区队安全管理

区队安全管理

区队安全管理 篇1

如何抓好区队安全生产工作

三个方面：1首先.以双基建设为抓手，要理顺安全与生产的关系，详细制定安全生产责任制，安全必须生产，生产必须安全，不安全就不能更好的生产，一切为安全工作让路，一切为安全工作服务。2.以安全教育与培训基础，加强安全教育与培训的出发点是强化职工安全生产意识，提升员工素质，增强员工按章作业，自保互保的能力，促进区队安全生产，应做到干什么学什么，缺什么补什么，找准供与需的结合点。3.抓好安全文化建设，安全文化建设是一个复杂的系统，涉及许多领域的知识与概念。以质量标准化为载体，只有让职工认识到抓好质量标准化的含义，才能使员工积极主动投入到这个安全文化建设之中，自觉坚持安全生产。

抓好区队安全生产工作，就是要逐步将所有的安全规章制度以及安全理念贯穿到生产现场，以改进新工艺、新技术为出发点，抓好现场管理，抓好安全隐患排查，抓好制度建设，在巩固和创新相结合的基础上，逐步实现区队安全管理，由粗放静态管理到精细化动态管理的转变。

区队安全管理 篇2

1 生产组织重协调, 落实措施是关键

(1) 开展班组劳动竞赛。几年来, 综采一队队将矿每月下达的生产指标分解到班组, 并在各班组之间开展劳动竞赛, 每天将任务完成情况上墙公布, 极大地调动了职工们的安全生产积极性, 全队呈现出了"比、学、赶、帮、超"的良好局面。

(2) 加强设备日常维护。随着回采机械化水平的不断提高, 机电设备检修成了创高产的重要环节。为了防止以前设备"病症"没有治愈就急着运转的现象, 他们"双管齐下", 一方面对职工进行技术培训;另一方面实行包机到人, 这一措施的实施使设备的故障率较以前降低了50%。

(3) 班组之间互创条件。协调班组、保证衔接、均衡生产是采煤区队工作的有利手段。为了协调生产, 他们在全队开展了"互创条件保衔接, 齐心协力多出煤"的教育活动, 从而使全队实现了交班问题"零遗留"。

2 成本管理重责任, 多措并举显效果

(1) 统一思想, 提高职工节约意识。以前, 有的职工在材料投入上认为"家大业大浪费点没啥"。自矿推行了《显德汪矿全面预算管理办法》后, 他们结合矿的兑现结果, 用"节奖超罚"的有效措施使职工们在思想上形成了"浪费的就是血汗, 节约的就是工资"的共识。

(2) 完善制度, 材料管理有章可循。他们根据《显德汪全面预算管理办法》的有关内容制定了《综采一队全面预算管理办法》、《坑木管理办法》、《封孔器管理办法》、《领料管理办法》、《编织袋管理办法》等管理制度, 这一系列制度的出台有效规范了职工的行为。

(3) 奖罚分明, 材料消耗层层分解。他们将矿下达的材料消耗指标能分解到人头的就分解到人头, 不能分解到人头的就分解到班组, 做到人人肩上有责任, 班班月月有任务。以封孔器的消耗为例, 以前封孔器每个月要消耗10根。承包后, 为了节约, 注水工程清志在工作中根据长期工作经验, 总结出了"深插孔、液慢送, 压力过高也不中"的工作法, 使封孔器消耗数量由最初的每月10个减少到现在的4个。

(4) 减少投入, 把牢主要消耗材料关口。坑木和设备维修占全队材料消耗的80%以上。为此, 他们制定了两项管理办法。 (1) 坑木管理办法。规定, 超前维护时所用坑木为正常用料, 如因支护不及时而造成溜碴冒顶所用的坑木材料就要进行处罚, 从而加大了职工的责任心。其次, 进一步加大木料的回收和重复利用率。规定每回收一块1.5米的半圆木奖励5元, 每回收一块2.4米半圆木奖励10元, 在措施的激励下, 机头、机尾支架后面的料都得到了回收。 (2) 设备维修办法。设备维修是材料消耗的另一因素。为了降低设备维修中的材料投入, 他们对一个月不出机电事故的岗位工奖励50元, 对因检修不到位而造成设备损坏而延误生产的人员进行相应罚款。

(5) 不舍毫厘, 挖掘推广节支典型事例。几年来, 他们队经常挖掘职工中的节约先进个人和典型事例, 并对好的作法在职工中及时推广。如皮带维修工高彦军, 一个在别人手里只能用8个多月的钉扣机在他手里竟然使用了近两年半时间, 而且至今还在使用。原来他在使用钉扣机时, 把它当成自己的"眼睛"那样爱护和保养:对它轻拿轻放, 用完及时上油, 再用棉布盖好, 实行洁净保存。他们抓住这一典型事例在职工中进行了及时宣传和推广。后来, 他的工作法被矿命名为"高彦军工具管理法"。

3 煤质管理重源头, 优化工艺促回收

(1) 狠抓煤质源头管理。我矿属典型的三软煤层 (煤层软, 底板软, 顶板软) 。从前, 由于管理不到位, 造成灰份高, 煤质发热量低, 售价低。为此, 他们采取了以下办法。 (1) 区队成立煤质管理考核小组, 并制作了煤质考核看板, 每班还配备一名煤质检查员, 煤质检查员上井后将本班的顶板、割底、割顶、过薄煤带时放炮情况填写到煤质考核看板上, 月底根据考核情况进行奖罚。 (2) 过薄煤带或当破底量在200mm以上时, 采取放震动炮的办法, 提高碴块成块率, 减少灰份, 提高煤质。 (3) 对顶板破碎或片邦地段进行超前支护, 防止溜碴冒顶现象的发生。 (4) 过薄煤带时采高控制在能过机组为宜, 一个支架为一观测点, 时刻对采高进行观察控制, 从减少割碴量, 提高煤质。

(2) 优化工艺促进回收。几年来, 他们想尽一切办法最大限度地回收煤炭资源, 并取得了一定成效。 (1) 前年, 他们施工的1923工作面复合顶厚, 以往开采同等条件下的工作面经常会出现采了石头丢了煤的现象, 现在他们在注浆加固的基础上, 采用推进一段巩固一段、巩固一段延伸一段的生产工艺。 (2) 回收两工作面之间的煤柱。 (3) 清理架前活煤。

参考文献

[1]杨建平, 刘巧果, 白玉林.实施企业综合管理提高企业整体素质[J].煤, 2001 (03) .

