”为基本指导原则, 体现市场性、激励性、公开性、增长性的原则。 (2) 薪酬结构。薪酬包括基薪、绩效工资及福利等部分。基薪是以员工的工作岗位职责、完成工作所需的基本素质及劳动强度等为基准, 按员工完成本职工作任务的实际劳动消耗而计付的薪资。绩效工资是根据公司的经济效益和员工绩效考核而计付的薪资。福利包括:社会保险 (含养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险) 、住房公积金、通讯补贴、高温补贴、节日津贴 (元旦、春节、五一、国庆、中秋等重大节日, 发放节日福利, 相近节日可合并发放) 、带薪休假、工会各类福利等。 (3) 具体操作。实行等级工资制。共分六个职级、每一职级分八个档位。第一职级50%为基薪, 按月发放, 50%为绩效工资, 按月度40%、季度20%预发及年度40%根据绩效考核情况发放。第二职级至第六职级的基薪标准为每人每年3万元, 按月发放, 绩效工资按月度40%、季度20%预发及年度40%根据绩效考核情况发放。遵循“易岗易薪”原则, 随岗位、职务的变动而调整。其中, 上调遵循“就近就高”、下调遵循“就近就低”的原则。执行工资正常晋升制度, 连续两个年度考核称职, 正常晋升一档;若年度考核不称职, 下调至下一级的起始档。

2.员工工作主动不强———内部升迁通道激励员工。公司人员素质参差不齐, 部分员工工作积极性不强, 对待本职工作玩忽职守, 得过且过。针对员工“混日子, 看不到工作前途”这一想法, 公司采取了内部升迁措施, 对于工作表现良好, 有上进心的员工进行重点培养, 一旦公司内部有职位空缺, 首先考虑内部提拔, 其次才是外部招聘。

随着公司不断发展壮大, 对人才的需求也越来越迫切, 对员工的要求也越来越高。公司制订了包括给予员工工作安全保障、提供轮岗机会、鼓励员工参加培训、扩展内部升迁通道等措施来留住高素质员工, 并将其培养为更优秀的人才。

3.培养员工主人翁精神———团队合作的工作设计。当员工可以较好地完成本职工作后, 如何激发员工愿意负担更多的责任、做比职责更多的工作, 并有比预期更好的表现成为人力资源设计要考虑的问题。也就是如何增加员工对组织的一种情感依赖和认同, 让他们主动帮助他人, 自愿承担非规定中的工作, 保护组织资产, 避免不必要的冲突等都有非常重要的作用。在这一方面, 公司除了考虑上面提及的绩效薪资、轮岗机会、内部升迁等措施外, 还给予员工良好的工作自主性, 并尽可能地将任务设计成团队完成。

总之, 物业管理市场环境瞬息万变, 我们应积极探索建立高效能、更灵活的团队管理运作模式, 不断增强竞争力, 以期在市场竞争之中立于不败之地。

(二) 案例分析总结 (下转第223页) (上接第221页)

物业公司的人力资源改革主要以留住员工、培养员工和增强员工对组织的依赖、认同和投入为目标, 采用了包括绩效薪资、内部升迁机制、工作安全保障、团队工作设计等高绩效工作系统的措施。经过两年多的实践, 我们发现员工流失率从40%降低到了25%, 员工之间表现出更多信任和互助, 以公司为家, 节约资源、主动加班等屡见不鲜, 员工的敬业精神、主人翁精神等发生了很大变化, 公司也获益匪浅, 正快步向一个现代化的物业公司迈进。

三、研究的意义

1.研究的理论意义。由于组织行为的重要性已开始慢慢地被理论界和实践界重视, 所以越来越多的学者开始研究有什么样的因素会导致员工产生组织行为。但是大多数研究是探讨个人态度、个性及领导类型等前因变量对于组织行为的影响, 很少有研究试图去探讨人力资源管理措施对于组织行为的影响。因此本研究一方面通过实证去探讨高绩效工作系统是否通过组织承诺这一中介变量, 进而影响组织行为;另一方面探讨变量间关系时都是以社会交换理论为基础, 研究结果都获得实证支持。希望通过本研究为以后学者了解人力资源管理措施与组织行为之间的关系奠定基础。