煤矿企业区队管理创新模式探讨 篇3

关键词：煤炭企业；区队；管理模式；探讨

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0116-02

一、引言

采掘区队是煤矿生产流程中的主体单元，是实现安全生产、创造利润、提供合格产品的作业团队。煤炭企业要从经验管理走向科学管理，从人治走向法治，从粗放走向精细，必须坚持从基层基础抓起，着力打造切合实际、着眼实用、富有成效的采掘区队管理新模式。

二、采掘区队管理的重点难点与现状剖析

采掘区队管理重点、难点大都围绕现场管理和班组长展开，从采掘区队工作现状切入，遵循“哪里不合理，就从哪里人手”的原则，从源头上、根本上、过程上进行系统思考、分析诊断，查找影响采掘区队工作效率效益效果的症结所在，是构建采掘区队管理新模式的前提。

从生产效率上讲，精益生产如何落实到基层？作为“兵头将尾”的班组长，能否搞好工时利用、人员组合、工序流程、任务分解，直接决定着现场管理效率效益的提高，煤矿现场生产过程中存在的窝工、撇勾延点等现象，很大程度上与没有组合优化、充分利用好有很大关系。

从安全管理上讲，如何实现事故可防可控？创建本质安全型矿井的关键是解决好人、机、物、环境的安全问题。由于煤矿地质条件的复杂性、生产场所的移动性、作业环境的多变性、人员素质的差异性等因素导致生产过程中产生的动态隐患很难监控。而过程控制最大的难点是人，特别是人的不规范操作，这就需要发挥班组长过程控制的关键作用。

从管理成本上讲，如何提高组织效率和执行力？由于多种因素，全国煤炭企业采掘区队组织设置不一，管理层级少则三个、多则五个。从现场管理看，一些采掘区队既有跟班副区长、队长，还有班长，特别是掘进单位由于多头进尺，区干部跟班很难监控，造成现场管理职责不清，管理成本高，组织效率低，执行力下降。

三、采掘区队创新管理模式的主要途径

要实现安全高效、本质安全两大目标，采掘区队管理必须在组织扁平化、职能清晰化、权责标准化、管理流程化、考核纺效化“五化”上下工夫。近年来，协庄矿在采掘区队管理上始终坚持以精细化管理为主线，从七个方面全力构建采掘区队管理新模式。

1.构建职能明晰、运作高效的采掘区队扁平化组织模式

协庄矿打破采掘区队固有组织设置和人员配置，本着精干高效、科学合理的原则，一是压缩管理层级，采煤区队实行两级、掘进区队实行三级管理。二是精干区队管理人员。三是强化现场管理责任，采煤工作面由队长跟班，掘进工作面由班长跟班。四是创新管理机制，采掘班组长纳入管理人员范畴，由人力资源部管理，采掘区队长的选拔任免按直选程序规定执行。

2.建立健全采掘区队精细化管理体系

在职能界定上，采掘区队管理职能是：明确目标，分解任务，制定措施，组织协调，，过程监督，考核兑现，改进创新。采掘班组管理职能是：落实计划、精益生产；抓好安全、搞好质量，过程控制；成本核算、绩效评定；团队建设、创新创效。在基本定位，班组长是现场管理的核心和灵魂，协庄矿从角色认知、基本使命、重要作用和基本素质四个方面，对采掘班组长进行全方位的定位。在岗位职责与权益及工作标准上，以企业规章制度的形式，分别对采掘区队、班组管理人员的岗位职责与权益及工作标准进行具体化、规范化、标准化。

3.构建管理有序、激励有效的采掘班组长人力资源管理模式

围绕建立健全采掘班组长管理与培训长效机制，着重把好“三个关口”：

一是严把“决策关”，建立采掘班组长管理工作机制。建立由矿领导层、有关部门、生产单位组成，分工负责、相应协作的采掘班组长管理工作组织架构，专业矿领导层负责班组长管理的决策，制定相关政策，负责执行与评价班组长管理的规划。生产单位负责班组长推荐选拔、日常管理、绩效考核、薪酬管理等核心业务。人力资源部门负责岗位分析、岗位评价、绩效考核监督、日常培训等基础业务。

二是严把“入口关”，建立采掘班组长选拔任用机制。做到“两个严格”一是严格选拔条件，从文化程度、年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格六个方面考虑。二是严格选拔任用程序，从推荐选拔、组织考察、任用调整等方面规定了班组长任用淘汰的程序。

三是严把“动力关”，建立采掘班组长激励约束机制。科学设定班组长的待遇、薪酬。激励主要有三种方式：政治激励，引入岗位职务管理，将采掘班组长纳入管理人员范畴，为采掘班组长设计职业生涯，在荣誉、升迁等方面给予优先考虑；经济激励，结合班组长承担的现场管理重任和压力，从提高工资待遇标准、安全质量奖励及月度考核优秀嘉奖等，让采掘班组长责权利对称；事业激励，通过扁平化管理，为采掘班组长提供了一个成长成功的事业舞台和有位有为的展示平台。约束主要有三点：安全约束，采掘区队发生重伤及重伤以上事故的，该队队长、副队长、班长撤职；考核约束，连续2个月或年度累计3个月质量标准考核低于70分的，引咎辞职；纪律约束，违反集闭公司及矿关于严禁克扣员工工资等规定一经查实，立即撤职。

4.构建采掘班组长“七字诀”管理流程模式

为让采掘班组PDCA管理流程具有科学性、针对性、可操作性和实用性，促进正规作业循环和均衡生产，将一个班次概括为“讲、接、分、查、教、验、评七个步骤，从管理口诀、管理关键工序和要领内容三个方面，制定采掘班组管理流程。具体为：“讲”一班前讲，包括齐诵安全誓词、点评上班工作、合理劳动组织、强调安全事项。“接”一现场接，包括现场交接，接清安全问题，班中生产；查看现场，了解生产状况，排查安全隐患。“分”一人员分工，包括根据条件分任务；排除隐患放在先；避免窝工提效率。“教”一现场示范、手指口述，包括教标准，讲操作，现场示范，手指口述。“验”：作业验收，对照标准，逐项验收，做好记录，责任到人。“评”：班后评比，本班评估，实事求是，签宁确认，认真交接；考核绩效，评定分工，公平公正，奖罚分明。为让班组长养成按流程管理的习惯，要通过隐患闭合管理、严格交接班、班班考核、日清日结等手段，促使采掘班组长按流程进行现场管理。

区队安全管理经验交流会 篇4

（盐井一矿运输区）

“万丈高楼平地起”,基层区队就是高楼的基础，区队的安全管理一直倍受各级领导的关心和重视,这是煤矿安全的基础，也是生产有序进行的根本保证。如何搞好区队建设，如何搞好区队安全管理？运输区一直在探索和实践，我们具体从以下几方面开展工作：

一、建章立制，完善区队管理制度。

运输区本作“以情感人，以理服人，以制度管人”的指导思想，规范管理，结合今年矿业公司“023456”安全管理要求，建立健全各种管理制度14种，逐步完善区队内业资料。管理做到“有理有法、有据可查”，包括员工行为标准、作业标准、区队综合管理办法、分配办法、各种考核办法。特别是员工岗位工作流程及工作标准的建立，对员工的作业流程进行了明确的要求，操作工艺更加准确规范，有效的防范了员工不规范作业造成的安全事故；针对提升员工职业素养的“5S”工作标准，有效的改善了现场工作环境，对员工行为习惯作了明确的要求，对规范现场管理起到了积极作用。统计近三年的违章、事故数据，运输区事故率程逐年大幅下降趋势，员工操作行为、安全意识明显好转。

二、建立健全激励机制，从思想上改变员工的工作态度。首先，从分配制度上打破吃大锅饭现象，实行多劳多得，不劳不得的分配办法。全区所有员工进行浮动计件工资考核，建立浮动工资考核办法，收入分配班与班进行竞争，班组内员工与员工进行再分配，浮动计件工资考核办法的实施让员工的工作积极性和责任意识得到了明显的改变。以机车司机为例，以前井下碛头经常有重车积压，材料运送不到位，机车司机工作态度懒散，下早班现象时有发生，现在进行浮动计件工资考核后，碛头重车积压现象没有了，材料运输也能到位了，特别是工作态度的转变，以前出矸多，任务重的碛头没人去，现在是争着去，以前是要我做，现在是我要做。

其次，所有奖金收入与安全挂钩，安全实行一票否决制，班组进行联责联保，安全是决定奖金收入的绝对条件。当月员工有了工伤、三违奖金一分没有还要受罚，班组有了事故所有人员奖金除脱，联责联保对子出事，联保人一同受罚。以5月份为例，一名机车司机因为责任心不到位造成矿车下道，处理过程中方法不当，损坏枕木3根，根据区队责任追究办法，定性为违章作业，联保责任落实不到位，班组长，安全员，跟车员一同受罚，处罚加奖金考核一共损失上千元，现在大家都知道事情出不起，违章违不起，不能和钱过不去。

再则，区队分配公开透明，实行民主管理，分配制度由区队职工代表参与制定，所有工资分配，奖金收入，处罚通报必须上墙公示，让职工清楚明白，谁多了谁少了，为什么？建立公平、公正、透明的分配原则。让职工明白做好了有奖，做错了要罚，哪个都不例外。

三、注重班组管理，强化现场管控。

首先，在班组内部开展民主管理。区队帮助每个班组建立切实可行，行之有效，具有针对性的班组管理办法。规范班组员工行为，规范班组现场管控。通过两年的实践，运输区17个班组全部建立了具

有各自班组特点的管理办法，强化了区队管理，起到了较好的补充作用，对现场管理更加具有针对性，可行性。对规范班组员工行为起到了积极作用，在今年第一季度的五型示范班组评比中，运输区已有3个班组评为五型示范班组。

第二，针对我区员工新工人多、业务技能差的实际情况，区队积极开展班组间的劳动技能竞赛，提升员工业务技能、以及学习积极性。今年以来，运输区共开展工种技能竞赛四次，参与率达100%，包括了区队所有工种，极大的提高了员工学习积极性，营造了“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，结合劳动竞赛活动，区队积极开展技能提升培训工作，今年，职工培训中心认定通过的高级工已有3人，中级工26人，员工的操作技能得到了明显的提高。

四、狠抓职工培训，强化员工行为规范。

现代化的矿井需要高素质的员工，人是安全生产的关键，思想指导行为，行为决定结果，事实证明，煤矿安全事故90%以上是人的不安全行为造成的，防范事故首先就要在人的思想上作文章，如何提高安全防范意识，这是培训的第一步，我们充分利用班前会，每周二职工安全学习，利用各种载体对身边的人，身边的事，各种案例进行分析总结，帮助员工牢固树立，“以人为本，安全第一，生命至上”的安全理念，努力提高员工安全意识，开展灵活多样的培训方式，比如，班前会宣誓，安全答题等一系列活动，强化安全意识。

第二步，强化培训，规范员工操作行为，积极开展岗位流程及工作标准的背诵和实践，以正向激励为主，加大考核力度，从应知应会

入手，规范操作行为，充分利用班前会“2208模式”开展各工种操作视频的学习，规范操作。

区队管理(10.11)1 篇5

为搞活区队班组管理用人机制，为充分调动班组成员生产的积极性，进一步完善班组队伍建设，建立健全班组考核分配管理制度，使班组考核分配更趋完善、合理、公平、公正。运用“优胜劣汰”原则转化淘汰落后分子，调动班组积极向上的活力；继续推进区队市场模拟运行方案；探索创新班组管理方法，重点推进（班组分配层次化、班组培养梯队化、班组评议制度化）“三化”制度完善，力争打造一支班组强、头面强、区队强的一流红旗区队，实现区队年度整体工作目标。特制定相关区队班组管理办法如下：

一、班组分配层次化

根据开拓头面人员配置实际情况，对班组按工种和“多劳多得”原则进行层次划分，班组人员依次分为：班长、副班长、迎头工、辅助工。

①班长、副班长拿班组当班工分的平均分。

②迎头工技术成熟、安全风险较大，除拿当班平均工分外，可以给予30分以内的加分；成长迎头工，拿当班平均工分外，加10分重点培养。

③辅助工踏实肯干工作积极的，拿班组平均分外，可加10分（原则上可确定一人）；一般辅助工拿班组工分的平均工分。④晚下井、早升井者，或工作浮漂、消极怠工、不服从安排、工作 1 不到位的职工，班组长可根据情节轻重，可以给予50分以内的扣分。