2.研究的实践意义。首先本研究证实物业公司中高绩效工作系统的实施, 除工作自主性对组织承诺无显著影响和绩效薪资对情感承诺、持续承诺有负向影响外, 都可以增加员工的组织承诺。所以组织在人力资源策略上, 采用内部升迁、重视培训、提供工作安全、重视员工参与、实施团队工作设计等措施可以使物管企业员工的组织承诺提升。当组织承诺提升时, 说明员工相信并接受组织的目标和价值观, 愿意为组织利益而付出, 并且希望继续留在组织, 成为组织的一员, 愿意努力提高组织绩效。

其次从本研究的结果可发现, 物业公司高绩效工作系统实施之后, 员工会对组织产生情感性及规范性承诺, 而这些态度又会让员工增加展现组织行为的程度。因此建议物业公司可以实施工作自主性、绩效薪资、晋升体制、信息分享、工作安全保障、团队工作设计等高绩效工作系统, 以便能让员工自愿负担更多的责任、做比职责更多的工作等, 进而使企业从中得利。

综上所述, 本研究建议企业先将人力资源部门提升到战略高度, 在其具有战略性思考后, 再去实施高绩效工作系统, 更能让员工产生对组织产生信任、情感性与规范性承诺, 进而让员工展现更多的组织行为。同时在具体的实践中, 应当就员工工作自主性和绩效薪资等措施时应当根据各个企业实践, 充分采纳员工建议, 才能达到提高组织绩效的作用。

摘要：现代企业面临着瞬间万变的经营环境, 组织不仅希望员工完成任务, 更希望员工可以主动承担比职责更多的责任, 可以有比预期更好的表现。所以物业公司如何制定人力资源规划、实施人力资源管理系统, 以提高从业人员的人力资本, 增强其组织承诺及角色绩效, 提升企业的竞争优势, 激发员工的组织公民行为, 成为文章要重点解决的问题。

关键词：物业公司,高绩效工作系统,组织承诺,组织公民行为

参考文献

[1].王军.物管企业人力资源现状及对策研究[J].现代企业教育, 2008 (09)

[2].张锦歌.河南省物业管理公司人力资源管理的研究[J].宏观管理, 2008 (9)

[3].陈景刚.国企员工组织信任知觉、公平感与组织行为关系研究[D].硕士学位论文, 西南交通大学, 2004

[4].侯新, 陈晋.物业公司发展的制约因素分析[J].现代经济, 2008 (6)

[5].胡海云.当前我国物管企业中人力资源的特点及其开发与管理策略[J].管理研究, 2008 (6)

简单物业项目经理岗位职责 篇8

2、组织拟制、审核和贯彻小区管理服务的工作计划和作业文件。

3、负责小区管理服务的质量控制和费用控制。

4、负责协调与业委会、供应商、物业行政主管部门、地方有关管理部门及有关专业公司之间的关系。

5、熟悉有关法律法规、房屋接管验收和交付流程、设施设备管理及服务知识;

论项目经理的项目沟通术 篇9

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。

物业公司项目经理职责 篇10

2、负责统筹管理秩序，客服，工程，保洁，环境等工作，完成总部物业管理服务质量体系考核与评审;

3、制定项目的年度计划、年度预算、制定月、周计划和总结;

4、负责落实公司各类规章制度，决议与检查事项，并按规定向公司反馈过程与结果;

5、支持、激励、培训、发展、管理各下属职员，做好团队建设;

6、开源节源，严格控制区域成本，顺利完成各项收支预算;

7、组织开展业主意见征询和书面的满意度调查活动，收集业主宝贵意见，并建立良好关系;

8、指导各部门开展日常工作，确保小区安全、舒适，为业主和住户创造一个良好的生活环境。

9、负责与相关部门配合，参与处理政府部门的公关等事务性工作，建设企业品牌形象;

10、负责客户关系建立与维护工作，提升物业服务品质，营造良好物业服务环境，提升客户满意度;

11、市场拓展，配合区域公司的市场拓展工作，包括项目参观，标书制作，收集市场信息等;