通过层次性划分，使班组分配层次分明，班组成员工资出现了台阶工资，打破了大锅饭、平均主义的局面，能有效的激发职工向前、上进的思想。

二、班组培养梯队化

①建立班组长任免管理办法，每个班组分别设置班长、副班长；依据班组长任免管理办法，班长在安全、生产、工程质量和关心职工方面出现问题，达到免职条件时，直接由副班长主持工作。

②设置后备副班长（虚拟）。后备副班长只是个名誉，条件为组织纪律性强，思想进步，表现优秀，积极提高业务技能和管理的；通过班组民主推选，所在班组大部分成员认可的，纳入区队党政考察管理对象；如出现副班长空缺，经班子研究任用为副班长，一个月试用期满，经综合考评合格，方可成为正式副班长。

需要说明的是后备副班长在没有任命前，在哪个岗位拿哪个岗位工资。

通过该管理机制，使班组形成“后浪推前浪”的效果，能督促班组长去进行自我学习，完善自己，提升自己的管理水平，提升自己的业务技术水平。这样以来形成辅助工向迎头技术提升，技术向管理提升，后备班组长向副班长提升，副班长向正班长提升，层层推动向前发展的局面。

三、班组评议规范化 ①日常班组评议规定：由当班班组长负责进行，每个班末对当班成员工作情况进行评价，获得好评的职工可以获得30分以内加分，获得差评的职工予以50分以内的扣分。

具体程序：工分分配必须班末在施工现场进行，班长当着班组成员及验收员面对面进行现场评议；由验收员负责做好记录工作，评议结果（出勤人数、个人奖惩情况等）记录在验收考核表背面；验收员升井后把验收考核表交区队考核员；考核员第一时间把工分分配出来，便于第二天班前职工查询；区队工分5天一公示，月底汇总公示，不准私自改动。这样以来班组成员表现突出、技术熟练的得到加分奖励，表现差当面指出扣分处理，利于其本人反思转变；班组工分分配的及时、透明，更有利于增强班组的战斗力和凝聚力。

②月度班组成员评议规定：由班组长负责进行，每个月末对班组成员进行一次综合评议。对工作不积极、劳动纪律差、影响班组团结稳定的人员进行排查；班组长建议不使用的，直接进入后勤保障班，同时工资按后勤保障班平均工资的70%支付，有活干活，没活待岗。

通过班组长对班组成员的评议，能有效的强化班组长的班组管控力度。同时，能体现“奖优罚劣”的理念，更进一步促进职工的班组服从意识和生产积极性。

③季度班组长评议规定：每个季度由所在班组成员对班组长从四个方面（安全意识、管理水平、关心职工、生产任务）进行一次民主评议，对职工测评指出的问题，由队长或书记进行有针 对性诫勉谈话，促使班组长不断学习，查漏补缺，不断完善自己的业务技能和管理水平。

四、实施OPM班组验收管理制度，规避了分配漏洞 强力推行OPM班组验收管理办法，细化、量化考核制度，将工程验收细化到生产过程的每一个环节。OPM验收表格涉及到跟班队管、验收员、班组长三方进行，与生产密切相关，环环相扣，层层相关，有效的避免了班组长、验收员舞弊、虚报、瞒报情况的发生。

五、建立班组长OPM精细考核制度，强化班组长责任意识 每月将班组长工资系数从安全、生产、工程质量、文明生产、出勤等方面进行切块考核。安全、生产、工程质量、文明生产分别占工资系数的0.1、0.2、0.1、0.1，具体如下：

①安全上实行一票否决制，班组出现一起较为严重的“三违”现象，班组长安全系数扣除；

②生产任务根据完成比例工资系数相应考核浮动； ③工程质量、文明生产根据平时罚款额进行累加，每300元降0.05工资系数；

④出勤达不到规定班数（正副班长大月25班、小月24班）的，考核扣0.05工资系数；季度内有两个月份出勤考核达不到规定班数的，正班长降为副班长使用，副班长撤换，特殊原因除外。月度出现两次以上因班组出勤影响生产的正副班长同比例扣0.05工资系数。

通过建立班组长OPM精细考核制度，强化了班组长责任意识，增强了区队的管控力度，考核结果直接与班组长的收入密切挂钩，更利于班组的各项工作整体推进，同时，约束了班组长的行为，更有利于提高班组长的素质，最终实现区队安全生产。

煤矿区队仓库管理制度 篇6

二、各单位小仓库的设立必须到调度室备案，其它地方不得以任何理由存放矿用物资。否则对责任单位罚款500元，对负责人罚款100元，对材料员罚款50元。

三、各区队小仓库和修理房要进行区分，小仓库存放未投入使用的备用材料，修理房存放待修和回收的材料。新旧材料混放，每次对队罚款100元，对材料员罚款50元。

四、小仓库内任何一种物资库存量不得超过一个月的使用量，否则对责任单位罚款200元/项，对材料员罚款50元/项。

五、小仓库必须建立健全岗位责任制、物资出入库管理制度和修旧利废制度等有关规章制度，并严格落实。否则对单位罚款100元，对材料员罚款50元。

六、小仓库必须建立物资流动台帐，其内容包括材料名称、规格型号、库存数、入库数、发出数、时间、领用人员签名等，并做到帐、卡、物三对照，否则罚材料员50元/项。

七、小仓库必须按标准实行动态达标，所有能上架的必须上架，码放整齐，新旧物资、报废物资分开存放，卫生整洁。否则，对责任单位罚款50元/项，对材料员罚款20元/项。

八、各队小仓库或修理房严禁干私活，发现一次罚当事人50元/次，并按原值对所属单位进行罚款。做到专物专用，私自改用者按原值对所属单位进行罚款。

九、每月月底前各队必须把当月库存物资的种类、数量、金额以及本月本单位物资交旧领新情况以报表形式报调度室备查。不报罚材料员200元，迟报罚材料员100元，上报数据不准，则对责任单位罚款50元/项，对材料员罚款20元/项。

十、小仓库内超过两个月不用的积压材料和废旧材料必须上报或交旧，否则对责任单位罚款300元，对材料员罚款100元

十一、小仓库因管理不善出现失盗现象，对单位罚款500元，对单位负责人罚款100元，对材料员罚款200元。

十二、各单位小仓库库存物资调度室及系统主管部门有权统一调配使用，相关手续由调度室或系统主管部门协调处理。否则，对责任单位罚款500元，对单位负责人罚款200元，材料员调离工作岗位。

区队安全管理 篇7

一、细化分工, 保证高效

1) 各个副区长及技术员细化分工, 专项负责。主管区长统筹管理, 负责统一安排, 顾全大局, 合理调派, 保证各工序的有效运行。生产区长主管生产, 同时监管市场化材料运行, 保证生产的同时, 降低材料的低投入。安全监理主管安全, 同时负责质量标准化, 因为只有安全才能保证生产, 质量标准上去了, 安全系数也会相应提高。机电区长负责机电管理, 保证工作面设备正常运转。技术区长负责技术, 同时管理通防, 技术员主管措施, 同时管理学练提。每个管理人员职责明确, 同时区长统筹兼顾, 保证区队的正常高效运转。

2) 班组内部细化责任区域, 实行区域责任制。每位员工都有自己的责任区域, 负责区域内的隐患排查处理及卫生标准化文明施工。同时班长分片管理, 负责自己区域内的职工安全和工作安排, 保证每位员工按章操作, 保证了班组的正规循环作业。

二、紧抓安全, “强制性”提高工人安全意识, 保证工人按章作业

(一) 强化制度, 突出正规操作, 促进本质安全区队建设

1) 制定内部安全工资考核制度, 实行行为违章积分制。即对员工严重违章给予积10分, 一般违章积6分, 积分多少直接影响员工内部安全工资, 通过安全与经济收益挂钩, 纠正员工违章操作的念头。季度积分超过80分者, 次月转为学徒按照60%吃分, 学徒期满经考试合格后方准正常上岗。该办法的实行, 确实减少了现场违章操作次数, 为实现安全生产起到了积极作用。

2) 制定“过五关”反省制度, 对办理“三双”或“停止作业”的责任人, 以“过五关”的方式进行沟通教育及理论培训。加大对违章人员的考核力度, 使其时刻保持清醒头脑, 确保现场安全生产。

(二) 重视隐患整治, 升华安全责任

1) 实施重点隐患“全员互通确认制”, 岗位隐患“逐级确认制”, 零星工程“层次确认制”。即针对现场存在的重点隐患, 安监员交接班期间分别对该隐患进行逐一重点确认, 盯班管理人员进行督察, 施工人员操作时防范、排查, 行走人员注意观察, 确保重点隐患互相通知、人人知道、人人防范;岗位隐患相对较为集中、零星工程较分散, 无论任何地点、何种隐患, 都必须做到施工人员、安监员、班组长、盯班管理人员逐级、层次确认, 确保各地点隐患防范到位、措施得当。

2) 实施“区域互保、责任联保制”, 即只要有其他员工进入到自身施工区域范围, 即构成联保关系, 无论对方从事任何工作, 双方都有责任对其进行监护、监督, 从而营造群体保安的氛围, 让员工做到相互监护、相互监督, 谁的身边有违章谁制止, 达到互保、群保的作用。

三、抓质量、提素质、促生产、保安全

1) 努力提高现场质量标准, 开展好质量自检活动。每周一由工区分管质量区长、技术区长、质量班长、小队班长、机电班长、早班生产班长等人员组织自检活动, 对工作面及两巷所发现的问题及时提出, 并落实责任人限期整改, 到期完不成的给予20~50元不等的罚款考核, 并在碰头会上通报批评。

自检活动开展以来, 效果明显, 对提高现场质量起了较大作用:a.上下两巷料场物料码放整齐、一条线, 并达到100%挂牌管理。b.工作面支架排直较好, 架间浮煤清理干净。c.上下两巷电缆吊挂平直、工作面支架管线整齐。d.现场的问题能够及时整改, 确保工作面能够在动态下达标。

2) 在两巷文明施工方面, 及时清理闲置物料, 缩短料场战线, 减少备用物料的数量, 分类码放挂牌管理, 提高文明施工标准, 在运输皮带加工安装弧形水流挡板, 有效控制了隔尘纱网水流进入运煤系统。

四、抓经营、重落实、“过日子”、促发展

(一) 实施岗位个体市场化考核

按照班组经营个体化的管理思路, 根据配件费用、发生原因的差异, 确定责任范围及考核办法。根据费用发生的形式、岗位性质、责任大小、关联程度确定联责比例, 采取商品出售的方式将可控费用细化到各班组、岗位及个人, 以吨煤消耗定额为预支计划, 以每日购买数量为考核依据, 节支奖励、超支考核。该制度从8月份实施以来, 班组长及员工对经营管理的意识均有较大的提高, 因地制宜地使用材料, 杜绝了乱用材料的现象, 大大节省了工区的材料费用投入。

(二) 现场修旧利废, 实现节支降耗

综采支架长期使用老化严重, 特别是推移、阀组等配件, 机电班组领取各类密封圈等配件, 现场进行维修, 今年以来共计维修推移约85台。一台新推移价格为2100元, 修复推移为580元, 而领取一套密封圈所需费用仅为70元, 如仅投入修复推移, 可节省约43350元, 按投入新推移计算, 可节省172550元。

(三) 应用端头专用木垛, 降低木料投用及浪费

在工作面生产过程中, 因巷道局部超高, 端头支架上方需使用木料穿顶, 为避免拉架后木料滑入老塘侧无法回收, 工区加工了端头专用木垛, 该木垛利用螺纹钢将方木串起后用链条固定在端头支架上方, 一般按#字形安设3~4层2.4m半圆木, 跟随支架前移, 杜绝了端头木料的丢失浪费。上半年共节省木料2656根, 节约材料费用10万元以上。11106E面施工过程中, 两巷可节约2.4m半圆木2600余根, 约222625元, 全年可节省材料30余万元。

“责任、安全、质量、经营”等四个方面的成效做法, 保证了我工区的正常高效运转, 通过这几点的贯彻实施, 在今年10月份我区产量实现进一步提高, 比计划多出10%, 超额完成了矿制定的产量计划, 在今后的工作中, 我区将一如既往的运行发展, 并且争取“百尺竿头, 更进一步”, 进一步细化管理方法, 完善管理方式, 保证区队的正常有序高效的运转, 为建设“五型六化”矿井作出积极的贡献。

参考文献

[1]石秀岩.几种采煤工艺技术的探讨[J].科技与企业, 2012.

[2]杨效博.新形势下对煤矿开采中的采煤技术探讨[J].中国包装工业, 2012.