12、督导各部门做好相关资料体系的建立和存档;

13、按合同要求做好对外委单位的监管和考核工作;

14、对各部门的投诉，及时做好安排及解决;协调、处理客户投诉关于房屋质量问题的跟进;

15、组织物业管理相关费用的收缴工作，完成项目规定管理费收缴指标;

物业管理项目经理岗位职责 篇11

1、独立开展公司下属厂房物业(临港/浦东等地)资源的招商、招租业务，以及负责客户的开发、拓展及维护。

2、协助领导做好相关招商计划的落实、执行;

3、主动拓展市场，定期开展客户调研，形成调研报告，并根据客户意向制定可行性招租方案;

4、陪同客户实地厂房查验，负责客户跟进及合同签约等服务工作;

5、负责与客户建立良好的合作关系;

6、完成领导交待的其他工作;

物业管理项目经理岗位职责21、安排、协调、帮助及督促各专业助理完成各自范围内工作;

2、组织各专业主管工程师代表物业公司参加新项目入伙前接管验收。发现问题及时提出报告汇总后交上级公司，以求得解决;

3、提出新项目管理设备增补改造的初步方案;

4、掌握设施和机电设备性能及完好情况，组织各主管工程师按时制定维修保养计划、措施，检查完成情况;

5、代表物业公司办理有关工程机电方面的各项业务;

6、负责监管设施设备的维修，材料使用。控制项目能源消耗和维修费用;

7、负责对工程技术人员的业务培训和考核工作;

8、完成公司领导交办的有关任务或工作。

物业管理项目经理岗位职责3

___对项目管理处的下属部门指导工作，监督检查各专业部门的具体工作。

2.制定项目管理处的、季度、月度工作计划上报批准后，严格按工作计划完成相关工作。

___处理项目管理处的业主投诉问题。

4.严格按照公司质量管理的要求确保项目管理处的各项工作达到标准，创造品牌效应。

5.建立健全项目管理处的规章制度。

6.按ISO—9000质量管理标准组织编撰项目管理处的体系文件。

___组织对项目管理处各岗位人员的培训、考核工作。

8.督办业主满意度调查工作，整理业主满意度调查的记录向总经理汇报真实的调查情况。

___对项目管理处物业管理费用的收缴率负直接责任。

10.亲自抓好项目管理处节能降耗的工作。对项目管理处的能源费用负直接责任。

11.有权建议公司人事部门调整岗位人员。

12.有权处理项目管理处的各类突发事件。

物业管理项目经理岗位职责41、根据有关物业管理的法规、政策，组织提供公共秩序、保洁、绿化养护、房屋及设备设施运行维护保养等服务。;

2、负责制定健全所属部门的各类规章制度和防范措施，负责公共突发事件的组织和各种处置方法的拟制、演练;

3、拟定物业工作计划，执行公司各项管理制度，控制管理成本;

4、检查公司物业的清洁卫生和环境绿化、美化工作，建立和完善行之有效的清洁、绿化量化管理运作流程;

5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修保养工作;

6、负责定期不定期对公司物业进行巡视，以便全面检查服务工作质量情况;

7、对外与政府相关部门建立良好的公共关系等。

物业管理项目经理岗位职责5

1.维护同业主间的良好关系;

2.负责公司开发项目住宅小区的物业管理;

3.协调好小区的工程、保安、客服、保洁等工作，保持物业的运营状态;

4.做好部门入伙及装修、创优工作，提升现场管控能力;

5.处理各类客户投诉，确保客户满意度提升;

6.负责管理服务区域内社区生活服务及社区文化活动开展。

物业管理项目经理岗位职责6

1.贯彻执行公司对物业项目管理部的要求，制定物业管理部工作计划，并分解落实;

2.负责物业项目费用的预算等提报审批工作;

3.负责物业管理下属各部门(工程、客服、绿化、保洁、维序等)的日常管理工作;

4.及时收取物业费用和车位管理费;

5.负责协调外部关系，维护和提高公司形象。

物业管理项目经理岗位职责71、负责所分配区域或客户的卫生清洁工作，安排、巡查;

2、保证按质按量的完成所分配的任务;