区队安全管理 篇8

关键词：监督 和谐 建设

1 实施背景

东庞矿纪委于2007年出台了《东庞矿党风廉政监督员工作制度》。七年来，随着企业的不断发展，目前全矿已有38个党支部设立了廉情监督员，廉情监督员队伍不断发展壮大，新形势下廉情监督员的职责在不断的深化，发展赋予了他们新的职责，针对廉情监督员的组成情况，为增强他们的综合能力，以适应当前新的形式，使其尽快胜任基层区队的廉政建设，当好参谋，做好助手，行使好所赋予的党风廉政建设的监督权、建议权、检查权，架起干群之间的桥梁，开通干群和谐共处的绿色通道，矿纪委结合实际，制定了相关的措施，从多方入手，增强他们的综合素质，提升工作能力，充分发挥他们的协调、纽带作用，在基层区队党风廉政建设中充当起了主力军，为矿区营造了浓郁的廉洁氛围。

2 特色做法

2.1 明确职责，量化考核，全力推进

为进一步明确监督员工作职责，更好的发挥监督作用，增强廉情监督员工作实效性，矿纪委结合政策法规赋予了廉情监督员，参加本单位的重要会议，对区队管理、区务公开、工资奖金分配、对职工的奖罚、单位重要制度的制定等情况进行监督；为全面落实上级廉政建设工作部署，结合本单位实际提出党风廉政建设、廉政文化建设的意见和建议。在对监督员实施季度考核工作制度的同时，将廉情监督员的考核工作纳入支部月考核中，进行统一管理，使得监督员工作，更加融入基层，为廉情监督员工作增添了新的活力。党风廉情监督员身处基层，关注职工、了解民意，成为密切党群、干群关系，化解基层矛盾，促进矿区和谐发展，推进反腐倡廉建设工作深入开展的一支重要监督力量。

2.2 抢抓机遇，结合实际，强力提档

在开展的创建“三型”纪检组织活动中，东庞矿纪委将廉情监督员纳入到活动中，在努力提高专职纪检干部综合能力的同时，突出特色，因地制宜，强力提档，通过各种方式不断提高党风廉情监督员的基本素质和综合能力，以适应新形势下党风廉情监督员的工作，一是通过每季举办培训班的方式，强力渗透，提高素质，及时将上级纪检监察工作精神向廉情监督员进行传达，抓好廉情监督员的业务学习，不断充实廉情监督员掌握党的路线方针政策、党风廉政建设和反腐败斗争有关理论，了解企业规章制度和政策，不断提高廉情监督员的监督能力和水平；二是通过召开廉情监督员工作例会、采取典型发言、经验介绍、工作讲评、互查联考形式，提升廉情监督员的工作能力，鼓励、支持廉情监督员大胆工作，充分发挥监督作用；三是通过建立考核激励机制，坚持每季度考核奖励，根据监督员工作情况，排出名次，奖惩分明，激励争创意识；四是实行竞争上岗机制，每年进行一次总评，对成绩优秀的廉情监督员进行年度表彰，并上报公司。对每年末排在末三位的廉情监督员，进行详细总结，分析原因，找出差距。确因工作能力而不能胜任该工作的廉情监督员，结合支部进行调整更换，从而建立起了上岗竟争机制，为提升廉情监督员的综合素质奠定了坚实的基础。

2.3 坚持“三化”，融入中心，服务基层

结合创建“三型”纪检组织活动，充分发挥廉情监督员桥梁、纽带、协调作用，在企业与职工之间、基层班子与职工之间开通绿色通道，实施双向互动，增强交流，确保基层支部监督制约机制的运行。

一是“三化”工作常态化。稳定和谐、安全是基层区队两大主题。今年来，结合中央八项规定，在廉情监督员中开展了“三化”工作，即“座谈走访专职化、监督检查常态化、民主监督正常化”，即每季度召开一次职工座谈会，走访不少于10人次的职工，每月对区队的奖励、记分、出勤、罚款等厂务公开情况进行检查，参加区队分配会议。通过座谈走访及时了解本单位内存在的突出问题、焦点和热点问题，掌握职工的思想動态，随时向单位领导班子反映问题，提出改进建议，将问题消灭在萌芽状态。通过参与区队科务公开监督检查，对区队分配做到公开、公正，实施阳光工程，杜绝了任何形式的截留、克扣职工工资、奖金、私设小金库的行为。通过廉情监督员参加区队分配会议，增加了区队分配的民主性、代表性、广泛性，使其在分配制度形成的初期就减少不合理成份，更加代表全体职工的利益，使之形成民主决策，加强了干部队伍的作风建设。如：机掘三队的党风廉情监督员通过走访职工了解到，区队为了保证完成生产任务，准备采取每旬阶段性奖励加分手段，职工普遍反映认为，按旬阶段性加分不合理，应该按全月出勤规定加分较合理，及时向区队领导进行了反映，经区队领导进行研究、调整，制定了合理的分配加分方案，保证了生产任务的顺利完成；机掘队在一段时间内工分分配不够及时，职工反映很大，监督员发现情况后，及时向区领导反映，区领导召开专门会议进行了答复，并将问题彻底解决；机掘一队在区务管理会上针对出现加分多的情况，对监督员进行了解释，并向全队的职工进行了答复。“三化”为领导与职工群众之间开启了一条绿色通道，强力推进了基层区队的民主监督，进一步完善了区务公开制度，增强了基层区队领导干部廉政、勤政意识，提高了职工队伍的凝聚力、团队精神和战斗力，有力的促进了各项工作的顺利开展。

二是廉洁教育形式多样化。结合“转作风 保廉洁 促发展”反腐倡廉主题教育活动，党风廉情监督员充分发挥联系群众密切的优势，积极组织开展多种形式的廉洁教育工作，将警示教育和预警教育相结合，不断丰富廉政教育载体。物管科党风廉情监督员在 “元旦”、“春节”、“中秋”等节日期间，及时为科领导、计划员、采购员等发放“廉洁过节贺卡”，使管理人员过节不忘廉洁；生活科党风廉情监督员，根据干部职工集中就餐的特点，制作了新闻、廉洁故事、矿规矿纪、警言警句等，在营养餐厅电子屏幕上每天定期播出，并制作了廉政桌签，使广大干部职工在就餐时就能感受到廉洁教育的氛围；机掘二队廉情监督员，举办的“反奢侈、倡廉风、守纪律、树正气”漫画橱窗展等活动深受职工欢迎；机关二支部的廉情监督员根据支部科室多、领导多的特点制作了“廉洁屏保”设置在电脑上，在节日期间通过手机为部门人员发送廉洁信息，让广大干部时刻接受廉洁教育。廉情监督员用实际行动筑牢了廉洁文化阵地关口，为基层区队营造了浓郁的廉洁氛围，使整个矿区形成了浓厚的廉政氛围。

3 主要成效

今年党风廉情监督员共召开职工座谈会120余场，走访职工1200人次，发放职工征求意见表2000余份，提出区队合理化建议40余项，组织廉政测评30多场次；创新廉洁教育形式达20项，组织各类廉洁教育活动130场次。开辟学习专栏40余处，征集廉洁格言警句200余条，廉洁书法作品100余幅，组织党员干部职工1000余人次进行了廉政知识答卷；撰写基层党风廉政建设信息、报道700余篇，受教育人数达5000余人次。通过打造优秀的基层党风廉情监督员队伍，将企业党风廉政建设的各项任务、要求、措施，传递到职工中去，增强了职工的监督意识和参与廉洁教育活动的自觉性，使职工的意见、建议和要求，变为开展反腐倡廉工作的决策依据，增强了反腐倡廉工作的针对性和实效性，筑牢了基层监督关口，推进了区队的和谐建设。

参考文献：

[1]任民，光辉.前移监督关口强化审计问责[J].中国审计，2008（07）.

[2]郑发新.论监督关口前移与保护干部[J].绵阳师范高等专科学校学报，2002（01）.

煤矿区队创新安全教育工作材料 篇9

某矿采煤二区是该矿的主采工区，也是全矿的“扛腰工区”，年产量占全矿的近70％，长期在屯头系只有85公分高的薄煤层工作面回采，生产条件极为艰苦复杂，为确保全区安全生产和各项指标的完成，该区领导班子带领工区职工，全方位、全身心地投入到安全生产工作之中。2005年，该区先后在2024、2031、2032三个工作面回采，两次搬家，四次掐面，四次初放，全年实际生产原煤115375吨，占全矿总产量的近70％，超幅达11％，安全上消灭了轻伤以上的人身事故和二级以上的生产事故，质量标准化经徐矿集团季度台阶检查验收，连续三个季度得分在90分以上，一次86分，安全评估达A级，在全矿各专业之首。在徐矿集团、省安全监察分局定期和不定期检查中，均实现动态达标。强化安全教育，创新教育方法。该区领导班子坚持把经常性的安全教育与阶段性、季节性的重点安全教育相结合，把全员安全教育与重点对象、要害工种的安全教育相结合。分阶段制定安全目标，分步实施，做到一步一个脚印。组织职工集中学习了《徐矿集团职工本质安全宣传教育大纲》、《安全生产法》、《事故案例教育材料》、《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》等，以安全法规来规范生产管理，以事故案例来警醒职工。举一反三，采取互动的形式进行系统追问，找出事故发生的每一个环节和原因，找出事故责任人，从中吸取教训。坚持每季开展一次“职工安全自我评价”，把共性“三违”和分工种的“三违”行为，采取问卷的形式，让职工自我回顾、自我评价、自我认格；班组评格；工区定格。同时开展“安全明星”评比活动，在被定格为优秀的职工中择优选树，每季评比一次，全区每季评选4～5名，除矿工会给予奖励的外，工区还给上“安全明星榜”，再给予一定的奖励。通过活动的开展，激发了全区职工的热情和搞好安全生产的自觉性。工区干部坚持每天的安全生产碰头会，做到互通情况，事故预想，坚持班前会十分钟安全教育和每周五的职工安全活动，做到常抓不懈。本着“干什么，学什么；干什么，讲什么”的原则，坚持班前“每日一题”的学习，由技术员统一备课，工区值班领导讲解，上岗人员人人记录。并对学习和记录认真的职工，每季评选一次，给予一定的奖励，激发大家学习的热情。今年以来，全区共组织安全法规、作业规程学习考试13次，参考人员1000余人次；开展安全知识竞赛4次。根据不同时期的工作重点，开展各种安全活动，做到寓教于乐，在活动中丰富了职工的安全知识，提高了职工的安全意识，促进了该区的安全生产。

坚持制度创新，夯实安全基础。以规程措施和制度，规范每个职工的作业行为，每到一个新的工作面，都要根据现场实际，制定切实可行的安全生产管理制度，并在执行中不断完善。同时，该区对14个工种岗位，修订完善了安全岗位责任制，坚持现场验收考核、交接班制度，对不合格的工程，坚决推倒重来，做到先安全，后生产；不安全，不生产。坚持干部跟值班制度，做到与工人同上同下，确保现场不失控。充分发挥验收员、群监员、班组长的现场监督和现场把关作用，形成立体交叉的群防群治网络。今年以来，群监员安全隐患信息反馈152条；合理化建议182条；保证现场安全信息畅通，凡是安全生产管理的合理建议他都及时采纳，使隐患得到及时整改，从而，保证了安全生产。

试论如何做好煤矿区队创新管理 篇10

本文作者：杨 磊

摘要：国有煤炭企业要发展壮大,就必须坚持改革和创新管理。而改革和创新管理不仅要从方向层面着眼,更要注重基层区队管理的改革与创新。本文针对国有煤矿基层区队管理模式发展方向进行以下分析探讨。

关键词：煤矿企业区队管理 创新

引言

煤矿区队是煤矿企业最基层的组织,它既是企业经营计划实施的主体。也是企业各项经济技术指标完成的载体。其管理过程的顺利与否直接关系到企业方针目标能否顺利实现。基层区队是国有煤炭企业生产、经营乃至发展的基础,而增强企业活力首先也应该搞活基层。国有煤矿基层区队传统的管理模式,长期以来在企业发展和建设中发挥了重要作用,促进了煤炭工业的持续稳定发展,但随着市场经济的发展完善,特别是国有煤炭企业公司制改造的推行和现代企业制度的建立健全,旧有的基层区队管理模式显得越来越不适应企业的新形势和新发展。因此,建立一种打破过去条块分割的具有自己特色的全新的区队管理模式势在必行。区队管理要想实现提高团队协作能力。鼓舞员工士气和调动员工生产积极性的管理目的,应做好以下几个方面的工作。构建扁平化组织模式,实现运作高效

要打破采掘区队固有组织设置和人员配置,本着精干高效、科学合理的原则,一是压缩管理层级,采煤区

队实行两级、掘进区队实行三级管理。二是精干区队管理人员。三是强化现场管理责任,采煤工作面由队长跟班,掘进工作面由班长跟班。四是创新管理机制,采掘班组长要纳入管理人员范畴,由人力资源部管理,采掘区队长的选拔任免按直选程序规定执行。健全采掘区队精细化管理体系,实现职能清晰

在职能界定上,采掘区队管理职能是：明确目标,分解任务,制定措施,组织协调,过程监督,考核兑现,改进创新。采掘班组管理职能是：落实计划、精益生产;抓好安全、搞好质量,过程控制;成本核算、绩效评定;团队建设、创新创效。在基本定位,班队长是现场管理的核心和灵魂, 从角色认知、基本使命、重要作用和基本素质四个方面,对采掘班组长要进行全方位的定位。在岗位职责与权益及工作标准上, 以企业规章制度的形式,分别对采掘区队、班组管理人员的岗位职责与权益及工作标准进行具体化、规范化、标准化。构建激励有效的采掘班组长管理模式,实现管理有序

围绕建立健全采掘班组长管理与培训长效机制,着重把好“三个关口”：

（1）严把“决策关”,建立采掘班组长管理工作机制。建立由矿领导层、有关部门、生产单位组成,分工负责、相互协作的采掘班组长管理工作组织结构,专业矿领导层负责班组长管理的决策,制定相关政策,负责执行与评价班组长管理的规划。生产单位负责班组长推荐选拔、日常管理、绩效考核、薪酬管理等核心业务。人力资源部门负责岗位分析、岗位评价、绩效考核监督、日常培训等基础业务。

（2）严把“入口关”,建立采掘班组长选拔任用机制。做到“两个严格”一是严格选拔条件,从年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格五个方面考虑。二是严格选拔任用程序,从推荐选拔、组织考察、任用调整等方面规定了班组长任用淘汰的程序。

（3）严把“动力关”,建立采掘班组长激励约束机制。科学设定班组长的待遇、薪酬。激励主要有三种方式：政治激励,引入岗位职务管理,将采掘班组长纳入管理人员范畴,为采掘班组长设计职业生涯,在荣誉、升迁等方面给予优先考虑;经济激励,结合班组长承担的现场管理重任和压力,从提高工资待遇标准、安全质量奖励及月度考核优秀嘉奖等,让采掘班组长责权利对称;事业激励,通过扁平化管理,为采掘班组长提供了一个成长成功的事业舞台和有位有为的展示平台。坚持区队民主管理。维护职工合法权益

从维护职工的合法权益,调动职工积极性出发。按照区队民主管理的要求。坚持并完善以职代会为基本形式的民主管理制度,主要应做到以下两点：一是定期召开区队职工代表大会和职工大会,坚持会议申报制度。进一步规范会议议题,严格会议程序。着力在“务实、创新、求效”上下工夫。加强民主管理工作。通过职工代表大会审议通过区队长行政工作报告、区队规章制度、工资奖金分配方案等方面的议题。以及涉及职工切身利益的重要事项,确保职代会各项职权得到有效落实。二是队务公开深化发展。积极推行队务公开制度,制定《队务公开考核办法及标准》,实现队务公开的制度化和规范化。坚持以职工代表大会为基本载体。以公开栏、书面公告等形式。对班组划分、区队奖罚、工资奖金分配等事项进行真实、及时、全面的公开,落实职工的知情权和民主参与、民主决策、民主监督权利,确保区队管理的民主化。以人为本。体现人文管理现代管理更注重人文管理

把尊重人、理解人、关心人、满足人的要求,激发人的积极性、主动性、创造性作为管理的核心。经常进行信度调查。及时掌握每一名员工的具体情况。最大限度地满足他们的需求。每名员工既是区队的一分子,同时也是一个社会人,存在不同的需求。区队应经常性地开展信度调查。及时改进区队管理层的工作方法,以得到职工的信赖,形成一个坚强的战斗集体。信度调查应包括劳动条件是否需要改善,如何改善;员工

对每一位区队管理层的信任感及其原因。以改进工作方法;区队的管理方法是否合理。怎样进行改进;员工是否适应区队管理层的管理风格：职工之间以及与上级的关系是否融洽：员工对现行的＿厂作制度、工作时间是否满意;员T自己的业绩与薪酬是否匹配合理等等。通过信度调查,及时了解员工的思想动态,调整管理层的工作思路、方法及管理风格。尽最大努力满足职工需求。兰、运用各种激励措施,激发员工的积极性、主动性、创造性员工薪酬是管理者对员工激励的主要体现。涉及员工的基本权利。区队应在民主讨论的基础上制定出一套符合实际的公开、公正、透明的分配办法。遵照按劳分配、多劳多得的分配原则。采取灵活多样的考核措施。每月张榜公布区队总收入和

支出,公布每一名员工的工作业绩与实得薪酬情况,公布对每一名员工的奖罚原因及结果,公布区队的各项任务完成情况及奖罚结果。通过一系列的透明操作,实现员工个人工作效能的最大化。在运用物质激励的同时,还应灵活运用精神激励,将物质激励与精神激励结合起来,提高区队的管理效能。管理人员应明确分工,准确定位

区队管理团队成员应具有不同的专业特长,明确其职责之后,区队各项工作都由专业管理人员分工负责。区队管理结构清晰,各司其职,分层次进行。体现出团队合作的强大力量。区队每名管理人员都要进行准确定位,转变思想观念,树立全心全意为员工服务的意识。处处为员工着想,及时为他们解决生产过程中遇到的困难。做员工的贴心人。加强内部沟通,倡导真诚合作

区队管理层作为公司与员工之间的桥梁,应准确把公司的管理意图传达到区队的每一个员工。真正落实到区队的日常生产工作中去。同时,通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据细致观察和思考提出合理化建议,并把员工的建议和需求信息收集起来。及时采取措施为他们排忧解难。做好服务工作。

用集体荣誉激励员工,在集体中营造一种互助互爱、互帮互学的融洽气氛。使员工之间相互依赖、以诚相待;培养员工的集体荣誉感,让每一位员工意识到集体目标的实现关系到个人的切身利益。从而使他们自觉为维护和取得共同事业的成功而努力工作。

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